Процессный поход предприятий и компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы процессного подхода

1.1 Понятие и сущность процесса и процессного подхода

1.2 Эволюция процессного похода

1.3 Процессный подход на российских предприятиях

2. Система управления процессами в западно_сибирском банке ОАО «Сбербанк России»

2.1 Краткая характеристика компании

2.2 Финансовые показатели деятельности

2.3 Описание Системы управления процессами Западно_Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

3. Оптимизация бизнес-процесса «прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации»

3.1 Характеристика оптимизируемого процесса

3.2 Расчет экономического эффекта от оптимизации процесса

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

бизнес экономика процессный банк

Изменчивость современного делового мира требует постоянного реагирования предприятий на происходящее вокруг. Компаниям сегодня приходится действовать в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также мгновенной сменой потребительских предпочтений. «Рынки продавцов» постепенно превращаются в «рынки покупателей». Это означает, прежде всего, необходимость создания двустороннего канала коммуникации и выстраивание индивидуальных отношений, гибкость и оперативность обслуживания.

Переход компаний от стратегии, ориентированной на «изготовление» продуктов, к стратегии, направленной на удовлетворение потребностей клиентов, требует качественно иного подхода к управлению. Для того чтобы отвечать требованиям клиентов, необходима смена базовых принципов организации компании: переход от ориентации на функции к ориентации на процессы.

Особенную актуальность проблема внедрения процессного подхода приобретает в банковской сфере.

Одна из основных причин, активизирующая банки на постоянные изменения, -- конкурентная борьба. Финансовые рынки стали прозрачны и открыты. В подобной ситуации достаточно менеджменту коммерческого банка реализовать неправильные управленческие решения или понизить качество предлагаемых услуг, кредитная организация сразу начинает терять клиентскую базу. В то же время даже высокоразвитому банку необходимо совершенствоваться, так как все положительное в его работе и технологиях достаточно быстро становится известным на рынке и активно внедряется конкурентами. Поэтому, чтобы находиться в активной позиции, необходимо постоянное изменение внутренних бизнес_процессов. Особенно актуальными такие изменения стали в период кризиса 2008 года. Будущее вступление России во Всемирную торговую организацию предполагает еще большую открытость рынков, а это, соответственно, ознаменует выход на рынок иностранных банков и приток иностранного капитала, что еще больше обострит конкуренцию.

Кроме того, даже если коммерческий банк в момент своего основания был построен по самой оптимальной схеме, то через некоторое время он утрачивает исходную оптимальность, приобретает функциональную и тактическую несогласованность во внутренних бизнес_процессах, что также приводит к возникновению необходимости осуществления очередной оптимизации.

Цель дипломной работы - изучить возможности процессного подхода на примере оптимизации конкретного бизнес-процесса.

Цель работы обуславливает необходимость постановки и решения следующих задач:

раскрыть теоретические основы процессного подхода и его эволюцию;

охарактеризовать современные управленческие концепции;

проанализировать деятельность Западно_Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»;

изучить систему управления процессами Западно_Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»;

выбрать бизнес_процесс для оптимизации и дать его характеристику;

предложить варианты оптимизации бизнес_процесса;

произвести расчет экономической эффективности данной оптимизации.

Объектом исследования дипломной работы являются бизнес_процессы. Предметом исследования является возможность оптимизации одного из бизнес_процессов Западно_Сибирского банка ОАО «Сбербанк России».

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов по изучению и применению процессного подхода и оптимизации бизнес_процессов. В процессе работы были рассмотрены труды современных исследователей, таких как Беккер Й., Лайкер Дж., Оно Т., Имаи М., Вумек Дж., Репин В.В. и др.

Дипломная работа состоит из трех глав.

В первой главе даются понятия процесса и процессного подхода, приводится классификация бизнес_процессов, рассматривается эволюция процессного подхода, характеризуются современные управленческие концепции, основанные на процессном подходе, оценивается популярность внедрения процессного подхода на российских предприятиях.

Во второй главе приводится характеристика Западно_Сибирского банка ОАО «Сбербанк России», производится финансовый анализ показателей деятельности предприятия, описывается система управления процессами банка.

В третьей главе содержится описание оптимизируемого бизнес_процесса, рассматриваются варианты его оптимизации, разрабатываются модели процесса «как есть» и «как должно быть» и производится расчет экономической эффективности выбранного варианта оптимизации.



1. Теоретические основы процессного подхода

1.1 Понятие и сущность процесса и процессного подхода

В настоящее время в сфере управления предприятиями и организациями достаточно прочные позиции занимают два принципа управления - функциональный и процессный.

Процессный подход к управлению начал активно развиваться в конце XX_начале XXI вв. Процессное управление отличается от функционального тем, что организация рассматривается как бизнес_система, состоящая из взаимодействующих между собой бизнес_процессов, конечной целью которой является продукция, приобретенная потребителем, или оказанные услуги (удовлетворенный потребитель) [1, с. 33; 8; 20, с. 24]. Основной целью управления при этом является не столько контроль выполнения отдельных функций, сколько контроль результата.

В основе ориентированного на процессы предприятия лежит принцип регулирования последовательности операций. В то время как организационная структура представляет собой разделение системы на подсистемы (например, отделы, подразделения, должности), а также несет в себе информацию о задачах каждой подсистемы, организация процессов -- это инструмент для контроля выполнения задач, а также координации временных и пространственных аспектов их выполнения (кто что делает, когда и как). Самые простые составляющие отдельной задачи -- это операции, которые, в свою очередь, являются основными составляющими процессов. Операция является действием, необходимым для выполнения определенной работы [22, с.3].

Стержневой категорией процессного подхода является бизнес_процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [8]. Бизнес_процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес_целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес_процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес_партнерами предприятия (например, клиенты, поставщики). Примерами бизнес_процессов являются: обработка заказов на производственном предприятии, торговая сделка на коммерческом предприятии или предоставление кредита в банке [22, с.3].

Посредством объединения в рамках бизнес_процессов разных по своему функциональному назначению операций в единые цепочки создания ценности достигается:

непрерывность менеджмента организации на стыках между отдельными подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии;

сглаживание противоречий, связанных с иерархическим (вертикальным) построением менеджмента.

Любой бизнес_процесс имеет конкретные и измеримые «входы» -- ресурсы -- и «выходы» - результаты. К ресурсам процесса относятся персонал, оборудование, инфраструктура, среда и прочее. Результатом выполнения процесса является определенный продукт (услуга). Бизнес_процесс всегда ориентирован на потребителя (внешнего и/или внутреннего), что выражается в том, что требуемое качество продукта (ценность) как совокупность свойств продукта, обуславливающих его пригодность удовлетворять потребности клиента в соответствии с его назначением, определяется клиентом (потребителем результата процесса), а не исполнителем. Причем неважно - внешний (потребитель) или внутренний (соседний отдел). Поэтому каждый исполнитель внутри процесса четко представляет себе ожидаемый результат, ему делегируются полномочия и ответственность, право самому выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Главный критерий эффективности управления - достижение целей группой, отделом, департаментом, банком.

Управление бизнес_процессом осуществляет его владелец. Владелец процесса -- должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес_процессе, управляет ходом бизнес_процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес_процесса [1, с. 49].

Природа бизнес_процессов такова, что изначально в них заложена возможность инжиниринга [31], т.е. возможность проектировать и выстраивать их в соответствии с целями организации, в логике реализуемой стратегии, в рамках существующей или перспективной организационно_штатной структуры и организационной культуры банка, самыми консервативными элементами системы управления. Инжиниринг бизнес_процессов требует адекватности идентификации, классификации и определения их роли для всей системы в целом. В отечественной и зарубежной теории процессного подхода существует две точки зрения относительно границ бизнес_процесса [1, с. 56_57]. Первая основана на рассмотрении деятельности организации как сети процессов. Сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес_процессов организации, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии. Идентификация процессов при этом осуществляется путем привязки процессов к функциональным подразделениям предприятия [12, с. 36].

Второй вариант реализации процессного подхода предполагает наличие так называемых «сквозных» процессов. Сквозной, или межфункциональный, бизнес_процесс - это процесс, в котором участвует несколько структурных подразделений предприятия, потребляющий ресурсы внешних и внутренних поставщиков и создающий ценность для внешних клиентов. Процесс пронизывает несколько функциональных подразделений (выполнение бизнес_операций в рамках бизнес_процесса может быть возложено на исполнителей из различных подразделений банка) и имеет владельца, который не является непосредственным начальником этих подразделений [12, с. 26-30].

Представленная ученым Портером М. в 1980 году модель цепочки создания добавленной стоимости разделяет процессы предприятия на основные и вспомогательные. Основным процессом является процесс, операции которого имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости. Вспомогательный процесс, напротив, является процессом, операции которого не являются, с точки зрения клиента, важными для создания стоимости, однако они неотъемлемы при выполнении основного процесса. Вспомогательные процессы не имеют непосредственных точек соприкосновения с производимыми продуктами или предоставляемыми услугами. Также выделяют управляющие процессы -- бизнес_процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление. Несмотря на названные критерии, четкое разделение между основными и вспомогательными процессами осложняется тем, что в различных контекстах и для различных предприятий один и тот же процесс может являться как основным, так и вспомогательным. Кроме того, вспомогательные процессы могут переходить в основные процессы и наоборот. Например, в отличие от традиционных процессов торгового предприятия, при так называемом центральном регулировании продаж, торговое предприятие не занимается логистическими операциями в основном процессе, а концентрируется на операциях по управлению. Таким образом, логистика, традиционно являющаяся в торговле основным процессом, становится процессом вспомогательным [22, с.3-5].

1.2 Эволюция процессного похода

Несмотря на то, что эволюция управленческих теорий первоначально шла в направлении развития функционального управления, постепенно формировалось понимание процессуальности производственно_управленческих действий как их объективной характеристики. Действительно, любая деятельность, как производственная, так и управленческая, может быть разложена (структурирована) на отдельные ее составляющие, что и было обосновано еще классиками менеджмента. В результате для повышения эффективности деятельности предприятий была выявлена необходимость как горизонтальной структуризации производственной деятельности (по технологии), так и функциональной структуризации управленческой деятельности (по функциям).

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у Смита А., который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий [33]. Можно сказать, что выделение (структуризация) производственных процессов стало началом формирования процессного подхода, хотя и в неявном виде.

Важным этапом эволюции процессного подхода стало выделение управления как самостоятельного процесса, чем мы обязаны в первую очередь Тейлору ф. Расширение промышленного производства потребовало и усложнения управленческих структур. Старая система линейного иерархического управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку стало не по силам. Тем самым была заложена практическая основа специализации управленческих операций, развитая позднее основоположниками административной школы управления Файолем А., Эмерсоном Г. и др.

Важным этапом развития процессного принципа в управлении явилась стандартизации управленческих действий. Эмерсон Г., предложив среди своих 12 принципов управления принцип создания на предприятии «писанных стандартных инструкций» [35], обосновал необходимость стандартизации управленческой деятельности в виде моделей процессов управления и даже их улучшения.

Последующая эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление меж функциональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. К числу тех, кто обратил внимание на необходимость меж функционального управления при постоянном совершенствовании процессов, следует выделить Шухарта У., Деминга Э., Джурана Д., которые по праву считаются основоположниками процессного подхода в сегодняшнем его понимании. Их разработки легли в основу концепции управления качеством, именно поэтому так часто процессный подход ассоциируется именно с управлением качеством. Необходимо отметить, что решение данной задачи стало возможным, прежде всего, благодаря бурному развитию статистических методов и информационных технологий.

Статистические методы как источник информации о производственных операциях являются основой стандартных управленческих процессов в управления качеством продукции. Заслуга Шухарта У. заключается в том, что еще в 1924 г. он предложил перейти от тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции [38]. Предложенные им контрольные карты есть не что иное, как стандартизованный процесс управления (выявления и устранения) вариаций параметров качества выпускаемой продукции.

Деминг Э. обосновал применимость идей Шухарта о статистическом контроле и для других приложений, например, в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т.д. Однако более значимы достижения Деминга в формулировании им законченной концепции непрерывного (процессного) улучшения качества (14 принципов Деминга) и введении в практику цикла PDCA («P» -- plan, «D» -- do, «C» -- check, «A» -- action) как схемы управления любым видом деятельности на основе общей командной работы. Разработанная Демингом поточная диаграмма, представляющая взаимосвязи фирмы от поставщика до потребителя, является первой визуальной потоковой моделью процесса [9]. В целом можно заключить, что к шестидесятым годам ХХ века сформировалось понимание процессного меж функционального управления как основы создания качественного продукта, удовлетворяющего потребности клиента.

Весомый вклад в развитие процессного подхода внесла кибернетика, создателем которой является Винер Н., как наука о сложных системах, преобразующих входы в выходы. В соответствии с таким пониманием бизнес_процесс рассматривается как совокупность видов деятельности (под процессов), потребляющая определенные ресурсы на входе и дающая продукт (результат), ценный для потребителя, на выходе. Иными словами, ценность продукта для потребителя - есть результат бизнес_процесса. Ценностная ориентация деятельности организации была активно воспринята как в теории (Портер М., Томпсон Дж., Хаммер М., Чапми Д., Харрингтон Д., Шеер В., Давенпорт Т.), так и на практике. Считается, что современное понимание процессной ориентации бизнеса на ценность впервые было предложено Портером в 1985 г. при обосновании теории конкурентных преимуществ в виде цепочки создания ценности как последовательности стратегически важных видов деятельности. Он идентифицирует пять первичных (обеспечение поставок сырья и материалов, входящая логистика, производство, выходящая логистика, маркетинговые мероприятия и продажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных действия (формирование инфраструктуры, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и материально-техническое обеспечение), составляющих такую цепочку в любой фирме [27].

В конце шестидесятых годов с развитием компьютерных технологий, а также в связи с применением системного анализа в программировании процессный подход нашел свое применение при описании и моделировании этапов проектирования в первую очередь программного обеспечения. Целый ряд разработанных нотаций (например, SADT (Structured Analysis and Design Technique, технология структурного анализа и проектирования), WFD (Work Flow Diagram, диаграммы потоков работ), DFD (Data Flow Diagram, диаграммы потоков данных), ERD (Entity Relation Diagram, диаграммы «сущность-связь»), STD (State Transition Diagrams, диаграммы переходов состояний)), позволяющих визуально представлять различные процессы (последовательности действий, потоки информации и ресурсов) в виде графических моделей, дали возможность проводить оптимизацию процессов с целью сокращения цикла разработки.

Стандартизация правил описания процессов позволила расширить возможности визуального моделирования и описывать также процессы функционирования предприятий, что послужило основой для последующего создания информационных моделей бизнес_систем. В частности, широкую популярность приобрело семейство стандартов IDEF, методология ARIS, разработанная компанией IDS Scheer AG (Германия), язык UML (Unified Modeling Language - унифицированный язык моделирования), диаграммы BPD (Business Process Diagram, «диаграмма бизнес_процессов») [11].

В настоящее время процессный подход нашел широкое применение в современных управленческих концепциях, таких как TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством), BPM (Business Process Management, управление бизнес_процессами), реинжиниринг бизнес_процессов, бенчмаркинг, Lean Production (философия бережливого производства, известная также как TPS - Toyota Production System, производственная система «Toyota»), шесть сигм. Рассмотрим кратко каждую из указанных концепций.

TQM (Всеобщее управление качеством) -- это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основанный на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления» [5].

BPM (управление бизнес_процессами) -- концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес_процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы как понятность и видимость бизнес_процессов в организации за счёт моделирования бизнес_процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес_процессов, возможность динамического перестроения моделей бизнес_процессов силами участников и средствами программных систем [5].

Реинжиниринг бизнес_процессов -- фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес_процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности [5].

Смысл реинжиринга бизнес_процессов в двух его основных этапах:

определение оптимального (идеального) вида бизнес_процесса (в первую очередь, основного);

определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода, существующего бизнес_процесса в оптимальный.

Бенчмаркинг - это концепция, направленная на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех функциональных сферах [5]. Она основывается на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении с достижениями главных конкурентов на рынках, с объективными тенденциями развития науки, техники, технологии, с высшими достижениями международной практики в соответствующей области.

Lean Production - концепция, ключевыми словами которой являются «ценность», «цепочка создания ценности», «потери», «совершенствование». Производство продукции согласно данной философии представляет собой поток создания ценности как совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт соответствовал требованиям потребителя, т.е. обладал ценностью для потребителя, а именно - определенными характеристиками и ценой. Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации, снижая тем самым затраты и сроки производства продукции, повышая в итоге доходы [5].

Шесть сигм (Six Sigma) -- высокотехнологичная методика точной настройки бизнес_процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Методика «Шесть сигм», разработанная компанией «Motorola», является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью методики проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес_процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определённой группы специалистов в этой области (так называемые «чёрные пояса» и др.) [5].

Метод основывается на шести базовых принципах:

Искренний интерес к клиенту;

Управление на основе данных и фактов;

Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

Проактивное (упреждающее) управление;

Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control -- выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать).

В последние годы большой популярностью пользуется синтез двух концепций - «Шесть сигм» и «Бережливое производство», получивший название «Бережливое производство + Шесть сигм» (Lean Six Sigma). Вклад «Шести сигм» в этот синтез состоит в жесткой привязке к потребительским запросам, в универсальной, единой для всех метрике, в создании устойчивой инфраструктуры совершенствования процессов, в модели DMAIC. Кроме того, комплекс «Бережливое производство + Шесть сигм» включает в себя инструменты «Шести сигм» по совершенствованию качества услуг. В свою очередь «Бережливое производство» вносит свою лепту в виде анализа потока добавления ценности, методов максимизации скорости процесса, принципа вытягивания и др. Так два подхода повышают свою мощность в деловом и конструктивном содружестве [10, с.8]. Система получила большое распространение на Западе. В России одной из первых компаний, внедривших у себя «Бережливое производство + Шесть сигм» стал ОАО «Сбербанк России».

1.3 Процессный подход на российских предприятиях

В последние годы большинство российских предприятий все сильнее сталкиваются с конкуренцией со стороны иностранных компаний. Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания должна быть в состоянии быстро реагировать на происходящие изменения. При этом одной из главных предпосылок адаптируемости компаний является прозрачность их процессов, а вместе с этим и возможность четко идентифицировать проблемные области, а также принять адекватные меры.

Поскольку эффективное управление процессами, особенно в крупных компаниях, сегодня практически немыслимо без соответствующей ИТ_поддержки, то одним из важных индикаторов, косвенно свидетельствующих о целенаправленных усилиях по повышению производительности и качества процессов, являются затраты компаний на ИТ_проекты [22, с.9]. По отчету CNews Analytics 2011, в отличие от компаний многих западных стран российские предприятия тратят на ИТ существенно меньше, продолжая работать по устаревшим бизнес_моделям [14]. При этом доля затрат на ИТ существенно различается от отрасли к отрасли (см. рис.1.1).

Рис. 1.1 - ИТ-емкость отраслей экономики РФ в 2011 году.

При этом необходимо также учесть, что внедрение ИТ_систем не является самодостаточным. Долгосрочный успех ИТ_проектов обусловлен в первую очередь эффективностью и согласованностью внедряемых бизнес_процессов, а правильная организация всей деятельности компании становится одним из ключевых факторов для достижения конкурентного преимущества на рынке. Так, по данным компании The Standish Group, исследовавшей более 30 тысяч ИТ_проектов, реализованных американскими компаниями в 2009 году, менее одной трети всех ИТ_проектов могут считаться успешными [39]. При этом под успешными понимаются те проекты, где запланированные сроки внедрения, функциональность ИТ_систем и проектный бюджет остались в пределах плана. Исходя из отсутствия многолетнего опыта и нехватки квалифицированных кадров по внедрению ИТ_систем, а также общей неэффективности менеджмента, можно предположить, что положение российских компаний является еще более сложным.

Внедрение процессного подхода в управление позволяет интегрировать усилия различных структурных подразделений в единую цепочку создания ценности для клиента, максимально полно удовлетворяя потребности клиента. При реализации данного подхода клиент выполняет контролирующую, а менеджмент - интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнес_процессы основных подразделений компании на основе горизонтальных технологических цепочек.

Процессное управление не противопоставляется и не ломает широко распространенное функциональное управление с вертикальной иерархической структурой. Процессная модель - это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом управления которой являются виды деятельности и их результаты. Функциональный подход определяет «что делать», а процессный - «как делать». Поэтому развитие подходов к организации банковской деятельности идет по пути дополнения функционального подхода процессным.

С точки зрения организации хозяйственной деятельности, характерной чертой российских предприятий является функциональный подход. При этом отсутствие формальной документации процессов и четкого разделения ответственности, а также наличие сложных организационных иерархий затрудняют гибкое управление компанией. Отсутствие четкой регламентации по разделению и выполнению отдельных функций приводит не только к снижению качества продуктов и услуг, но и к неэффективной структуре затрат и, как следствие, к снижению прибыли компании. Для предприятия, находящегося в условиях быстро изменяющихся рыночных отношений, решение подобных проблем является жизненно важным. Именно поэтому идея процессного подхода, позволяющего интегрировать основные функции компании в единое целое, становится все более популярной в кругах менеджмента российских компаний.



2. Система управления процессами в западно_сибирском банке ОАО «Сбербанк России»

2.1 Краткая характеристика компании

История ОАО «Сбербанк России» началась 170 лет назад, в 1841 году. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института страны.

Сбербанк сегодня - это современный универсальный банк, который предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

ОАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26 %), а доля в банковском капитале находится на уровне 30 % (на 1 ноября 2011 г.). Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По итогам 2010 года 47,9 % хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку [25].

Сбербанк занял первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских банков, опубликованных Национальным агентством финансовых исследований. Согласно данным агентства, узнаваемость Сбербанка в России составляет 96 %, известность - 86 % [32]. По информации консалтинговой компании Brand Finance, опубликованной в ежегодном рейтинге «500 самых дорогих брендов в мире», самым дорогим брендом России признан Сбербанк, занимающий 17 место в рейтинге самых дорогих банковских брендов в мире: его стоимость превысила $12 млрд. [37].

ОАО «Сбербанк России» обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. Банк расширяет свое присутствие на международном рынке, диверсифицируя источники роста бизнеса. Экспансия банка на зарубежный рынок началась в 2006 году, когда был приобретен банк в Казахстане. Затем банк пришел на Украину (2007 год) и в Белоруссию (2009 год). Следующим этапом стало открытие представительства в ФРГ (Франкфурт_на_Майне), филиала в Индии (Нью_Дели) и представительства в Китае (Пекин). Планируется, что к 2014 году Сбербанк увеличит долю чистой прибыли, полученной от международной деятельности, до 5 % [25].

Западно_Сибирский банк ОАО «Сбербанк России» входит в число лидеров банковской системы и крупных налогоплательщиков Западной Сибири, объединяет более 900 структурных подразделений с общей численностью сотрудников около 9 тысяч человек.

Банк осуществляет свою деятельность на территории четырех субъектов Российской Федерации -- Тюменской и Омской областей, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов. Территория обслуживания банком составляет около 1 600 тысяч кв. км.: от южных границ Казахстана до побережья Северного Ледовитого океана.

Банк работает с частными лицами, ведущими промышленными предприятиями, государственными организациями, субъектами малого и среднего бизнеса.

Значительная ресурсная база и капитал, широкая филиальная сеть, собственная расчетная система, традиции и опыт обслуживания клиентов, возможности предоставления крупных кредитов позволяют Западно-Сибирскому банку Сбербанка России активно кредитовать реальный сектор экономики [25].

Организационная структура банка представлена на рис. 2.1.



Рис. 2.1 - Организационная структура ОАО «Сбербанк России».

Головной офис Сбербанка (Центральный аппарат -- ЦА) организует работу низовых подразделений банка. При этом осуществляются исследование и анализ деятельности учреждений банка, разработка предложений по определению приоритетных направлений развития, текущее и перспективное планирование; изучение экономики и финансового рынка страны; обеспечение системы Сбербанка информацией о деятельности его учреждений, управление кредитными ресурсами и анализ эффективности их использования, а также оказываемых учреждениями банка услуг. Кроме того, Сбербанк совместно с другими службами разрабатывает предложения по ведению новых финансовых продуктов с целью привлечения клиентов, устанавливает тарифы комиссионного вознаграждения за услуги, осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты и ценные бумаги, проводит анализ практики применения действующего банковского законодательства, обеспечивает сбор, проверку и обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности учреждений банка.

В состав Сбербанка входят 17 территориальных управлений банка, один из них - Западно_Сибирский банк.

Структуру Аппарата Западно_Сибирского банка можно увидеть на рис.2.2.

Рис.2.2 - Структура Аппарата Западно_Сибирского банка ОАО «Сбербанк России».

Территориальные банки (ТБ) проводят анализ деятельности своих учреждений, исходя из их подчиненности и экономики отдельных регионов с целью определения наиболее выгодного для кредитования сектора экономики и оценки конкурентной среды. В настоящее время в связи с обострением конкурентной борьбы систематически проводится анализ ситуации, складывающейся в регионе на финансовом и кредитном рынках. При этом определяется количество финансовых учреждений, изучается работа коммерческих банков, структура их пассивов и активов, основные виды банковских услуг, качество обслуживания клиентов, процентная политика банков, рынок ценных бумаг, потенциальные клиенты.

На данный момент в подчинении Западно-Сибирского банка находится 21 отделение (1185 банкоматов, 5194 сервисных точек, 465 пунктов выдачи наличных) -- данные на 1 февраля 2012 года [6].

2.2 Финансовые показатели деятельности

В течение 2010 года Правительство Российской Федерации предпринимало меры поддержки экономики страны в целях преодоления последствий глобального финансового кризиса, начавшегося в 2008 году. Постепенное восстановление экономики сопровождалось стабилизацией в финансовой сфере и снижением безработицы. Начиная со второго квартала 2010 года начал расти спрос на кредиты со стороны корпоративных клиентов. Постепенный рост доходов домовладений также привел к повышению спроса на кредитные продукты со стороны физических лиц.

Показатели ликвидности российского финансового сектора вернулись на докризисный уровень, что привело к повышению конкуренции между финансовыми организациями и снижению ставок кредитования. Несмотря на указанные признаки восстановления экономики России, все ещё сохранялась неопределенность в отношении её дальнейшего роста, а также возможности ОАО «Сбербанк России» и его дочерних компаний (далее по тексту - «Группа») привлекать новые заемные средства по приемлемым ставкам, что в свою очередь могло повлиять на финансовое положение, результаты операций и перспективы развития банка.

В таблицах 2.1-2.4 представлено сравнения основных показателей деятельности Группы за 2009 и 2010 годы.



Таблица 2.1 - Сравнение показателей по основным статьям Отчета о финансовом положении Группы по МСФО, млрд. руб.

Основные статьи	Данные на 31.12.2010	Данные на 31.12.2009	Изменение, %
Всего активов	8 628,5	7 105,1	21,4
Кредиты юридическим лицам (до вычета резервов под обесценение)	4 872,2	4 266,3	14,2
Кредиты физическим лицам (до вычета резервов под обесценение)	1 319,7	1 177,5	12,1
Резерв под обесценение кредитного портфеля	702,5	579,8	21,2
Совокупный портфель ценных бумаг	1 823,6	1 064,1	71,4
Средства физических лиц	4 834,5	3 787,3	27,7
Средства корпоративных клиентов	1 816,7	1 651,6	10,0
Всего обязательств	7 641,4	6 326,1	20,8
Собственные средства	987,2	778,9	26,7

Источник: [24]

Таблица 2.2 - Сравнение коэффициентов достаточности капитала Базель 1

Коэффициент	Данные на 31.12.2010	Данные на 31.12.2009	Изменение
Капитал первого уровня (Tier 1), %	11,9	11,5	0,4 п.п.
Общий капитал, %	16,8	18,1	-1,3 п.п.
Фактическая численность персонала Сбербанка России (тыс. чел.)	240,9	249,8	-3,6 %

Источник: [24]

Таблица 2.3 - Сравнение показателей по основным статьям Отчета о прибылях и убытках Группы по МСФО, млрд. руб.

Основные статьи	2010г.	2009г.	Изменение, %	IV кв. 2010г.	IV кв. 2009г.	Изменение, %
Операционные доходы до создания резервов под обесценение кредитного портфеля	666,6	648,1	2,9	183,6	171,7	6,9
Чистые процентные доходы	495,8	502,7	-1,4	135,1	127,0	6,4
Процентные доходы	815	113,6	-2,4	205,7	204,5	0,6
Процентные расходы	299,8	312,2	-4	70,6	77,4	-8,8
Комиссионные доходы	130,9	105,7	23,8	38,1	30,7	24,1
Операционные расходы	-282,6	-229,3	23,2	-86,9	-66,5	30,7
Расходы на содержание персонала	-159,4	-128,6	24	-44,4	-33,8	31,4
Отчисления в резервы под обесценение кредитного портфеля	-153,8	-388,9	-60,5	-3,8	-87,6	-95,7
Прибыль до налогообложения	230,1	29,9	в 7,7 раза	--	--	--
Чистая прибыль	181,6	24,4	в 7,4 раза	72	14,1	в 5,1 раза
Совокупный доход	206,6	38,9	в 5,3 раза	70,1	7,9	в 8,9 раза
Прибыль на обыкновенную акцию (в рублях)	8,42	1,1	в 7,7 раза	3,35	0,65	в 5,2 раза

Источник: [24]

Таблица 2.4 - Сравнение основных показателей эффективности Группы по МСФО, %

Основные показатели эффективности Группы по МСФО	2010г.	2009г.	Изменение	IV кв. 2010г.	IV кв. 2009г.	Изменение
Рентабельность активов (ROA)	2,3	0,4	1,9 п.п.	3,5	0,8	2,7 п.п.
Рентабельность собственных средств (ROE)	20,6	3,2	17,4 п.п.	30,3	7,3	23,0 п.п.
Процентная маржа	6,6	7,8	-1,2 п.п.	6,7	7,5	-0,8 п.п.
Отношение операционных расходов к операционному доходу	42,4	35,4	7,0 п.п.	47,3	38,7	8,6 п.п.

Источник: [24]

Активы Группы выросли на 21,4 % в 2010 году. В абсолютном выражении наиболее сильно выросли кредитный портфель и вложения Группы в ценные бумаги. Рост обусловлен восстановлением во втором полугодии 2010 года спроса как на коммерческие, так и на розничные кредиты. В то же время доля кредитов клиентам в структуре активов Группы сократилась до 63,6 % к концу 2010 года по сравнению с 68,5 % на конец 2009 года (см. рис.2.3). Основной причиной снижения доли кредитов клиентам в активах Группы послужил опережающий рост вложений Группы в ценные бумаги.



Рис. 2.3. Структура активов Группы.

Обязательства Группы увеличились в 2010 году на 20,8 % и составили 7 641,4 млрд. руб. Основной ресурсной базой Группы остаются депозиты физических лиц, доля которых в общих обязательствах составляет 63 %. Величина субординированного долга сократилась в течение 2010 года вследствие выплаты 200 млрд. руб. до срока погашения (см. рис.2.4).

Рис. 2.4. Структура обязательств Группы.

По состоянию на 31 декабря 2010 года средства физических лиц и корпоративных клиентов составили 6 651,1 млрд. руб., увеличившись за год на 22,3 %. Доля средств физических лиц в совокупных средствах клиентов увеличилась на 3,1 п.п. до 72,7 %, в то время как доля средств корпоративных клиентов в совокупных средствах клиентов снизилась до 27,3 % (см. рис.2.5).

Рис. 2.5. Средства клиентов Группы, их структура.

Темпы роста нераспределенной прибыли в 2010 году опережали темпы роста активов, взвешенных с учетом риска, что привело к росту коэффициента достаточности основного капитала Группы. В мае 2010 года Группа погасила 200 млрд. руб. из субординированного кредита в размере 500 млрд., полученного от Банка России в четвертом квартале 2008 года, что привело к снижению капитала второго уровня Группы. Как следствие, коэффициент достаточности общего капитала в 2010 году снизился на 1,3 п.п. -- до 16,8 %. Тем не менее, коэффициент достаточности капитала значительно превышает минимальное значение, установленное Базельским комитетом на уровне 8 % (см. рис.2.6).



Рис.2.6. Собственные средства и достаточность капитала Группы.

Основным источником роста прибыли стало сокращение отчислений на создание резервов на 235,1 млрд. руб. (или на 60,5 %) за 2010 год в сравнении с 2009 годом. Причиной снижения чистой прибыли во втором квартале 2010 года явились убытки от торговых операций и переоценки ценных бумаг, а также рост операционных расходов (см. рис. 2.7, 2.8).

Рис.2.7. Чистая прибыль Группы, млрд. руб.



Рис.2.8. Прибыль на обыкновенную акцию Группы, руб.

В 2010 году Группа продемонстрировала высокие результаты деятельности, что подтверждается рентабельностью собственных средств в 20,6 %. В четвертом квартале 2010 года показатели рентабельности Группы ROA и ROE увеличились по сравнению с предыдущим кварталом вследствие роста чистой прибыли (см. рис. 2.9, 2.10).

Рис.2.9. Рентабельность активов Группы (ROA), %.

Рис.2.10. Рентабельность собственных средств Группы (ROE), %.

В таблице 2.5 представлены показатели выполнения нормативов ликвидности Группы и их сравнение с показателями предыдущей отчетной даты и нормативами.



Таблица 2.5 - Выполнение нормативов ликвидности

Наименование показателя	Нормативное значение	Фактическое значение
		на отчетную дату	на предыдущую отчетную дату
Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка (Н1)	10,0	17,7	21,5
Норматив мгновенной ликвидности банка (Н2)	15,0	80,6	82,5
Норматив текущей ликвидности банка (Н3)	50,0	103,0	114,4
Норматив долгосрочной ликвидности банка (Н4)	120,0	78,0	73,8

Источник: [24]

Банк еженедельно осуществляет прогноз нормативов ликвидности и контроль их соблюдения с учетом не только регуляторных ограничений, но и более строгих внутренних лимитов. В течение 2010 года нормативы ликвидности соблюдались Банком с существенным запасом.

В 2010 году банковский сектор Российской Федерации продемонстрировал позитивную динамику развития, поступательно преодолевая основные последствия глобального финансового кризиса. Прибыль российских банков в 2010 году выросла более чем в два раза по сравнению с аналогичным показателем за 2009 год.

Рыночные условия в 2010 году были более благоприятны, чем в 2009 году, как для российского финансового сектора в целом, так и для Сбербанка в частности [16].

Экономика продолжала восстанавливаться после острой фазы кризиса. Оживился потребительский спрос, а к концу года возросли и инвестиции в основной капитал. На этой основе кризис плохих долгов стал входить в завершающую стадию. Одновременно вырос спрос на кредитные ресурсы (включая облигации) со стороны бизнеса и физических лиц. В результате в целом за год активы банковской системы увеличились почти на 15 %.

Стабилизация и улучшение внешних условий, безусловно, способствовали развитию Группы. Кроме этого, в 2010 году внедрялись и развивались процессы, закладывающие фундамент новой бизнес_модели Сбербанка. Она нацелена на рост производственных показателей за счет экономической эффективности. В результате в 2010 году Банк добился значительных успехов, ряд из которых смело можно назвать прорывными для российской финансовой системы.

2.3 Описание Системы управления процессами Западно_Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты);

масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;

коллектив Банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию;

исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес_процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес_процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности.

В конце 2008 года было принято решение внедрить так называемую Производственную Систему Сбербанка (ПСС). ПСС -- это система, построенная на принципах и инструментах концепции «Бережливого производства + Шесть сигм».

Внедрение ПСС началось с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играло обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводили квалифицированные тренеры Корпоративного Университета Сбербанка. После обучения в подразделениях были сформированы команды сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

ПСС включает в себя 3 компонента (см. рис. 2.11)



Рис.2.11. Составляющие Производственной Системы Сбербанка.

Таким образом, описание и оптимизация существующих бизнес_процессов является неотъемлемой частью Стратегии развития банка. Так была создана Система управления процессами (СУП).

Задачей СУП является повышение эффективности работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их описания и создания механизма контроля и постоянного совершенствования.

Принципы СУП:

Комплексность управления;

Процессы Банка делятся на бизнес_процессы, процессы управляющие и обеспечивающие, взаимосвязаны между собой, охватывают всю деятельность Банка.

Клиентоориентированность;

В СУП выделяются сквозные бизнес_процессы, ориентированные на удовлетворение потребности Клиентов Банка.

Персонализация ответственности за конечный результат;

У каждого процесса есть Владелец, отвечающий за достижение всех целевых показателей процесса.

Постоянное улучшение процессов;

СУП содержит механизм постоянного совершенствования и улучшения процессов DMAIC. Каждый сотрудник Банка несет ответственность за выявление и своевременную подачу предложений по устранению недостатков и предотвращению сбоев в реализации процессов.

Стандартизация процессов;

СУП предполагает стандартизацию и унификацию всех процессов Банка, за счет использования единых стандартов моделирования процессов, измерения и анализа ключевых показателей процессов Банка (количественных и качественных).

Основными элементами СУП являются:

процессы Банка;

участники СУП;

внутренние нормативные документы;

организационная структура.

Реализация СУП включает несколько взаимосвязанных этапов (см. рис. 2.12).

Рис.2.12. Этапы реализации Системы управления процессами.

Участники СУП:

Президент, Председатель Правления Банка;

Правление Банка;

Комитет Сбербанка России по процессам и технологиям;

Кураторы функциональных блоков ЦА и ТБ;

Председатели ТБ;

Владельцы процессов в ЦА;

Организаторы процессов в ТБ;

Менеджеры этапов процессов в ЦА и ТБ;

Подразделение банковских процессов ЦА;

Подразделение процессов и технологий ТБ.

Документами, регламентирующими функционирование СУП, являются:

Политика управления процессами Сбербанка

разъясняет основные понятия и принципы СУП;

регламентирует перечень, полномочия и ответственность участников СУП;

описывает взаимосвязь СУП с внутренней нормативной документацией, организационной структурой и численностью персонала Банка.

Регламент СУП Сбербанка

выделяет этапы реализации СУП в Банке;

определяет участников СУП.

Реестр процессов Банка

представляет собой иерархический перечень процессных областей и процессов Банка, Владельцев процессов.

...