Процессный поход предприятий и компаний

Пособия «Сделай сам» для Владельцев процессов и Рабочих групп по моделированию и оптимизации процессов

являются подробными инструкциями и шаблонами для Владельцев процессов и участников моделирования и оптимизации процессов.

Методика разработки и мониторинга ключевых показателей процессов

содержит требования к ключевым показателям;

определяет порядок разработки и мониторинга значений ключевых показателей.

Иерархия этих документов представлена на рис.2.13.



Рис.2.13. Иерархия документов, регламентирующих функционирование Системы управления процессами ОАО «Сбербанк России».

Этап 1 -- формирование Реестра процессов Банка.

В рамках этапа осуществляется:

определение перечня процессов Банка и Владельцев процессов Банка (разработка Реестра процессов Банка);

мониторинг и актуализация перечня процессов Банка и

Владельцев процессов Банка (актуализация Реестра процессов Банка);

Назначение Организаторов процессов в ТБ и Менеджеров этапов процессов ТБ.

Реестр процессов необходим для систематизации областей деятельности Банка и выстраивания их иерархии. Реестр процессов Сбербанка составлен в разрезе функциональных блоков. Таких блоков 12:

Розничный бизнес;

Корпоративный бизнес;

Финансовые рынки;

Финансы и риски;

Подразделения, подчиненные Председателю;

Административный блок;

Стратегия, развитие, маркетинг;

Операционный блок;

Информационные технологии;

Подразделения, подчиненные Председателю (Безопасность);

Территориальное развитие;

Международные операции и финансовые институты.

Реестр процессов по функциональным блокам для Западно-Сибирского банка приведен в Приложении 1.

Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 1, приведена в Приложении 2.

Этап 2 -- моделирование процессов Банка.

На основе утвержденного Реестра процессов Банка разрабатываются стандартные модели процессов и этапов процессов Банка. Модель процесса отображает основные элементы процесса, их взаимодействие и перечень ключевых показателей процесса.

В рамках этапа осуществляется:

разработка стандартных моделей процессов Банка;

изменение стандартных моделей процессов Банка;

модификация моделей этапов процессов в ТБ.

Модели процессов разрабатываются в соответствии с едиными требованиями согласно принятым в Банке стандартам моделирования и утверждаются Комитетом Сбербанка России по процессам и технологиям.

Модели процессов Банка формируются в ЦА, являются стандартными для всего Банка и не подлежат изменению на уровне филиалов Банка.

По решению Владельца процесса Банка и при согласовании с Менеджерами этапов процессов в ЦА допускается модификация моделей отдельных этапов процессов на уровне ТБ с учетом специфики деятельности ТБ.

Модель процесса содержит:

Владельца процесса и Организаторов процессов в ТБ;

входы и выходы процесса;

требования к входам и выходам процесса;

этапы процесса;

Менеджеров этапов процесса Банка и в ТБ;

входы и выходы этапов;

требования к входам и выходам этапов.

Модель этапа процесса представляет собой графическую схему, которая отражает:

операции в рамках этапа процесса и порядок их выполнения;

участников этапа процесса и их взаимодействие;

решения, принимаемые в рамках этапа;

данные, формируемые в результате выполнения операций;

автоматизированные системы, информационные системы и программное обеспечение, используемые для выполнения операций;

связь этапа с другими этапами и процессами.

Результат работ: актуальные и утвержденные модели процессов и этапов процессов Банка (включая перечень КП процессов и этапов процессов), внесенные в ИТ-базу процессов Банка.

Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 2, приведена в Приложении 3.

Этап 3 -- планирование ключевых показателей процессов (КПП) Банка.

В рамках этапа осуществляется:

определение плановых значений КПП Банка, в том числе по этапам процессов Банка;

определение плановых значений КПП в ТБ, в том числе по этапам процессов в ТБ.

Для контроля выполнения процессов, а также эффективности деятельности участников процессов устанавливаются ключевые показатели -- измерители результата (результатов) процесса, затрат, понесенных в ходе его исполнения, а также качества его исполнения.

В рамках Системы управления процессами выделяются следующие группы показателей:

Показатели качества процесса - показатели процесса, характеризующие степень соответствия результатов процесса стандартам качества или согласованным требованиям потребителей (постоянство процесса, стабильность результатов и т.п.).

Показатели результатов процесса - показатели процесса, характеризующие реализацию запланированных работ по процессу и уровень запланированных результатов.

Показатели эффективности процесса - показатели процесса, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам. Показатели эффективности процесса отражают, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата.

Перечни и значения показателей процессов формируются Владельцами процессов Банка, согласуются Управлением банковских процессов ЦА и Кураторами функциональных блоков ЦА, утверждаются Комитетом ОАО «Сбербанк России» по процессам и технологиям.

По каждому из бизнес_процессов должно быть установлено три ключевых показателя (не более и не менее) - показатель качества, показатель результатов и показатель эффективности (в качестве показателя эффективности обязательно должна быть удельная стоимость получения результата).

Для управляющих и обеспечивающих процессов по решению Владельцев процессов может быть установлено от одного до трех показателей на процесс (по решению Управления банковских процессов показатель эффективности в виде удельной стоимости результата может быть не включен в перечень КПП управляющего или обеспечивающего процесса).

Для каждого этапа должно быть установлено не менее одного ключевого показателя.

Пример типовых ключевых показателей процессов и этапов процессов в Приложении 4.

Результат работ: утвержденные значения ключевые показатели процессов и этапов процессов для каждого процесса Банка, этапа процесса Банка, процесса в ТБ и этапа процесса в ТБ на плановый период.

Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 3, приведена в Приложении 5.

Этап 4 -- контроль достижения КПП Банка.

В рамках этапа осуществляется:

контроль достижения КПП в ТБ, в том числе согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых);

контроль достижения КПП в ЦА, в том числе согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых).

Результат работ: отчеты о достижении заданных (плановых) значений КП процессов и этапов процессов по процессам Банка.

Мониторинг значений ключевых показателей осуществляется Владельцами процессов в соответствии с утвержденной Комитетом Сбербанка по процессам и технологиям периодичностью. По результатам ежеквартального мониторинга ключевых показателей в обязательном порядке и, при необходимости, по результатам ежемесячного мониторинга ключевых показателей, Владелец процесса разрабатывает и организует исполнение корректирующих мероприятий, направленных на устранение проблемных зон.

Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 4, приведена в Приложении 6.

Этап 5-- оптимизация процессов в Банке

Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 5, приведена в Приложении 7.

Этап состоит из пяти шагов:

Выбор процесса для оптимизации

Основаниями для начала работ по оптимизации процесса являются распоряжение Руководства Банка, инициатива Владельца процесса, результаты анализа жалоб и предложений Клиентов, отклонения фактических значений КПП от плановых, высокий уровень операционных рисков.

За основу подходов, определяющих выбор процессов для оптимизации, приняты представления об «идеальном» банковском процессе, который:

вносит свой вклад в общее развитие бизнеса Банка и реализацию его стратегии;

является эффективным с точки зрения «затраты/доход» и качественным с точки зрения удовлетворения клиентов Банка;

характеризуется приемлемым уровнем (либо отсутствием) операционного риска.

Наличие проблем в бизнес_процессах и обеспечивающих процессах (высокие операционные риски, регулярные жалобы Клиентов и т.п.) является основанием для анализа соответствующих им управляющих процессов (при наличии) и включения их в перечень процессов к первоочередной оптимизации.

Критериями выбора процессов для оптимизации являются:

приоритетность процесса - тип процесса (бизнес_процесс, управляющий или обеспечивающий процесс) и влияние на деятельность Банка;

качество и эффективность процесса - статистика жалоб, претензий, запросов клиентов, оценок по результатам ГембыГемба -- японский термин, обозначающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги. и т.д.;

риски процесса - количество случаев реализации операционного риска процесса, величина ущерба от их реализации, а также уровень IT-рисков процесса.

Создание инфраструктуры

На данном этапе происходит обучение Владельца процесса методологии и технологии моделирования и оптимизации процессов, заполнение анкеты процесса, отражающей цель оптимизации, входы и выходы процесса, предварительный перечень этапов процесса, перечисление подразделений - основных участников процесса, организация работы рабочей группы (РГ) по моделированию и оптимизации процесса, обучение членов РГ, формирование плана работ РГ.

Моделирование процесса и разработка оптимизационных решений

Формируется модель процесса и модели этапов процесса «как есть», определяются ключевые показатели и алгоритмы их расчета, производится поиск оптимизационных решений, формируются целевые модели процесса и этапов процесса, разрабатывается план внедрения оптимизационных решений. Более подробно данный этап будет рассмотрен в Главе 3.

Утверждение решений

На этом этапе утверждаются перечень ключевых показателей процесса, целевая модель процесса и этапов процесса и план внедрения оптимизационных решений, назначаются Организаторы процессов в ТБ, менеджеры этапов процесса (если не были назначены ранее).

Внедрение решений и дальнейший контроль

Итогом данного этапа является выполнение плана внедрения оптимизационных решений на 100 %, проведение регулярного (раз в полгода) контроля выполнения процесса в соответствии с внедренными решениями.

Результат работ: оптимизированные процессы и отчеты о проведенных работах по оптимизации процессов Банка [6].

На сегодняшний день ОАО «Сбербанк России» является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов.

В конце 2008 года была внедрена Производственная Система Сбербанка. Описание и оптимизация существующих бизнес_процессов является неотъемлемой частью Стратегии развития банка. Задачей СУП является повышение эффективности работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их описания и создания механизма контроля и постоянного совершенствования.



3. Оптимизация бизнес-процесса «прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации»

3.1 Характеристика оптимизируемого процесса

Инкассация - одно из важных направлений деятельности банка и основа его успешного бизнеса с торговыми компаниями. Основными стимулами для банка содержать собственную службу инкассации являются оперативность перевозок денежных средств, необходимость перевозить средства между собственными подразделениями, интересы клиентов, заинтересованных в дешевом и качественном обслуживании. Наличие большого числа филиалов также объясняет необходимость собственной службы инкассации для перевозки денежной наличности между различными офисами.

Собственная инкассация позволяет снизить расходы банка на обслуживание растущей терминальной и банкоматной сети, а также собственных отделений. Терминалы банка установлены в супермаркетах, развлекательных комплексах и отделениях банка. Расположение платежных терминалов на территории торговых сетей позволяет минимизировать расходы на инкассацию собственной терминальной сети. Инкассация также является источником комиссионного дохода банка. Собственная служба инкассации предоставляет клиентам возможность инкассирования и доставки денежных средств и ценностей в удобное для них место и время [21].

Сбербанк обслуживает не только собственную сеть и своих клиентов, но и другие кредитные организации и их клиентов. Развитие бизнеса инкассации позволяет увеличить продажи связанных продуктов, таких как: беззалоговое кредитование под инкассируемую выручку (банк инкассирует розничные сети, и эти денежные потоки часто служат залогом по кредитам -- каждодневный мониторинг движения денежных средств клиентов позволяет банку быть в курсе их финансового состояния и оперативно реагировать при угрозе возникновения проблем), эквайринг, расчетные операции.

Вообще говоря, инкассаторские услуги являются для банков непрофильным бизнесом, поэтому у банков нет задачи получить за счет него большую прибыль. Цель - сделать инкассаторскую службу безубыточной. Тем не менее, наличие собственной службы инкассации при наличии большого количества банкоматов и отделений банка содержание собственной службы инкассации все-таки является экономически выгодным.

Учитывая, что филиальная сеть Сбербанка самая большая в стране, затраты на содержание собственных подразделений инкассации меньше, чем оплата услуг стороннего перевозчика.

Перспективы Сбербанка оцениваются как одни из самых высоких на рынке инкассаторских услуг по следующим причинам:

при перевозках ценностей работники подразделений инкассации Сбербанка используют новейшие мировые технологии, обеспечивающие безопасность перевозимых ценностей;

перевозки ценностей осуществляются на современных бронированных спецавтомобилях;

работники подразделений инкассации Сбербанка вооружены боевым оружием, оснащены современными цифровыми средствами связи, новейшими средствами индивидуальной защиты;

инкассаторские операции совершают грамотные работники, успешно прошедшие специальную профессиональную подготовку;

сеть подразделений инкассации ОАО «Сбербанк России» охватывает всю территорию России и готова оказывать клиентам услуги инкассации в любом населенном пункте [21].

В масштабах всего Сбербанка сумма инкассируемой денежной наличности в 2010 году составила 18 959,9 млрд. руб. Доход от операций инкассации за 2010 год составил 4,445 млрд. руб. (на 7,2 % больше, чем в 2009 г.), или 3,4 % всех комиссионных доходов Банка (в 2009 г. 3,9 %) - третье место по прибыльности после расчетно-кассового обслуживания физических и юридических лиц [16].

Помимо традиционных услуг инкассации, с 2010 года клиенты Банка могут воспользоваться новыми услугами, такими как прием и перечисление выручки клиентов на счета, открытые в других кредитных организациях, а также доставка монет/банкнот в обмен на банкноты другого номинала при открытии новых торговых точек клиентов.

В таблице 3.1 представлена информация о количестве обслуживаемых объектов инкассации ОАО «Сбербанк России» по данным Интерфакс-ЦЭА на 7 июля 2011 года [20].

Таблица 3.1 - Обслуживаемые объекты инкассации ОАО «Сбербанк России»

Обслуживаемые объекты	Количество обслуживаемых объектов (шт.)
Устройства самообслуживания (УС)	21188
Внутренние структурные подразделения (ВСП)	18694
Не кредитные организации, в том числе	88388
Собственные клиенты банка	85820
Клиенты других банков	2568
Всего	128 270

Источник: [6]

В 2011 году структура подразделений инкассации Западно-Сибирского банка была оптимизирована. Ввиду низкой рентабельности подразделения, недостатков системы профессионального обучения инкассаторских работников и нехватки помещений для размещения службы было принято решение о закрытии нерентабельного Отдела инкассации Заводоуковского отделения и укрупнении Отдела инкассации аппарата банка. Таким образом, Отдел инкассации аппарата Банка теперь охватывает Тюмень и Заводоуковск. В таблице 3.2 представлена информация о количестве обслуживаемых объектов инкассации Западно_Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» на 1 июля 2011 года [6].

Таблица 3.2 - Обслуживаемые объекты инкассации Западно_Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Обслуживаемые объекты	Количество обслуживаемых объектов (шт.)
	Тюмень	Заводоуковск	Всего
ВСП	68	53	121
УС	107	18	125
Клиенты	807	71	878
ИТОГО:	982	142	1124

Источник: [6]

Учитывая большое количество инкассируемых объектов и, как следствие, немалый объем инкассируемой денежной наличности, очевидно, что процессу инкассации должно уделяться особое значение.

В процессе внедрения Производственной Системы Сбербанка в Управлении инкассации Западно_Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» к оптимизации как наиболее критичные были предложены 3 процесса:

Инкассация денежной наличности клиентов других кредитных организаций;

Доставка организациям монет в обмен на банкноты, а также банкнот одного номинала в обмен на банкноты другого номинала;

Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации.

Первые два процесса являются для Западно-Сибирского банка сравнительно новыми (введены в 2010 году), поэтому их оптимизация была незначительной. Если говорить о третьем, то стоит уточнить, что данный процесс давно устоялся и на сегодняшний день имеет тот же вид, что и 5 лет назад. Кроме того, с оформления заявки начинается процесс любой инкассации. Таким образом, наиболее содержательным и интересным для рассмотрения в дипломной работе нам показалась именно оптимизация процесса приема от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации.

Границы процесса приема от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации представлены в виде диаграммы SIPOC SIPOC - это один из инструментов шести сигм и менеджмента качества, который используют для описания бизнес-процессов на топ-уровне. Аббревиатура SIPOC расшифровывается как Supplier (поставщик), Input (вход), Process (процесс), Output (выход), Customer (клиент). на рис. 3.1.

Рис.3.1. Диаграмма SIPOC бизнес-процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

Владелец процесса - Начальник Отдела инкассации.

В первом квартале 2011 года в Отделе инкассации аппарата Западно_Сибирского банка были проведены замеры затрат времени на прием, обработку и передачу информации дежурным администратором. Оказалось, что они составляют 3,5 минуты на одну заявку/отказ. В среднем дежурный инкассатор обрабатывает 35 запросов в день. Таким образом, трудозатраты составляют 745 часов в год - достаточно высоки.

В Договоре на инкассацию денежной наличности, образец которого приведен в Приложении 8, указаны следующие обязанности клиента:

Формировать и передавать подразделению инкассации Банка в указанный срок заявку на проведение инкассации;

В случае отсутствия необходимости в проведении операции не позднее указанного срока проинформировать по телефону подразделение инкассации Банка об отказе от операции;

В случае несвоевременного отказа либо несвоевременного оповещения об отказе от проведения операции уплатить Банку неустойку.

Проблема в том, что в Отделе инкассации лишь одна телефонная линия, которая позволяет дежурному принимать одновременно информацию только от одного клиента. Помимо звонков от клиентов на нее поступают еще и внутренние вызовы, с этой же линии совершаются исходящие звонки. На линии находится только один сотрудник, принимающий заявки/отказы - дежурный инкассатор. Как следствие, зачастую клиенты не могут дозвониться в назначенный срок и оставить заявку либо отказаться от инкассации. Следствием пропуска заявок и отказов являются невыполнение договорных обязательств перед клиентами, а также порожние заезды бригад на объекты в среднем 1 раз в день.

Учитывая высокую загруженность линий, пропуски заявок/отказов не могут быть классифицированы как пропуски по вине клиента, следовательно, банк не может взыскивать неустойку с таких клиентов.

35 звонков в день по 3,5 минуты каждый - больше двух часов ежедневно дежурный инкассатор только принимает заявки, следовательно, на другую текущую работу у него остается на 2 часа меньше времени.

Из-за неоптимизированной схемы в 2010 году от услуг инкассации Сбербанка России в пользу основного конкурента отказались несколько значимых клиентов.

Было принято решение снизить затраты рабочего времени дежурных инкассаторов на обработку и передачу информации не менее, чем на 50 %, исключить случаи пропуска заявок/отказов клиентов и создать условия для взимания платы с клиентов за несвоевременный отказ от операций.

Рассмотрим карту процесса приема от клиентов заявок на выполнение/ отказов от выполнения операций инкассации «как есть» (см. рис. 3.2).

Описание процесса было выполнено в программе Visio 2010 пакета Microsoft Office в виде карты потока создания ценности (VSM).

-- Customer Value Added (этап, добавляющий ценность клиенту)

-- Business Value Added (этап, добавляющий ценность бизнесу)

Рис. 3.2. Схема процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации» «как есть».

Этапов, не добавляющих ценность, в описанном процессе нет, поэтому для того, чтобы оптимизировать его, необходимо не сокращать количество операций, а реорганизовать процесс таким образом, чтобы минимизировать степень участия сотрудников в процессе и обеспечить возможность одновременного приема нескольких заявок. Предполагаемым решением является внедрение автоматизированной системы с функциями многоканального телефона, автоматического определителя номера, автоответчика для автоматического приема, фиксации и передачи заявок/отказов дежурному инкассатору.

Таким образом, можно определить сокращаемые операции процесса (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Сокращаемые операции бизнес-процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

Возможные варианты реализации такого нововведения на рис. 3.4, 3.5



Рис. 3.4. Первый вариант оптимизации процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

Рис. 3.5. Второй вариант оптимизации процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

В ходе рассмотрения вариантов оптимизации процесса руководством Управления инкассации было принято решение утвердить второй вариант, который не слишком сильно увеличит стоимость разработки, но позволит еще больше разгрузить дежурного инкассатора.

На данный момент в Западно-Сибирском банке уже внедрена IVR-система IVR (англ. Interactive Voice Response) -- система предварительно записанных голосовых сообщений, выполняющая функцию маршрутизации звонков внутри call_центра, пользуясь информацией, вводимой клиентом на клавиатуре телефона с помощью тонального набора. на базе Avaya. Необходимо доработать ее таким образом, чтобы исключить участие дежурного инкассатора в процессе приема и обработки заявок. Для реализации предложенного решения необходимо произвести доработку системы и сделать так, чтобы система голосовых меню включалась при звонке на прямой городской номер инкассации, номер клиента определялся автоматически, и в соответствии с этим выводилось определенное голосовое меню, а также была возможность связаться напрямую с дежурным инкассатором. Система должна автоматически регистрировать заявку и отправлять SMS_сообщение руководителю выезда.

3.2 Расчет экономического эффекта от оптимизации процесса

Прямой экономический эффект от оптимизации процесса в Западно_Сибирском банке ОАО «Сбербанк России» рассчитывается как разность между прямыми доходами и прямыми затратами по оптимизации процесса.

К прямым доходам по оптимизации процесса относятся:

дополнительная прибыль компании;

эффект от экономии рабочего времени сотрудников;

уменьшение количества порожних заездов.

К прямым затратам на оптимизацию процесса, относятся:

затраты на доработку и внедрение информационных систем;

затраты на обучение дежурных инкассаторов;

увеличение нагрузки на сотрудников Управления технических средств и телекоммуникаций (УТСиТ).

В целях сопоставимости оценок все доходы и затраты по оптимизации процесса приводятся к годовому исчислению.

Эффект от оптимизации процесса, выражающийся в улучшении параметров оптимизируемых процессов или их результатов, оценка которого в денежном выражении невозможна или требует значительных затрат, рассматривается как косвенный экономический эффект (т.е. не участвует в расчете прямого экономического эффекта).

При управленческой оценке результатов оптимизации процесса учитывается как прямой, так и косвенный экономический эффект.

Прямой экономический эффект от оптимизации процесса рассчитывается по формуле:

ЭФпр = П -- З (1)

где ЭФпр -- прямой экономический эффект от оптимизации процесса, руб.;

П -- общая прибыль от оптимизации процесса, руб.;

З -- прямые затраты на оптимизацию процесса, руб.

Общая прибыль от оптимизации процесса рассчитывается по формуле:

П = ДП + ЭФрв + ЭФсб (2)

где ДП -- дополнительная прибыль, руб./год;

ЭФрв -- эффект от экономии рабочего времени сотрудников, руб./год;

ЭФсб -- эффект от снижения брака и повторной обработки, руб./год

Дополнительная прибыль;



ДП = (Д -- С) Ч К (3)

где Д -- получаемый доход от операции, руб.;

С -- себестоимость операции, руб.;

К -- количество операций в год, шт.

В случае установки системы появляется возможность штрафовать компании за несвоевременный отказ от инкассации и соответствующий порожний выезд. Незарегистрированных отказов согласно статистике в среднем 30 в месяц. Не может дозвониться 21 человек, остальные не оповещают об отказе в соответствии с договором, поэтому банк имеет возможность штрафовать этих клиентов. Размер штрафа составляет 1500 руб. Себестоимость 1 заезда в среднем 270 рублей (оплата труда инкассаторов, топливо, амортизация, страховка).

ДП = (1 500 -- 270) Ч 9 Ч 12 = 132 840 руб./год

Эффект от экономии рабочего времени сотрудников;

Эффект от экономии рабочего времени сотрудников оценивается методом условной стоимости высвобожденного/высвобождаемого в ходе ее внедрения рабочего времени сотрудников той категории, для которых внедряется инициатива, по формуле:

ЭФрв = Эрв Ч N Ч 12 (4)

где Эрв - экономия рабочего времени сотрудника, мин/год;

N - стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб.

ЭФрв = 3 570 Ч 3 Ч 12 = 128 520 руб./год

Экономический эффект от снижения брака и повторной обработки (уменьшение количества порожних заездов) рассчитывается по формуле:

ЭФсб = С Ч Км Ч 12 (5)



где С - себестоимость одной операции, руб.;

Км - среднее количество операций в одном подразделении, шт./мес.

Себестоимость 1 заезда в среднем 270 рублей (оплата труда инкассаторов, топливо, амортизация, страховка). Незарегистрированных отказов и, как следствие, порожних заездов в среднем 30 в месяц. Из них не может дозвониться 21 клиент. После оптимизации процесса проблема дозвона будет устранена.

ЭФсб = 270 Ч 21 Ч 12 = 68 040 руб./год

Таким образом, прибыль от оптимизации процесса в первый год равна:

П = 132 840 + 128 520 + 68 040 = 329 400 руб.

Прямые затраты на оптимизацию процесса.

К ним можно отнести:

- доработку системы специалистами сопровождающей компании;

- работа специалистов УТСиТ (внедрение и ежегодное обслуживание);

- обучение дежурных инкассаторов.

Прямые затраты на оптимизацию процесса рассчитываются по формуле:

З = Ствнеш + Ствнут + Зобуч +Опл (6)

где Ствнеш -- стоимость доработки системы специалистами сопровождающей компании, руб.;

Ствнут -- стоимость работы специалистов УТСиТ, руб.;

Зобуч -- затраты на обучение сотрудников, руб.;

Опл -- затраты на оплату времени обучения сотрудников, руб.

Доработка системы оценена специалистами сопровождающей компании в 94 000 рублей.

Работа специалистов УТСиТ потребует первоначально 18 человеко-часов на внедрение доработки и ежегодно 24 человеко-часа на ее обслуживание.

Рассчитаем затраты на работу специалистов УТСиТ по формуле:

Ствнут = Звр Ч N Ч 60 (7)

где Звр - временные затраты, человеко-часов;

N - стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб.

Ствнут = 18 Ч 4,95 Ч 60 = 5 346 руб. на внедрение доработки;

Ствнут = 24 Ч 4,95 Ч 60 = 7 128 руб. на сопровождение ежегодно.

Затраты на обучение включают в себя обучение трех дежурных инкассаторов и оплату сотрудникам времени обучения (непроизводительного времени).

Стоимость 8 часов обучения одного сотрудника составляет 500 руб.

Итоговая стоимость обучения трех сотрудников равна:

Зобуч = 5 000 Ч 3 = 15 000 руб.

Оплата времени обучения рассчитывается исходя из среднего размера заработной платы дежурных инкассаторов, которая составляет 180 руб./час.

Опл = 180 Ч 8 Ч 3 = 4 320 руб.

Обучение сотрудников УТСиТ не требуется, так как при первоначальном внедрении IVR-системы они уже проходили его.

Таким образом, затраты на оптимизацию процесса в первый год равны:

З = 94 000+5 346+7 128+15 000+4 320=125 794 руб.

Таким образом, прямой экономический эффект от оптимизации в первый год составит:

ЭФпр = 329 400 -- 125 794 = 203 606 руб.

В бизнес_плане Западно-Сибирского банка на 2013 год запланировано постепенное увеличение количества обслуживаемых точек на 10 %. Предполагается, что на такую же долю вырастет количество заявок и количество своевременных и несвоевременных отказов от инкассации.

Прямой экономический эффект от оптимизации во второй год составит:

ЭФпр = 368 172 -- 7 128 = 361 044 руб.

Сводный расчет показателей на первые два года работы системы приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Основные показатели эффективности после оптимизации процесса

Показатель	1 год	2 год
Среднее количество звонков в день, шт.	35	39
Количество дежурных инкассаторов, чел.	3	3
Себестоимость выезда, руб.	270	300
Стоимость 1 минуты рабочего времени дежурных инкассаторов, руб.	3	3
Стоимость 1 минуты рабочего времени сотрудников УТСиТ, руб.	4,95	4,95
Показатель	1 год	2 год
Эффект от экономии рабочего времени дежурного инкассатора, руб.	128 520	141 372
Дополнительная прибыль (штрафы), руб.	132 840	144 000
Эффект от снижения брака (порожние заезды), руб.	68 040	82 800
Итого прибыль, руб.	329 400	368 172
Стоимость доработки системы, руб.	94 000	--
Затраты на работу сотрудников УТСиТ, руб.	5 346	--
Затраты на ежегодное обслуживание специалистами УТСиТ, руб.	7 128	7 128
Стоимость обучения дежурных инкассаторов, руб.	15 000	--
Затраты на оплату времени обучения, руб.	4 320	--
Итого затраты, руб.	125 794	7 128
Прямой экономический эффект (Прибыль -- Затраты), руб.	203 606	361 044

Срок окупаемости проекта составляет 5 месяцев.

Косвенный экономический эффект от оптимизации:

- снижение длительности процесса с 3,5 мин до 1,6 мин - в 2,2 раза;

- снижение затрат рабочего времени дежурных инкассаторов на обработку и передачу информации на 97 %;

- улучшение качества обслуживания клиентов - до оптимизации удовлетворенность составляла 6 из 10, после оптимизации составит 9 из 10 (по результатам опросов);

- сокращение процента непринятых заявок с 3 % до 0 %.

Инкассация подразумевает ответственную операцию. Риски очень высоки, поэтому крайне важно обеспечить превосходную координацию каждого процесса, протекающего в Управлении инкассации.

В качестве оптимизируемого процесса был выбран бизнес_процесс «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации». Была проведена практически полная его автоматизация, что позволило максимально высвободить рабочее время дежурных инкассаторов. Срок окупаемости оптимизации составляет 5 месяцев. После проведения расчета экономического эффекта от внедрения автоматизированной системы было сделано заключение о том, что проект является экономически эффективным.



Заключение

Процессный подход получает все более широкое признание не только в академических кругах, но и на практике. В отличие от функционального, который предполагает четкое разделение труда, жесткую соподчиненность и целью которого является контроль над исполнением сотрудниками их функций, процессный подход содержит в своей основе стратегию, направленную на удовлетворение потребностей клиентов, и его целью является не столько контроль выполнения отдельных функций, сколько контроль результата.

Фокус на бизнес_процессы привел к формированию новых организационных структур и стал предпосылкой инновационных решений в области информационных технологий. Однако, в то время как западные компании форсируют свои усилия по внедрению процессного подхода, многие достижения этой области остаются без внимания со стороны большинства российских организаций. Это обусловлено традиционной ориентацией таких компаний на функциональный подход, нежелание что-то менять в своей организации, если «все и так работает», а зачастую просто недостаточная осведомленность российского менеджмента о возможностях процессной ориентации.

ОАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ и основным кредитором российской экономики. Ежегодно Сбербанк занимает первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских и международных банков.

С того момента, как Президентом ОАО «Сбербанк России» стал Греф Г.О., в компании начали происходить серьезные изменения. Одно из наиболее существенных - внедрение Производственной Системы Сбербанка, одним из основных принципов которой является оптимизация процессов.

Одной из сфер деятельности банка с наиболее высоким уровнем риска, уровень клиентоориентированности которой очень важен для оценки деятельности всего банка, является инкассация, поэтому оптимизация процессов Управления инкассации Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» стала одним из приоритетных направлений работ по внедрению Системы управления процессами.

В качестве оптимизируемого процесса был выбран бизнес_процесс «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации». Было предложено два варианта оптимизации, основное отличие между которыми заключалось в степени занятости основного исполнителя. После того, как руководство Управления определило наиболее оптимальный вариант, была проведена практически полная автоматизация процесса, что позволило максимально высвободить рабочее время дежурных инкассаторов.

После проведения расчета экономического эффекта от оптимизации процесса были получены весьма оптимистичные прогнозы. Прямой экономический эффект от оптимизации процесса составляет в первый год 203 606 рублей, во второй - 361 044 рубля. Срок окупаемости оптимизации составляет 5 месяцев. К косвенному экономическому эффекту от оптимизации процесса относится:

снижение длительности процесса с 3,5 мин до 1,6 мин - в 2,2 раза;

снижение затрат рабочего времени дежурных инкассаторов на обработку и передачу информации на 97 %;

улучшение качества обслуживания клиентов - до оптимизации удовлетворенность составляла 6 из 10, после оптимизации составит 9 из 10 (по результатам опросов);

сокращение процента непринятых заявок с 3 % до 0 %.

Можно сделать вывод, что проект является экономически эффективным и его внедрение целесообразно.



Список использованных источников

1. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес_процессов [Текст] -- М.: Эксмо, 2005. -- 592 с.;

2. Бабкин Э.А. Разработка метода проведения сравнительного анализа языков бизнес_моделирования [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://elibrary.ru/download/91058175.pdf;

3. Банкам придется драться за клиента: Конкуренция на банковском рынке резко обострилась [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://www.rfcor.ru/news_rfc_1502667.htm;

4. Бьёрн А. Бизнес_процессы. Инструменты совершенствования: пер. с англ. [Текст] / Пер. с англ. С.В. Ариничева; науч. ред. Ю.П. Адлер. -- М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с, илл. -- (Практический менеджмент);

5. Википедия - свободная энциклопедия [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://ru.wikipedia.org;

6. Внутренняя документация ОАО «Сбербанк России»;

7. Вумек Дж. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. [Текст] - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с. - (Модели менеджмента ведущих корпораций);

8. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=EXP;n=454156;

9. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами [Текст] -- М.: Альпина Паблишер, 2011. -- 400 с. -- (Модели менеджмента ведущих корпораций);

10. Джордж М. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса: пер. с англ. [Текст] -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с. - (Модели менеджмента ведущих корпораций);

11. Евдокимова Е.Н. Эволюция процессного подхода в управлении и перспективы его развития [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://www.uecs.ru/marketing/item/413-2011-04-25-10-13-15;

12. Елиферов В.Г. Бизнес_процессы. Регламентация и управление: Учеб. [Текст] -- М.: Инфра-М, 2006. -- 319 с.;

13. Замятина О.М. Метод моделирования и комплексного анализа бизнес_процессов [Электронный ресурс] -- Известия Томского политехнического университета, 2005. -- Т. 308. № 6 -- Режим доступа: http://elibrary.ru/download/12408425.pdf;

14. ИТ-емкость отраслей экономики РФ CNews Analytics [Электронный ресурс] -- Режим доступа:

15. http://www.cnews.ru/reviews/free/companies2011/rating/rating2.shtml;

16. Карабанов Б. Бизнес_инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/business_engen.shtml;

17. Консолидированная финансовая отчетность ОАО «Сбербанк России» и его дочерних компаний [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://report2010-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2010/gb/Russian/20.html

18. Князев П.П. Совершенствование внутренних бизнес_процессов коммерческих банков при инвестиционном кредитовании [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://elibrary.ru/download/64375131.pdf;

19. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. [Текст] -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 402 с. -- (Модели менеджмента ведущих корпораций);

20. Левенец В. Шесть шагов на пути к клиенто-ориентированному банку [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://www.connect.ru/article.asp?id=9040;

21. Масленченков Ю.С. Технология и организация работы банка: теория и практика [Текст] -- М.: ДеКА, 1998. -- 432 с.;

22. Матовников М. Рейтинг рынка инкассации в России [Электронный ресурс] - Режим доступа:

23. http://new2.interfax.ru/ftproot/press/pr_rel/dddd/Инкассация.pdf;

24. Менеджмент процессов: пер. с нем. [Текст] / Под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В.Таратухина и др. - М.: Эксмо, 2007. - 384 с. - (Качественный менеджмент);

25. Новиков М.В. Оптимизация бизнес_процессов: маркетинг или логистика [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/bpr/reeng_marketing.shtml;

26. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства [Текст] -- М: Институт комплексных стратегических исследований, 2012. - 192 с.;

27. Официальный сайт ОАО «Сбербанк России» [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://www.sbrf.ru;

28. Пономарев К.А. Эволюция подходов к управлению банковской деятельностью [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://elibrary.ru/download/61774117.pdf;

29. Репин В.В. Бизнес_процессы компании: построение, анализ, регламентация [Текст] - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. - 240 с., ил. - (Деловое совершенство);

30. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес_процессов [Текст] -- М.: Стандарты и качество, 2006. -- 408 с.;

31. Ротер М. Учитесь видеть бизнес_процессы. Практика построения карт потоков создания ценности: пер. с англ. [Текст] -- М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. -- 144 с.;

32. Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнес_процесс» [Электронный ресурс] -- Менеджмент в России и за рубежом. -- 2001. -- № 6. -- Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2001-6/03.shtml;

33. Самые узнаваемые банки [Электронный ресурс] -- Пресс-выпуск Национального агентства финансовых исследований -- Режим доступа: http://nacfin.ru/novosti-i-analitika/press/press/single/10522.html;

34. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов [Текст] -- М.: Эксмо, 2007. -- 255 с.;

35. Технология анализа и оптимизации бизнес_процессов [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://www.hr_portal.ru/pages/bpta/bpta.php;

36. Файоль А. Управление - это наука и искусство: пер. с англ. [Текст] - М.: Республика, 1992. - 352 с.;

37. Харрингтон Дж. Оптимизация бизнес_процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация [Текст] - М.: БМикро, Азбука, 2002. -- 320 с.;

38. Brand Finance Global 500 2012 [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://www.brandfinance.com/reports/in_the_reports/brand-finance-global-500-2011;

39. Shewhart W. Economic Control of Quality of Manufactured Product. - Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1980;

40. The Standish Group report [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php.



Приложение 1

Графическая схема взаимодействия участников в рамках этапа 1 -- «Формирование Реестра процессов Банка»



Приложение 2

Графическая схема взаимодействия участников в рамках этапа 2 -- «Моделирование процессов Банка»

Приложение 3

Пример типовых КП процессов, этапов процессов

Группа показателей	Типовые КП	Пример КП
Показатели качества процесса	% результатов, отличающихся от нормативных (по длительности, по комплектности, правильности оформления и т.п.)	% заявок Клиентов, рассмотренных с превышением установленного срока
	Удовлетворенность клиента (внешнего или внутреннего)	Удовлетворенность клиента качеством обслуживания в ВСП 75 %
	% потерь	% вновь нанятых сотрудников, не прошедших испытательный срок
Показатели результатов процесса	Длительность процесса	Время принятия решения по кредитной заявке
	Количество результатов процесса за период	Количество выданных карт Momentum
Показатели эффективности процесса	Трудоемкость получения результата	Трудозатраты на экспертизу договора составляют не более 8 человеко-часов
	Объем реализованных операционных рисков	Потери в связи с реализацией операционного риска не более 1 млн. руб./год
	Производительность	Не менее 20 рассмотренных договоров на одного сотрудника в месяц



Приложение 4

Графическая схема взаимодействия участников в рамках этапа 3 -- «Планирование ключевых показателей процессов Банка»



Приложение 5

Графическая схема взаимодействия участников в рамках этапа 4 -- «Контроль достижения ключевых показателей процессов Банка»



Приложение 6

Графическая схема взаимодействия участников в рамках этапа 5 -- «Оптимизация процессов Банка»

Приложение 7

Форма договора на инкассацию денежной наличности

Договор № ____________

на инкассацию денежной наличности

г. _________ “ ” ________ 20__г.

Открытое акционерное общество «Сбербанк России»; ОАО «Сбербанк России», именуемый в дальнейшем Банк, в лице (должность уполномоченного лица Банка, Ф.И.О. полностью), действующего в соответствии с Уставом Банка и на основании Доверенности № _______ от _______г., с одной стороны, и (полное наименование Клиента, соответствующее учредительным документам), именуемое в дальнейшем Клиент, в лице (должность уполномоченного лица Клиента, Ф.И.О. полностью), действующего на основании _________________________________, с другой стороны, при совместном наименовании Стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем:

1. Банк оказывает услуги по инкассации денежной наличности Клиента, а также охране перевозимой денежной наличности от посягательств третьих лиц, оказываемых в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, нормативными актами Банка России и условиями настоящего Договора.

2. Инкассация денежной наличности производится путем принятия от Клиента инкассаторами Банка одноразовых номерных сейф-пакетов (далее - пакеты) с денежной наличностью и доставки их в кассовое подразделение Банка.

3. Прием денежной наличности Банком и ее зачисление на счет Клиента регулируется отдельным договором.

4. Условия оказания услуг, указанных в п.1 настоящего Договора, а также ответственность сторон за их выполнение приведены в Приложении №1 к Договору.

Размер платы за оказанные Банком услуги, порядок и сроки ее взимания с Клиента приведены в Приложении №2 к настоящему Договору.

Адреса объектов Клиента, а также дни и часы осуществления инкассации указаны в Приложении №3 к настоящему Договору.

5. Банк организовывает предоставление услуг, указанных в п. 1. настоящего Договора в срок не позднее ___ (________) (цифрами и прописью) рабочих дней с даты подписания Сторонами настоящего Договора.

6. Настоящий Договор вступает в силу с даты его подписания Сторонами и действует в течение 12 месяцев с указанной даты. Если ни одна из сторон не позднее, чем за 1 (один) месяц до окончания срока действия настоящего Договора, не заявит о расторжении настоящего Договора, срок действия настоящего Договора считается продленным на неопределенный срок.

7. Каждая из Сторон имеет право в любое время расторгнуть настоящий Договор при отсутствии неурегулированных имущественных споров с письменным предупреждением об этом другой Стороны не позднее, чем за 30 (тридцать) календарных дней до предполагаемой даты его расторжения.

Уведомление о расторжении настоящего Договора направляется посредством почтовой связи заказным письмом с уведомлением о вручении или иным способом, позволяющим подтвердить его получение одной из Сторон. Договор считается расторгнутым с даты, указанной в уведомлении о расторжении.

8. Настоящий Договор составлен в двух экземплярах, по одному экземпляру для каждой из сторон.

Приложения к настоящему Договору являются его неотъемлемыми частями.

Приложение 8

к Договору на инкассацию денежной

наличности № ___________

от " ___ " _______ 20__ г.

Условия оказания оао «сбербанк россии»

Услуги инкассации денежной наличности

При исполнении условий настоящего Договора:

1. Банк обязуется:

1.1 Обеспечить Клиента на время действия настоящего Договора необходимым количеством пакетов.

1.2 Осуществлять сбор силами своих инкассаторов, доставку на спецавтотранспорте и сдачу в кассовое подразделение Банка пакетов с денежной наличностью Клиента в порядке и сроки, указанные в настоящем Договоре.

1.3 Нести ответственность перед Клиентом за целость пакетов с денежной наличностью, с момента принятия их в установленном порядке инкассаторами Банка.

1.4 Не принимать от Клиента (до устранения недостатков) пакет с денежной наличностью, имеющий дефекты, разрывы материала, повреждение защитного клапана, наличие индикаторной надписи на защитном клапане, другие повреждения или несоответствие пакета описанию вида упаковки, заверенной Банком, а также в случае несоответствия суммы цифрами сумме прописью в препроводительных документах.

2. Клиент обязуется:

2.1 Самостоятельно приобретать необходимое количество пакетов в соответствии с требованиями к пакетам, изложенными в Приложении №5 к настоящему Договору, и предоставить для заверения руководителю подразделения инкассации Банка описание вида упаковки (пакетов), в которую будет осуществляться вложение денежной наличности, по форме, предоставленной Банком.

2.2 Обеспечить наличие свободных и освещенных подъездных путей, входов, коридоров, изолированного и запираемого изнутри помещения для приема денежной наличности инкассаторами Банка и возможность осуществления инкассации, преимущественно, на первом этаже.

2.3 Обеспечить своевременную упаковку денежной наличности в исправные пакеты в соответствии с требованиями, установленными правилами Банка России и Банка.

2.4 Исключить нахождение в помещении по приему-выдаче пакетов с денежной наличностью инкассаторам лиц, не участвующих в передаче/приеме пакетов с денежной наличностью, за исключением руководителей Банка и Клиента, или лиц, уполномоченных ими для осуществления проверки работы инкассаторского работника или кассира.

2.5 Обеспечить возможность парковки спецавтомобиля Банка около объектов Клиента в дни и часы осуществления инкассации, указанные в Приложении №3 к настоящему Договору, с достижением максимально возможного условия -- «дверь в дверь», а также визуальное (в том числе с использованием аппаратуры видеонаблюдения), при наличии необходимых условий на объекте, или непосредственное сопровождение инкассаторов при их следовании с пакетами с денежной наличностью от помещения по их выдаче до выхода из здания работником охраны или работником Клиента с дальнейшим наблюдением за посадкой инкассаторов в спецавтомобиль. В случае нападения на инкассаторов немедленно сообщить об этом в ближайшее отделение внутренних дел и в Банк.

2.6 Письменно сообщать Банку обо всех планируемых изменениях, в том числе: наименования, места нахождения, реквизитов Клиента, адресах объектов и времени инкассации, указанных в Приложении №3 к настоящему Договору, ликвидации Клиента и т.д. -- не позднее, чем за 10 (десять) рабочих дней до принятия соответствующих изменений.

2.7 Соблюдать правила по инкассации, изложенные в Приложении №4 к настоящему Договору.

2.8 Не позднее, чем за два часа, до времени инкассации, указанном в настоящем Договоре, проинформировать по телефону подразделение инкассации Банка, оказывающее услуги по инкассации, об отказе от операции, в случае отсутствия необходимости в инкассации, осуществляемой в соответствии с установленным настоящим Договором графиком.

2.9 Обеспечить:

- предоставление физическими лицами, уполномоченными Клиентом подписывать Договор, своих персональных данных Банку;

- предоставление вышеуказанными и иными физическими лицами, чьи персональные данные содержатся в представляемых Клиентом Банку документах, согласия на проверку и обработку (включая автоматизированную обработку) этих данных Банком в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации, в том числе Федерального закона от 27 июля 2006 года № 152 - ФЗ «О персональных данных».

3. Банк имеет право:

3.1 Проводить предварительное обследование инкассируемых объектов Клиента на предмет соответствия их требованиям безопасности, принятым в Банке, давать им оценку и вносить свои предложения по принятию дополнительных мер в следующих случаях:

- до заключения договора;

- после проведения ремонтных работ на объектах Клиента;

- в соответствии с положением пункта 3.4. настоящего Приложения к Договору.

3.2 В одностороннем порядке приостанавливать операцию по инкассации объекта (объектов) в случае невыполнении Клиентом обязательств по обеспечению условий работы инкассаторов, изложенных в пунктах 2.2, 2.4, 2.5. настоящего Приложения и Приложения № 4 к настоящему Договору до полного устранения недостатков.

3.3 Возобновлять операцию по инкассации объекта (объектов) повторным заездом при условии устранения Клиентом недостатков, препятствующих проведению операции по инкассации в первом заезде, а именно обеспечение условий работы инкассаторов, изложенных в пунктах 2.2, 2.4, 2.5. настоящего Приложения и Приложения № 4 к настоящему Договору.

...