Банковский маркетинг на современном этапе развития банковской системы Республики Казахстан

Особую значимость приобретает контроль со стороны руководства за эффект марке деятельности банка, его службы маркетинга или работников, которым данная сфера поручена. Здесь важно проверить, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночные изменения, насколько результативна его деятельность, в какой мере ее организации соответствует поставленным задачам, что в этой области нужно перестроить или улучшить. Целесообразно систематически проводить маркетинговую ревизию, обеспечивающую критическую и объективную оценку, обзор основных целей и политики в области маркетинга, организации, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения постав ленных целей. Цель ревизии маркетинговой деятельности - сформировать необходимые для перспектив банка новые разработки, выявить недостатки, которые нужно устранить для более эффективной работы.

Маркетинговые ревизии обычно проводят регулярно с определенной подготовкой и по установленной методике, комплексно, с участием специалистов.

Процесс проведения маркетинговой ревизии можно разбить на следующие шесть этапов: определение на альтернативной основе состава ревизионной группы с привлечением специалистов банка, руководителей отделов и отделений или внешних специалистов; установление периодичности проведения ревизии; уточнение области проведения ревизии - по горизонтальной или вертикальной связям (вертикальные ревизии аналогичным сквозным тематическим проверкам, например, ревизии состояния использования основных фондов); разработка плана проведения ревизии, т.е. либо с заранее разработанными конкретными вопросами, или же с выработкой направления ревизии в процессе ее осуществления; уточнение дл проведения, порядка информации о ее результатах в процессе ревизии и подготовка отчета о ревизии (акта ревизии); разработка формы представления результатов руководству) включая рекомендации по устранению недостатков и предложения.

За использование результатов маркетинговой ревизии ответственность несет руководитель банка, которому был вручен отчет о ревизии с рекомендациями и предложениями. Хорошо организованная маркетинговая ревизия, объективное и полное использование ее результатов руководством позволяет банку “находиться в нужном месте, в нужное время”, т.е. выходить победителем в ожесточенной конкурентной борьбе.

Контрольная функция является неотъемлемой составной частью системы маркетинга и заключается, в частности, в контроле за реальным денежным оборотом. Контроль этот осуществляется двумя способами: в форме контроля за изменением финансовых показателей, состоянием платежей и расчетов или в форме контроля за реализацией стратегии, в том числе и в области финансирования. В первом случае руководители опираются на систему санкций и поощрений используя меры принудительно или, наоборот, стимулирующего характера. Во втором случае речь идет о реализации функции стратегического управления, при которой основное внимание обращается на предвидении изменений и заблаговременное приспособлен к ним.

Контрольная функция в маркетинге всегда имеет конкретную форму проявления. Она может быть направлена на банк как единый объект управления на филиалы или структурные подразделения, на отделы или службы, на отдельно взятого работника. Для реализации контрольной функции больше значение имеет используемая в практике система департаментализации. Наиболее распространены функциональная и дивизиональная департаментализация. Функциональная структура основывается на четком разграничении обязанностей, областей деятельности задач, решаемых отделами и службами. Основные организационные блоки - это отделы и другие подразделе и службы банка, которые могут дробиться иметь более узкую специализацию. Особый интерес представляет и дивизиональная структура, элементы и блоки которой делятся по видам услуг, группам клиентов, регионам деятельности.

1.3. Бенчмаркинг как основа построения маркетинговых коммуникаций

К завоеванию рынка, опережению конкурентов, созданию самых качественных банковских продуктов и услуги получению большего чистого дохода стремятся все банки. Подобные задачи банки могут решать как самостоятельно так и используя опыт успешно работающих банков.

Для этого и существует бенчмаркинг (от английского bеnсhmаrk «начало отсчета», «зарубка») - технология изучения и внедрения наилучших методов ведения бизнеса.

Практика банковской деятельности свидетельствует, что развитием банка нельзя управлять эффективно, спираясь лишь на первичные показатели его собственной деятельности и не учитывая достижений успешных банков.

Выживание в условиях все более обостряющейся конкуренции и постоянно меняющихся рыночных условий требуют от современного банк серьезного анализа каждого аспекта своей деятельности. Кроме того, все возрастающий поток новых банковских продуктов и услуг, расширение географического охвата, создание сложных организационных структур выдвигают необходимость быстрой реакции банковского менеджмента на инновации и его стремления к дальнейшему совершенствованию банковского бизнеса.

В деятельности современного банка можно выделить следующие ключевые аспекты:

- Как должен выглядеть банк в глазах его акционеров?

- Каким должен быть имидж банк в глазах своих клиентов, чтобы достичь целей, сформулированных в своей стратегии?

- В совершенствовании каких внутренних бизнес -- процессов банк должен преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и клиентов?

- Каким образом должен действовать банк, чтобы реализовать свою стратегию?

Американской фирмой МсКinsey были сформулированы следующие требования которым должны отвечать преуспевающие банки:

- Поставить понятие «стоимость» в центр забот любого банковского подразделения. Внутрибанковские операции между - front - office, back - office и обслуживающими подразделениями должны осуществляться по внутренним трансфертным ценам, рассчитанным с учётом внешнего бенчмаркинга (т.е. лучших рыночных показателей), что позволит стимулировать процесс создания стоимости.

Ставить перед каждым оперативным подразделением цели, которые базируются не только на экстраполяции прошлых тенденций, но и на анализе достижений преуспевающих банков.

- Лучше оценивать риски. Одна из функций управленческого контроля -рассчитать возможный эффект от рисков, с которыми может столкнуться банк. При этом важно не только определить средний показатель риска, но и влияние так называемого чрезвычайного риска на капитал банка. В целом управленческий контроль, ориентированным на банки - эталоны, должен быть тесно связан с управлением рисками,

- Динамично управлять процессом использования капитала с учетом перспективы, что предполагает переход к логике расчёта экономического капитала, тесно связанного с оценкой рисков. При этом рентабельность экономичёского капитала должна рассчитываться для каждого вида банковской деятельности, что позволит оптимизировать использование банковского капитала [12]. .

- Развивать систему многостороннего и многомерного анализа, позволяющего с учетом опыта успешных банков отнести издержки и доходы не только на счёт отдельных подразделений, но и на основные банковские продукты, каналы распределения и сегменты клиентов. Такой анализ поможет службе управленческого контроля определить источники создания стоимости и тем самым даст возможность высшему руководству банка принимать разумные стратегические решения.

Для эффективной реализации сформулированных требований можно использовать метод банковского бенчмаркинга.

Банковский бенчмаркинг - это механизм сравнительного анализа эффективности работы, одного банка с показателями других более успешных банков с целью создания и управления системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес - процессов.

В последние несколько лет бенчмаркинг входит в тройку наиболее распространенных методов управления бизнесом - в крупных зарубежных банках. Он позволяет понять, как работают передовые банки и добиваться таких же, а возможно, даже более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга, прежде всего, заключается в том, что- внимательно изучая достижения и ошибки других банков, можно разработать собственные модели бизнес - процессов, которые будут максимально эффективны применительно к бизнесу конкретного банка.

Бенчмаркинг может найти применение практически во всех сферах деятельности банка: в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

Отличительная особенность бенчмаркинга заключается в том, что он помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать банковские бизнес - процессы.

Эффективность бенчмаркинга оценили многие зарубежные банки. Однако на практике часто возникают такого рода вопросы, например: какие банки, выбирать в качестве образца, какой именно опыт у них переменять и, наконец, как это правильно и эффективно делать?

В последнее время конкуренция в отечественном банковском деле выходит на, международный уровень. Усиливается проникновение на казахстанский финансовый рынок иностранных банков путем открытия их представительств, создания баков с участием иностранного капитала.

В связи с этим, у многих специалистов по банковскому делу вопрос о применимости западной банковской практики в казахстанских условиях до сих пор вызывает споры. Действительно, насколько в условиях переходной экономики смогут, прижить все в Казахстане зарубежные копии? Однако, на наш взгляд, серьезной ошибкой отечественных банкиров может стать отказ от освоения и внедрения в практику своего банка передового зарубежного банковского опыта, обосновывая это тем, что, мол, казахстанский финансовый сектор тока еще не готов к широкомасштабному его применению. В связи с этим, видимо, уместно вспомнить, что еще совсем недавно многие операции и приемы, используемые западными кредитно - финансовыми институтами, казались чужеродными для казахстанского финансового рынка, но затем в весьма короткие сроки были освоены отечественными банками. По мере реструктуризации финансового сектора Казахстана, укрупнения казахстанских банков, дальнейшего развития ипотеки, авто - и потребительского кредитования, страховых схем и т. д. Банковский бенчмаркетинг, несомненно, будет востребован и займет важное место в арсенале отечественного банковского бизнеса.

Многие‚ удачные примеры бенчмаркинга связаны с внедрением казахстанскими банками зарубежного опыта. И хотя, как уже отмечалось, есть мнения, что западный опыт в Казахстане не работает, успешные менеджеры многих отечественных банков научились достаточно точно определять, где и как его можно эффективно адаптировать. Во всяком случае, они всегда стремятся использовать пользовать западные банковские технологии в качестве стратегического ориентира. Изучение зарубежных аналогов помощью бенчмаркинга может помочь при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт может быть особенно полезным при выборе модели роста банка.

В конечном итоге выиграет тот банк, который не просто сделает качественный банковский продукт (услугу), но сумеет его выгодно продать и обеспечить клиенту надлежащий сервис. Казахстанские банки, используя методы бенчмаркинга, этим пока еще системно не занимаются, а западные так делают уже давно.

Различают следующие основные разновидности банковского бенчмаркинга: конкурентный, функциональный, общий, внутренний.

За рубежом чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей банковской продукции и бизнес процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. В данной работе будет использован конкурентный бенчмаркинг на примере АО «Kaspi Bank».

В поисках успешного опыта банки в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем - то, естественно - конкурирующие банки и так тщательно отслеживают каждое движение друг друга. Однако доскональное изучение конкурентов весьма непростая задача.

Например, стало известно, что конкурент получил существенный приток выгодных клиентов. Но что именно привело его к успеху - удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спросить невозможно - и в атом случае остается только догадываться.

Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта банковских продуктов и услуг, управления персоналом, совершенствования технологических процессов и проч.) по отношению к банкам, но не обязательно прямым конкурентам.

Иногда за удачными решениями не нужно ходить далеко - их можно найти в своем же банке. Внутренний бенчмаркинг - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации. В банковских холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (на пример, работу подразделений маркетинга) в разных организациях.

Внутренний бенчмаркинг в Казахстане не слишком распространен - не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт у себя под боком. Хотя такой сравнительный анализ может принести ощутимую пользу. Зато активно используют внутренний бенчмаркинг зарубежные банки. Зарубежные банки, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованный ими в других странах.

Приходящие в Казахстан зарубежные банки, как правило, тоже применяют уже отработанные на других странах стратегии. Но уже бывает и наоборот - технологии, обкатанные в казахстанских банках, распространяют за пределы Республики и на другие регионы.

1.4 Современные подходы к маркетинговому управлению в банковской системе РК

В нашей стране на протяжении нескольких лет наблюдается положительная динамика развития банковского сектора, поскольку макроэкономические условия вполне благоприятны, доходы населения растут. К тому же ожидается, что казахстанские банки творчески подойдут к выпуску новых продуктов и услуг, в целях роста своей клиентской базы.

В соответствии с действующим законодательством РК банки являются ведущими кредитными формированиями в области организации взаиморасчетов между различными субъектами хозяйствования и физическими лицами, привлечения денежных средств во вклады, организации купли - продажи иностранной валюты, выдачи гарантий и поручительств, организации межбанковских отношений, организации сберегательного дела, развития фондового рынка, инвестиционных и других операций. Сегодня главное конкурентное преимущество банка - это принципы работы его с клиентом, собственная прозрачность, адекватные стратегические установки, качество менеджмента.

Сегодня маркетинговое управление банком строится на следующих основных принципах:

-направленность деятельности любого банка на спрос и потребность рынка, на запросы клиентов и организацию таких банковских продуктов и услуг, которые пользуются спросом и могут принести банку, планируемую прибыль;

-постоянное стремление к повышению эффективности банковской деятельности с целью уменьшения издержек и получения оптимальных результатов;

-корректировка стратегии банка в зависимости от состояния финансового рынка;

-учет окончательного результата работы банка и его подразделений в процессе деятельности на рынке;

-обязательное использование современной банковской инфраструктуры с целью принятия оптимальных решений;

-рациональный подбор банковского персонала и его эффективное использование.

В настоящее время конкуренция на банковском рынке возросла настолько, что для того чтобы выжить, банки должны научиться продавать наиболее полный набор банковских продуктов и услуг, что выражается в тенденции деятельности многих банков в качестве «финансовых супермаркетов» с предоставлением клиентам максимально возможного набора банковских и финансовых услуг, включая страхование, пенсионное обслуживание и инвестиции. Все очень быстро меняется и совершенствуется под давлением конкуренции. Широкая диверсификация операций позволяет банкам, как сохранять клиентов, так и увеличивать их число за счет притока новых.

Реализация банковских продуктов и услуг - важнейший этап деятельности любого современного банка. Целью политики банка и всех его служб является привлечение клиентуры путем расширения сферы сбыта своих продуктов и услуг, завоевание рынка и, в конечном счете, увеличение прибыли.

Рассматривая многообразие банковских продуктов и услуг, следует отметить, что их широкий спектр предлагается почти всеми современными банками и перечень этих услуг быстро растет. В связи с этим резко возросло значение маркетинговой работы банка, содержание и целей которой существенно изменились в последние годы под влиянием усиливающейся конкуренции на финансовых рынках и меняющихся отношений между банками и клиентурой. Сегодня маркетинговая стратегия банка предполагает приоритет реальных потребностей клиента, а не организацию банка на свой продукт как таковой. Однако создания выпуска банковского продукта является удовлетворение, каких либо потребностей клиента, т.е. клиент банка приобретает не продукт как таковой, имеющий определенный набор свойств, а его способность удовлетворять конкретную свою потребность. Таким образом, для успешного банка большое значение имеет предоставление реальной выгоды клиенту, приобретающему данный банковский продукт.

Поскольку основу деятельности банка составляют повторяющиеся операции, то усилия банка должны быть нацелены как на сохранение, так и на расширение своей клиентуры, поэтому банку следует исходить в своей деятельности из подлинных, а не надуманных потребностей и предоставлять клиенту те реальные услуги, которые тот действительно хочет получить. Времена, когда бизнес строится от продукта к клиенту, безвозвратно уходят. Менеджеры полагающие, что «на хороший продукт хорошей цене всегда найдется покупатель», совершают большую ошибку. Обострение конкуренции приводит к тому, что хороший продукт по хорошей цене - это норма, а не конкурентное преимущество[13].

Одним из основных элементов комплекса маркетинга банка является оптимизация структуры существующих банковских продуктов, т.е. баланса между уже существующими и новыми банковскими продуктами, что позволит гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка. Это предполагает изучение рынка предложения банковских услуг с целью определения объемов сбыта, затрат и соответственно предполагаемой прибыли. Определив свои возможности, банк определяет конкретные действия по предоставлению данной услуги клиентам. При планировании комплекса услуг, как новых, так и существующих, банк определяет и анализирует структуру затрат по их предоставлению и, следовательно, их цену.

Ценообразование является вторым элементом комплекса маркетинга банка. Прежде всего определяются задачи стратегии ценообразования, затем проводится анализ факторов, влияющих на цену, как внутренних (затраты на оказание услуг, качество банковских продуктов, имидж банка и др.), так и внешних (уровень спроса на данный вид банковского продукта, уровень инфляции, цены конкурентов на аналогичные услуги и др.). После анализа всех факторов, влияющих на ценовую стратегию, банк определяет методы ценообразования и устанавливает цены на свои услуги.

Следующим методом комплекса маркетинга банка являются методы распространения банковских услуг, то есть «доставка» услуг клиенту. Среди новых методов распространения в банковских продуктов в Казахстане может выделить развитие расчетов при помощи пластиковых карточек непосредственно в пунктах торговли, возможность использования системы «Банк-Клиент». Тем не менее, некоторые банковские продукты могут быть реализованы исключительно при условии личного контакта клиента и служащих банка, что предполагает традиционную систему распространения посредством расчетно-кассовых операций. Исходя из целей привлечения клиентов, в последнее время некоторые казахстанские банки применяют практику работы отделений до 19 часов вечера.

Основным методом распространения банковских продуктов остается персональная продажа, которую можно считать одним из методов стимулирования сбыта, что в последнее время приобретает все большее значение (многие наши банки стали внедрять систему центров персонального обслуживания). Система стимулирования или коммуникационная стратегия банка является также элементом комплекса маркетинга. Банк заинтересован в создании и поддержании благоприятного имиджа в глазах клиентов, различных финансовых институтов и контактных аудиторий. С учетом этого комплекс стимулирования должен включать в себя непосредственно стимулирование сбыта, создание благоприятного образа банка в глазах широких кругов общественности и рекламу.

С усилением конкуренции в банковской сфере в Казахстане становится ясно, что предлагаемые банкам продукты все более похожи друг на друга, поэтому все сложнее так рекламировать свои предложения, чтобы выиграть соревнование за клиента. Здесь и выступает на первый план банковский имидж, т.е. представление, которое банк создает о себе и у своих клиентах и общественности, которое формируется как с помощью мер, нацеленных на восприятие возможных клиентов, так и действий, оказываемых подсознательное воздействие. В ситуации, когда все банки предлагают одинаковые услуги, репутация может стать принципиальным отличием от конкурентов и играть основополагающую роль при выборе банка клиентом. Учитывая различные аспекты истории различных банков, перед ними стоит серьезная задача, как в увеличении этого аспекта, так и в правильном позиционировании в основных условиях. Образ банка, ассоциации, которые возникают в сознании клиента, стали основным активом, над которым сегодня трудятся банковские маркетологи.

В банковской сфере все более предпочтительным становится интегрированный маркетинг, направленный не только на расширение круга клиентов, но и на постоянное улучшение качества их обслуживания. Специфика маркетинга в банковской сфере заключается в том, что банки заинтересованы не только в привлечении ресурсов, но и в активном использовании привлеченных средств, но и активном использовании привлеченных средств с наибольшим эффектом.

Усиление конкуренции между банками и небанковскими финансовыми институтами способствуют изменению спроса и предложения на финансовых рынках. Многим компаниям необходима мобилизация значительных заемных средств в короткие сроки на долгосрочной основе. Для привлечения и удержания наиболее выгодных клиентов казахстанским банкам приходится разрабатывать целый ряд дополнительных услуг, совершенствовать способы привлечения средств. В целом деятельность банков в любой стране преследуют одни и те же цели: предоставить клиентам всю полноту услуг, которая максимально отвечает их интересам. При этом у людей после обращения в банк появиться ощущение, что этот надежный и динамичный механизм работает на них.

Обострение конкуренции, изменения в структуре спроса на банковские услуги, изменения банковского законодательства требует использования апробированных способов деятельности банка. Таким образом, необходимость совершенствование комплекса маркетинга с учетом собственной специфики банка заставляет казахстанские банки коренным образом пересмотреть стиль своей деятельности в сфере менеджмента: наращивать собственный капитал, повышать надежность, рентабельность, расширять обслуживание клиентов, укреплять технологию и кадровые базы.

Единой схемы налаживания маркетинговой работы в банке не существует. Конкретные формы, содержание деятельности, её направления могут значительно различаться в зависимости от размера банка, его специализации и тех внешних условий, в которых он работает. Однако учет лучшей практики действующих банков может определить основные культуры создания и развития комплекса маркетинга в отдельно взятом банке, чтобы избежать дорогостоящего метода проб и ошибок.

Каждый из приемов маркетинга имеет большее или меньшее значение. Банк может самостоятельно определять, какому из приемов уделить повышенное внимание. Но эффективность проведения маркетинговых мероприятий в целом определяется совокупностью осуществления всех приемов в едином комплексе. Только таким образом возможно проведение полного, разностороннего, всеохватывающего банковского маркетинга.

Динамичное развитие банковского сектора создает уникальную ситуацию для Казахстана. Рынок банковских услуг имеет олигополистическую направленность, при которой ограниченное количество игроков владеют крупными рыночными секторами. В таких случаях банковский маркетинг не только привлекает немалые ресурсы, но и демонстрирует высокую креативность. Стремительное развитие продуктовой линейки и жесткая борьба за клиента делает банковский сектор интересным с тоски зрения маркетингового анализа и показательным для компании, работающих на других рынках.

Совершенствование комплекса маркетинга необходимо банковскому руководству для того, чтобы принимать соответствующие гибкие решения, направленные, прежде всего, на расширение банковской деятельности и соответственно расширение банковской деятельности, и соответственно увеличение прибылей. Рыночные отношения подстегивают, и спрос на банковские продукты растет с каждым днем. В свою очередь такой темп требует постоянного изменения и совершенствования банковских технологий.

2. Анализ маркетинговой деятельности в АО «Kaspi Bank»

2.1 Экономическая характеристика деятельности АО «Kaspi Bank»

АО «Kaspi Bank» (далее «Банк»), прежнее наименование АО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ», с собственным капиталом порядка 45,7 млрд. тенге является одним из крупнейших универсальных банков Казахстана.

ОАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» был образован в результате добровольного слияния ЗАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» (правопреемник Международного банка (МБ) «Аль-Барака Казахстан») и ОАО «Каздорбанк» в декабре 1997 года и является преемником всех прав вышеуказанных банков.

Международный банк «Аль-Барака Казахстан» был создан 01 января 1991 года для осуществления международных расчетов, привлечения и обслуживания зарубежных инвестиций, направляемых в экономику Республики Казахстан.

15 января 1997 года в связи с проведением перерегистрации в соответствии с требованиями действующего законодательства РК, после согласования учредительных документов в Национальном банке РК и Министерстве Юстиции, МБ «Аль-Барака Казахстан» был переименован в ЗАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ».

ОАО «Каздорбанк» был зарегистрирован Госбанком СССР 13 января 1989 года. Основная часть первоначального капитала ОАО «Каздорбанк» была сформирована предприятиями и организациями Министерства автомобильных дорог Казахской ССР.

В апреле 1997 года ОАО «Каздорбанк» и ЗАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» заключили Соглашение о партнерстве и сотрудничестве. Развивающиеся в Республике тенденции консолидации банковского капитала и сокращения количества банков создали объективные условия для слияния банков-партнеров.

04 декабря 1997 года ЗАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» прошел государственную перерегистрацию в органах юстиции в связи с изменением наименования на ОАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ».

01 августa 2003 года ОАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» прошел государственную перерегистрацию в органах юстиции в связи с изменением наименования на АО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ».

Постановлением Правления Национального Банка Республики Казахстан от 02 декабря 2003 года №408 АО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» присвоен статус народного акционерного общества.

В декабре 2006 года Baring Vostok Private Equity Fund III, международный инвестиционный фонд, стал крупным акционером Банка, инвестировав в капитал Банка более 10 млрд. тенге. Совместно с Вячеславом Кимом, являющимся акционером Банка с 2002 года, Baring Vostok образовал Caspian Group B.V. В настоящее время Caspian Group B.V. является основным акционером Банка.

26 сентября 2008 года состоялось собрание акционеров АО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ», на котором было принято принципиальное решение о переименовании Банка в АО «Kaspi Bank».

kaspi bank - это не только новое имя, но и новый формат обслуживания клиентов и стандарты работы розничного банка, который хочет стать лучшим в Казахстане и Средней Азии.

На сегодняшний день Банк обладает разветвленной сетью, состоящей из 35 филиалов, 124 расчетно-кассовых отделений, свыше 250 точек кредитования, обслуживающих более 3000 розничных магазинов по всей территории Казахстана.

По состоянию на 01 апреля 2009 года штат Банка насчитывал 3925 сотрудников, из которых 1160 человек работают в головном офисе в городе Алматы.

Банк из года в год укрепляет сеть банков-корреспондентов. В настоящее время Банк имеет 56 корреспондентских счетов в 32 иностранных и казахстанских банках.

Главной целью своей деятельности Банк видит предоставление клиентам и партнерам полного спектра возможностей, предлагаемых современным рынком. Сочетая эффективность профессиональной деятельности и приверженность нормам корпоративной этики, внося свой вклад в благосостояние государства, АО «Kaspi Bank» намерен укрепить свои позиции на рынке и создать базу для дальнейшего планомерного роста.

Основные направления развития АО «Банк Каспийский»

- Увеличение клиентской базы за счет следующих ресурсов:
1)крупные корпорации, заинтересованные в работе с Россией;
2)средние и мелкие предприятия, нуждающиеся в кредитах и оперативном расчетно-кассовом обслуживании;

3)население, представляющее большие потенциальные возможности для расширения депозитной базы и диверсификации кредитного портфеля.

- Увеличение доходности активов и собственного капитала, при поддержании высокой ликвидности, использование современных методов управления всеми видами рисков и, как следствие, сбалансированность и диверсификация.

- Достижение роста прибыли за счет модернизации технологий, расширения сферы деятельности, и повышения качества услуг.

- Наращивание собственного капитала, за счет привлечения новых акционеров и эмиссии ценных бумаг, что позволит увеличить также размер активов. В первую очередь вложения будут производиться в такие динамично развивающиеся отрасли экономики, как розничные сети, строительство, машиностроение, сельское хозяйство, нефтехимия, транспорт и связь и др.

- Соответствие международным стандартам банковского, в том числе розничного бизнеса, своевременное введение новых финансовых продуктов.

- Открытие новых филиалов при соблюдении позиции экономической целесообразности в развитии сети отделений банка. Открытие новых филиалов потребует от Банка дополнительных усилий по техническому вооружению, обучению персонала, созданию эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений.

- Повышение профессионального уровня персонала центрального офиса Банка, всех его филиалов и расчетно-кассовых центров.

- Совершенствование навыков работы в команде, способной решать задачи развития и укрепления бизнеса.

Стремясь к открытости и упрочнению имиджа, Банк ежегодно проходит процедуру подтверждения рейтингов, присвоенных международными рейтинговыми агентствами

Moody's Investor Service и Fitch Ratings. В настоящий момент Банку присвоены следующие рейтинги:

Moody`s Investor Service

Долгосрочный рейтинг по депозитам в иностранной валюте: B1,

Краткосрочный рейтинг по депозитам в иностранной валюте: Not Prime,

Рейтинг финансовой устойчивости: E+,

Прогноз рейтингов: «негативный».

Fitch Ratings

Долгосрочный рейтинг по обязательствам в иностранной валюте: B,

Краткосрочный рейтинг по обязательствам в иностранной валюте: В,

Индивидуальный рейтинг: D,

Рейтинг поддержки: 5,

Прогноз рейтингов: «негативный».

По состоянию на 01 апреля 2009 года среди банков второго уровня в Казахстане Банк занимал 7-ое место по активам, 10-ое место по капиталу и 3-е место по чистой прибыли.

Быстрые изменения конъюнктуры международных финансовых рынков, значительное снижение темпов роста экономики Республики вследствие мирового финансового кризиса негативно отразились на развитии банковского сектора в Казахстане. В отличие от многих казахстанских банков Kaspi Bank не сокращает филиальную сеть, а напротив, осуществляет её модернизацию и вводит новый формат обслуживания, максимально ориентированного на клиента.

Свою деятельность Банк осуществляет на основании: лицензии Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций на проведение банковских и иных операций и осуществление деятельности на рынке ценных бумаг №245 от 11 ноября 2008 года.

По состоянию на конец 2009 года Банк является единственным акционером АО «Страховая Компания «Алматинская Международная Страховая Группа» (далее АО «СК «АМСГ»). АО «СК «АМСГ» стала первой казахстанской страховой компанией, чей высокий профессиональный уровень был признан Британским Рейтинговым журналом «Reactions»(см.табл.1).

Таблица 1. Сведения о юридических лицах, в которых АО «Kaspi Bank» владеет 5 и более процентами оплаченного уставного капитала

Наименование юридического лица	Процент участия в оплаченном уставном капитале	Место нахождения юридического лица	Вид деятельности	Ф.И.О первого руководителя
АО «Страховая Компания «Алматинская Международная Страховая Группа	100%	050044 Республика Казахстан г. Алматы ул. Жибек Жолы 52	Страховая деятельность	Цхай Евгений Владимирович
Caspian Capital B.V.	100%	Duinvoetlaan 4, 2243GL, Wassenaar, The Netherlands	Финансовая деятельность	Диденко Юрий Михайлович, OAK Tree Management B.V
Казахстанская Фондовая Биржа	5,33%	050020 Республика Казахстан, г. Алматы, пр. Достык 291/3А	Финансовая деятельность	Дамитов Кадыржан Кабдошевич

Банк является членом следующих финансовых групп и ассоциаций (табл. 2)

Таблица 2. Принадлежность АО «Kaspi Bank» к финансовым группам и ассоциациям

Наименование	Местонахождение
АО «Центральный депозитарий ценных бумаг»	Республика Казахстан, г. Алматы
АО «Казахстанская Фондовая Биржа»	Республика Казахстан, г. Алматы
АО «Страховая компания «Алматинская Международная Страховая Группа»	Республика Казахстан, г. Алматы
АО «Казахстанский фонд гарантирования (страхования) вкладов физических лиц»	Республика Казахстан, г. Алматы
РГП «Казахстанский Центр Межбанковских расчетов» (КЦМР)	Республика Казахстан, г. Алматы
Ассоциация Финансистов Казахстана	Республика Казахстан, г. Алматы
продолжение таблицы 2
Международная платежная ассоциация VISA International Service Association	США, Калифорния, г. Фостер Сити
Общество Всемирной Межбанковской финансовой телекоммуникации S.W.I.F.T. SCRL	Бельгия, г. Ла Хулпе
АО «Казахстанский Фонд Гарантирования Ипотечных Кредитов»	Республика Казахстан, г. Алматы
АО «Казахстанская ипотечная компания»	Республика Казахстан, г. Алматы
АО «Фонд развития предпринимательства «Даму»	Республика Казахстан, г. Алматы
Bloomberg L.P.	Великобритания, г. Лондон
Thomson Reuters	США, г. Нью-Йорк

Органами управления АО «Kaspi Bank» являются:

1) высший орган - Общее собрание акционеров;

2) орган управления - Совет директоров;

3)исполнительный орган - Правление, возглавляемое Председателем Правления;

4)контрольный орган - Служба внутреннего аудита и комплаенс - контроля.

Компетенция органов управления определяется в соответствии с законодательством Республики Казахстан и Уставом Банка.

Общее собрание акционеров (ОСА) является высшим органом Банка, уполномоченным принимать решения по любым вопросам, относящимся к деятельности Банка. На ОСА могут присутствовать акционеры, их законные представители, а также лица, приглашенные Советом Директоров или Правлением Банка. При этом указанные приглашенные лица имеют право выступать на Общем собрании акционеров.

Изменение организационной структуры Банка в 2008 году определило основные направления в кадровой политике Банка. Организационная структура Банка представлена в приложении В.

Структура банка построена вокруг каналов продаж. Остальные функции позволяют эффективно управлять каналами продаж и повышать прибыльность каждого канала путем предоставления конкурентоспособных и востребованных продуктов и услуг клиентам банка. Принцип специализированности структуры достигается путем четкого обозначения ответственности каждого специалиста в рамках определенного бизнес процесса.

В связи с этим, высокое качество знаний в рамках своего конкретного функционала и деятельности становится главным требованием для каждого специалиста банка.

В качестве приоритетных задач в обучении и развитии персонала определены:

1) обучение и развитие специалистов фронт-офиса;

2) развитие управленческих и лидерских навыков руководителей среднего уровня;

3) развитие персонала через участие в бизнес-проектах Банка.

Ключевым направлением в обучении и повышении профессиональных знаний стала дистанционная форма. Дистанционные курсы по банковским продуктам и процессам позволяют своевременно реагировать на изменения продуктового ряда банка и обеспечивать знание стандартов обслуживания клиентов и принципов работы с новыми банковскими продуктами.

Систематически проводится профессиональное тестирование специалистов на знание нормативных актов, регламентирующих банковскую деятельность. Помимо профессионального тестирования при обучении новым банковским продуктам и услугам, в целях повышения эффективности деятельности специалистов, в банке внедрена система аттестации персонала, а для руководителей высшего и среднего уровней - комплексная оценка деятельности, основанная на каскадировании стратегических целей банка.

Для повышения качества отбора персонала в банке используются тесты способностей, в том числе дистанционные тесты при подборе персонала в региональных филиалах.

В банке разработаны и внедрены системы мотивации специалистов фронт-офиса, позволяющие работникам влиять на свой доход посредством улучшения качества своего труда и повышения эффективности деятельности, а так же устанавливающие зависимость между доходом работников и результатами бизнеса банка.

В 2009 году продолжилась работа по оптимизации процедур управления и администрирования персонала, завершается проект по переходу на комплексную автоматизированную IT программу по трудовым ресурсам.

Репутация банка, как прогрессивного и устойчивого бизнес партнера, привлекает амбициозных целеустремленных выпускников высших учебных заведений. В Банке сложилась традиция, когда лучшие учащиеся ВУЗов Казахстана проходят учебную практику и стажировку в подразделениях банка, и отличники по итогам стажировки приглашаются на работу в Банк.

В настоящее время Банк имеет квалифицированный и профессионально подготовленный персонал, общая численность которого по состоянию на 01 апреля 2009 года составляет 3925 человек, из которых 1160 работают в головном офисе в городе Алматы, 2765 - в филиалах и отделениях.

Одним из основных залогов стабильности Банка, обеспечивающим поступательный рост объема и расширения спектра проводимых операций, являются его собственные ресурсы, основу которых составляет уставный капитал. По состоянию на начало 2010 года уставный капитал Банка составляет 17 315 886 тыс. тенге. Общее количество размещенных акций - 20 000 000 штук, из них простых акций - 19 500 000 штук, привилегированных акций - 500 000 штук. Все простые акции Банка обладают равными правами.

Акционерами Банка являются юридические и физические лица, резиденты и нерезиденты. В реестре держателей ценных бумаг АО «Kaspi Bank» зарегистрировано одно лицо, владеющее пятью и более процентами акций Банка - Компания «CASPIAN GROUP B.V.». Конечными акционерами «CASPIAN GROUP B.V.» являются Baring Vostok Private Equity Fund III (владеющий 51% «CASPIAN GROUP B.V.») и Ким Вячеслав Константинович (владеющий 49% «CASPIAN GROUP B.V.») (см.таблицу 3).

Таблица 3. Акционеры АО «Kaspi Bank»

Полное наименование акционера	Общее количество акций, принадлежащих акционеру, с указанием вида акций	Процентное соотношение к общему количеству размещенных акций
Компания Caspian Group B.V. (Адрес: Лаан Капес ван Катенбурк 52, 2585 ГБС - Гравенхаге, Нидерланды)	18 793 634 простых и 321180 привилегированных	96,70%

На эмиссионном счете Банка акций не числится; на балансе Банка числится выкупленных простых акций - 174 039 штук, привилегированных акций - 58 025 штук. По состоянию на конец 2009 года общее количество держателей акций Банка - 5 907 акционеров, в том числе: физических лиц - 5 439 акционеров, юридических - 468 акционеров.

В целом деятельность банка имеет стабильный характер развития, перспективный рост и хорошую репутацию на рынке банковских услуг

Объективно оценивая состояние банковского сектора в Казахстане, и прогнозируя дальнейшее его развитие, руководство Банка объявило розничное направление работы одним из приоритетных. Банк занимается предоставлением полного спектра банковских продуктов и обслуживанием физических лиц, предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ) через 159 филиалов и отделений.

В августе 2008 года была запущена новая программа под названием «Кредит наличными», по которой клиент, имеющий стабильный ежемесячный доход, может получить до 1,5 млн. тенге. Кроме этого, в этот же период стартовала программа предоставления клиентам револьверных кредитных карт, оформляемых в течение 15 минут. Это первый и на сегодняшний день единственный подобный продукт на финансовом рынке Казахстана.

В 2008 году была разработана и проведена рекламная кампания, которая позволила Банку привлечь большое количество вкладчиков. В 2008 году объем привлеченных депозитов физических лиц увеличился на 43,8% с 32 млрд. тенге до 46 млрд. тенге. За 1 квартал 2009 года депозиты физических лиц выросли на 42,4% и составили 66 млрд. тенге.

Корпоративные банковские услуги

Корпоративный бизнес является важным направлением развития Банка, его доля в кредитном портфеле составляет 46%.

В основу стратегии Банка в области развития корпоративного кредитования заложен принцип сохранения доли на рынке корпоративного бизнеса. Корпоративные клиенты Банка - это крупные торговые компании с развитой торговой сетью, представленные во всех регионах Республики Казахстан. Ключевым фактором успеха развития корпоративного бизнеса являются эффективные перекрестные продажи розничных продуктов корпоративным клиентам Банка.

Основными направлениями в корпоративном бизнесе являются краткосрочное кредитование, торговое финансирование, предоставление гарантий, выпуск аккредитивов, открытие и обслуживание счетов, прием депозитов и оказание консультационных услуг.

Прочая банковская и финансовая деятельность

В основу клиентской политики Банка положено предоставление полного комплекса услуг, конфиденциальность и максимальная защита интересов клиентов.

Расчетная система Банка объединяет 35 филиалов во всех областях страны, это позволяет автоматически маршрутизировать платежи, проводить в кратчайшие сроки межфилиальные платежи, осуществлять региональный клиринг по счетам предприятий-контрагентов. Корреспондентские отношения с крупнейшими зарубежными банками позволяют Банку осуществлять международные платежи в любую точку мира.

Kaspi bank всегда делал акцент на качество услуг и стабильное последовательное развитие, отличаясь своей консервативностью. Команда kaspi bank не покоряет соседние рынки, сосредоточившись на работе с казахстанцами и казахстанским бизнесом внутри страны. У этого решения есть простое объяснение. Население нуждается в хорошем банковском сервисе и надежном финансовом партнере. Kaspi bank уже стал таковым для более чем 1 миллиона клиентов, среди которых более 8 тыс. малых и средних компаний. Банк построил одну из самых больших филиальных сетей, и вы можете встретить сотрудников банка практически в каждом крупном магазине, в котором люди совершают большие покупки. Часть из них, а именно 1,5 миллиона (количество выданных экспресс-кредитов) были сделаны при участии kaspi bank .

Повышая качество жизни казахстанцев, kaspi bank стремится стать самым лучшим розничным банком. За этим стремлением кроется желание действительно качественных изменений.

Банк постоянно инвестирует в информационные технологии, поскольку его клиенты ценят мобильность и возможность свободного доступа как к собственным средствам, так и к ресурсам банка. В это направление банк планирует инвестировать более 2 млрд.тенге. Сейчас вы можете получить экспресс-кредиты, а в дальнейшем и другие продукты банка, независимо от местонахождения или прописки по всей стране, в любом отделении банка.

2.2 Основные финансово - экономические показатели деятельности АО «Kaspi Bank»

Используя финансовую отчетность (приложение А,Б), отразим общие экономические показатели АО «Kaspi Bank» за отчетный год в следующей таблице (табл.4)

Таблица 4. Финансовые показатели деятельности АО «Kaspi Bank» по состоянию на 1.01.10 тыс.тенге

Показатели	2009 г.	2008	отклонение
Активы, всего	311 135 306	267 071 409	440 638 897
В том числе:
Основные средства и нематериальные активы	14 454 104	13 584 526	869 578
Ссуды,предоставленные клиентам	243 958 236	182 995 700	609 625 536
Денежные средства и их эквиваленты	25 412 428	32 134 230	-6 721 802
Обязательства,.всего	271 554 079	222 893 407	248 660 672
В том числе:
Средства клиентов	187 801 614	129 461 461	58 340 153
Средства банков	47 357 625	57 003 800	- 9 646 175
Выпущенные долговые ценные бумаги	19 312 048	18 265 809	1 046 239
Собственный капитал	39 581 221	44 178 002	- 4 596 781
В том числе
Уставный капитал	17 315 886	17 321 299	- 5 413
прибыль	19 376 709	25 610 966	-6 234 257

По данным таблицы 4 можно констатировать, что в 2009 году в целом финансовые показатели Kaspi bankа имели тенденцию к повышению. Активы банка увеличились на 16%, большую долю в активах составили ссуды, предоставленные клиентам, что на 35 % больше 2008 года. Однако наблюдается снижение денежных средств на 21%, или на 6 821 802 тыс. тенге, по сравнению с предыдущим годом. Это связано с повышением выдачи кредитов в 2009 году.

Что касается обязательств, то нужно отметить, что обязательства у банка в отчетном году увеличились на 24 %, и в основном за счет привлечения денежных средств клиентов. Положительным является снижение обязательств перед другими банками на 17%. В 2010 наблюдается снижение прибыли на 25%, по сравнению с 2008 годом.

Используя данные бухгалтерского баланса ( приложений А,В) дадим оценку развития пассивов АО «Kaspi bank» за 2007-2009 годы, которые представлены заемными и привлеченными средствами банка

По состоянию на конец 2009 года Банком исполняются все пруденциальные нормативы, установленные уполномоченным органом.

Обязательства АО «Kaspi bank» отражены в таблице 5. Динамика обязательств изображена на графике (рисунок 1)

Таблица 5. Состав и структура заемных и привлеченных средств АО «Kaspi bank» млн.тенге

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Темп роста(%)
	млн. тенге	Доля в структуре %	млн. тенге	Доля в Структуре %	млн. тенге	Доля в структуре%	2008 к 2007 %	2009 к 2007 %	2009к 2008 %
Средства клиентов кроме банков	89 671	39,3	129 461	58,1	187801	68	144	209,4	145
Средства банков и др. кредитных учреждений:	80 672	35,4	57 004	25,6	47 358	17,1	70,1	59	83
Прочие привлеченные средства	21	0,01	8	0,003	-	-	38	-	-
Субординированный долг	10 630	4,7	14 105	6,3	14226	5,1	133	134	101
Выпущенные долговые ценные бумаги	41 553	18,2	18 266	8,2	18312	6,6	44	44,1	100,2
Отсроченные налоговые обязательства	1 584	0,7	1 165	0,5	406,3	0,1	73,5	25,6	35
Прочие обязательства	3 878	1,7	2 884	1,2	9451	3,4	74,4	244	328
Итого обязательства	228009	100	222 893	100	277554	100	98	122	124

По состоянию на конец 2009 года консолидированные обязательства Банка составили 277,5 млрд. тенге, 87% от валюты баланса Банка. По сравнению с началом 2009 года объем обязательств увеличился на 24%. В целом структура обязательств за 2009 год характеризуется увеличением депозитов клиентов и сокращением объемов заимствований/привлечений от финансовых институтов

В общем, анализируя состав и структуру привлеченных и заемных средств Kaspi bankа можно сказать, что их размер за 2007 - 2008 гг. уменьшился на 2% и составил на 31.12.2008 г. - 222 893 млн. тенге. Однако в 2009 году их сумма превысила 2008 год на 24% , а 2007-на 22%. Это говорит о том, что существует тенденция к увеличению обязательств банка. Наибольший удельный вес в составе заемных и привлеченных средств банка занимают статьи: «Средства клиентов кроме банков», самая высокая доля их в общей структуре была в 2009 - 68 %. Далее высокий показатель наблюдается по счету «Средства банков и др. кредитных учреждений:» - 35,4 %, в 2007 году, в отчетном 2009 году этот показатель снизился до 17%.



Рисунок 1. Динамика обязательств АО «Kaspi Bank»

Разберем основные этапы анализа состава и структуры собственного капитала, а также его достаточности.

Величина собственного капитала кредитных организаций определяется как сумма основного и дополнительного капитала. Деление элементов собственного капитала на основной и дополнительный построено по признаку способности этими элементами покрывать возможные убытки банка, т.е. иными словами по степени выполнения ими защитной функции. Каждый из источников имеет разную способность «защищать», в этой связи их и классифицировали. Анализ собственного капитала представлен в таблице 6.

Таблица 6. Состав и структура собственного капитала банка АО «Kaspi bank» ( млн.тенге)

	Элементы собственного капитала банка	2007г.	2008г.	2009 г.	Отклонения (+-)
		млн. тенге	Доля статьи в соб. капитале (%)	млн.тенге	Доля статьи в соб капитале (%)	млн. тенге	Доля статьи в собств. капитале (%)	2008 К 2007	2009 к 2008
Основной капитал банка
1	Уставный капитал	17,5	42,5	17,32	39,3	17,31	43,7	-0,18	-0,01
2	Эмиссионный доход	1,4	3,4	1,4	3,2	1,4	3,5	0	0
3	Всего основной капитал	18,9	45,9	18,72	42,5	18,71	47,2	0,72	-0,01
Дополнительный капитал банка
4	Прирост стоимости имущества	1,95	4,7	2,12	4,8	2,10	5,3	0,17	-0,02
5	Фонд курсовой разницы	-		-		0,09	0,2
6	Дефицит переоценки инвестиций	(1,1)	2,7	(2,3)	5,2	(0,7)	1,8	1,2	-1,6
7	Нераспределенная прибыль	21,5	52,2	25,6	58	19,4	49	4,1	-6,2
8	Итого дополнительный капитал (4..8)	22,3	54,1	25,4	57,5	20,9	52,8	3,1	-4,5
	Итого собственный капитал стр.3+стр.8	41,2	100	44,2	100	39,6	100	3,82	-4,51

По состоянию на начало 2010 года доля консолидированного собственного капитала в валюте баланса Банка составляла 13%. За 2009 год собственный капитал уменьшился по сравнению с началом года на 11% и составил 44,2 млн. тенге

Вертикальный анализ данной таблицы позволяет выявить основной источник формирования собственного капитала банка. В «Kaspi bank» источником формирования является дополнительный капитал, доля которого незначительно превышает долю основного. В 2009 году она составила 52,8%,а в 2008-57,5%. В данном случае соотношение основного капитала к дополнительному ближе к 50:50. На рисунке 2 приведена динамика развития собственного капитала

Рисунок 2. Динамика собственного капитала АО «Kaspi Bank»

Собственный капитал с начала 2007 имел тенденцию к росту, однако в 2009 году он снизился по сравнению с 2008 годом на 4,6 млн.тенге, в основном за счет снижения прибыли на 6,2 млн.тенге.

В структуре основного капитала АО «Kaspi Bank» наибольший удельный вес занимает уставной капитал, который добавляется к эмиссионному. Эмиссионный капитал на претерпевает изменений, его величина составляет 1,4 млн. тенге, что говорит о неполучений дохода от выпуска акций в эти годы. Это значит, что банк пока не нацелен на эммисионную деятельность. Основной доход банка складывается за счет выдачи кредитов населению и предприятиям малого и среднего бизнеса.

...