Оценка кредитной деятельности коммерческого банка

3.3 Рекомендации по повышению качества кредитного портфеля акционерного банка АО «Нурбанк»

По результатам комплексного анализа кредитного портфеля банк может применить ряд мероприятий, направленных на минимизацию реального уровня риска, повышения качества кредитного портфеля и эффективности кредитной деятельности.

Учитывая тот факт, что уровень кредитного портфельного риска непосредственно зависит от объемов нестандартных кредитов в кредитном портфеле банка, а в нашем случае на протяжении исследуемого периода наблюдался их непрерывный рост, то следует в первую очередь, снизить долю безнадежной задолженности, составляющую до 1,5%, а сомнительной до 2% от объема кредитного портфеля банка, поскольку эти виды кредитов предопределяют рискованность кредитного портфеля.

Большую часть объема нестандартной задолженности должны занимать операции под контролем, - риск по ним значительно ниже в сравнении с другими видами классифицированных кредитов. Удельный вес таких кредитных операций не должен превышать 5% кредитных ресурсов банка, в то время как доля субстандартных кредитов - 2,5%.

Ликвидировать безнадежные кредиты с баланса банка можно посредством списания страховых резервов, либо реализации процедуры секьюритизации.

Наличие в кредитном портфеле АО «АТФ Банк» значительной
доли сомнительной задолженности свидетельствует о несовершенстве
методологии оценки кредитоспособности заемщиков, что также подтверждается различиями в динамики соотношения среднего уровня риска по группам контрагентов со структурой кредитного портфеля, то есть банку
следует кардинально пересмотреть механизм оценки кредитоспособности
заемщиков.

Объемы субстандартных кредитов и кредитных операций «под контролем» во многом зависят от внутри банковских лимитов кредитования. В этом случае банку следует ужесточить лимиты кредитования следующим образом:

значение норматива Н7 не должно превышать 20%,

норматива Н8 - 30%,

норматива Н9 - 1,5%,

норматива Н10 - 5%.

Соблюдение таких норм позволит банку удерживать уровень кредитного портфельного риска в пределах 10-12%, а также увеличить интервалы диверсификации, то есть уменьшиться среднеквадратическое отклонение кредитных рисков на 9% от его средневзвешенной величины (на 4%).

В процессе осуществления кредитной деятельности банк должен
регулярно проводить мониторинг кредитных операций и кредитного
портфеля, усовершенствовать систему оценки кредитоспособности заемщиков.

Системы контроля за кредитными операциями должны включать
процедуры обнаружения сигналов возможной неуплаты и меры реагирования на данную опасность уже в процессе исполнения кредитной сделки. В большинстве случаев служба контроля будет делать выводы на основе периодических встреч и переговоров с клиентом, а также на основе регулярного анализа финансовой информации. Настораживающие признаки могут выявляться при наблюдении за ведением дел клиента или в ходе взаимоотношений с ним банка или становиться очевидными из анализа финансовой и другой документации или пояснительной информации, предоставленной клиентом.

Однако мониторинг риска и обуславливающих его факторов, разумеется, не сводится лишь к наблюдениям за действиями (или бездействием) самого малого предприятия-заемщика. Не менее важны и процессы, происходящие в окружающей его хозяйственной среде, в частности, в той отрасли или подотрасли, где складывается основной объем хозяйственной деятельности заемщика.

В силу того, что на практике распространен принцип закрепления актива на все время существования за подразделением, его создавшим, не всегда способно обеспечить даже простой мониторинг проводимой операции. В результате упускается время и актив может перейти из проблемного в безнадежный ко взысканию. Тем не менее, у банка отсутствует возможность полностью исключить из кредитного портфеля проблемные ссуды. Опытный работник банка может еще на ранней стадии заметить признаки зарождающегося процесса финансовых трудностей, испытываемых клиентом, и принять меры к исправлению ситуации и защите интересов банка. Такие меры следует принять как можно раньше, прежде чем ситуация выйдет из под контроля и потери станут необратимыми. Поэтому для эффективной работы банка целесообразно создание специализированного подразделения по работе с проблемными активами, который будет проводит мониторинг кредитных рисков и принимать решения по кредитной политике банка, а также совершенствовать нормативную базу, процедуру оценки кредитных заявок и порядок контроля текущих кредитных операций.

На наш взгляд, в случае возникновения проблемы, решаемой основным подразделением, юридической службой и службой безопасности, параллельно должно немедленно включаться в работу подразделение проблемных активов. При невозврате долгов в течение срока, превышающего 6 месяцев, актив должен переходить в исключительную компетенцию этого подразделения. В данном случае основное подразделение имеет возможность сконцентрироваться на решении своих задач. При этом подразделение по работе с проблемными активами при поддержке всех заинтересованных подразделений банка добивается положительного, но, как правило, компромиссного решения проблемы.

Рекомендуемая для акционерного банка «Нурбанк» типовая структура подразделения управления проблемными активами и основные его

Подразделение по работе с проблемными активами должно выполнять следующие функции:

- осуществление комплекса мероприятий, связанных с работой по возврату задолженности по проблемным активам, и аналитического учета задолженности, находящейся в ведении подразделения;

-организация и проведение работы по возврату проблемной задолженности, в том числе с привлечением специалистов смежных подразделений; подготовка, в пределах своей компетенции, заключения для коллегиальных органов банка;

-сопровождение активов от стадии перехода в группу проблемных до получения конкретного результата;

-в части, относящейся к компетенции подразделения, осуществление организации, учета и контроля деятельности дочерних структур банка, привлекаемых к работе с проблемными активами.

-осуществление расчета, начисления и контроля за движением сформированных резервов на возможные потери по ссудам либо других видов резервов по задолженности, числящейся в ведении подразделения.

Для эффективности реализации функций подразделения необходимо четкое распределение функциональных обязанностей работников и определение ответственных, высокий уровень информационного обеспечения, постоянно совершенствующаяся методология принятия управленческих решений и системность анализа, прогнозирования, планирования и оценки в области управления активными операциями банка.

Существенную роль в работе с проблемными активами играет подразделение стратегического анализа банка, которое должно давать полную априорную оценку возможных последствий принимаемых решений с учетом стратегических интересов банка в целом. Здесь должны формулироваться окончательные ответы на вопросы о приоритетах использования механизмов возврата или списания задолженности, временных рамках осуществления нестандартных схем погашения, тактических и стратегических последствиях проведения той или иной операции подразделения, налоговых последствиях для банка и генеральной линии в работе с проблемными активами.

Подразделение по работе с проблемными кредитами должно поддерживать непосредственный непрерывный оперативный контакт с юридической службой и службой безопасности. Только благодаря консолидированным усилиям этих, как впрочем, и других, служб банка возможно достижение ожидаемого эффекта в работе с проблемными активами.

Практика показывает, что, если не принимать в расчет чисто криминальные случаи невозврата долгов, вина за возникшую проблему распределяется между сторонами поровну, а в ряде случаев до 70% ее приходится на банк. Естественно, что для нахождения решения проблемы надо глубоко изучить предпосылки ее возникновения, вскрыть ранее допущенные ошибки, в том числе сделанные сотрудниками банка. Особенность работы подразделения в данном ключе заключается не в том, чтобы наказать виновных (это прерогатива руководства банка), а в том, чтобы накопить бесценный практический опыт, предотвратить подобные ошибки в дальнейшей работе и нивелировать возникающие негативные последствия.

Создание такого подразделения (департамента управления, отдела) означает, что руководитель банка четко понимает и правильно оценивает ситуацию на кредитном рынке страны и готов не только пассивно созерцать, но и активно влиять на формирование кредитно-инвестиционной стратегии банка, одним из направлений которой является снижение уровня невозврата кредитов и профилактика возникновения проблемных активов.

До последнего времени банки не задумывались о научно обоснованных стратегиях работы с должниками. Следствием этого являлся хаотический, несистематизированный и непродуманный подход к такого рода деятельности. Анализ успешной работы по возврату проблемных активов показывает, что каждая проблема требует строго индивидуального решения.

Следует также отметить, что создание специализированных отделов требует определенных расходов. Однако, учитывая то, что такие отделы будут предоставлять точную и исчерпывающую информацию о состоянии кредитного портфеля, расходы по их содержанию будут покрываться прибылью банка от кредитных операций, получаемую в результате эффективного использования своих кредитных ресурсов.

Итак, благодаря внедрению подразделения по работе с проблемными активами можно избежать хаотичного, несистематизированного и непродуманного подхода к управлению кредитным портфелем и кредитными операциями в частности.

Кроме того, существует ряд недостатков снижающих эффективность работы с проблемными кредитами в филиалах банков РК, в том числе и в АО «Нурбанк».

Во-первых, все управленческие решения централизовано принимаются в Головном Банке, что очень сильно затягивает процесс управления по проблемным кредитам и влияет на качество принятия решения.

Во-вторых существующая схема принятия решений в филиалах содержит много уровней, по которым должна пройти информация по проблемным займам. Это выглядит следующим образом: кредитный эксперт (специалист) передает информацию по проблемному займу в сектор по работе с проблемными кредитами, где специалист данного подразделения проводит соответствующие работы согласно внутренним документам Банка. Он формирует и выносит предложение членам кредитного комитета Головного банка, содержащее информацию по займу и заемщику, а также докладывает о проделанной работе. Данное предложение специалист высылает не членам кредитного комитета, а региональному координатору, который в последующем выступает докладчиком перед кредитным комитетом. Минус в том, что перед членами кредитного комитета докладчиком выступает региональный координатор, который не знает ситуацию клиента по проблемному займу, не знает влияние каких-либо субъективных факторов на данного клиента. Соответственно он не может полностью и точно донести ситуацию по клиенту, лишь может донести до членов комитета только то, что указал в своем предложении специалист сектора по работе с проблемными кредитами.

В-третьих, не хватает специалистов в секторе по работе с проблемными кредитами, что сказывается на качестве обработки проблемного портфеля.

В - четвертых, несовершенство программного обеспечения филиалов банка требует больших затрат времени на расчеты вручную основного долга, пени, штрафов по проблемным займам клиентов.

Для решения указанных проблем предлагается ряд мер, направленных на их решение.

1.Часть полномочий по принятию решений передать в филиалы банка. Это значительно повлияет на скорость принятия решения. Работа с проблемными кредитами требует оперативности, в противном случае решение, ожидаемое с головного банка в последующем может оказаться бесполезным.

2. Усовершенствовать схему передачи информации в головной банк по проблемным займам путем организации он-лайн конференции. В он-лайн конференции должны присутствовать: со стороны филиала: директор филиала, докладчик - специалист по работе с проблемными займами; со стороны головного банка: члены кредитного комитета. Это позволит докладчикам из филиалов отстаивать свои предложения по проблемным займам и самим выносить перед членами кредитного комитета.

3. Необходимо распределить нагрузку по проблемным кредитам на одного специалиста, укомплектовать штат данного подразделения согласно нагрузке. В секторе по работе с проблемными кредитами должны работать специалисты по юридическим вопросам, специалисты по финансовому анализу, психологи.

4. Автоматизировать систему формирования уведомлений клиентам о непогашении с просчитанной суммой ОД (основного долга), вознаграждения, пени, штрафов. Рекомендуется установить в филиале ПО (программное обеспечение), которое само будет автоматически выдавать уведомление по проблемности кредита по истечению 90 дней просрочки. Это позволит специалистам своевременно и оперативно принимать решения по проблемным займам.

Кроме сказанного эффективность реализации концептуального подхода оценки и регулирования риска кредитного портфеля банка достигается с применением таких инструментов, которые представляют собой систему рычагов воздействия, направленных на предотвращение или уменьшение возникновения ущерба по кредитным операциям банка. К ним целесообразно отнести: нормативно-правовое обеспечение, методическое обеспечение, автоматизированные системы управления (АСУ).

Поскольку в отечественной банковской практике существует риск изменения законодательно-правовой базы, в частности практики кредитования, то предложенные пути повышения качества кредитного портфеля являются оптимальным решением такой проблемы и должны найти отражение в методических материалах кредитного отдела.

Заключение

Управление кредитной деятельностью банка является одним из основополагающих моментов, позволяющим более четко выработать тактику и стратегию развития коммерческого банка, его возможности кредитования клиентов и развития деловой активности на рынке. Кредитный портфель служит главным источником доходов банка и одновременно - главным источником риска при размещении активов. От структуры и качества кредитного портфеля в значительной степени зависит устойчивость банка, его репутация, финансовые результаты.

Понятие кредитного портфеля остается дискуссионным, а в отечественной экономической литературе его определению уделено мало внимания и данный вопрос недостаточно разработан и проанализирован.

Однако существует ряд подходов к вопросу об определении понятия и сущности кредитного портфеля коммерческого банка. Вообще под портфелем следует понимать совокупность, набор, запас определенных материальных, финансовых, идейных или других параметров, дающих представление о характере, направлении, объеме деятельности, перспективах рыночной нише компании, банка, организации и т. п.

При формировании "кредитного портфеля" необходимо учитывать следующие риски: кредитный, ликвидности и процентный.

Все банки ведут строгий контроль за качеством кредитного портфеля, проводят независимую экспертизу и выявляют случаи отклонения от принятых стандартов и целей кредитной политики банка. В зависимости от величины кредитного риска, т. е. риска неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору в установленный кредитным договором срок все ссуды подразделяются на пять категорий качества.

Основными инструментами по снижению кредитного портфельного риска являются:

-диверсификация кредитного портфеля путем установления лимитов и ограничений;

-создание резервов под покрытие ожидаемых и непредвиденных потерь;

-секьюритизация;

-страхование и хеджирование рисков кредитного портфеля.

Объект исследования - АО «Нурбанк», основано 24 апреля 1992 года решением общего собрания акционеров при поддержке Атырауской областной администрации для целей содействия развитию экономики региона. Банковская лицензия получена банком 03 августа 1992 года.

20 мая 1998 года общество было перерегистрировано как ОАО «НУРБАНК».

9 ноября 2004 года общество было перерегистрировано в АО «Нурбанк».

В 2007 году произошло изменение в структуре акционеров банка: Назарбаева Д.Н и Алиев Н.Р. получили статус крупного участника Банка. Настоящие акционеры заинтересованы в дальнейшем укреплении рыночных позиций Банка и его успешном будущем развитии.

В июне 2007 года произошло существенное увеличение уставного капитала Банка на сумму 11,6 млрд. тенге.

Сегодня Нурбанк входит в десятку крупнейших банков Казахстана. Банк имеет филиальную сеть, состоящую из 16 филиалов и 40 дополнительных помещений филиалов и центров банковского обслуживания, расположенных по всей территории Казахстана. Установлены и развиваются партнерские отношения с более чем 500 банками-корреспондентами по всему миру. Наличие разветвленной филиальной корреспондентской сети позволяет предоставлять полный спектр банковских услуг бизнесу и населению.

14 мая 2010 года произошло изменение в структуре акционеров банка, Сарсенова С.Т. получила статус крупного участника Банка в результате проведенных сделкок по продаже акций принадлежащих Назарбаевой Д.Н и Алиеву Н.Р.

Банк осуществляет свою деятелность в соответствии с лицензией Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций на проведение банковских и иных операций и деятельности на рынке ценных бумаг № 142 от 13.12.2007г.

Деятельность Банка носит универсальный характер. Помимо традиционных операций, в спектр услуг Банка входят операции на фондовом рынке, услуги по выпуску и обслуживанию платежных карт, сейфовое хранение, операции с драгоценными металлами, услуги банка-кастодиана.

Кредитование продолжает оставаться одним из главных направлений деятельности АО «Нурбанка», что обусловлено его высокой доходностью. Однако кредитная политика направлена не только на получение наибольшей прибыли от кредитных операций, но и на максимальное снижение кредитных рисков. Благодаря проведению взвешенной и консервативной кредитной политики, профессиональной работе специалистов, совершенствованию механизма принятию решений и процедур риск - мониторинга, эффективность кредитных операций постоянно растет. Этому же способствует хорошее знание заемщиков, значимости финансируемых проектов в развитии приоритетной отрасли экономики Казахстана и их окупаемости, а также надежность и высокая ликвидность предлагаемого обеспечения по кредитам. Банк принимает во внимание социальную значимость многих проектов, их приоритетное значение для развития регионов, создание новых рабочих мест. Банк имеет большой опыт по кредитованию проектов, которые планируют реализовать областные акиматы. Кредиты, выданные в рамках таких программ, направлены, в основном, на развитие производств по переработке сельскохозяйственной продукции, промышленности, энергетики, а также на поддержку субъектов малого предпринимательства.

Одним из приоритетных направлений деятельности АО «Нурбанк» является кредитование физических лиц на потребительские цели.

Розничное (потребительское) кредитование:

--Кредитный лимит - зарплатный

Преимущества розничного кредитования в АО «Нурбанк»:

--Оперативное рассмотрение кредитной заявки. Банк прилагает все усилия для улучшения качества обслуживания, результатом чего является оперативное проведение экспертизы проекта.

--Невысокая стоимость кредитования. Используя различные схемы погашения кредита, Банк способствуют оптимизации процентных затрат Клиентов.

--Кредитование в регионах. Это стало возможным благодаря разветвленной филиальной сети АО «Нурбанк».

Кредитный портфель -- это совокупность остатков задолженности по основному долгу по активным кредитным операциям на определенную дату.

Среди традиционных видов банковской деятельности предоставление кредитов - основная операция, обеспечивающая их доходность и стабильность существования. Выдавая кредиты физическим и юридическим лицам, банк формирует свой кредитный портфель.

Существуют различные классификации кредитного портфеля, среди которых можно встретить деление портфеля на валовой (совокупный объем выданных банком кредитов на определенный момент времени) и чистый (валовой портфель за вычетом суммы резервов на возможные потери по ссудам).

Виды кредитных портфелей: 1) Риск-нейтральный кредитный портфель характеризуется относительно низкими показателями рискованности, но, в то же время, и низкими показателями доходности, а рискованный кредитный портфель имеет повышенный уровень доходности, но и значительный уровень риска; 2) Оптимальный кредитный портфель наиболее точно соответствует по составу и структуре кредитной и маркетинговой политике банка и его плану стратегического развития; 3) Сбалансированный кредитный портфель - это портфель банковских кредитов, который по своей структуре и финансовым характеристикам лежит в точке наиболее эффективного решения дилеммы "риск-доходность". Оптимальный портфель не всегда совпадает со сбалансированным: на определенных этапах своей деятельности банк может в ущерб сбалансированности кредитного портфеля осуществлять выдачу кредитов с меньшей доходностью и с большим риском. Делается это обычно с целью укрепления конкурентной позиции, завоевания новых ниш на рынке, привлечения новых клиентов и т.д.

Кроме того, выделяют: кредитный портфель головного банка и кредитные портфели филиалов; * портфель по кредитам юридическим лицам (деловой кредитный портфель) и физическим лицам (персональный кредитный портфель), а также портфель по кредитам другим банкам (межбанковский кредитный портфель); * портфель валютных кредитов и др.

В основе организационной структуры управления кредитным портфелем лежит принцип разграничения компетенции, то есть четкое распределение полномочий руководителей различного ранга по предоставлению кредита, изменения условий кредитной сделки в зависимости от размера кредита, степени риска и других характеристик.

В системе мер управления кредитным портфелем немаловажную роль играет разработка и проведение кредитной политики. Стратегия и тактика кредитной политики разрабатывается в центральном офисе (головном банке) кредитным департаментом (управлением) совместно с Кредитным комитетом банка. Кредитный комитет создается в каждом банке и обычно возглавляется заместителем Председателя Правления, курирующего кредитную деятельность банка. Состав и полномочия комитета утверждаются Правлением и Председателем Правления банка. В кредитной политике формулируется общая цель, и определяются пути ее достижения: приоритетные направления кредитных вложений, приемлемые и неприемлемые для банка виды активных операций, предпочтительный круг кредитополучателей и т.д.

Осуществляя кредитные операции, банк стремится не только к их объемному росту, но и к повышению качества кредитного портфеля. Таким образом, для эффективного управления кредитным портфелем необходим его анализ по различным количественным и качественным характеристикам как в целом по банку, так и по его структурным подразделениям.

Используя накопленный опыт кредитной работы, банк увеличил базу надежных заемщиков, расширил программы кредитования клиентов как юридических, так и физических лиц. На основе базовых принципов кредитной политики проводилось дальнейшее расширение кредитных операций как в национальной, так и в иностранной валюте.

Банк проводит целенаправленную работу по улучшению структуры своей клиентской базы и привлечение крупных компаний, успешно функционирующих в условиях рыночной экономики. При финансировании таких проектов, как правило, особое внимание уделяется качественному обеспечению ссуды, аффилированности клиента с другими, финансового устойчивыми компаниями, постоянному мониторингу кредита и залогового обеспечения.

Финансирование крупных проектов осуществляется только при представлении качественного бизнес-плана, подтверждении эффективности проекта, наличии опытного менеджмента, способного реализовать проект и обеспечить его окупаемость, поддержки со стороны крупных, финансово- устойчивых компаний.

Основными заемщиками являются промышленные предприятия, сельскохозяйственные производители, торговые компании, государственные организации и частные лица.

Наряду с крупными заемщиками, банк обслуживает мелкие и средние предприятия. Работая с ними, банк отслеживает развитие их бизнеса, переход клиентов на более качественный уровень деятельности. Во многих случаях банк выступает поручителем, гарантом проведения сделок между клиентами.

Экономические результаты деятельности АО «Нурбанк»

Активы Нурбанка на 1 января 2010 года составили 295 млрд. тенге, собственный капитал -- 45 млрд. тенге, размер чистой прибыли равняется 762 млн. тенге. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года чистая прибыль увеличилась на 633 млн. тенге (см.Приложения А,Б) .

Руководство Нурбанка считает одним из самых весомых достижений в работе банка продолжение выдачи кредитов населению и бизнес-структурам республики, несмотря на общую тенденцию к снижению объемов кредитования на рынке банковских услуг. Так, в конце лета 2009 года банк запустил собственную ипотечную программу «Нур Жаусын», представителям МСБ банк активно выдавал кредиты по линии Фонда поддержки предпринимательства «Даму». Размер кредитного портфеля банка на 1 января 2010 года составляет 261 млрд. тенге. К слову, доля «Даму» выросла за год с 5 млрд. до 13,5 млрд. тенге.

Немаловажен факт сбалансированности структуры депозитного портфеля банка: за 2009 год количество бессрочных депозитов клиентов увеличилось на 50%, и сейчас удельный вес срочных и бессрочных депозитов в банке составляет 56% и 44% соответственно.

Благодаря досрочному погашению синдицированного займа в размере $100 млн. в апреле 2009 года, Нурбанк практически полностью расплатился по своим внешним обязательствам и на сегодняшний день имеет одну из самых привлекательных структур фондирования: 61% составляют депозиты, 15% капитал, по 8% евробонды, облигации в тенге и межбанковские займы. По торговому финансированию за отчетный период произведено погашение по займам от банков и организаций, осуществляющих отдельные виды банковских операций на 7,5 млрд. тенге; по займам от международных финансовых организаций на 110,2 млн. тенге, по документарным расчетам на 8,7 млрд. тенге.

Нурбанк по-прежнему активно инвестирует в развитие карточного бизнеса. Так, количество банкоматов увеличилось за год на 35% и составило 290 АТМ; количество эмитированных платежных карточек увеличилось на 20% и равняется 275 тысячам. Число компаний, обслуживающихся по зарплатному проекту, за год увеличилось на 200.

В прошедшем году Нурбанк запустил ряд новых сервисов: интернет-банкинг для физических лиц Open24, услугу SMS-уведомлений, клиенты банка получили возможность оплачивать через банкоматы услуги операторов связи K-cell, Active, Beeline. Кроме того, в июле 2009 года Нурбанк присоединился к государственной программе рефинансирования ипотечных займов, подписав соглашение с ФНБ «Самрук-Казына».

В прошедшем году Нурбанк объявил о создании финансовой группы Nurgroup, которая является универсальным игроком финансового рынка Казахстана, предоставляющим банковские, страховые, брокерско-дилерские, лизинговые услуги, а также услуги пенсионного фонда и управления активами. Основной целью создания Nurgroup было создание соответствующих комфортных условий для своих клиентов -- физических лиц, представителей корпоративного сегмента и сектора малого и среднего бизнеса. Чистая прибыль Nurgroup на 1 января 2010 года зафиксирована на уровне 275 млн. тенге. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года размер чистой прибыли увеличился на 1,7 млрд. тенге.

В результате тщательно проведенного анализа внешней и внутренней среды банка, изучения тенденций развития экономики Казахстана, в том числе его банковского сектора, исследования сильных и слабых сторон основных банков-конкурентов, а также преимуществ и недостатков "Нурбанка", была определена основная стратегическая цель - рост капитализации банка на основе развития его конкурентных преимуществ.

В целях совершенствования системы корпоративного управления банка и укрепления доверия потенциальных вкладчиков, заемщиков, клиентов, инвесторов и акционеров, "Нурбанк" намерен повысить уровень информационной открытости."

Основным событием 2010 года для АО «Нурбанк» стала смена акционеров, которая не повлекла за собой существенных изменений в стратегии банка. Более того, банк нацелен на достижение ведущих позиций в банковском секторе Казахстана. Несмотря на отрицательный финансовый результат прошлого года, акционеры банка ожидают чистой прибыли по итогам 2011 года.

К важным событиям минувшего года - завершение сделки по приобретению 70,5% акций банка Софьей Сарсеновой и избрание нового состава Совета директоров. В настоящий момент в него входят председатель Совета директоров Раушан Ержанова, член совета директоров Эдуард Креймер и независимый директор Александр Фролов.

По итогам 2010 года банк покажет убытки, пояснив, что отрицательный финансовый результат связан с существенным увеличением провизий, размер которых был удвоен до 40% от объема ссудного портфеля.

По предоставленной им информации, одним из решений новых акционеров было формирование адекватного уровня провизий. На увеличение провизий направлена большая часть средств, которые были привлечены за счет размещения основной части дополнительной эмиссии простых акций в конце декабря 2010 года. За счет этого произошло увеличение уставного капитала банка на 95,5 млрд тенге (более $650 млн). Таким образом, на сегодняшний день банк занимает пятую позицию среди казахстанских банков по объему уставного капитала - 129,6 млрд тенге.

Руководство банка ожидает получения чистой прибыли в 2011 году, как за счет дохода от основной деятельности, так и частичного возврата сформированных резервов. Кроме того, в течение 2010 года банк своевременно и в полном объеме исполнял все свои обязательства перед клиентами. Так, в соответствии с принятыми обязательствами, был погашен 8-ой выпуск долговых ценных бумаг. Объем высоколиквидных активов по предварительным данным на 1 января 2011 года будет составлять более 25%.

Портфель ценных бумаг банка более чем на 80% состоит из государственных ценных бумаг. Что касается структуры депозитного портфеля, срочные вклады занимают 71%. Доля вкладов юридических лиц - 75%. В кредитном портфеле доля займов, выданных юридическим лицам, составляет 85%.

В 2011 году АО «Нурбанк» планирует увеличить свою рыночную долю, как в розничном секторе, так и в сегменте МСБ. По объему займов и вкладов среди казахстанских банков второго уровня «Нурбанк» занимает по 3% от общей доли рынка соответственно.

Согласно заявлению заместителя председателя правления в течение 2011 года банк планирует за счет собственных средств погасить выпущенные субординированные облигации на 4 млрд тенге и еврооблигации на $150 млн. Таким образом, АО «Нурбанк» рассчитывает полностью расплатиться по своим международным обязательствам. В настоящее время долг банка перед внешними кредиторами (без учета еврооблигаций) составляет 2,7 млрд тенге, что является одним из наименьших среди отечественных банков.

В целом структура фондирования банка на сегодня выглядит следующим образом: 7% евробонды, 7% облигации в тенге, 47% депозиты, 34% капитал, оставшийся объем 4% - прочие межбанковские размещения и займы.

На неопределенное время был отложен выпуск евробондов на сумму до $200 млн, который ранее планировалось провести к концу 2010 года объяснил это тем, что в настоящее время фондирование на внешних рынках является достаточно дорогим.

Основной задачей банка на наступивший 2011 год является активное развитие в направлении универсальной финансовой компании, предоставляющей весь спектр финансовых услуг населению и бизнес-структурам Казахстана. Также АО «Нурбанк» планирует модернизировать свою продуктовую линейку, как для физических, так и для юридических лиц.

Банк» осуществляет деятельность по работе с проблемными кредитами, работу по взысканию образовавшихся задолженностей заемщиков - физических и юридических лиц.

Основными задачами управления по работе с проблемными кредитами Банка являются:

проведение мероприятий по взысканию задолженностей по проблемным займам;

увеличение прибыли Банка путем возврата списанной задолженности;

координирование действий всех подразделений Банка в целях возврата заемных средств.

За отчетный период управление по работе с проблемными кредитами осуществляло методологическую деятельность:

-разработка схем погашения просроченной задолженности;

-договорная работа;

-работа с государственными органами в рамках взыскания задолженности по проблемным займам с криминальными признаками (судебные исполнители, финансовая полиция и т.п.)

-ведение деятельности Комитета по работе с проблемными кредитами;

-разработка внутренних документов УРПК;

-постоянное изучение изменений в законодательстве РК и внутренних документах Банка, с применением указанных изменений.

Не смотря на это, наличие в кредитном портфеле банка значительной доли сомнительной задолженности свидетельствует о несовершенстве методологии оценки кредитоспособности заемщиков, что также подтверждается различиями в динамике соотношения среднего уровня риска по группам контрагентов со структурой кредитного портфеля, то есть банку следует кардинально пересмотреть механизм оценки кредитоспособности заемщиков.

В процессе осуществления кредитной деятельности банк должен
регулярно проводить мониторинг кредитных операций и кредитного
портфеля, усовершенствовать систему оценки кредитоспособности заемщиков.

Системы контроля за кредитными операциями должны включать
процедуры обнаружения сигналов возможной неуплаты и меры реагирования на данную опасность уже в процессе исполнения кредитной сделки

В случае возникновения проблемы, решаемой основным подразделением, юридической службой и службой безопасности, параллельно должно немедленно включаться в работу подразделение проблемных активов. При невозврате долгов в течение срока, превышающего 6 месяцев, актив должен переходить в исключительную компетенцию этого подразделения. В данном случае основное подразделение имеет возможность сконцентрироваться на решении своих задач. При этом подразделение по работе с проблемными активами при поддержке всех заинтересованных подразделений банка добивается положительного, но, как правило, компромиссного решения проблемы.

Для эффективности реализации функций подразделения необходимо четкое распределение функциональных обязанностей работников и определение ответственных, высокий уровень информационного обеспечения, постоянно совершенствующаяся методология принятия управленческих решений и системность анализа, прогнозирования, планирования и оценки в области управления активными операциями банка.

Создание такого подразделения (департамента управления, отдела) означает, что руководитель банка четко понимает и правильно оценивает ситуацию на кредитном рынке страны и готов не только пассивно созерцать, но и активно влиять на формирование кредитно-инвестиционной стратегии банка, одним из направлений которой является снижение уровня невозврата кредитов и профилактика возникновения проблемных активов.

Итак, благодаря внедрению подразделения по работе с проблемными активами можно избежать хаотичного, несистематизированного и непродуманного подхода к управлению кредитным портфелем и кредитными операциями в частности.

Для решения проблем, снижающих эффективность работы с проблемными кредитами в филиалах банка, предлагается ряд мероприятий:

1.Часть полномочий по принятию решений передать в филиалы банка. Это значительно повлияет на скорость принятия решения. Работа с проблемными кредитами требует оперативности, в противном случае решение, ожидаемое с головного банка в последующем может оказаться бесполезным.

2. Усовершенствовать схему передачи информации в головной банк по проблемным займам путем организации он-лайн конференции.

3. Необходимо распределить нагрузку по проблемным кредитам на одного специалиста, укомплектовать штат данного подразделения согласно нагрузке. В секторе по работе с проблемными кредитами должны работать специалисты по юридическим вопросам, специалисты по финансовому анализу, психологи.

4. Автоматизировать систему формирования уведомлений клиентам о непогашении с просчитанной суммой ОД (основного долга), вознаграждения, пени, штрафов. Рекомендуется установить в филиале ПО (программное обеспечение), которое само будет автоматически выдавать уведомление по проблемности кредита по истечению 90 дней просрочки. Это позволит специалистам своевременно и оперативно принимать решения по проблемным займам.

Поскольку в отечественной банковской практике существует риск изменения законодательно-правовой базы, в частности практики кредитования, то предложенные пути повышения качества кредитного портфеля и совершенствования управления проблемными кредитами являются оптимальным решением такой проблемы и должны найти отражение в методических материалах кредитного отдела банка.

Список использованных источников

Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу Закона «О Национальном Банке». Алматы, 30 марта 2005 года.

Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу Закона « О банках и банковской деятельности», Алматы, 31 августа 2005 года

Положение Национального Банка Республики Казахстан “О классификации ссудного портфеля и резервах (провизиях), необходимых для покрытия возможных убытков по кредитам” №340 от 31 декабря 2006 года, с учетом изменений и дополнений - Сборник нормативных правовых актов Национального Банка Республики Казахстан (часть 6) - А: Атамура, 2007.

Правила краткосрочного кредитования №1 от 11 февраля 2004 года - Сборник нормативных правовых актов Национального Банка Республики Казахстан (часть 4) - А: Атамура, 2007.

"Положению об определении результатов финансово-хозяйственной деятельности банков Республики Казахстан ", утвержденное Постановлением Правления Национального банка Республики Казахстан за N238 от 26 декабря 2005 года

Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Банковское дело. - С-П.: Спб, 2006. - 384 с.

Максютов А.А. Основы банковского дела. - М.: Бератор-Пресс, 2007. - 128 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М. :Экономист, 2007 - 65 с.

Соколова О.В. Финансы. Деньги. Кредит. - М.: Юрист, 2005. - 256 с.

Козлова И.К. Анализ деятельности банков. - М.: Экономика, 2003. - 320 с.

Костерина Т.М. Банковское дело М.: Маркет ДС, 2003. - 240 с.

Жолдасбеков М. На пути к успеху //Экспресс К; опубл. 01.10.2004 - 6с

Донских А. Сохраняя традиции, извлекая уроки из прошлого //Казахстанская правда; опубл. 29.08.2008. - 6 с.

Донских А. Уставный капитал будет увеличен //Казахстанская правда; опубл.20,08.2003

Юсупова Ж. Новые услуги и отношения // Банки Казахстана; опубл. 20. 06.2004.- №19.- 25 с.

Свиридов О.Ю. Деньги. Кредит. Банки. М.: Март, 2004. - 480 с.

Кадырбаев А.Г. Финансовые услуги банков РК .А : Каржы-каражат, 2008. - 49 с.

Романовский Г.Н. Финансы и кредит. М.: Издательство, 2003. - 213 с.

Лаврушин О.И. Банковское дело М.: Финансы и статистика, 2005. -

672 с.

20 Миржакыпова С.Т. Банковский учет в РК. А.: Экономика, 2005. - 648 с.

21 Селеванова Т.С. Бухгалтерский учет в банках. Р-Д.: Феникс, 2004. - 8с.

22 Ефимова О.В. Анализ финансовой отчетности. М.: Дело,2003. - 312 с.

23 Тавасиев А.М. Банковское дело. Управление и технологии. М.: Конус, 2001. - 56 с.

24 Галицкая С.В. Деньги. Кредит. Финансы. М.: Экзамен, 2004. - 224 с.

25 Сейткасимов Г.С. Банковское дело А.: Каржы-каражат,2000. - 576 с.

26 Тагирбеков К.Р. Основы банковской деятельности. А.,2003. - 29 с.

27. Иванова В.В. Деньги. Кредит. Банки. М.: Юрайт,2003.

28.Ковалев А.П. Финансы. Денежное обращение. Кредит. Р-Д.: Феникс,2001. - 416 с.

29. Жарковская Е.П. Банковское дело М.: Омега Л, 2000. - 440 с.

30. Балабанова И.П. Банки и банковское дело. С-П.: Спб, 2000. - 112 с.

31. Ковалев А.П. Финансы. Денежное обращение. Кредит. Р-Д.: Феникс,2001. - 416 с.

32 АСТАНА. 9 февраля.2010г. BNews.Kz - К. Келимбетов «В Казахстане будет снижена доля проблемных кредитов банков».

33 Литер «За время кризиса в Казахстане появилось сразу несколько новых банков» 16 июня,2010г.

34 Рисками управляют свободные люди // Insurance Premium Magazin (Алматы), № 5 (15), 29.05.2009г.

35 Современный подход к управлению операционными рисками // Банковское обозрение, декабрь 2008, спецномер.

Размещено на Allbest.ru

...