Платформы, такие как NerdWallet (США) или BankBazaar.com (Индия) агрегируют продукты нескольких банков (кредиты, карты, депозиты, страхование и пр.) с целью формирования индивидуального пакета услуг для каждого потребителя.

Moneysupermarket.com первоначально начал работу с одним товаром (ипотечные кредиты), а теперь предлагает не только широкий спектр финансовых продуктов, но также служит платформой для покупки телекоммуникационных и туристических услуг, и даже нескольких видов энергии.

Через горизонт возможностей новых FinTech-компаний, клиенты наиболее восприимчивы к сбору «сливок» в среде финансовых услуг, что раскрывает большие возможности для малого бизнеса, который особенно чувствителен к затратам, связанным с экстенсивным развитием, но при этом электронная коммерция и процессинг подвластны их бюджету. Например, Alipay, китайский сервис по обработке платежей (подразделение международного аукциона Alibaba), предлагает систему денежных переводов значительно проще и интуитивнее путем онлайн чата между продавцом и покупателем. Это очень понравилось потребителям, особенно недавняя функция пересылки вместе с сообщениями смайликов и голосовых записей.

Многие успешные в данной сфере компании все чаще пытаются найти способы стать партнерами в экосистемах традиционных банков.

Эти Fintech-проекты, обходя банковские основы, опираются на разработанные финансовыми институтами системы процессинга с целью выдачи кредитов, конверсии оптимизируемой валюты и переводов. С высокой степенью автоматизации, масштабируемые услуги без затрат на распределение (филиальной сети), данные компании получают значительное преимущество по издержкам и поэтому часто предлагают более привлекательные условия, чем веб-сайты подавляющего числа банков. Они используют передовые аналитические приложения, чтобы экспериментировать с новыми подходами кредитно-скоринговых методов, используют социальные сети, чтобы отслеживать изменения в поведении клиентов.

Чтобы подтвердить предположения о возможном коренном изменении бизнес-модели банков в среднесрочной перспективе, обратимся к исследованиям Deloitte Touche (Deloitte University Press, 2015).

В 2015 году данная консалтинговая компания провела глобальный опрос более 1200 CIO (Chief Information Officer) по направлению возможных ключевых компетенций, требующих изменения и которые получат наибольшую отдачу в бизнесе в ближайшие 2 года (рис. 4)

Респонденты поставили реструктуризацию процессов как приоритетную (47% видят в ней потенциал и 36% готовы инвестировать первоначально в нее). IT директора признают, что данная компетенция самая ресурсоемкая, требующая крупных инвестиций, но без фундаментального изменения технологий, дальнейшие компетенции не смогут развивать вертикально.



Рисунок 4. Компетенции, имеющие наибольшую перспективу для банков по мнению CIO.

Такие компетенции, как business intelligence (дословно «бизнес-аналитика» - пер. с англ.), социальные сети и масс-медиа, сloud banking и безопасность имеют сейчас наивысший приоритет. В то время, как разработка новых технологий является важной, но инвестировать «в горизонт» с учетом текущего положения финансовой системы не готов никто.

В своем исследовании Deloitte Touche привели результаты другого опроса, который прошли более 1000 респондентов, касательно текущих аспектов деятельности, которые вызывают трудности в работе бизнес-процессов компании (рис. 5).

Исходя из полученных данных, можно сказать, что практически все руководители сталкиваются с проблемами гибкости процессов, их чрезмерной сложностью и высоким лагом обратной связи. Почти треть респондентов желает создать более адаптивную систему принятия решений.

Можно сделать вывод, что текущие бизнес-стратегии финансовых институтов, являясь сейчас актуальными, быстро устаревают и теряют конкурентоспособность. С момента начала глобализации технологий, финансовые институты имеют конкурентов в своей среде (внутренней), но появляется и внешняя, которая состоит из компаний, уже предлагающих релевантные банковские услуги и активно захватывающие долю рынка, увеличивая свою конкурентоспособность.

Рисунок 5. Аспекты деятельности, требующие скорейшего изменения в банковской системе по мнению CIO.

Для дальнейшего успешного изменения бизнес-моделей необходимо рассмотреть текущие практики основных игроков на финансовом рынке с целью понимания, что возможно имплементировать в общую структуру банков 2 круга (среднего звена).

Чтобы понять, какие векторы развития являются трендовыми, обратимся к текущим кейсам крупнейших банков, имеющих офисы в ключевых странах мира - Citigroup, Goldman Sachs и ING Bank.

Данные банки входят в международный консорциум R3 по развитию технологии blockchain. На данный момент участников более 40, и количество быстро пополняется.

Каждый из рассматриваемых кейсов будет соответствовать определенной бизнес-модели, в некоторых случаях они будут комбинированы (табл. 5).



Таблица 5. Бизнес-модели, внедряемые в иностранных системообразующих банках.

Название банка	Страна-эмитент	Бизнес-модель на основе	Изменяемый блок в инфраструктуре	Бизнес-модель (Ансофф)
Citigroup	США	Blockchain	Розничный, Инвестиционный	Диверсификация
ING Bank	Нидерланды	Blockchain, AGILE	Инвестиционный	Развитие продукта
Goldman Sachs	США	Cloud Banking	Розничный	Развитие рынка

Можно выделить 3 ключевых технологии, которые являются приоритетными для ведущих финансовых институтов:

· Blockchain (распределенное хранение данных);

· AGILE (гибкая разработка проектов);

· Cloud banking (виртуальная банковская сеть).

Чтобы полноценно рассмотреть кейсы компаний, будет кратко изложена информация касательно новых практик.

2.1 Модель распределенных данных (Blockchain)

Blockchain (дословно «цепь из блоков» - пер. с англ.) - это технология надежного распределенного хранения практически любой информации. Данная система впервые появилась при создании первой криптовалюты - биткоинах. После того, как биткоин получил широкую огласку и утвердился на рынке, процессы передачи данных стали интересны практически всем участникам финансового рынка [72]

Ключевые особенности технологии:

· Распределенность;

· Открытость;

· Безопасность.

Дадим определение каждой их характеристик.

Распределенность - в конкретном случае говорится о том, как построен процесс взаимодействия этой системы с пользователями. Здесь следует несколько углубиться в процессы, создающие данную цепочку, максимально обойдя техническую сторону.

Это последовательная цепь из блоков данных, в которой каждый блок строго связан с предыдущим. Все пользователи данной технологии образуют собой сеть, у каждого из которых сохраняется копия информации Blockchain. Пока есть хотя бы один пользователь, информация будет транслироваться. Каждый блок зашифрован криптоключами, но таким образом, что в каждом последующим хранится ключ предыдущего блока (рис. 6).

Рисунок 6. Хранение информации в Blockchain

Открытость - одна из аксиом Blockchain-процессов, что подразумевает под собой абсолютный доступ ко всему содержимому, в том числе и блокам. Каждый пользователь сети может прочитать информацию, проследить за цепочкой данных и ее изменениями. Все данные можно проверить и получить гарантию содержимого, не ориентируясь на других участников системы. Здесь необходимо учесть тот факт, что информация одновременно открыта и защищена. Это достигается путем шифрования каждой операции, даже от пользователей.

Пример: вы можете посмотреть, что у кого-то из участников есть 100 тысяч долларов США на счете, но кто именно данный человек - неизвестно. Пока владелец данного счета не отправит Вам специальный ключ, Вы не сможете определить личность.

Безопасность - исходя из вышеперечисленных особенностей можно иметь представление о высокой неумышленной защищенности данных. Если рассмотреть попытки мошенничества, то придем к выводу, что это крайне проблематично и практически невозможно. Если постараться подменить исходную (достоверную) информацию в блоке данных, то при первой же попытке изменить информацию и интегрировать ее, все элементы сети, в том числе и изменяемый блок, изменят коды ключей, неверная информация не сможет продолжить цепь (рис. 7).

Рисунок 7. Защита банковской информации в Blockchain

Дальнейшие процессы не будут работать, пока система автоматически не заменит поддельный блок на первоначальный. На данный момент взломать шифрование не представляется возможным, так как скорость подбора не сможет перегнать по скорости создаваемые ключи. Даже если в среднесрочной перспективе будет возможно увеличить скорость обработки информации, то злоумышленники в лучшем случае смогут достичь скорости равной темпу создаваемых ключей, что опять превратит процесс подбора в бесконечный круг.

Более того, участники, которые стараются умышленно изменить систему, переводятся в некую «тюрьму», к таким же злоумышленникам, и исключаются из общего процесса, сами того не осознавая (рис. 8).



Рисунок 8. Выделение злоумышленников из общего потока информации в Blockchain

Практическое применение в бизнес-моделях банков будет рассмотрено в кейсе Citigroup.

2.2 Проектный подход в деятельности банков (методология AGILE)

Первоначально как таковой методологии не было. В 2001 году небольшая группа программистов назначила общую встречу в Сноуберде (штат Юта, США) с целью обсуждения их текущей деятельности и возможных направлений собственного развития. Они назвали себя «организационными анархистами». По результату маленького форума они сформировали «Манифест гибкой разработки», который включал в себя пункты:

· Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов;

· Готовый продукт важнее документации по нему;

· Сотрудничество с заказчиком важнее жестких контрактных ограничений;

· Реакция на изменения важнее следования плану.

В дальнейшем каждый желающий мог использовать данные идеи в своей работе. Первоначально, это задумывалось больше для деятельности программистов и их взаимодействия с заказчиками и консультантами, для быстрого формирования пожеланий клиента по техническому заданию.

Постепенно данные идеи сформировали под собой научную базу, которая позволила разделить методологии на разные типы «гибкой разработки».

Рассмотрим основные модели данной разработки подробнее.

Если провести декомпозицию функций, то можно выделить 3 основных этапа:

· Проектирование;

· Создание;

· Тестирование.

Здесь стоит отметить, что этапы идут циклично. После тестирования опять начинается проектирование и т.д.

Благодаря подобной рекурсии и появляются основные положительные отличия данной методологии [74]:

· Качество - включение заказчика / бизнес-аналитика в каждый этап работы команды, что позволяет корректировать процесс создания продукта, тем самым, увеличивая качество.

· Высокая скорость - все 3 основных этапа работы над проектом по данной методологии занимают от 2 до 4 недель. По окончанию итерации обязательно предоставляется результат.

· Уменьшение рисков - позволяет заказчику создавать столько итераций, сколько ему необходимо. Это помогает определить, что конкретно требуется от проекта, какие функции он должен иметь и какие задачи решать в приоритете. Быстрая обратная связь позволяет получить продукт по приемлемой цене. Покупатель может в любой момент приостановить проект на нужном ему этапе, тестировать его и изменять, даже может остановить его в любой момент.

· Контролируемый бюджет - в первую очередь оплачиваются только результаты проекта. Каждая итерация оплачивается. Чем шире функционал, тем выше бюджет.

Отбросив специфику, присущую направлению программирования, методология AGILE подходит для любой проектной деятельности.

С развитием методологии появляются разные типы AGILE. На текущий момент их порядка 11 штук.

Следует рассмотреть ключевые типы, наиболее подходящие под интеграцию в банковскую деятельность.

Scrum AGILE

Scrum (дословно «драка за мяч» - пер. с англ.) - подвид гибкой методологии. Основной акцент на контроле и создании правил [74].

В данной системе есть 3 участника - команда, scrum-мастер и владелец проекта.

Команда - максимальный размер не более 6 человек. Собирается добровольно, но предложение о сотрудничестве предлагается не всем сотрудникам. Как правило, проводится поиск среди проактивных и кроссфункциональных сотрудников, способных взять на себя помимо своих основных обязательств дополнительные, при условии того, что потребуется помочь команде.

Scrum-мастер - организатор процесса и духовный лидер команды. Проводит короткие встречи, помогает приоритизировать цели.

Владелец проекта - бизнес-аналитик или любое другое лицо, отвечающее за выполнение требований заказчика или круга потребителей.

Scrum жестко ограничен по итерациям и установленному времени. Как правило, дается не более 2 недель. Самое важное в данном подвиде - тесное взаимодействие. Необходимое условие - приоритизация процессов: изменение согласно приоритетам, тестирование, оценка изменений, повторное изменение согласно новым приоритетам. Оптимальное условие - сокращение процесса принятия решений и адаптации. Спринт - основная цепь обратной связи.

Одной из особенностей AGILE подхода является обязательная визуализация процесса. Как правило, это происходит путем создания доски задач с карточками (рис. 9)

Команда следит за прогрессом работы в виде списка задач, которые представлены набором карточек. Можно создавать разные статусы в данной доске, но чем проще и понятнее, тем лучше, так как это не противоречит основной идее AGILE - сокращении времени обратной связи между участниками процесса. Есть три основных статуса: «План» (To Do), «Текущие» (Ongoing), «Готово» (Done).

Рисунок 9. Шаблонный вид scrum-доски

Scrum-методика имеет ограниченное количество итераций по количеству задач.

Следовательно, scrum контролирует косвенно незаконченную работу, так как она ограничивается выполнением за единицу времени. Приведем пример: если проектной команде владелец продукта захочет добавить задачу во время уже идущего спринта, то с большой вероятностью команда откажется, так как не успеет реализовать все приоритетные задачи за 2 недели. Но данную задачу можно ввести в следующую итерацию (спринт). Верно рассчитанный спринт позволяет сфокусироваться участникам на наиболее важных задачах и завершить их для получения обратной связи.



Kanban AGILE

Kanban AGILE является схожим методом разработки в плане общей идеи, но не специфики работы. Данный подвид методологии не создаёт обязательных ролей. Они не запрещены, и при необходимости можно совершить разделение и сформировать роль владельца продукта и других.

Одна из основных специфик Kanban AGILE в том, что он наименее директивный не только по сравнению с Scrum, но и вообще со всеми остальными подвидами AGILE. В Kanban как такового нет ограничения по времени. Команда в состоянии сама выбирать график по времени итерации не обязательны.

В Kanban также используется доска, с одним лишь изменением - ограничения по количеству задач (рис. 10).

Рисунок 10. Шаблонный вид Kanban-доски

Эти ограничения можно заметить на доске задач - они обозначены цифрами. В нашем примере цифра «2» показывает, что в данной колонке количество ограничено двумя элементами одновременно.

Если в Scrum ограничения незавершенных задач происходит косвенно, то в данном подвиде AGILE это явно. Такие условия ограничений являются более интуитивными и позволяет более динамично настраивать параметры проекта. Однако, это с одной стороны, как недостаток, так и преимущество данной методологии.

В данной методике нет жестких требований для кроссфункциональной команды, однако, это является желательным условием для реализации проекта.

В Kanban есть определенное правило, которое не разрешает брать следующие задачи, пока не будут готовы текущие. То есть, если обнаруживается узкое место, которые блокирует появление новых задач или реализацию текущих, то все бросают текущие задачи и фокусируются на блокирующем элементе (рис. 11).

Рисунок 11. Решение «узких мест» в Kanban

Между подвидами AGILE есть много нюансов, которые зависят от непосредственной задачи и в проектах, и работы самой команды. Безусловно, все условия адаптивны и требуют индивидуальной настройки под каждый отдел. Далее будет проведена систематизация ключевых отличий данных методик (табл. 6).

Таблица 6. Ключевые отличия методологий Scrum и Kanban

Основные параметры	Scrum	Kanban
Контролируемость	Директивный	Адаптивный
Команда	Кроссфункциональная	Любая
Распределение ролей	Обязательно	Необязательно
Ограничение по времени	Строго ограничено	Может варьироваться
Акцент на	Времени	Задачах

Было проведено описание методологии, которая в недавнем времени популярна не только в IT сфере, но и стала распространяться на другие рынки. Дальнейшая интеграция будет приведена в кейсе ING Bank.

2.3 Модель «облачного» банкинга (Cloud banking)

На текущий момент финансовые институты сталкиваются с беспрецедентными изменениями. Контроль над отраслью находится в руках клиента, а не банка. Использование новых технологий в социально-бытовых сферах подразумевает адаптацию и остальных аспектах жизни.

Технология Cloud Banking предлагает новую бизнес-модель для предоставления услуг клиенту, существенно снижая издержки производства и операционные риски, а значит, и барьеры входа, повышает качество обратной связи между провайдером и потребителями,

Согласно исследованиям «IBM CIO 2010», 60% CIO уже планировали использовать данную технологию в среднесрочной перспективе. В 2008 году желающих применять Cloud Banking было меньше 30%.

Одна из ключевых причин - большой отток потребителей стандартных банковских услуг. Требования клиентов становятся более сложными, вопросы удобства получения и безопасности услуг становятся основополагающими.

В настоящее время банки сталкиваются с проблемами в ряде ключевых областей:

· Высокий коэффициент достаточности капитала (особенно с будущим введением Базеля 3), требующий создавать высокие резервы по клиентским услугам и снижать возможную прибыль;

· Вовлеченность клиентов в новые сервисы и технологии;

· Высокий уровень конкуренции и барьеры входа, которые способствуют развитию нетрадиционных фирм (например, FinTech);

· Переход бизнес моделей от продуктовой ориентации к клиентской;

· Увеличение контроля правительственных организаций.

IBM в своих исследованиях утверждает, чтобы повысить конкурентоспособность и экономический эффект розничного бизнеса, необходимо производить слияние финансовых услуг и облачных технологий. В качестве примера они приводят бизнес-модели Google и Apple электронных бумажников (IBM, 2013). По прогнозам технологической корпорации, система банковских платежей на данный момент отстает от передовых компаний в других областях минимум на 30 лет.

Сейчас требуемый уровень рентабельности достигается финансовыми институтами путем модернизации старых услуг и офисных систем.

Согласно опросам IBM, порядка 90% клиентов банков готовы перейти на дистанционные финансовые услуги и не прибегать к посещению филиалов в принципе.

Банки, использующие облачные сервисы уже сейчас хотя бы частично, видят положительные эффекты и чувствуют себя более уверенно в период экономической нестабильности, по сравнению со своими контрагентами.

Далее будет проведена систематизация информации о возможных положительных эффектах облачных технологий в банковской среде (рис. 11).



Рисунок 11. Положительные эффекты Cloud Banking

Облачные технологии нацелены на большую адаптивность к клиенту, по сравнению с текущими финансовыми процессами. Создание новой инфраструктуры покрывается за счет текущих постоянных затрат (розничная сеть) и позволяет внедрить как существующие продукты, так и создать совершенно новые.

Но данные изменения не рассматриваются как мгновенная замена существующих систем обслуживания. При формировании новой бизнес-модели стоит рассматривать процессы изменений с точки зрения биполярности - цепной переход каждого этапа производства к новым форматам работы, сохраняя предыдущий клиентский опыт.

Обращаясь к исследованиям Capgemini, консалтинговой компании внедрения бизнес-решений и IT-разработок, получена информация о возможности адаптации текущих банковских блоков на облачные сервисы (рис. 12).

Рисунок 12. Возможность переноса банковских блоков в облачные технологии.

Наиболее подходящим под начальный перевод подходят логистика, анализ больших данных, IT разработка, платежи и все услуги для розничных клиентов.

Далее будут рассмотрены результаты внедрения вышеперечисленных практик и технологий на конкретных примерах.

2.4 Влияние технологических факторов на изменение бизнес-моделей банков

2.4.1 Интеграция Blockchain (Citigroup)

Citigroup Inc. - американская ТНК (головной офис - Нью Йорк), направленная на предоставление инвестиционно-банковских и финансовых услуг.

Citigroup была образована путем одной из крупнейшей M&A сделки в истории путем объединения банковского гиганта Citicorp и финансового конгломерата Travelers Group в октябре 1998 года.

По состоянию на январь 2015 года является третьим по величине активов банковским холдингом в США. Также крупнейшими акционерами являются инвесторы с Ближнего Востока и Сингапура.

Является первичным дилером ценных бумаг казначейства США (2007 год).

До финансового кризиса 2008 года, Citigroup была самой крупной компанией и банком в мире, как по размеру активов, так и по количеству персонала (порядка 360 тысяч сотрудников). Она имела крупнейшую в мире сеть финансовых услуг, охватывающих 140 стран с 16 000 офисов, содержала порядка 200 миллионов функционирующих клиентских счетов.

Citigroup понесла огромные потери во время мирового финансового кризиса 2008 года и была фактически спасена пакетом стимулирующих мер со стороны правительства США. 27 февраля 2009 года Citigroup объявила о том, что правительство США получит 36% акций компании путем конвертации 25 миллиардов долларов США, чтобы предотвратить банкротство крупнейшего банка на тот момент. Правительство гарантировало при необходимости еще кредитную линию на сумму 300 миллиардов долларов.

Правительство США получили контроль над половиной мест в совете директоров, тем самым, получая возможность смещения руководящего состава при неисполнении обязательств или проявлении отрицательных результатов в деятельности компании.

К декабрю 2009 года доля государства в Citigroup была снижена с 36% до 27% акций, после того, как компания продала обыкновенных акций на 21 миллиард, превысив исторический рекорд в 19 миллиардов. К декабрю 2010 года, Citigroup погасила задолженность по кредитной линии в полном объеме, а правительство США получило дополнительную прибыль в виде 12 миллиардов долларов после продажи своей части акций. Правительство США сняло ограничения на выплаты материальных вознаграждений и надзор над топ-менеджментом банка.

В дальнейшем Citigroup стала активно инвестировать в инновации FinTech области. На данный момент идут масштабные разработки Blockchain сетей и проработка их дальнейшей интеграции.

За весьма короткий срок она сделала собственный исследовательский центр "Citi Innovation Labs". В среде которой были разработаны три новые сети на основе данной технологии и собственная крипто-валюта под кодовым именем "Citicoin", работающая в этих потоках данных (Citi GPS, 2016).

Пока эти разработки находятся в пилотировании и актуальны только внутри лаборатории, все процессы происходят не с настоящими денежными средствами. Банк исследует возможности технологии Blockchain для осуществления международных платежей.

Основная цель Citigroup на текущий момент - разработать возможности для использования этой технологии в сфере денежных международных переводов. Это является успешным стратегическим шагом, диверсификация с учетом широкой розничной сети поможет создать наиболее конкурентоспособные финансовые продукты на данном рынке.

Банк уже ведет диалог с правительствами и государственными регуляторами с целью глобализации данной инновационной сети. Касательно криптовалюты имеются большие сомнения, но если государственные органы одобрят данную инициативу, то можно предполагать дальнейшее развитие таких инструментов и в других банках.

Согласно подсчетам Santander, только первоначальное внедрение позволит экономить международным банкам порядка 20 миллиардов долларов США ежегодно, устраняя необходимость в клиринговых компаниях [73].

Citi Innovation Labs провела исследования в начале 2016 года под названием «Digital disruption: how FinTech is forcing banking to a tipping Point». В 114 страницах они приводят основные доводы в пользу дальнейшей диверсификации банков.

Согласно данным исследованиям, инвестиции в частные FinTech компании и стратапы увеличилась в 10 раз за 5 лет, с 1,8 миллиарда в 2010 до 19 миллиардов долларов США в 2015 году.

Данные компании нацелены исключительно на самые прибыльные зоны розничного банкинга. Это услуги для малого бизнеса, управление активами, страхование и финансовый консалтинг (прил. 4).

По прогнозам Citi Labs, к 2023 году «цифровые компании» возьмут порядка 17% от текущей прибыли банковского сектора (в 2015 пока что 1,1%), что составит порядка 204 миллиардов долларов США.

Отдельное внимание Citigroup уделяет Китаю: на текущий момент он является самым крупным инвестором P2P (peer to peer - дословно «от сети к сети» - пер. с англ.) сферы, это 16,9 миллиардов против 22 миллиардов долларов США всего мира.

При этом, в 2015 году Китай составляет 39% (672 миллиарда долларов) от всего мирового электронного товарооборота. В прогнозе на 2018 год уже 53% и 1,6 триллиона долларов США.

Citigroup акцентирует внимание на том, что все стратегические решения сейчас решаются исходя из так называемой «последней мили», т.е. последней обратной связи от клиентов, точки продажи, что не учитывает среднесрочные перспективы.

Американский банк рассматривает позитивные и негативные эффекты от Blockchain и пытается их систематизировать (табл. 7).

Таблица 7. Плюсы и минусы внедрения Blockchain

Плюсы (+)	Минусы (-)
Децентрализация	Отсутствие экономии на масштабе
Программируемость	Молодая технология
Неизменность	Высокий уровень инвестиций
Затраты/капитал	Отсутствие согласованности

Постараемся кратко пояснить текущие плюсы и минусы технологии:

· Децентрализация - является плюсом технологии. Благодаря прямой передачи цифровых данных клиенты получают по сути защищенную электронную бухгалтерскую книгу, что позволяет проводить сделки без участия одного или нескольких контрагентов.

· Программируемость - плюс. Позволяет создавать контракты с выполнением определенных условий, так называемые «умные контракты», которые часто используются в страховании, хеджировании валют и производных финансовых инструментах.

· Неизменность - является плюсом технологии. Позволяет вести аудит каждой сделки и отслеживать право собственности на активы или их происхождение.

· Отношение затрат на капитал - плюс технологии. Может быть катализатором существующих процессов, которые приведут к более низкой стоимости и более высокой эффективности использования капитала в новых бизнес-моделях.

· Отсутствие экономии на масштабе - минус технологии. Высокие предельные издержки по сравнению с существующими системами (Visa или SWIFT).

· Молодая технология - является минусом. Технология достаточно незрелая и пришла из стартапов. Для глобальной финансовой инфраструктуры с учетом релевантных потоков операций еще предстоят тестирования и дополнительные разработки.

· Высокий уровень инвестиций - минус. Распределенная система хранения является более дорогостоящей по сравнению с централизованными системами (выше стоимость на первоначальную разработку и внедрение, больше вычислительных мощностей).

· Отсутствие согласованности - минус технологии. На этапе внедрения при отсутствии посредников возможен кризис доверия, что отрицательно скажется на скорости транзакций.

CitiLab приводит интересную систему взаимодействия контрагентов в текущей деятельности финансовых организациях, они называют ее «Бизнес-модель посредников» (рис. 13).

Данная структура полностью отражает все вышеперечисленные эволюционные этапы розничного бизнеса банковской системы. Данная адаптация к рынку и новым условиям вобрала в себя максимально возможную (из использования данной системы) безопасность и доступность. Но, с учетом развивающихся частных предприятий, сегодняшние лидеры-банки не в состоянии предложить релевантные финансовые услуги (по отношение к экономической выгоде) для клиентов без использования демпинга.

Рисунок 13. Бизнес-модель посредников

Взамен старой системы CitiLab предлагает новую бизнес-модель под названием «Бизнес-модель финансового протокола» (рис. 14). Вполне возможно, что первоначальное название будет изменено.

Очевидно, что данная структура может способствовать развитию наиболее рыночных условий для поддержания конкурентоспособности текущих финансовых институтов путем высвобождения высоких затрат на обеспечение безопасности и мобильности. Более того, это создает перспективы для дальнейших стратегий диверсификации и дифференциации услуг.

Citigroup верит в данную систему, но при этом не отбрасывает здоровый скептицизм о ее внедрении и прекрасно осознает, как относятся к таким изменениям представители банковской системы. Именно поэтому, данная компания предлагает рассматривать все инновации, касающиеся технологии Blockchain, как сделку, отбросив эмоциональную составляющую (рис. 15).

Рисунок 14. Бизнес-модель финансового протокола

Citigroup решила показать основные компетенции данной технологии неслучайно. В данной схеме рассматриваются цепочки в виде действий (зеленый цвет) и их последствия (серый цвет). Они акцентируют внимание на 3 этапе цепи - автоматизация, т.к. снижение издержек и увеличение скорости взаимодействия являются в большей степени пассивными свойствами новой структуры. А звено №3 подразумевает под собой систему гибких «умных контрактов». Это означает, что денежные средства или передача прав собственности будут реализованы только при соблюдении конкретных условий, который запросит один из контрагентов. Данная возможность предоставляет различные пути развития финансового продукта, их совмещения в новые пакеты услуг и создание совершенно разных кроссплатформенных стратегических альянсов, то есть, это уже не банк, а компания, способная заниматься развитием любых услуг, в том числе и финансовых.

Рисунок 15. Цепочка компетенций технологии Blockchain

Далее будет рассмотрен кейс банка ING, но только с точки методологии AGILE, так как поднимать вопрос развития технологии Blockchain нет необходимости, исходя из описания вышеперечисленной информации.

Все компании, связанные с развитием данной технологии, весьма схожи в своих разработках, и это неудивительно: практически все топовые международные банки входят в консорциум «R3», посвященный Blockchain. В него входят Credit Suisse, Barclays, JPMorgan, Goldman Sachs, ING, BNP Paribas, Citigroup и другие [64].

Это объединение произошло 15 сентября 2015 года и на данный момент имеет более 40 участников. С апреля 2016 года, в кооперации с провайдером рыночной информации «Markit» и FinTech стартапом «Axoni», успешно внедрил технологию блочных цепей, которая нацелена в среднесрочной перспективе снизить требования к достаточности капитала на 120 миллиардов долларов США, помимо тех плюсов, которые были описаны ранее.

2.4.2 Внедрение AGILE (ING Bank)

ING Group (Internationale Nederlanden Groep) является голландской ТНК в сфере банковских и финансовых, головной офис в Амстердаме. Основными видами деятельности являются розничные банковские услуги, инвестиционные и страхование.

ING Банк был включен в список глобальных системно значимых банков в 2012 году. По данным "Fortune Global 500" в том же году, ING стал одним из крупнейших в мире организацией в области предоставления финансовых услуг и страхования, так как объем выручки по данным видам услуг превысил 150 миллиардов в год, это 18-е место в мире.

К 2013 году ING Bank имеет более 50 миллионов активных клиентов и филиалов в 40 странах и количеством рабочих мест более чем 75 000.

ING предлагает розничные услуги в Германии, Нидерландах, Бельгии, Люксембурге, Польше, Румынии, Чехии, Турции, Таиланде и Китае.

В Нидерландах, ING является крупнейшим розничным банком по доле рынка, удерживая 40% от общего числа депозитов.

За пределами страны-эмитента, ING имеет 17% акций Банка Пекина, крупнейшего коммерческого банка в Китае. В Таиланде ING имеет 30% акций TMB Bank, универсальной банковской платформы с общенациональной сетью.

В ноябре 2015 года ING Bank решил внедрить в свою систему методологию AGILE. К концу марта 2016 года появились пресс-релизы и презентации с информацией о том, что интеграция проходит успешно. Основной акцент AGILE в ING был на центральный аппарат, кадровый блок и IT департамент [76].

Первое, что предприняла компания ING - оценила текущую ситуацию и постаралась понять, где находится сейчас. Она создала матрицу взаимосвязи между контролем и скоростью реакции на внешнюю среду (рис. 16).

Рисунок 16. Матрица скорость/контроль банка ING

Если посмотреть на данную матрицу с точки зрения уже существующих инструментов стратегического менеджмента, можно найти схожесть с жизненными циклами Адизеса. Все квадранты подходят под определения этапов в сравниваемом инструменте.

ING Bank позиционирует себя как компания с промежуточным контролем, между слабым и сильным контролем, проходящем с одинаковой низкой скоростью (между стагнацией и бюрократией). В данную категорию ING относит не только себя, но и все традиционные крупные корпорации.

Они оценивали, где следует внедрять AGILE: в исполнении процессов (Run) или в текущей деятельности (Change). Выбор был оставлен за последним. Это требует полноценной реструктуризации функциональных блоков, но компания чувствует в этом необходимость и готова на это пойти. Данный шаг потребует больших ресурсов, так как для того, чтобы получить наибольший эффект для клиента (качество/скорость), потребуется столкнуться с ожесточенной конкуренцией и искать лучшие кадры.

Создавая симбиоз между контролем и скоростью, ING составило декомпозицию основных элементов организации: процессы, структура, люди и культура. Тезисно рассмотрим каждый из данных элементов.

Процессы: обязательная стандартизация ключевых процессов деятельности с минимизацией спецификаций. Развитие вовлеченности персонала. Разработка система управления эффективностью результата, привязанная к общим KPI, которая контролируется частой оценкой промежуточных результатов, изменении приоритизации и перераспределении ресурсов. Обязательная визуализация любых результатов.

Структура: описание функционала сотрудников максимально кратко. Ясное описание целей на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Формирование четкого процесса принятия решений. Создание организации из модульных ячеек, которые можно относительно легко изменять/масштабировать. Делегирование решений сотрудников с учетом того, чтобы цепочка вовлеченных лиц была как можно меньше. Сотрудники, в свою очередь, в праве проявлять инициативу и приоритизировать задачи при сохранении функций контроля путем ежедневного уточнения прогресса. Обучение персонала для получения необходимых навыков (как внешнее, так и внутреннее).

Люди и культура: высокие стандарты корпоративной культуры, прививание ответственности и сотрудничества. Вовлечение текущих сотрудников в систему принятия решений по найму новых (открытый стаффинг). Развитие внутренней конкуренции.

Компания собирается перестроить график работы сотрудников. Разобрав текущий режим, ING пришел к выводу, что сейчас 30% занимают встречи, 30% согласование, 10% решение административных вопросов и только оставшиеся 30% приходятся на саму работу.

Для формирования компетенций, которые были изложены выше, организация приняла решения составить новый график таким образом, чтобы 70% от общего рабочего времени приходилось на непосредственную работу, лишь 10% на встречи, 10% на саморазвитие и 10% на согласование. По новой концепции вся деятельность сотрудников должная строиться на кросс-функциональном сотрудничестве.

После построения модели, ING перешло к решительным мерам. Все сотрудники были уволены и должны были наниматься вновь на свои позиции. Из всего штата осталось 75%, они получили новые роли. Все программисты были распределены в проектные группы (далее - squad). Оставшиеся сотрудники были вовлечены в процесс поиска новых специалистов. Но кадровые изменения коснулись не только рядовых сотрудников банка. Сопутствуя интеграции новой модели работы, сменилось 3 из 8 членов Правления.

После изменения кадровой политики было модифицировано управление эффективностью. Теперь нет понятия индивидуальных целей, есть KPI для больших функциональных групп (Tribe), которые по итогам квартала должны предоставить отчет по достижениям и планам максимум на 6 страниц в стандартном формате.

Практически все встречи были убраны. Были созданы зоны для релаксации и отдыха. Помещения были пересмотрены в пользу большей открытости и простора. В культуру стал прививаться принцип - если берешься за задачу, то доводишь ее до конца.

Squad (дословно «отряд» - пер. с англ.) - ключевая мультифункциональная единица данной модели. Ее максимальный состав может быть не более 10 человек. Данная группа должна быть полностью автономна, у нее есть поставленная задача и все члены группы несут равную ответственность. В ней должны находиться представители различных функций, чтобы соответствовать целям. В каждом squad должна быть роль владельца продукта, но она не несет функции руководителя, она нужна для приоритезации задач и их реализации. Данная функциональная единица должна быть легко изменяемой, чтобы можно было поменять задачу без увеличения временного лага. Squad не является перманентной группой, как только она выполняет задачу, то сразу расформировывается [83].

Tribe (дословно «племя» - пер. с англ.) - это объединения Squad со схожими задачами. Максимальной количество сотрудников - 150 человек. Каждый из сотрудников подчинен лидеру - chapter (помимо владельца продукта). Данное подразделение сформировано таким образом, чтобы внутри него присутствовал необходимый пул специалистов, соответствующий поставленным задачам (ИТ-разработка, анализ данных, финансовый консалтинг, управление клиентским опытом и т.д.). Помимо вышеперечисленных ролей есть лидер-chapter, являющийся основным организатором всего Tribe, и Agile-коуч, который обучает и помогает адаптироваться всем членам команды с новым подходом к работе. Одно из ключевых замечаний - каждый лидер, коуч и любой, кто имеет организаторский функционал, не отделен от общих задач и является полноправным членом группы, с таким же набором функций, как и все остальные участники Squad/Tribe. Примерный вид данной организационной модели представлен на рисунке 17.

Рисунок 17. Организационная модель AGILE банка ING

В итоге ING Bank получил 13 Tribe и порядка 300 Squad. Большинство функций были организованы в мультифункциональные группы, кроме отдельных блоков финансов, рисков и отдела комплаенс.

У голландского банка получилось стратифицировать и сами Tribe: на те, которые занимаются сервисом, существующими клиентам, и те, кто занимается развитием клиентского опыта - привлечение новых клиентов.

Результаты реструктуризации впечатляют: меньше, чем за год, компания создала новую корпоративную культуру, согласно опросам, получила более высокий уровень удовлетворенности (как внутренней, так и внешней), сократив 30% от общего числа сотрудников и уменьшив иерархическую цепочку до 3 уровней.

Далее будет рассмотрен такой метод развития розничных финансовых услуг как Cloud Banking на примере Goldman Sachs Bank.

2.4.3 Интеграция cloud banking (Goldman Sachs)

Goldman Sachs Group - американская инвестиционная компания, специализирующаяся на банковских услугах. Является одним из крупнейших игроков на глобальном финансовом рынке.

Организация была основана в 1869 году, имеет представительские офисы в основных столицах мира. Стоит отметить, что с начала своего создания банк никогда не менял своего направления и не переходил в розничный бизнес. Ключевыми потребителями являлись VIP клиенты и юридические лица, которые, как правило, обращаются к данной ТНК по части управления инвестициями, ценными бумагами и консалтингу по сделкам M&A. Является одним из первичных дилеров ценных бумаг казначейства США.

Goldman Sachs сильно пострадала от экономического кризиса 2008 года по причине участия в низкокачественном ипотечном кредитовании, что впоследствии потребовало помощи от государственного казначейства США в виде санаций.

В октябре 2014 года Goldman Sachs подал заявку на патент виртуальной валюты под названием «SETLCoin» (пилотный проект для оптимизации транзакций на основе blockchain технологии).

В августе 2015 года Goldman Sachs успешно провел сделку по поглощению банка GE Capital Bank (ранее принадлежал холдингу General Electric). По большей части, в данной M&A сделке инвестиционный банк интересовала только система открытия депозитарных счетов онлайн, без каких-либо требований к физическому расположению. Конкретные условия сделки не разглашаются, но есть информация, что в стоимость входили электронные депозиты на общую сумму в 8 миллиардов долларов США и на такую же сумму сертификатов. Это позволило получить Goldman Sachs готовую технологию для дальнейшей дифференциации своих услуг [84].

С учетом последних перспектив в развитии банковского дела данная организация активно работают над созданием платформ, ориентированных на массовых клиентов. Он уже с апреля 2016 года ввел онлайн-сервис, благодаря которому любой желающий может стать их клиентом и создать валютный депозитный счет на минимально пороговую сумму, начинающуюся от 1 доллара США, хотя раньше требования для размещения вкладов физических лиц были от 10 миллионов долларов. При этом следует учесть, что ставка на привлечение вкладов значительно выше (1,05%), чем у стандартных, имеющих филиалы (порядка 0.5%) игроков на рынке.

Данный шаг, имеющий первый прецедент для такой крупной компании, никогда не занимающийся розничным бизнесом, является вполне логичным шагом. В первом квартале 2016 года Goldman Sachs сообщила о снижении чистой прибыли на 56% по отношению к соответствующему кварталу предыдущего года. Это уже четвертый квартал подряд, где присутствует отрицательная динамика прироста.

Казначейство инвестиционного банка сообщило, что данный шаг связан с желанием компании диверсифицировать свои услуги стать более конкурентоспособными в банковской отрасли. В дальнейшем планируется развивать виртуальную розничную сеть и стать одним из ключевых банков в данном сегменте. По предварительным результатам, новая услуга привлекала более 114 миллиардов долларов от новых клиентов. Благодаря удобным условиям (финансовая выгода, безопасность, мобильность), проект «GS Bank» получает наивысшие оценки как от пользователей, так и от информационных финансовых порталов, которые агрегируют информацию касательно всех услуг в банковской сети, производят оценки и рецензии, к которым обычно прислушиваются пользователи и это является важным показателем практически для всех финансовых институтов. Как пример, можно привести портал NerdWallet, который поставил максимальную оценку новой услуге - «A+» и уже занес его в лучшие услуги 2016 года.

2.5 Выводы к главе 2

Анализ вышеизложенного позволяет сделать следующие выводы:

1. Финансовые институты нацелены на адаптацию бизнес-моделей с учетом результатов, полученных в других отраслях и на других рынках. В основном их внимание акцентируется на IT сфере и потенциальных внешних конкурентах - FinTech организациях, которые успешно развились за последние 5 лет и получают дальнейшие инвестиции. Банки стараются перенять ключевые компетенции данных компаний, адаптировать новые методики работы и сократить издержки на поддержание розничной сети с целью создания наиболее конкурентоспособного предложения своим клиентам.

2. К ключевым технологиям, которые коренные образом влияют на банковский бизнес стоит отнести: распределенное хранение информации (blockchain), виртуальная розничная сеть (cloud banking) и гибкая методология разработки проектов (AGILE).

3. На основе примеров крупнейших банков (Citigroup, ING, Goldman Sachs) показано, что инновации могут значительно повлиять на бизнес-модель финансового института.



Глава 3. Анализ влияния технологических инноваций на бизнес-модели российских банков

3.1 Тенденции развития розничного банковского бизнеса в России

Если рассматривать сектор розничных услуг, то финансовых институтов в РФ, способных оказывать банковские услуги, насчитывается порядка 800 штук. Ключевыми является наиболее крупные, так называемые банки «первого круга», это топ 50 организаций в стране. Ключевыми из них являются Сбербанк, Альфа Банк, ВТБ 24, Россельхозбанк, Райффайзен Банк, Тинькофф, Газпромбанк, Банк Москвы, Азиатско-Тихоокеанский Банк и т.д.

Согласно прогнозам по снижению темпов роста реального ВВП, основанных на данных 2014-2015 гг. и информации, предоставляемой ЦБ РФ, можно получить определенные тенденции, касающиеся не только состояния финансовых организаций в России, но и общеэкономическую ситуацию в целом.

По оценкам «Эксперта РА», в 2014 году активы банков прибавили не более 13%, совокупный кредитный портфель вырос на 15%, в 2015 году динамика сектора продолжает ослабевать [62].

В наибольшей степени среди всех финансовых сегментов тормозит розничное кредитование - с 29% в прошлом году до 23%, в 2014-м и 20%. Основной вклад в замедление сегмента внесет необеспеченное кредитование физлиц (23% и 19% в 2014-2015 годах против 32% в 2013-м), в то время как ипотека сохранит достаточно высокие темпы роста портфеля: на 28% в 2014-м и 24% - в 2015-м (против 34% в 2013-м). Необеспеченная розница будет притормаживать как под давлением регулятивных нововведений, так и по причине ухудшения качества кредитов на фоне сокращения спроса со стороны платежеспособных заемщиков.

Крупнейшие розничные банки будут терять свои позиции в данном сегменте. В 2014 году общую динамику уже поддерживают лишь федеральные банки с государственным участием в капитале, остальные кредитные организации демонстрируют постепенное снижение темпов прироста розничных портфелей. Банки с госучастием достаточно успешно использовали шанс нарастить свою долю за счет перетока части средств населения и компаний из малых и средних банков в конце 2013-го - начале 2014 года.

Для анализа банковской деятельности обратимся к PEST анализу (табл. 8). Впоследствии с его помощью будет составлен SWOT-матрица, чтобы проанализировать возможности и угрозы розничного бизнеса.

Таблица 8. PEST анализ банковской отрасли

Политические факторы (P)	Экономические факторы (Е)	Социальные факторы (S)	Технологические факторы (Т)
1. Рост политической неопределенности 2. Курс правительства на сокращения бюджета и заморозку новых проектов	1. Высокая волатильность курса оптимизируемой валюты 2. Рост уровня инфляции (до 12% в 2016 г.) 3. Отзыв лицензий у банков (123 случая с начала 2015 г.) 4. Снижение темпов роста ВВП (1,7% - 2,5%) 5. Снижение потребительской активности 6. Снижение ИЭН (индекса экономического настроения) - 83,7 п. (кризисный)	1. Уровень прогнозируемой безработицы (увеличение до 5,8%). 2. Рост операционных рисков 3. Снижение прирост городского населения (в 2015г. - 0,3%)	1. Автоматизация стандартных процессов 2. Консолидация информационных ресурсов 3. Интеграция новых технологий

Основными являются экономические (E) и социальные (S) факторы, так как именно они влияют на выполнение бизнес-планов банков. Такие экономические факторы, как отзыв лицензий у финансовых институтов и высокая волатильность оптимизируемой валюты (USD, RUB, EUR) создают кризис доверия и усугубляют снижение лояльности со стороны клиентов. Такие социальные факторы, как рост безработицы и отрицательная тенденция роста городского населения заметно снижает финансовую активность со стороны текущих и потенциальных клиентов, что подтверждает пессимистичные прогнозы для банковского рынка в целом.

Рассмотрим подробнее одного из ключевых игроков и проведем анализ будущих преобразований бизнес-модели розничного блока - ПАО «Сбербанк России».

3.2 ПАО «Сбербанк России»: от традиционных банков к FinTech

3.2.1 Анализ текущей бизнес-модели ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк - крупнейший универсальный российский банк, на текущий момент имеющий более 16 тысяч отделений по всей стране.

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Миссия:

«Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты».

Ценности формируются в 3 тезисах:

* Я - лидер

* Мы - команда

* Все - для клиента

Сбербанк состоит из 14 территориальных банков, находящихся по всей территории РФ (рис. 18).

Рисунок 18. Структура территориальных банков Сбербанка

Для более подробного анализа розничного блока будет рассмотрено взаимодействие двух крупнейших территориальных банков - Московского и Среднерусского (рис. 19).

Рисунок 19. Взаимодействие Московского и Среднерусского территориальных банков

Московский и Среднерусские банки работают в кооперации с Центральным аппаратом для согласования бизнес планов и передачи их по соответствующей вертикали [65].

В Центральном аппарате есть отдельное направление, которое занимается контролем розничного блока - ЦУНДО (центр управления наличным денежным обращением). Его основной задачей является управление денежным потоком для обеспечения розничной сети (в нашем случае - Москвы и Московской области), денежными средствами в необходимых валютах и номиналов для бесперебойной работы с клиентами. Под розничной сетью подразумеваются не только дополнительные офисы банка, но и все устройства самообслуживания.

Четыре года назад подобного направления не существовало, пока не появилась необходимость в контроле денежных потоков. Основное конкурентное преимущество Сбербанка - его обширная сеть (только в Москве содержится более 800 филиалов и 2000 устройств), которая позволяет клиентам быть мобильнее и получать финансовые услуги без значимых для них временных лагов. Однако, это является одной из основных статей затрат. Для минимизации репутационных рисков любые сделки и транзакции обеспечиваются по первому желанию клиента, из них 40% сделок и транзакций с денежной наличностью имеют либо минимальную маржинальность, либо вовсе отрицательную.

Становится крайне необходим контроль расходов на фондирование, оценку качества, заказ, обработку и доставку средств в розничную сеть. Отдельно стоит отметить операционные риски. По причине усугубляющегося финансового кризиса случаи ограблений и оппортунистического поведения (хищения, махинации) выросли за последние 3 года более чем на 1000%. Для сохранения прибыли в розничных сетях, центральный аппарат создал данное направление, которые контролирует расходы, прогнозирует денежные потоки и разрабатывает новые принципы работы и интегрирует их (рис. 20).

...