Рисунок 20. Взаимодействие центрального аппарата и розничного блока в ПАО «Сбербанк России»

ЦУНДО имеет методологический отдел, который формирует основные ВНД (внутренние нормативные документы) и создает основные методологии прогнозирования денежных потоков, принципы взаимодействия бизнес подразделений, расчета затрат, оценки операционных рисков и оптимальных остатков в регионах. Также в центре есть отдел кассовой ликвидности (ОУКЛ), который непосредственно контролирует остатки в регионах и затраты на их обслуживание. ОУКЛ рассчитывает суммы, которые будут распределены в Москву и регионы, формирует распоряжения для управления инкассации и кассовых центров.

Административный и розничный блоки находятся в тесной коллаборации с целью сохранить максимально возможную прибыль, при учете исполнения всех стандартов качества. Данный вид взаимосвязи уникален в российской банковской среде, т.к. подобной по масштабам филиальной сети у конкурентов не существует. С учетом возможностей FinTech компаний и банков, готовых инвестировать в подобные технологии, розничная сеть в классическом понимании им не требуется.

Благодаря вышеперечисленным возможностям, барьеры входа значительно сокращаются и позволяют дифференцировать/диверсифицировать услуги и увеличить собственную долю на рынке.

Для определения возможной бизнес-модели, которую Сбербанк возможно определит на свою среднесрочную перспективу, будет описана текущая систему предоставления услуг согласно подходу А. Сливотски.

Данная модель является оптимальной с точки зрения трендов в области развития технологий, описанных ранее. Согласно Сливотски продукты финансового института с точки зрения создания ценности для потребителя, формируются из комплексной системы действий и взаимоотношений 4 элементов деятельности: клиенты, масштаб, стратегический контроль и прибыль (рис. 21).

Рисунок 21. Структура текущей бизнес-модели ПАО «Сбребанк России» по А. Сливотски

Далее мы рассмотрим каждый из элементов данной системы (табл.9).

Таблица 9. Описание элементов текущей бизнес-модели по А. Сливостки

Элемент	Ключевая проблема	Ключевые вопросы	Описание
Рыночное предложение	Каких потребителей необходимо обслуживать?	Каким потребителям данные услуг предоставляют ценность? Какие потребители позволят создавать накопленную стоимость? Какие потребителей не нужно обслуживать?	Сбербанк предоставляет услуги всем клиентам розничных сетей. Основные клиенты, создающие накопленную стоимость - трудоустроенные физические лица среднего возраста, VIP-клиенты. Необходимо предоставлять услуги всем клиентам, т.к. банк выполняет социальную функцию.
Экономическая модель	Как возможно получить прибыль?	Как можно получить вознаграждение в виде прибыли или ценности, которая была создана для потребителей?	Экономия на масштабе. Получение прибыли путем снижения стоимости фондирования.
Система защиты денежного потока	Как я смогу защитить поток моих прибылей?	Почему потребители покупают у меня? Что делает мое предложение уникальным? В чем проявляется моя конкурентоспособность?	Самая крупная физическая розничная сеть. Охват клиентов по всей стране.
Организация	Какие виды деятельности должны осуществляться?	Какие услуги необходимо продавать? Какие виды деятельности должны быть затронуты?	Все виды существующих банковских услуг.

ПАО «Сбербанк России» на текущий момент получает ценность из своей линейки розничных продуктов благодаря экономии на масштабе. Поскольку данный финансовый институт является крупнейшим игроком на банковском российском рынке, он получает денежные средства с наиболее низкой ставкой привлечения, что снижает стоимость фондирования и помогает содержать самую большую розничную сеть. С учетом того, что доступ к его услугам распространен даже в самых малонаселенных точках страны, это позволяет получить положительные эффекты с точки зрения лояльности. Все социальные программы охватываются розничным блоком и зачастую несут в себе больше социальную функцию, чем экономическую. Однако содержание такой сети и сопровождение всех возможных банковских сервисов постепенно снижают доходы Сбербанка. В среднесрочной перспективе при дальнейшем развитии технологий и адаптации новых бизнес-решений со стороны ключевых конкурентов маржинальность услуг, и, как следствие, масштаб их производства, не будут обеспечивать желаемый результат в плане доходности.

Для определения дальнейших тенденций развития проведем стратегический анализ данной организации.

Далее будет произведен анализ жизненного цикла данной компании.

Если использовать модель жизненного цикла И. Адизеса, ПАО «Сбербанк» можно отнести в фазе «Стабильности». Данная фаза характеризуется как первая из стадий старения организации (рис. 22).

Основную черту, присущую данному периоду можно определить так: повышенное чувство безопасности вследствие высокой доли присутствия на рынке. Однако, темп роста продаж стандартных банковских услуг начинает снижаться. Теряется гибкость в адаптации на тенденции рынка. Появляется необходимость в сохранении текущих показателей продаж путем экстраполятивного развития, что в конечном итоге влечет расширение бизнес-единиц и сопровождаемого штата, как производная данных решений - высокая текучесть кадров. Это неуклонно влечет за собой приоритизацию краткосрочных целей и задач, а проекты, направленные на среднесрочные и долгосрочные перспективы, приостанавливаются или сокращаются в инвестировании.



Рисунок 22. Жизненный цикл ПАО «Сбербанк России» по И.Адизесу

Вышеперечисленные признаки постепенно ведут к чрезмерному расширению необходимых согласований для принятия решений и получения обратной связи между кооперирующими подразделениями, в отдельных случаях это увеличивает возможность опортунизма. Это может повлечь за собой переход на следующую стадию старения - аристократизм.

ПАО «Сбербанк» оценил возможные риски и увеличивает количество проектов, нацеленных на создание инновационных клиентских продуктов и исследование (также, последующее внедрение) лучших практик менеджмента. Это позволяет утверждать, что данная организация видит необходимость в изменениях и желает перейти в фазу расцвета.

Далее будет создана SWOT-матрица для ПАО «Сбербанк» (табл. 10).



Таблица 10. SWOT-анализ ПАО «Сбербанк России»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
	· Наличие квалифицированных специалистов · Крупнейшая розничная сеть в стране · Наличие высокой степени доверия клиентов · Выполнение социальной миссии	· Длительные процессы согласования действий и получения обратной связи · Искажение первоначальной информации · Высокая стоимость затрат на сопровождение операций · Необходим круглосуточный контроль процессов
Внешняя среда	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
	· Интеграция ПО для автоматизации процессов и повышения точности прогнозирования затрат и необходимого количества денежной наличности · Создание комплексных продуктов для сохранения заинтересованности клиентов · Закрепление лучших и наиболее подходящих практик иностранных банков, ориентирующихся на тот же сегмент рынка	· Высокая вероятность реализации операционных рисков · Повышение ключевой ставки · Рост курса оптимизируемых валют · Резкий рост спроса на денежную наличность в связи с низкой лояльности потребителей (отток капитала) · Появление конкурентоспособных организаций (крупные банки и FinTech)

По результатам SWOT можно сказать, что поддержка собственной крупной сети дополнительных офисов в период финансового кризиса является крайне затратной задачей, не имеющая гибкости в развитии бизнес-модели, и даже несколько архаичной.

Сильные стороны классической розничной сети не нивелируют угрозы из внешней среды. Положительные аспекты внутренней среды строятся на человеческом ресурсе и бюрократической системе. С учетом текущего положения в банковской системе, доходы от операций будут постепенно уменьшаться, но постоянные издержки, связанные с сопровождение филиалов не изменяться, что неуклонно повлечет снижение прибыли.

Все возможности непосредственно связаны с изменением текущей бизнес-модели, последующей диверсификации услуг и адаптации текущих успешных практик в области менеджмента, которые сейчас направлены на развитие конкурентоспособности FinTech-организациям.

Центральный аппарат, работающий напрямую с розничным блоком банка и контролирующий выполнение клиентских сделок, крайне зависим от внешней среды.

Розничный блок формирует бизнес-план по продажам, в свою очередь центральный аппарат рассчитывает бизнес план по остаткам денежной наличности в регионе. Все показатели проходят согласование по вертикали территориального банка, вплоть до председателя правления.

Бизнес-план розничного блока тесно связан с планами административного. Качество и своевременность контроля центрального аппарата влияет на удовлетворенность клиентов, оперативность проведения крупных сделок (особенно актуально для VIP клиентов) и стоимость их обеспечения.

3.2.2 Анализ целевой бизнес-модели ПАО «Сбербанк России»

В анализе текущей бизнес-модели Сбербанка говорилось о том, что ключевые конкуренты могут воспользоваться текущим развитием технологий и нивелировать преимущество экономии на масштабе.

Перед разработкой модели на среднесрочную перспективу обратим внимание на последние действия финансовых институтов банковского российского рынка, являющиеся прямыми конкурентами Сбербанка и которые могут перераспределить доли розничных услуг в свою пользу.

Так, ПАО «ВТБ 24» совместно с Почтой России создают «Почта банк», который будет предлагать все стандартные финансовые услуги, аналогичные Сбербанку. Данный проект может значительно увеличить отток клиентов, так как Почта России является единственной организацией с соответствующим количеством дополнительных офисов, сравнимых со Сбербанком (529 против 800 в Москве).

Для этого не придется создавать отдельные офисы для развития розничной сети, достаточно открыть окна в существующем отделении почтовой связи, что значительно снизит издержки на сопровождение, а в перспективе, и себестоимость услуг. Только один стандартный офис стоит Сбербанку порядка 40 миллионов рублей, филиал для обслуживания клиентов категории VIP - 80 миллионов рублей. ВТБ 24 не будет тратить на открытие точек продажи практические ничего, по сравнению с данными суммами. При этом клиентооборот в почтовых отделениях сравнительно высок, что позволит новому проекту стать крайне серьезным конкурентом на банковском российском рынке.

Также стоит обратить внимание на технологии розничного бизнеса АО «Тинькофф Банк». В последние 2 года данная организация получает награду «Лучший мобильный банк России» и сейчас внедряет систему платежей, которая подразумевает не только отсутствие комиссий при выполнении транзакции (любого типа платежа от любого банка), но еще и систему скидок. Плюс, Тинькофф давно ведет переговоры о поглощении с популярным стартапом «Рокетбанк», специализирующийся исключительно на бесконтактном обслуживании (сloud banking). При этом Рокетбанк ввел свою криптовалюту - «рокетрубли», однако, только в программу лояльности и систему скидок.

В связи с активными действиями конкурентов, ПАО «Сбербанк России» активно вводит новые принципы работы в свою текущую бизнес-модель, будут рассмотрены ключевые из них:

· Внедрение методологии AGILE - к 2017 году все структуры без исключения должны перейти на метод гибкой работы. На текущий момент уже проведены тендеры для консалтинговых компаний, которым предстоит сопровождать процесс перехода и открыты вакансии в рекрутинговых агентствах на позиции «AGILE-коучер».

· Активные исследования технологии blockchain для их адаптации в банковской среде и возможное членство в международном консорциуме R3.

· Планы по созданию собственного оператора связи с целью сокращения издержек (только на sms оповещения приходится порядка 100 миллионов долларов ежегодно) и развития сервисов, не требующих появления в дополнительных офисах.

Далее будет рассмотрена бизнес-модель Сбербанка на среднесрочную перспективу по А. Сливотски с учетом технологических инноваций в финансовой сфере (рис.23).

Рисунок 23. Потенциальная бизнес-модель ПАО «Сбербанк России» по А. Сливотски

Сбербанк нацелен на изменение своей структуры и видит себя в будущем как FinTech-компания.

Это подкрепляется планами Сбербанка на 2017 год. К этому моменту финансовый институт намерен провести реструктуризацию и стать «IT-компанией с банковской лицензией».

Параметр «организация» будем изменен посредством внедрения AGILE. Это позволит отслеживать предпочтения потребителей с минимальным временным лагом и интегрировать новые линейки продуктов быстрее.

Экономическая модель видоизменена посредством внедрения новых технологий, обеспечивающий дистанционное управление банковскими услугами (интернет-банкинг, приложения обмена мгновенными сообщениями и т.п.). Это позволит снизить издержки на сопровождение операций и формировать услуги по наиболее конкурентоспособным ценам. Дистанционное обслуживание не исключит полностью социальную составляющую Сбербанка - дополнительные офисы останутся, но не в таком количестве.

За изменения в системе защитного денежного потока в перспективе отвечает технология Blockchain, которая должна значительно снизить затраты на обработку и хранение больших потоков информации, стать катализатором разработки новых услуг (например, «умных контрактов»).

3.3 Влияние технологических факторов на изменение бизнес-модели среднего российского банка

Опыт внедрения новых практик системообразующими банками позволяет банкам среднего размера адаптировать их с учетом собственных возможностей и задач. Исходя из опыта работы автора в банковской сфере, в качестве примера финансового института, имеющего средние показатели развития, был выбран ОАО «Морской банк». Данная организация заинтересована в анализе их текущей бизнес-модели и возможных трендов развития со стороны. Согласие на данные действия получены от топ-менеджмента группы «Промышленные инвесторы».

3.3.1 Анализ текущей бизнес-модели ОАО «Морской Банк»

ОАО «Морской банк» - универсальный банк среднего размера (по активам и капиталу). Данный финансовый институт подконтролен Генералову С.В (занимавший пост министра топлива и энергетики РФ в 1998 -1999 годах), являющимся владельцем финансовой промышленной группы «Промышленные инвесторы». Первоначальным сегментом являлось обеспечение сервисов водного транспорта, впоследствии обслуживание расширилось до розничных потребителей, однако ключевыми источниками фондирования остаются корпоративные клиенты [66].

«Промышленные инвесторы» - инвестиционная компания, нацеленная на проекты в крупной промышленной сфере (транспорт, авиастроение, связь, военная и горнодобывающая промышленность).

Морской Банк берет свое начало с 1992 года, в 2005 основным акционером стала группа «Промышленные инвесторы». В 2012 году С. Генералов продал блокирующий пакет акций проекта FESCO (транспортная сеть) группе «Сумма». Размер сделки предположительно составил 1 миллиард долларов США. Однако стоит учесть, что при этом был непогашенный долг в размере 600 миллионов.

После совершения сделки, группа «Сумма» вывела практически все депозиты FESCO из Морского Банка [67].

Розничная сеть состоит из дополнительных офисов в ключевых портовых городах России - Санкт-Петербург, Владивосток, Новороссийск и Калининград, Волгоград, Находка, Мурманск.

Примерное количество обслуживаемых корпоративных клиентов составляет 1 700 штук, 14 банкоматов (дебетовые карты входят в систему ОРС). Численность сотрудников на начало 2016 года - 275 человек.

Ключевыми клиентами являются организации морского и речного транспорта, такие как: ООО «МОНТ», ООО «Максима Логистик», ЗАО «Русский алкоголь», Rail Garant, «Первая транспортная компания», РАН Групп, ФГУП «Росморпорт».

На текущий момент Банк предлагает весь спектр услуг, как для корпоративных, так и для розничных клиентов, однако динамика их оттока продолжается, как и у любого банка средних размеров в момент финансового кризиса.

C 2015 года предоставление кредитных услуг уменьшилось на 55% (корпоративные) и 2% (розничные). Следует заметить, что это крайне значимые изменения, так как практически все услуги по кредитованию представлены корпоративными клиентами (порядка 11,8 млрд. руб.). Хотя и были положительные изменения в розничном блоке - увеличение депозитов на 2,4 миллиарда рублей (53,2%), общий тренд развития финансовых услуг является отрицательным.

Морской банк акцентирует свое внимание на предоставлении розничных услуг, с апреля 2015 года суммарный объем вкладов увеличился с 5,3 миллиардов рублей до 6,9 миллиардов, что говорит о готовности развивать розничные услуги и диверсифицировать текущую деятельность (рис. 24).

Рисунок 24. Динамика розничных вкладов ОАО «Морской банк»

Однако скорость изменений не является оптимальной для достаточного развития розничного блока по причине резкого снижения активности ключевых клиентов в корпоративном блоке - за год портфель депозитных услуг увеличился всего 0,7 миллиарда рублей, с 5,3 до 6 миллиардов (рис. 25).



Рисунок 25. Динамика корпоративных вкладов ОАО «Морской банк»

Показатели чистой прибыли являются отрицательными на текущий момент - минус 219 миллионов рублей на апрель 2016 года, что создает большие сложности в дальнейшей диверсификации.

Далее будет рассмотрена бизнес-модель Морского банка на текущий момент, чтобы выявить возможные точки роста с учетом зарубежных практик и ПАО «Сбербанк России».

Для определения стратегических альтернатив средних частных банков будет использоваться подход А. Сливотски, так как он поможет сравнить данные, полученные благодаря анализу Сбербанка, при этом сохранив логику и репрезентативность (табл. 11)

Морской банк получает ценности по своим продуктам путем специализации на конкретном потребительском сегменте - корпоративных и розничных клиентах морской отрасли. Данный финансовый институт давно на рынке, у него есть наработанная клиентская база с помощью которой продлеваются дальнейшие контракты на предоставление услуг. Розничный блок представлены только основными продуктами, характерными для данной области, дифференциации нет.



Таблица 11. Описание элементов текущей бизнес-модели ОАО «Морской Банк» по А. Сливостки

Элемент	Ключевая проблема	Ключевые вопросы	Описание
Рыночное предложение	Каких потребителей необходимо обслуживать?	Каким потребителям данные услуг предоставляют ценность? Какие потребители позволят создавать накопленную стоимость?	Предоставление розничных банковских услуг представителям морской отрасли.
Экономическая модель	Как возможно получить прибыль?	Как можно получить вознаграждение в виде прибыли или ценности, которая была создана для потребителей?	Специализация на одном сегменте рынка.
Система защиты денежного потока	Как я смогу защитить поток моих прибылей?	Почему потребители покупают у меня? Что делает мое предложение уникальным? В чем проявляется моя конкурентоспособность?	Заключение зарплатных контрактов с компаниями данной отрасли. Наработанные клиентские базы. Наличие филиалов в ключевых портовых городах.
Организация	Какие виды деятельности должны осуществляться?	Какие услуги необходимо продавать?	Зарплатные проекты, депозитные и кредитные услуги.

В среднесрочной перспективе дальнейшая концентрация на одном сегменте может привести к потере конкурентоспособности по отношению к другим контрагентам межбанковского рынка, так как уже сейчас реализация данной стратегии приводит к снижению потребительского спроса.

Далее Морской банк будет проанализирован с помощью классических инструментов стратегического менеджмента.

С учетом информации, полученной на основе кейсов зарубежных банков и анализа ПАО «Сбербанк России», будет создана SWOT-матрица, основанная на PEST-анализе, приведенном ранее (табл. 12).

Таблица 12. SWOT анализ розничного бизнеса ОАО «Морской Банк»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
	· Наличие «постоянных» корпоративных клиентов; · Наличие группы «Промышленные инвесторы» в собственниках;	· Слабое развитие розничной сети; · Малый ассортимент дистанционных услуг; · Низкая дифференциация услуг; · Малый охват рынка; · Малое количество высокоспециализированных кадров;
Внешняя среда	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
	· Создание комплексных продуктов для сохранения заинтересованности клиентов; · Автоматизация текущих процессов; · Закрепление лучших и наиболее подходящих практик иностранных банков, ориентирующихся на тот же сегмент рынка; · Сделки M&A для создания более крупного банка; · Большие возможности на рынке труда;	· Ужесточение требований ЦБ к нормативам ликвидности и проведению операций · Повышение ключевой ставки · Рост курса оптимизируемых валют · Снижение спроса на финансовые услуги

Слабых сторон и угроз в значительной степени больше, чем сильных сторон компании.

Наблюдается слабое развитие розничной сети, так как весь блок представлен только 8 дополнительными офисами, которые нацелены на конкретных клиентов в судоходной отрасли. В связи с этим имеет место низкая дифференциация услуг, что неуклонно влечет к малой доли рынка розничных клиентов. В условиях рецессии экономики уровень доверия к банкам средних размеров падает, что влечет к глобальному снижению спроса на услуги в принципе. В Морском банке имеется базисное дистанционное обслуживание в качестве интернет-банка, но оно слабо развито, в том числе и по причине узкой специальности самой организации. В связи с ограниченными финансовыми компетенциями нет возможности в найме лучших специалистов в сфере R&D и представителей розничного блока с наработанными клиентскими базами. Следует учесть и геополитическую неустойчивость, которая может проявляться в виде угроз девальвации и повышения ключевых ставок в Центральном банке.

Данный банк поддерживается промышленной группой, которая может оказать ему поддержку в случае кризисной ситуации. Помимо этого, специализация финансового института подразумевает относительно стабильный денежный поток от корпоративного блока, с помощью которого можно амортизировать издержки на поддержание банка.

Но слабые стороны и угрозы распространяются и на них, что не позволит ориентироваться на постоянной основе только на текущую деятельность клиентов.

ОАО «Морской банк» планировал определенные сделки M&A, но впоследствии от них отказался по причине нестабильность банковского сектора в целом. Исходя из этого, наиболее логична реализация стратегических альтернатив посредством развития автоматизации текущих процессов внутри компании, освоении текущих практик в банковской сфере (на основании кейсов это - cloud banking, blockchain и методология AGILE), дифференциации сервисов на начальном этапе и диверсификации в долгосрочной перспективе.

Для анализа адаптации к текущей конкурентной среде и определении сил в отрасли будет использована модель М. Портера (рис. 26).



Рисунок 26. Анализ ОАО «Морской Банк» по 5 силам М. Портера

1) Рыночная власть поставщиков: власть поставщиков на рынке банковских услуг достаточно низкая, так как практически все услуги стандартизированы и не требует уникального заказа.

2) Рыночная власть потребителей: высокая. С учетом того, что Морской банк специализируется на корпоративных клиентов морской отрасли, то является крайне зависим от них. Более того, при дальнейшем развитии розничной сети власть потребителей будет играть ключевую роль.

3) Уровень конкурентной борьбы: власть конкурентов высокая. С учетом того, что большинство услуг являются унифицированными, разница между ними состоит в уровне доверия к банку и выгодой потребителей (экономическими и временными). В дальнейшей дифференциации конкуренция будет нести основополагающую роль. Для Морского банка, как и для любого банка 2-го круга, все конкуренты представляют угрозу, и, соответственно, имеют высокую силу. Конкурентов можно разделить на внешних - это FinTech компании, и внутренние - банки 1-го и 2-го круга.

4) Угроза появления субститутов - высокая. Как было определено в SWOT-матрице, текущие развитие и дифференциация финансовых услуг в ОАО «Морской банк» является низкой, имеются стандартизированные услуги для нынешних клиентов, уникальных предложений по сравнению с контрагентами не имеется.

5) Угроза появления конкурентов - высокая. Данная угроза представлена новыми компаниями FinTech, появление новых конкурентов во внутренней среде маловероятная по причине высоких барьеров входа.

На текущий момент ОАО «Морской банк» имеет угрозы практически со стороны всех сил рынка, кроме поставщиков. Это является стандартным положением дел для частных банков в условиях жесткой конкуренции и экономических кризисов.

3.3.2 Разработка целевой бизнес-модели и стратегических альтернатив ОАО «Морской банк»

Исходя из информации, полученной на основе изученной литературы, практических кейсов зарубежных компаний, анализе розничной деятельности ОАО «Сбербанк» и использованных инструментах анализа (SWOT, 5 сил М. Портера) следует разработать матрицу стратегических альтернатив И. Ансоффа для ОАО «Морской Банк» (табл. 13).

Таблица 13. Матрица «Товар - рынок» И. Ансоффа для ОАО «Морской банк»

	Существующий продукт	Новый продукт
Существующий рынок	Развитие розничных услуг в морской области, увеличение количества дополнительных офисов	Внедрение страхования и инвест. управления для физических лиц
Новый рынок	Предоставление финансовых услуг пенсионерам и студентам	Создание онлайн-банкинга

Далее будут рассмотрены получившиеся альтернативы и проанализирована их возможность дальнейшего развития:

· Существующий рынок - существующий продукт: стратегия проникновения на рынок на текущий момент не является успешной с нашей точки зрения. Данная стратегия, наиболее подходящая только в том случае, если рынок еще не насыщен и наблюдается динамика роста. В случае с банковскими розничными услугами, направленными на конкретные точки страны (портовые города) сегментация является низкой и экстенсивное развитие физических точек доступа к финансовым услугам не повлечет ожидаемой отдачи и потребует большой доли не окупаемых инвестиций.

· Существующий рынок - новый продукт: стратегия развития продукта может являться успешной в данном случае, но не оптимальной, так как банк опять же остается на текущем узкоспециализированном рынке. Стратегия развития товара может выражаться по-разному, но наиболее логичным на наш взгляд представляется создание программ страхования, и индивидуального инвестиционного управления. С учетом развитой инвестиционной и корпоративной деятельности данные действия возможны, но вероятность их успешной реализации с учетом лояльности и финансовой способности розничных клиентов Как следствие, данная стратегия не сможет найти себе предложение в среднесрочной перспективе и окупить себя.

· Новый рынок - существующий продукт: стратегия развития рынка является неоднозначной для текущей степени развития розничного блока в Морском банке. Поиск и экспансия нового сегмента может быть удачной в случае ненасыщенности рынка, его высоких темпах роста и низкого барьера для входа. С учетом того, что розничные услуги, как и большинство других банковских, унифицированы, развиваться и предлагать услуги с учетом высокой конкуренции будет крайне тяжело, так как для подобной реализации должна иметься высокая лояльность потребителей и готовность в создание полноценной розничной сети, что опять повлечет высокие расходы, имеющие малый шанс на окупаемость. Если руководствоваться данной стратегией, то наибольшую возможность в реализации она может получить путем акцентирования внимания на таких потребителях как студенты и пенсионеры, так как данные клиенты имеют относительно низкие требования к функциональности услуг, но заинтересованы в выгодных предложениях и качеству сервиса.

· Новый рынок - существующий продукт: стратегия диверсификации на наш взгляд является оптимальной по ряду причин. Обычно, данная стратегия является весьма дорогостоящей по сравнению с остальными, однако, в конкретном случае она будет являться наименее затратной. Если мы вернемся к исследованиям консалтинговых компаний в главе 2, то мы можем сделать вывод, что создание «физической» розничной сети с учетом текущих технологий и предпочтений потребителей не являются необходимыми. Опираясь на практики зарубежных компаний и тренда развития ПАО «Сбербанк России» в сторону обеспечения финансовых услуг «из облака», мы можем говорить, что реализация стратегии диверсификации для частного банка среднего размера является удачным решением для поддержания конкурентоспособности и дальнейшего развития.

Исходя из матрицы Ансоффа, наиболее успешной для Морского банка является стратегия диверсификации. Ее дальнейшую реализацию следует рассмотреть с помощью подхода А. Сливотски (рис. 27).

Автор представляет дальнейший план развития путем постепенной интеграции новых практик в уже существующую деятельность банка.

За получение добавленной стоимости будет отвечать дистанционное обслуживание клиентов - онлайн-банкинг. Это позволит развивать дальнейшую линейку розничных продуктов и найти новые потребительские сегменты без экстраполятивного развития филиальной сети, снижая затраты на обслуживания и позволяя формировать более конкурентоспособные предложения для клиентов.

Такой параметр, как «организация» будет изменен путем частичной интеграции AGILE-методологий. Здесь необходимо отметить, что AGILE будет применена лишь частично, без охвата всей организации. Это обосновано высокой затратной частью и отсутствием необходимости, так как для компаний средних размеров проще взаимодействовать с клиентами и между подразделениями. Внедрение AGILE поможет снизить лаг обратной связи между банком и клиентам, особенно с учетом внедрения новых продуктов и поискам потребительского сегмента. Изменениям подвергнуться только HR-отдел (быстрый набор требуемых специалистов и поддержание корпоративной культуры), IT-отдел (гибкая разработка услуг онлайн-банкинга).

Рисунок 27. Потенциальная бизнес-модель ОАО «Морской банк» по А. Сливотски

Изменение системы защиты денежного потока будет основано на создании R&D отдела, в котором тоже будет активно использоваться AGILE. Данное решение обусловлено необходимость развивать розничные дистанционные услуги, проводить мониторинг наиболее маржинальных и популярных среди них, создавать технические задания для IT-отдела. Не исключено, что в дальнейшем R&D-отдел должен будет следить за развитием технологии Blockchain в финансовой сфере.

Далее будет разработан план адаптации новой стратегии развития в ОАО «Морской Банк».

Условно можно разделить процесс адаптации на 3 этапа: первый подразумевает частичное внедрение методологии AGILE, второй основан на развитии облачных розничных сервисов, и третий - создание полноценного R&D отдела и мониторинг трендов в банковской деятельности (рис. 28).

Рисунок 28. План адаптации потенциальной бизнес-модели ОАО «Морской Банк»

Рассмотрим каждый этап подробнее:

1 этап: внедрение AGILE.

Данный этап является подготовительным. В первую очередь необходима реструктуризация HR-отдела, который будет заниматься дальнейшим поиском специалистов в максимально возможные короткие сроки. В дальнейшем будет проводиться изменение IT-отдела, его разделение на проектную и сопровождающую группы. В первой будут разработчики, которые в обязательном порядке должны вести трудовую деятельность исходя из AGILE, для группы сопровождения это не является обязательным, но желательным условием. Также в первый этап входит подготовка создания R&D отдела, выделение офисного пространства, поиск наиболее подходящих кандидатов и определение критериев отбора.

2 этап: интеграция Cloud Banking.

На втором этапе начинается разработка технологии дистанционной розничной сети. Не обязательно создавать ее только силами IT-отдела, наиболее сложные части алгоритмов можно отдать аутсорсинговым компаниям с open-source платформой, что поможет изменять онлайн-банкинг исходя из требований клиентов.

Далее последует перенос уже имеющихся услуг в «облако» и их продвижение.

По окончанию разработки за IT отделом остаются функции сопровождения готовой платформы и разработка будущих продуктов на основании технических заданий R&D отдела.

3 этап: создание R&D и мониторинг.

На завершающем этапе под готовую платформу будет создан R&D отдел, по которому велась подготовка на первом этапе. В дальнейшем данному подразделению предстоит проводить анализ популярности текущих продуктов банка и создавать новые на основании исследований и мониторинга текущей деятельности.

3.4 Выводы к главе 3

В соответствие с вышеизложенным можно сделать следующие выводы:

1) Российские банки, являясь частью мировой банковской системы, видят текущие тенденции развития новых бизнес-моделей и заинтересованы в их адаптации, опираясь на зарубежный опыт.

2) Наибольшими возможностями для внедрения технологических инноваций имеют крупные банки. На примере ПАО «Сбербанк России» показано, что, имея широкие материальные и кадровые возможности позволяет ему полномасштабно и своевременно проводить необходимые трансформации бизнес-модели.

3) Универсальные банки среднего размера также стремятся интегрировать технологические инновации в свои продукты и услуги для успешной конкуренции, как в своем сегменте, так и с крупными банковскими структурами. Однако для таких банков нет необходимости в одинаковом внедрении практик бизнеса системообразующих банков в силу высоких барьеров входа (издержки на адаптацию, идентичную примерам Сбербанка, ING, Citigroup, Goldman Sachs) и значительных рисков, связанных с неопределенностью спроса, политико-экономических факторов (превалирование системообразующих и государственных банков).

4) На примере ОАО «Морской Банк» показано, что интеграция инновационных технологий может быть опциональной и постепенной. Диверсификация банковских услуг в данном случае является одной из наименее затратных стратегий, имеющая наибольшую потенциальную отдачу. Но для этого необходимо новые системы обслуживания клиентов и частичная адаптация гибкой методологии AGILE.



Заключение

Данная квалификационная работа включала в себя обзор истории банковских услуг с их последующей стратификацией на этапы и применения матрицы «товар - рынок» И. Ансоффа для определения возможных векторов развития. Далее в работе был произведен обзор технологий и методик, имеющих приоритетное значение для финансовых институтов, внедрение которых приведены в виде кейсов зарубежных банков. Впоследствии полученная информация используется для определения текущей и целевой бизнес-модели системообразующих финансовых институтов на примере ПАО «Сбербанк России». После рассмотрения крупнейших банков в отрасли, аналогичному анализу с помощью инструментов стратегического менеджмента подверглись банки среднего размера на примере ОАО «Морской банк», дальнейшей разработки потенциальной бизнес-модели и ее адаптации.

Результаты, полученные в главе 1, позволили нам прийти к выводу, что банковские услуги на текущий момент являются комплексным продуктом, полученным впоследствии диверсификации. Показана возможность использования матрицы «товар - рынок» И. Ансоффа для описания стратегических альтернатив развития банка.

В главе 2 обобщены актуальные практики менеджмента и новые технологии взаимодействия с потребителями. Финансовые институты нацелены на адаптацию бизнес-моделей с учетом результатов, полученных в других отраслях и на других рынках. Банки стараются перенять ключевые компетенции IT компаний, адаптировать новые методики работы и сократить издержки на поддержание розничной сети с целью создания наиболее конкурентоспособного предложения своим клиентам. К ключевым технологиям, которые коренные образом влияют на банковский бизнес стоит отнести: распределенное хранение информации (Blockchain), виртуальная розничная сеть (Cloud Banking) и гибкая методология разработки проектов (AGILE).

Глава №3 включает в себя обзор российского банковского рынка, анализ текущей и целевой бизнес-модели ПАО «Сбербанк России» по принципу А. Сливотски, стратегический анализ организации с помощью матрицы SWOT и жизненных циклов И. Адизеса, анализа ключевых конкурентов и определение новой бизнес-модели. В дальнейшем проводится релевантный анализ частных банков на примере ОАО «Морской банк». Была создана SWOT-матрица, модель 5 сил Портера, разработаны стратегические альтернативы с помощью матрицы «товар - рынок» И. Ансоффа и составлена потенциальная бизнес-модель по А. Сливотски с планом ее адаптации.

Российские банки, являясь частью мировой банковской системы, видят текущие тенденции развития новых бизнес-моделей и заинтересованы в их адаптации, опираясь на зарубежный опыт.

На основании данного анализа можно сделать вывод, что ПАО «Сбербанк России» видит свое дальнейшее развитии в роли FinTech компании, имеющей передовые технологии обслуживания своих клиентов в банковской сфере и предлагая продукты, адаптированные под дистанционное обслуживание и охватывающее новые рынки.

Для универсальных частных банков необходима частичная адаптация передовых технологий у услуг по причине высоких издержек и неоднозначном результате после внедрения.

Ключевым результатом работы является вывод, что банковской рынок будет проводить дальнейшую диверсификацию путем внедрения информационных технологий и практик, успешно проявивших себя на других рынках. Это будут разработки мобильных приложений и перевод большинства розничных услуг в облачное пространство, гибкие подходы разработки розничных услуг и дальнейшая глобализация процессинга.

Однако исходя из масштабов организации будет требоваться соответствующая реструктуризация. Для системообразующих банков (ПАО «Сбербанк России») потребуется полное изменение всех текущих процессов, внедрение AGILE во все структурные подразделения с целью снижения уровня бюрократизации, исследования blockchain-технологий и разработка дистанционной розничной сети с целью снижения затрат на ее обеспечение. Для банков среднего звена (ОАО «Морской банк») не целесообразно полное изменение своей деятельности, это должна быть бизнес-модель, основанная на постепенном и частичном внедрении текущих инноваций. В нашем конкретном случае это частичное использование AGILE, создание облачных услуг и создание R&D отдела для быстрой и качественной оценки продуктов банка и разработок новых.



Литература

1) Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-модели. М., Альпина Паблишер, 2012.

2) Остервальдер А., Пинье И. Разработка ценностный предложений. М., Альпина Паблишер, 2014.

3) Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М., Вильямс, 2007.

4) Antonelli, C. The Microeconomics of Technological Systems. Oxford University Press. 2001.

5) Channon D.F. Bank Strategic Management and Marketing. 1986.

6) Child J., Loveridge R. Information Technology in European Services: Towards a Micro-Electronic Europe.1990.

7) Collins M. Money and Banking in the UK: a history. 1988.

8) Coriat B., Dosi, G. Learning how to govern and learning how to solve problems: on the co-evolution of competences, conflicts and organizational routines. Oxford University Press. 1998.

9) Cruickshank D. Competition in UK Banking: A Report to the Chancellor of the Exchequer. 2000.

10) Frazer P. Plastic and Electronic Money. Cambridge University. 1985.

11) Freeman C. The case for technological determinism // Information Technology: Social Issues. 1987.

12) Hughes T. P. Networks of power: electrification in Western society, 1880-1930. Johns Hopkins University Press. 1983

13) Johnson N.L. Importance of Diversity: Reconciling Natural Selection and Noncompetitive Processes in Closure: Emergent Organizations and Their Dynamics. New York Academy of Sciences. 2000.

14) Lipsey R.G., Beckar C., Carlaw K. What requires explanation? MIT Press: Cambridge Massachusetts. 1998.

15) Metcalfe J.S. Evolutionary Economics and Creative Destruction. 1998.

16) Miles I. Service Innovation: a Reconfiguration of Innovation Studies. PREST Working Paper. 2001.

17) Nelson R.R., Winter S.G. An Evolutionary Theory of Economic Change. Harvard University Press. 1982.

18) Radecki L.J. Banks' Payment-Driven Revenues // Research and Market Analysis Group. 1998.

19) Rosenberg N. Learning by Using. Inside the Black Box: Technology and Economics. Cambridge University Press. 1982.

20) Saviotti P.P. Technological Evolution, Variety and the Economy. 1996.

21) Slywotzky A., Morrison D. J. The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to Tomorrow's Profits. 2002.

22) Andersen, E.S. Railroadization as Schumpeter's standard case: an evolutionary-ecological account // Industry and Innovation. 2002. №9. С. 41-78.

23) Andolfatto, D., MacDonald G. M. Technology Diffusion and Aggregate Dynamics // Review of Economic Dynamics. 1998. №1.С. 38-70.

24) Antonelli C. Localized technological change and the evolution of standards as economic institutions // Information Economics and Policy. 1994. №. 6. С. 195-216.

25) Antonelli, C. The Economics of path-dependency in Industrial Organization // International Journal of Industrial Organization. 1997. №15. С. 643-675.

26) Antonelli, C., Quйrй, M. The Governance of Interactive Learning within Innovation Systems // Urban Studies. 2002. №39. С. 151-163.

27) A.P.A.C.S. // Annual Review. 2001.

28) Bаtiz-Lazo B., Wood, D. A Historical Appraisal of Information Technology in Commercial Banking // Electronic Markets. 2002. №12.

29) Capie F., Industrial Lending by English Commercial Banks, 1860s-1914: why did Banks refuse loans? // Business History. 2000. №. 38. С 26-44.

30) Carlsson B., Stankiewicz R. On the nature, function and composition of technological systems // Journal of Evolutionary Economics. 2004. №1. С. 93-118.

31) David P.A. Clio and the Economics of QWERTY // American Economic Review. 1985. № 75. С. 332-337.

32) Dosi G. Technological paradigms and technological trajectories: a suggested interpretation of the determinants and directions of technological change // Research Policy. 2000. №11. С. 147-162.

33) Freeman, C. Innovation, Changes of techno-economic paradigm and biological analogies in economics // Revue Economique. 1991. №42. С. 211- 232.

34) Fleck J. Informal Information flow and the nature of expertise in financial services // International Journal of Technology Management. 1996. №11. С. 104-128.

35) Geels F.W. Technological transitions as evolutionary reconfiguration processes: a multi-level perspective and a case-study // Research Policy. 2002. №1. С. 1257-1274.

36) Gerwin D. Relationships between structure and technology // Handbook of organizational design. 1981. № 4. С. 3-38.

37) Greenwood J., Hercowitz Z., & Krusell P. Long-Run Implications of Investment-Specific Technological Change // American Economic Review. 1997. №87. С.342-362.

38) Jovanovic B., MacDonald G. M. Competitive Diffusion // Journal of Political Economy. 1994. №102. С. 24-52.

39) Heiner R.A. The Origin of Predictable Behaviour // American Economic Review. 1983. №73. С.560-595.

40) King R.G., Rebelo S.T. Transitional Dynamics and Economic Growth in the Neoclassical Model // American Economic Review. 1993. № 83. С. 8-31.

41) Kuhn T. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago University Press. 1962.

42) Malerba F., Nelson R.R., Orsenigo L., Winter S.G. `History-Friendly' models of industry evolution: the computer industry // Industrial and Corporate Change. 1999. №8. С. 1-36.

43) Metcalfe J.S. Impulse and Diffusion in the Study of Technological Change // Futures. 1981. № 13. С. 347-359.

44) Metcalfe J.S. Institutions and Progress // Industrial and Corporate Change. 2001. № 10. С. 561-586.

45) Metcalfe J. S., Evolutionary approaches to population thinking and the problem of growth and development // Evolutionary Economics: Program and Scope. 2001.

46) Metcalfe J.S. Knowledge of growth and the growth of knowledge // Journal of Evolutionary Economics. 2002. №12. С. 3-15.

47) Metcalfe J.S., Cameron H. On the Economics of Technological Substitution // Technological Forecasting and Social Change. 1987. № 32. С.147-162.

48) Metcalfe J.S., Miles I. Standards, selection and variety: an evolutionary approach // Information Economics and Policy. 1994. № 6. С. 243-268.

49) Metcalfe J.S., Georghiou L, Equilibrium and Evolutionary Foundations of Technology Policy // Science Technology Industry Review. 1998. № 22. С.75-100.

50) Metcalfe J.S., Foster J., Ramlogan, R. Adaptive Economic Growth” // CRIC Discussion Paper. 2003. №59.

51) Miles I. Services in the New Industrial Economy // Futures. 1993. №. 25. С. 653-672.

52) Mowery D.C., Simcoe T. Is the Internet a US invention? An economic and technological history of computer networking // Research Policy. 2002. №31. С. 1369-1387.

53) Nightingale P., Poll R. Innovation in Investment Banking: the Dynamics of Control Systems within the Chandlerian Firm // Industrial and Corporate Change. 2000. № 9. С. 113-141.

54) Patrucco P.P. Social and Contractual Interactions in the production of technological knowledge // Information Economics and Policy. 2002. №14. С. 405-416.

55) Perez C. Structural Change and the Assimilation of new technologies in the economic and social system // Futures. 1983. №15. С. 357-375.

56) Perez C. Microelectronic, Long Waves and World Structural Change // World Development. 1985. № 13. С. 441-463.

57) Saviotti P.P., Metcalfe J.S. A Theoretical Approach to the construction of technological output indicators // Research Policy. 1984 №13. С.141-151.

58) Silverberg G. The discrete charm of the bourgeoisie: quantum and continuous perspectives on innovation and growth // Research Policy. 2002. №. 31. С.1275-1289.

59) Starbuck H. W. Organizations as Action Generators // American Sociological Review. 1983. №48. С. 91-102.

60) Swank J. (1996) Theories of the Banking Firm: a Review of the Literature // Bulletin of Economic Research. 1996. №48. С. 173-207.

61) Uchupalanan K. Competition and IT-Based Innovation in Banking Services // International Journal of Innovation Management. 2000. №4. С. 455-489.

62) Будущее банковского рынка. [Электронный ресурс] // Эксперт РА. URL: http://www.raexpert.ru/researches/banks/banks_2014/part2/ (дата обращения: 20.05.2016).

63) Инновации -- путь к повышению эффективности. [Электронный ресурс] // McKinsey Quarterly. 2010. URL: http://vestnikmckinsey.ru/strategic-planning/innovacii-put-k-povyhsheniyu-ehffektivnosti (дата обращения: 20.05.2016).

64) Информационный портал banki.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://www.banki.ru/ (дата обращения: 20.05.2016).

65) Информация о банке: ПАО «Сбербанк России». [Электронный ресурс] // Официальный сайт Сбербанка Росcии. URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today (дата обращения: 20.05.2016).

66) Информация о банке: ОАО «Морской банк». [Электронный ресурс] // Официальный сайт Морского банка. URL: https://maritimebank.com/about/ (дата обращения: 20.05.2016).

67) Информация о промышленной группе «Промышленные инвесторы». [Электронный ресурс] // Официальный сайт Промышленных инвесторов. URL: http://www.industrial-investors.com/about/ (дата обращения: 20.05.2016).

68) Исчерпывающее руководство по Скраму: Правила Игры. [Электронный ресурс] // Скрам Гайд. URL: http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-RUS.pdf (дата обращения: 20.05.2016).

69) Лидерство и инновации. [Электронный ресурс] // McKinsey Quarterly. 2008. URL: http://vestnikmckinsey.ru/strategic-planning/liderstvo-i-innovacii (дата обращения: 20.05.2016).

70) Официальная отчетность банка МОРСКОЙ БАНК (рег.№77). [Электронный ресурс] // Портал банковского аналитика. URL: http://analizbankov.ru/bank.php?BankId=morskoy-bank-77&BankMenu=otchetnost (дата обращения: 20.05.2016).

71) Сайт Центрального банка Российской Федерации. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cbr.ru/ (дата обращения: 20.05.2016).

72) Технология Blockchain продолжает проникать на финансовые рынки России. [Электронный ресурс].URL: http://rublacklist.net/16293/ (дата обращения: 20.05.2016).

73) Blockchain всемогущий: чем он полезен для банков. [Электронный ресурс]. URL:http://bankir.ru/publikacii/20151106/blockchain-vsemogushchii-chem-on-polezen-dlya-bankov-10006885/ (дата обращения: 20.05.2016).

74) Scrum и Kanban: выжмаем максимум. [Электронный ресурс]. URL: http://scrum.org.ua/wp-content/uploads/ScrumAndKanbanRuFinal.pdf (дата обращения: 20.05.2016).

75) 5 More Banks Join R3's Global Blockchain Consortium. [Электронный ресурс] // CCN.LA. URL: https://www.cryptocoinsnews.com/5-more-banks-join-r3s-global-blockchain-consortium-2/ (дата обращения: 20.05.2016).

76) Agile working at ING [Электронный ресурс]. URL: https://www.ing.jobs/Netherlands/Why-ING/What-we-offer/Agile-working.htm (дата обращения: 20.05.2016).

77) A digital crack in banking's business model. [Электронный ресурс] // McKinsey Quarterly. 2016. April. URL: http://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/A-digital-crack-in-bankings-business-model?cid=digistrat-eml-alt-mkq-mck-oth-1604#0 (дата обращения: 20.05.2016).

78) Banking on the cloud. [Электронный ресурс] // McKinsey Quarterly. 2016. April. URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our-insights/banking-on-the-cloud (дата обращения: 20.05.2016).

79) Cloud Computing in Banking. [Электронный ресурс] // Capgemini: consulting, technology, outscoring. URL: https://www.capgemini.com/resource-file-access/resource/pdf/Cloud_Computing_in_Banking.pdf (дата обращения: 20.05.2016).

80) Cloud computing for banking. [Электронный ресурс] // IBM inform. URL: http://www-935.ibm.com/services/multimedia/Cloud_Computing_for_Banking__Janvier_2013.pdf (дата обращения: 20.05.2016).

81) Digital disruption: How FinTech is Forcing Banking to a Tipping Point. [Электронный ресурс] // Citi GPS: Global Perspectives & Solutions. 2016. URL: https://www.citivelocity.com/citigps/ReportSeries.action (дата обращения: 20.05.2016).

82) Deloitte 2015 global CIO survey: creating legacy. [Электронный ресурс] // Deloitte University Press. URL: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/technology-media-telecommunications/cio-survey2015.pdf (дата обращения: 20.05.2016).

83) ING - Capturing agility via Scrum at a large Dutch bank. [Электронный ресурс]. URL: https://www.scrum.org/Portals/0/Documents/Community%20Work/ING%20Final%20v3.pdf#zoom=100 (дата обращения: 20.05.2016).

84) Goldman Sachs launches GS Bank, an Internet bank with a $1 minimum deposit. [Электронный ресурс]. URL: http://techcrunch.com/2016/04/25/goldman-sachs-launches-gs-bank-an-internet-bank-with-a-1-minimum-deposit/ (дата обращения: 20.05.2016).

85) NerdWallet's Best Savings Accounts of 2016. [Электронный ресурс]. URL: https://www.nerdwallet.com/blog/banking/nerdwallets-best-savings-accounts/ (дата обращения: 20.05.2016).

...