Оценка эффективности банковского менеджмента

Если за предыдущие годы существования банка клиентская база не приросла естественным путем (без рекламных затрат), то можно сделать вывод о том, что и далее, без принятия кардинальных мер, не прирастет. Для решительного исправления ситуации предлагается создание группы маркетинга в филиале из двух молодых, неординарно мыслящих специалистов. Главной задачей группе ставится привлечение на расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц с хорошими финансовыми показателями.

Основными элементами системы банковского маркетинга являются: исследование рынка, разработка и реализация на этой основе рыночной (конкурентной) стратегии.

Важнейшими инструментами маркетингового исследования являются: анализ рынка; наблюдение за рынком; прогнозирование рынка. Анализ рынка представляет собой выяснение рыночной ситуации и возможность сбыта на текущий момент. Его основные задачи - определить конкурентную позицию банка на рынке и провести сегментацию последнего.

Конкурентная позиция - это положение, которое тот или иной банк занимает на рынках сбыта в соответствии с результатами своей деятельности, а также в соответствии со своими достоинствами и недостатками по сравнению с другими кредитными институтами.

Тщательное изучение клиентской базы, постоянное расширение клиентуры, увеличение объемов предоставляемых услуг, последовательная разработка и внедрение новых банковских продуктов в соответствии с возрастающими потребностями клиентов, тщательное и систематическое изучение рынка потребителей банковской продукции, более активное, разностороннее и качественное обслуживание каждого клиента за счет тщательного изучения его индивидуальных запросов и потенциала, неуклонное расширение ассортимента предлагаемых банковских продуктов по каждому отдельному сегменту клиентского рынка, систематическое изучение и использование возрастающих возможностей современного банковского маркетинга - вот неполный перечень проблем, стоящих ныне перед коммерческими банками в сфере реализации их продуктов.

Сбор внутрибанковской информации состоит из следующих показателей: финансовое положение клиентов банка; виды банковской продукции (услуг), предоставляемой рынку; затраты на производство одной единицы банковской продукции; объем прибыли, получаемой от продажи одной единицы банковской продукции.

Следующий этап маркетинговых исследований - анализ собранной информации. Изучение полученных данных предполагает систематизирование информации, ее обработку математическими и статистическими методами с использованием современной компьютерной техники, а также представление результатов исследований в виде различных отчетов. На практике анализ собранной информации осуществляется с помощью критериев, сформированных на основе внутренних правил банка.

Конкретные задачи для группы маркетинга в Региональной дирекции могут быть сформированы как:

- определить критерии клиентов для отделения;

- провести маркетинговое исследование клиентской базы Ивацевичей и района;

- выбрать потенциальных клиентов для филиала;

- вести переговоры с клиентами, применяя «свежие» подходы, детально разъясняя преимущества, начиная с одинарных операций. Не исключаются представительские затраты;

- разрабатывать индивидуальные графики «вхождения» клиента в перечень постоянных клиентов отделения;

- реклама и PR-акции.

Осуществим расчет окупаемости проекта «Группа маркетинг» в филиале.

Если, для расчета окупаемости проекта (таблица 3.2), затраты могут быть просчитаны легко, то расчет доходов требует допущений.

Таблица 3.2 - Расчет окупаемости проекта группы маркетинг в ОАО «Банк Москва-Минск» Управлением по Гомельской области миллионов рублей

Прогноз по привлечению клиентов сделан из расчета прихода в банк одного клиента еженедельно. При этом, исходя из расчетов, средние остатки по счетам клиентов в 2013 г. составляют 152 миллионов рублей, в нашем случае они определены в 152 миллионов рублей Если каждый клиент - юридическое лицо, за год приносит банку около 16 миллионов рублей комиссий, для нашего нового клиента определим эту же сумму.

Для большей реалистичности проекта кредитование осуществляется только из остатков по счетам новых клиентов. Средний срок краткосрочного кредита и средняя ставка взяты по итогам 2014 г.

Доходы в нашем случае могут быть получены как за счет процентных доходов от кредитования, так и за счет комиссий по расчетно-кассовому обслуживанию клиентов. В результате затраты по проекту могут быть окуплены за 3 месяца, а за год может быть получена чистая прибыль в 1 349 миллионов рублей

В таблице 18 рассчитан общий экономический эффект при реализации управленческого (группа маркетинга) и технологического (замена принтеров) предложений.

Таблица 3.3 - Расчет общего экономического эффекта от реализации управленческого и технологического мероприятия по управлению персоналом

Данные таблицы 3.3 показывают, что, при росте доходов на 12,8 %, прибыли - на 32,7 %, незначительном приросте численности, производительность труда может вырасти на 12 %, а рентабельность персонала - на 524 %.

Таким образом, повышение эффективности управлениея персоналом объекта исследования видится в изменении роли отдела кадров, реорганизации организационной структуры, в изменении мотивационной политики инициативных и профессиональных сотрудников, в улучшении условий труда за счет внедрения более современной оргтехники и программ.

Замена в операционном отделе ЦБУ № 310 матричных принтеров на лазерные позволит увеличить производительность операционных работников, создать более комфортные условия для них и их клиентов и получить для банка более 30 миллионов рублей чистой прибыли уже в первый год эксплуатации.

Создание группы маркетинга из двух специалистов позволит привлечь на обслуживание крупных и платежеспособных клиентов , окупить проект за три месяца и принести филиалу чистую прибыль более 370 миллионов рублей

3.2 Основные направления совершенствования финансового менеджмента в банке

Анализ показал, что специалисты ОАО «Банк Москва- Минск» Управление по Гомельской области осуществляют традиционное кредитование, к основным достоинствам которого можно отнести низкую долю просроченной задолженности, а к основным недостаткам - недостаточную обеспеченность собственной ресурсной базой. На компенсацию этого недостатка и направлено следующее мероприятие.

Рассмотрим возможность внедрения в деятельность отделения такого кредитного продукта, как перекредитование.

Рефинансирование (перекредитование) - кредит на погашение предыдущего (текущего) кредита, с целью снижения процентной ставки, ежемесячных платежей или для смены банковской организации, если она не удовлетворяет клиента сервисом, ежемесячными комиссиями или профессионализмом [32]. Целями получения кредита на рефинансирование может быть еще и продление срока, когда новый кредит выдается на более длительный промежуток времени, чем оставшийся срок по ранее выданному кредиту.

В Беларуси этот банковский продукт начал широко использоваться только с 2010 г. На сайтах многих банков отражаются преимущества для заемщиков по данному виду кредитов. Однако все предложения касаются только физических лиц.

Как утверждают специалисты, перекредитование для банков - это уступка меньшего, чтобы впоследствии получить большее [33, с. 12]. Для банка - первичного кредитора перекупка долга вторичным кредитором может означать и избавление банка от потенциальных проблем, связанных с трудностями обслуживания кредита. Но в любом случае перекредитование - это коммерческое предложение, которое строится на конъюнктуре рынка. К тому же это не инструмент, расхолаживающий нерадивых заемщиков. Программа действует только для дисциплинированных клиентов, то есть для тех, кто на момент обращения в банк не имеет проблем с банком, в частности просроченных платежей. Цель перекредитования для клиента - получить большую сумму кредита на более выгодных условиях, чем первоначальный кредит; для банка - увеличение доли кредитов, выданных проверенным добросовестным плательщикам в общем объеме кредитного портфеля, и сокращение расходов на привлечение нового клиента.

Причины, подталкивающие клиента к рефинансированию своего займа, могут быть разными: желание сэкономить на платежах, необходимость в увеличении срока кредита, изменение формы и валюты погашения, желание получить дополнительный кредит сверх суммы рефинансирования, консолидация долгов. Но в основном это желание снизить ежемесячный платеж за счет более выгодных кредитных ставок. Хотя специалисты из банковского сектора уверяют, что чаще других переходить из одного банка в другой и повторно испытывать все особенности кредитной процедуры вынуждены жертвы рекламных уловок, вовремя не заметившие у банка, рекламирующего низкие процентные ставки, высоких комиссионных. А вот желающих платить меньше, но дольше не так много. Просто если, например, заемщик испытывает проблемы, помочь с реструктуризацией долга ему в первую очередь пытаются в банке, который выдал кредит.

Перекредитование очень популярно в западных странах. К примеру, банками Великобритании в 2005 году через рефинансирование ипотек было выдано $ 148 млрд - почти столько же, сколько при первичном кредитовании жилья. В Великобритании и США уже сформировалось целое сословие семей, которые то и дело переходят из банка в банк, чтобы минимизировать расходы по кредиту. Дело в том, что во многих странах ипотечные ставки фиксируются лишь на несколько лет и на протяжении большей части срока кредита являются плавающими. При этом по окончании периода фиксации многие заемщики сталкиваются с ростом ставок. Поэтому предпочитают кочевать по банкам, чтобы иметь дело только с фиксированными ставками. При ставках в 5-6 % западноевропейцы и американцы также с удовольствием трансформируют рост цен на недвижимость в дополнительные кредиты. Еще одна распространенная на Западе практика - консолидация долгов (сведение всех кредитов в один) через рефинансирование ипотек [34, с. 22].

Перекредитование юридических лиц на сегодняшний день в Беларуси осуществляет только ОАО «БПС-Сбербанк». Таким образом, этот банковский продукт в Гомельской области распространен мало. И этот фактор можно использовать для того, что бы привлечь на обслуживание платежеспособных клиентов.

Однако платежеспособные клиенты уже «разобраны» банками. Предлагается использовать сложившуюся сложную ситуацию с высокими кредитными ставками для привлечения платежеспособных клиентов для их кредитования и расчетно-кассового обслуживания. Алгоритм реализации этого предложения следующий:

- анализируются клиенты других банков;

- определяются те из них, кто сильно закредитован и несет сегодня высокую процентную нагрузку;

- с ними ведутся переговоры. После их согласия ведутся переговоры с банком-кредитором;

- оформляется кредитный договор с процентной ставкой на 5 процентных пунктов ниже (ставки сегодня доходят до 50 % годовых);

- сумма неполученные проценты распределяется на стоимость расчетно-кассового обслуживания на три года. Фактически кредитополучателю выдается кредит на три года по снижению процентной ставки. Экономический эффект для банка - в получении нового платежеспособного клиента.

При этом может быть установлено несколько несущественных условий к кредитополучателю, например:

- открытие в ОАО «Банк Москва-Минск» Управлением по Гомельской области одного из расчетных счетов и обеспечение через этот счет не менее, чем 30, 40, 50 % денежного потока кредитополучателя;

- открытие в отделении валютного счета и обеспечение через этот счет поступления валютной выручки по одному или нескольким экспортным контрактам, продажа иностранной валюты для импорта через отделение ОАО «Банк Москва-Минск» и т.д.;

- покупку облигаций или векселей ОАО «Банк Москва-Минск» и т.д.

При этом новый кредит для кредитополучателя может быть выдан на более льготных условиях, как по ставке, так и по условиям погашения или срочности или условиям его обеспечения.

Экономический эффект для объекта исследования будет заключаться в следующем:

- будет увеличен объем кредитования по рыночным ставкам и получен эффект за счет процентной маржи;

- переходя на частичное или полное расчетно-кассовое обслуживание, клиент принесет банку дополнительные комиссионные и прочие доходы;

- остатки по счетам клиента будут являться кредитным ресурсом банка с низкой стоимостью.

В таблице 3.4 сгруппируем исходные данные и полученные показатели проекта перекредитования заемщиков других банков с их переходом на обслуживание в ОАО «Банк Москва-Минск» Управлением по Гомельской области.

Таблица 3.4 - Расчет окупаемости услуги перекредитования кредитополучателей других банков с их переходом на полное или частичное обслуживание в ОАО «Банк Москва-Минск» Управлением по Гомельской области

Из бизнес-плана берем данные о среднегодовом количестве клиентов-юридических лиц на расчетно-кассовом обслуживании в 2013 г., размере полученных комиссий за расчетно-кассовое обслуживание и рассчитываем размер полученных комиссий от обслуживания одного клиента.

Из внутренних данных отделения возьмем среднедневной остаток по расчетным счетам всех клиентов-юридических лиц в 2014 г. и рассчитаем среднедневной остаток одного клиента. Из внутренних данных филиала возьмем и показатели чистой процентной маржи при рыночном кредитовании в 2013 г. и чистой процентной маржи при кредитовании за счет остатков новых клиентов по расчетным счетам. Считая маржу при кредитовании в 2014 г. в 2,7 % искусственно (есть льготные кредиты) заниженной, сохраняем это значение и для проекта.

Прирост объемов кредитования по рыночным ставкам к объему кредитов всего в 2014 г. за счет перекредитования определим в 4 %. Исходим из того, что опыт системы ОАО «Банк Москва-Минск» Управление по Гомельской области по развитию перекредитования показал, что за счет этого вида кредитования объемы можно увеличить до 10 %.

Прирост количества клиентов-юридических лиц на расчетно-кассовом обслуживании (и для перекредитования) определим как один в месяц или в 12 - за год.

Затраты на проект перекредитования определены в 2 % от объема кредитования. Сюда может входить как содержание нанятого персонала, так и все затраты, связанные с расчетно-кассовым и кредитным обслуживанием.

Доходы считаются отдельно:

- от расчетно-кассового обслуживания новых клиентов;

- от кредитования по рыночным ставкам новых клиентов за счет собственных кредитных ресурсов;

- от кредитования по рыночным ставкам новых клиентов за счет кредитных ресурсов самих клиентов.

Валовой годовой экономический эффект в 626 миллионов рублей определен как разница между доходами и расходами, а чистый экономический эффект в 469 миллионов рублей - как валовой экономический эффект за вычетом налога на прибыль. Рентабельность проекта как отношение чистой прибыли к затратам получается на уровне 0,9 %.

Таким образом, выявлено, что стратегия ОАО «Банк Москва-Минск» из-за отсутствия главного акционера в настоящее время не определена. Поэтому, с точки зрения совершенствования кадрового менеджмента стоит совершенствовать только кадровый и финансовый менеджмент.

Повышение эффективности управления персоналом объекта исследования видится в изменении роли отдела кадров, реорганизации организационной структуры, в изменении мотивационной политики инициативных и профессиональных сотрудников, в улучшении условий труда за счет внедрения более современной оргтехники и программ.

Замена в операционном отделе ЦБУ № 310 матричных принтеров на лазерные позволит увеличить производительность операционных работников, создать более комфортные условия для них и их клиентов и получить для банка более 30 миллионов рублей чистой прибыли уже в первый год эксплуатации.

Создание группы маркетинга из двух специалистов позволит привлечь на обслуживание крупных и платежеспособных клиентов , окупить проект за три месяца и принести филиалу чистую прибыль более 370 миллионов рублей

В целях повышения доходности кредитования и уровня диверсификации видов кредитования, а так же для привлечения ресурсов предлагается использование такого вида кредитования, как перекредитование или выдача кредита с целью погашения кредита в другом банке. Экономический эффект для филиала будет заключаться в увеличении объема кредитования по рыночным ставкам и получении эффекта за счет процентной маржи, перехода на частичное или полное расчетно-кассовое обслуживание и получении банком дополнительных комиссионных доходов и инвестировании в активные операции остатков по счетам клиентов. Прирост количества клиентов-юридических лиц на расчетно-кассовом обслуживании определим в 12 за год, а рост объемов кредитования - в 4 % от размеров кредитов юридическим лицам. Валовой годовой экономический эффект определен как разница между доходами и расходами, а чистый экономический эффект более 500 миллионов рублей - как валовой экономический эффект за вычетом налога на прибыль. Рентабельность проекта как отношение чистой прибыли к затратам получается на уровне 0,9 %.

Заключение

Таким образом, основной составляющей банковского менеджмента является менеджмент финансовый. Он позволяет определить рациональные требования и методические основы построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, которые обеспечивают планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживают его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка. Финансовый менеджмент в коммерческом банке - это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с организационно-технологическим менеджментом - управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка. В коммерческом банке большое значение имеет информационное и логико-аналитическое обеспечение финансового менеджмента.

Одна из особенностей финансового менеджмента в коммерческом банке заключается в создании продуктового ряда банка (можно отметить, что на это же направлен и банковский маркетинг). Эта особенность не только отвечает потребностям коммерческого банка по управлению коммерческой и функциональной устойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяя потребности клиентов, что позволяет реализовать основную концепцию любого коммерческого банка: надежный клиент - устойчивый банк.

Совершенствование финансового менеджмента начинающего банка видится в быстром реагировании на изменения внешней среды, для чего должна действовать эффективная система обратной связи.

ОАО «Банк Москва-Минск» Управление по Гомельской области активно наращивает кредитный портфель, однако создает по нему значительные резервы, при этом в 2014 г. получило чистую прибыль.

Основным фактором, влияющим на стратегию развития ОАО «Банк Москва-Минск» является тот, что у банка нет стратегического инвестора. Это оказывает негативное воздействие на активность банка и увеличивает дефицит приемлемых по срокам и цене ресурсов.

Основные функции в системе банковского менеджмента играет исполнительная дирекция, казначейство и секторы управления активами и пассивами в филиалах. .

Управление ОАО «Банк Москва-Минск» по Гомельской области имеет дефицит собственной ресурсной базы, уменьшившийся в 2014 г. Наибольший удельный вес в составе ресурсов Регионального управления занимают привлеченные межфилиальные ресурсы - их доля хотя и снизилась по сумме и по удельному весу, однако превышает половину от пассивов, при этом значительно увеличился размер и доля долгосрочных межфилиальных ресурсов. Положительный момент в росте суммы средств клиентов и их доли до 27 % пассивов, росте доли долгосрочных привлеченных средств и снижении доли дорогих срочных депозитов. В привле6ченных средствах доминируют средства юридических лиц. Средств в национальной валюте стало более половины (54 %), зато высока доля (хотя и уменьшившаяся) средств по умеренным ставкам (текущие, карт-счета и депозиты до востребования).

Наибольший удельный вес в структуре активов занимают кредиты клиентам. Доля доходных активов выросла до 93,5 %, а неработающих активов - снизилась до 6,5 %, что положительно.

В кредитном портфеле идет негативный (для экономики) процесс снижения доли долгосрочных кредитов в кредитном портфеле юридическим лицам. Этот процесс обусловлен макроэкономическими причинами.

Процентных доходов в структуру доходов стало более 53 %. В них более 79 % приходится на проценты, полученные от активных операций с клиентами. Значителен и удельный вес доходов как уменьшения резервов - более 42 %.Доля остальных видов доходов незначительна.

Наибольший удельный вес в структуре расходов Регионального управления. занимают непроцентные расходы, а среди них преобладают отчисления в резервы (69,2 %), есть основания говорить, что и расходы преимущественно процентные, так как отчисления в резервы - это недополученные процентные доходы.

Управление преодолело тенденцию убыточной работы и получило в 2014 г. более 5,5 млрд. р. чистой прибыли при отдаче расходов в 2,4 % и отдаче активов в 1,6 %. Управление недостаточно прибыльно, однако показатель процентной маржи в 6,2 % достаточно высок и это говорит о высокой эффективности управления активами и пассивами..

Выявлено, что стратегия ОАО «Банк Москва-Минск» из-за отсутствия главного акционера в настоящее время не определена. Поэтому, с точки зрения совершенствования кадрового менеджмента стоит совершенствовать только кадровый и финансовый менеджмент.

Повышение эффективности управления персоналом объекта исследования видится в изменении роли отдела кадров, реорганизации организационной структуры, в изменении мотивационной политики инициативных и профессиональных сотрудников, в улучшении условий труда за счет внедрения более современной оргтехники и программ.

Замена в операционном отделе ЦБУ № 310 матричных принтеров на лазерные позволит увеличить производительность операционных работников, создать более комфортные условия для них и их клиентов и получить для банка более 30 миллионов рублей чистой прибыли уже в первый год эксплуатации.

Создание группы маркетинга из двух специалистов позволит привлечь на обслуживание крупных и платежеспособных клиентов , окупить проект за три месяца и принести филиалу чистую прибыль более 370 миллионов рублей

В целях повышения доходности кредитования и уровня диверсификации видов кредитования, а так же для привлечения ресурсов предлагается использование такого вида кредитования, как перекредитование или выдача кредита с целью погашения кредита в другом банке. Экономический эффект для филиала будет заключаться в увеличении объема кредитования по рыночным ставкам и получении эффекта за счет процентной маржи, перехода на частичное или полное расчетно-кассовое обслуживание и получении банком дополнительных комиссионных доходов и инвестировании в активные операции остатков по счетам клиентов. Прирост количества клиентов-юридических лиц на расчетно-кассовом обслуживании определим в 12 за год, а рост объемов кредитования - в 4 % от размеров кредитов юридическим лицам. Валовой годовой экономический эффект определен как разница между доходами и расходами, а чистый экономический эффект более 500 миллионов рублей - как валовой экономический эффект за вычетом налога на прибыль. Рентабельность проекта как отношение чистой прибыли к затратам получается на уровне 0,9 %.

Список использованных источников

1 Голубович А. Д. Управление банком; оргструктуры, персонал и внутренние коммуникации. М.: МЕНАТЕП - ИНФОРМ, 1995. - 226 с.

2 Материалы сайта Национального банка Респ. Беларусь. ОАО «Белинвестбанк». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// www.nbrb.by. - Дата доступа: 20.04.2015.

3 Никитина Т.В. Банковский менеджмент. - СПб: Питер, 2001. - 160 с.

4 Шалахова, М. А. Филиальный бизнес банков / М. А. Шалахова // Аудит и финансовый анализ. - 1998. - № 2. - с. 7 - 9.

5 Лапко А., Сплошнов С. Моделирование коммерческого банка как инструмент управления, анализа и профподготовки // Банковский вестник. - 2000. - № 34. - С. 26 - 30.

6 Поморина М. А. Планирование как основа управления деятельностью банка. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 384 с.

7 Банковское дело: учебник / О. И. Лаврушин, И. Д. Мамонова, Н. И. Валенцева [и др.]; Под ред. О. И. Лаврушина. - М.: КНОРУС, 2009. - 768 с.

8 Об утверждении инструкции о нормативах безопасного функционирования банков и небанковских кредитно-финансовых организаций: постан. Правления Национального банка Республики Беларусь от 28.09.2006 г. № 137 (в ред. постан. Правления Национального банка Республики Беларусь от 30.10.2012 г. № 552) // Консультант Плюс: Беларусь [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. Минск, 2015.

9 Садвакасов К. Коммерческие банки. Управленческий анализ деятельности. Планирование и контроль. - М.: Ось - 89, 1997. - 214 с.

10 Основы банковского дела. Под ред. Ю.М. Ясинского. - Мн.: Тесей, 1999. - 448 с.

11 Ясинская Н. Модель финансовых потоков банка // Банковский вестник. - 2001. - № 13. - С. 15 - 20.

12 Алымов, Ю. О стратегии развития банковского сектора экономики Республики Беларусь на 2011 - 2015 годы / Ю. Алымов // Банковский вестник. - 2011. - № 7. - С. 5 - 11.

13 Банковский кодекс Республики Беларусь от 25 окт 2000 г. № 441 - З (в ред. Закона Респ. Беларусь от 13 июля 2012 г. № 416 - З) // Консультант Плюс : Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр». - Минск, 2015.

14 Белоглазова, Г. Н. Деньги, кредит, банки: учеб. / Под ред. Г. Н. Белоглазовой. - М.: Высшее образование, 2009. - 392 с.

15 Все виды кредитования / Ф. Н. Филина, И. А. Толмачев, А. В. Сутягин. -- М.: ГроссМедиа, 2009. -- 209 с.

16 Довнар, Ю. П. Банковское право. Особенная часть. - Минск, Амалфея, 2007. - 340 с.

17 Драенкова Е. Оценка кредитного риска в филиалах банков // Банковский вестник. - 2005. - № 7. - С. 39 - 41.

18 Емельянова, Т. Секъюритизация активов: мировой опыт и перспективы его применения в Беларуси / Т. Емельянова // Банковский вест-ник. -- 2013. -- №9. -- С.51-53.

19 Карачун, О. Методологические подходы к оценке эффективности банков / О. Карачун // Банковский вестник. - 2003. - № 22. - С. 25 - 31

20 Козлова, И. К. Методические рекомендации для подготовки к экзамену по дисциплине «Финансовый анализ деятельности банков» для студентов заочной формы обучения / авт.-сост.: И. К. Козлова, Е. В. Грузинская. - Минск: УО «Белорусский государственный экономический университет», 2010. - 128 с.

21 Кравцова, Г. И. Организация деятельности коммерческих банков: учебник / Г. И. Кравцова, Н. К. Василенко, И. К. Козлова и др. Под общей редакцией Г. И. Кравцовой. - Минск: БГЭУ, 2007. - 504 с.

22 Кроливецкая, Л. П. Банковское дело: учебник / Л. П. Кроливецкая. Ї М.: Эксмо, 2012. Ї 277 с.

23 Раковец А. Сущность системы стратегического управления в банке // Банковский вестник. - 2006. - № 5. - С. 44 - 48.

24 Роджер, Л. М. Современные деньги и банковское дело / Л. М. Роджер, Д. В. - Х. Дэвид. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 856 с.

25 Рутковский А., Бонцевич Н. Стратегия управления банком // Банковский вестник. - 2002. - № 17. - С. 22 - 28.

26 Финансовый менеджмент банка, учебное пособие для вузов подготовленное Ю.С. Масленченковым. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

27 Ширинская Е. Б. Операции коммерческих банков и зарубежный опыт - М.: Финансы и статистика, 2005. 245 с.

28 Ясинская Н. Контроллинг и специфика его использования в банках // Банковский вестник. - 2003. - № 34. - С. 41 - 45.

Размещено на Allbest.ru