Стратегия банка как инструмент конкурентного преимущества

П. Штомпка также дифференцирует функции доверия на:

- персональные функции, применительно к участникам отношений;

- персональные функции, значимые для доверяющего и доверяемого;

- социальные функции, применительно к более широкому обществу, в котором протекают данные отношения.

Он подразумевает то, что[13]:

- доверие избавляет и воодушевляет человеческое действие;

- одобряет созидательную, инноваторскую и коммерсантскую активность;

- уменьшает неопределенность и опасность, выполняя позитивную функцию.

Противоположно обратные заключения сделаны в отношении недоверия. Данный цикл совершается бесконечно, что делает все процессы непредвиденными и неокончательными. Указанный выше подход к исследованию доверительного отношения предусматривает исследование общества как системы, а отношения доверия «клиент-банк», как системное доверие, то есть «вера в бесперебойное функционирование экономических, научных и политических систем[8].

В этом же направлении происходит изучение системы доверия «клиент-банк» в посреднических организациях. Выполняя функции снижения сложности, они к тому же функционируют в современном обществе. Специфика доверия в посреднических организациях заключается в том, что они занимаются созданием и распространением информации, которую воспринимающие люди не в состоянии ее проверить в виду отсутствия соответствующего опыты и информационных данных[12].

В данном случае сущность понятия «доверие» характеризуется тем, что люди обмениваются реальными ценностями на общения и выгоды, которые имеют необходимые характеристики. По причине влияния противоречивых требований на организацию, которые связаны с разными идентичностями ролей, перед банком имеются конкретные обязательства по отношению к своей группе клиентов, с одной стороны. С другой стороны, банк - это заинтересованное лицо, которое стремится не представлять клиентам данные по текущим финансовым трудностям для того, чтобы огородить себя от массового изъятия вкладов и собственное разорение.

В связи с нахождением в ситуации неопределенности, клиенты вынуждены выработать всевозможные стратегии преодоления рисков. Главными стратегиями клиентов отечественных банков считаются выделенные четыре основных варианта Сьюзан Шапиро[12].

Первая стратегия заключается в ограничении участия в организациях-посредниках. Что предполагает под собой тот случай, когда население считает необходимым вложение средств. Например, вложение в недвижимое имущество, осуществление крупных покупок или хранение денег в наличной форме.

Вторая стратегия заключается в снижении чувствительности к нарушению доверия возможно путем распределения риска. Клиентам предоставляется выбор между различными типами вкладов, формами сбережений, а так же выбор различных банков.

Главная роль третьей стратегии заключается в персонализации посреднических отношений посредствам внесения их социальные отношения. Персонализация может проявляться в том, что значительным фактором при выборе банка может послужить знакомство с каким-либо сотрудником банка. Примером, может послужить обладающий харизмой управляющий банком, который может расположить к себе, и к которому будут проявлять доверие.

Контракт - является четвертой стратегией, с помощью которого у клиентов есть возможность контролировать действия тех, кто функционирует по их поручению. Независимо, от того, что способ является достаточно рациональным при построении взаимоотношений с банком - она безуспешна, потому что отсутствуют гарантии на выполнение контрактов. Все перечисленные стратегии, основаны на различных элементах, которые входят в исследуемое понятие доверие. Основой определения доверия являются понятия непредсказуемости, неопределенности и риска. Петр Штомпка в свое время предлагал определить доверие как своего рода ставку на непредсказуемые действия других[13].

Ключевым условием в определении доверия является невозможность проверять действия окружающих. В случае если человек, может проверить действия до момента, то понятие «доверие» теряет свое значение.

Данная концепция является отражением современного состояния развития финансовых институтов России.

Примером традиционного отношения к банку, может послужить советский период отечественной истории, во время которого в России существовал только один банк, при этом он был хорошо известен и достаточно предсказуем.

Созданная новая банковская система в 90-е годы ХХ века, для взаимодействия с которой требовались навыки и знания, но население не ими не обладало, привело к ситуации неопределенности. Финансовые кризисы, приходящие на смену друг к другу не приводили к снижению уровня неопределенности.

Для того чтобы принимать решения по вопросам финансового вложения, необходимо обладать информацией о качестве потенциального инструмента, то есть банка. Однако, в большинстве случаев данная информация является недоступной. Несмотря на это, банковские учреждения продолжают свое функционирование и привлечение новых клиентов

Следует отметить, что период времени, наблюдаемый по окончанию финансового кризиса, который пришелся на август 1998 года, доказал, что не зависимо от снижения объемов, операции по вкладам физических лиц не прекратились.

Несмотря на тот факт, что отсутствовало четкое объяснение термина и обоснование возможностей его применения в экономической сфере, сбережения населения в формате банковского вклада продолжают расти. Анализ системы доверия «клиент-банк» становится, практически, центральной проблемой обсуждения на дискуссиях.

Как было отмечено выше, концептуализация понятия «доверие» осуществляется путем выделения его структуры, что позволяет разрабатывать надежные инструменты для проведения экспериментальных исследований доверия.

Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование культуры доверия.

Для появления культуры доверия должны быть как структурные возможности, поощряющие доверие, так и агентурные ресурсы - готовность и желание воспользоваться этими возможностями.

В течение последних лет доверие рассматривается в качестве инструмента, дающего тому или иному предприятию некоторые преимущества. Социологические опросы становятся картиной, отражающей всю суть измерения доверия по отношению к различным общественным институтам, где одной из ключевых стратегических целей считается реформирование банковской системы.

Суть реформирования заключается в восстановлении и укреплении доверия к российской банковской системе со стороны инвесторов, иностранных вкладчиков, а так же населения.

Проблема исследования доверительного отношения в сфере банковского обслуживания является категорией, посредствам которой возможно произвести описание отношения банка и клиентов.

Таким образом, доверие является ключевым атрибутом гражданского общества, фактором легитимности политической власти и индикатором стабильности общества. Доверие играет важную роль в ходе регуляции жизнедеятельности общества, социальных общностей и групп. На текущем этапе динамических изменений социальной жизни рушатся свойственные обществу ориентиры и модели поведения, наблюдается обострение экономических, политических и межнациональных конфликтов, где роль доверия в значительной степени возрастает.



Глава 2. Доверие как инструмент конкурентного преимущества на примере сбербанка

2.1 Внутренняя стратегия Сбербанка при работ с клиентами

Сбербанк взаимодействует с огромным количеством клиентов. Он формирует представления о сервисе, как минимум, у половины населения нашей страны, а также задает уровень сервиса своим конкурентам и всему рынку.

Клиентоориентированный сервис - это является главным направлением развития банка в современных экономических условиях.

Определим далее понятие «сервис» и выведем формулу сервиса, с тех позиций как это осуществляется в рассматриваемом банке, а именно в Сбербанке.

Сущность понятия «сервис»

Сбербанк использует следующие определения:

Сервис - впечатления, которые формируются у внутренних и внешних клиентов при взаимодействии.

Клиентоориентированный сервис - целенаправленные и системные действия Банка и каждого его сотрудника, целью которых является превзойти ожидания своих клиентов.

Внутренний клиент - сотрудник компании, который сам непосредственно пользуется товарами и услугами.

Внешний клиент - индивид, пользующийся товарами и услугами компании.

Клиентоориентированный сервис выражается в умении «встать на место» клиента, посмотреть на ситуацию его глазами, выявить и понять его потребности и, в конечном итоге, превзойти его ожидания.

Известно, что любой потребитель услуг ценит клиентоориентированный сервис, соответственно и каждый сотрудник, являясь внутренним клиентом, будет ценить то же самое. Так гораздо приятнее получить не просто то, что ценно, но и почувствовать заботу и внимание.

Сбербанк выделяет пять основных компонентов сервиса:

1. Продукт или услуга

2. Правила и стандарты, принятые в компании

3. Бизнес-процессы

4. Персонал

5. Взаимодействие

Джон Шоул, американский специалист в области сервиса, писал о том, что «да, мы живем во времена, когда единственное различие между товарами и услугами, которое способен увидеть клиент, - это зачастую различие в качестве обслуживания. Но именно это различие создает у клиента позитивный настрой и расположенность к компании, а также к ее товарам и услугам. Это и есть конкурентное преимущество». Он дает понять важность такого сервиса. Качество обслуживания является решающим при выборе банка, при формировании впечатления от взаимодействия с коллегой, при выборе компании, в которой предстоит работать. Предоставление клиентоориентированного сервиса как внешним, так и внутренним клиентам - в этом и состоит преимущество перед конкурентами [19].

Цели сервиса по Дж. Шоулу

1. Повысить уровень знаний о сервисе и его составляющих, а также об инструментах, позволяющих создать и поддерживать клиентоориентированный сервис.

2. Продемонстрировать основные выгоды от внедрения такого вида сервиса

3. Сформировать понимание об ожидании клиента, о методах и инструментах взаимодействия с ними.

Формула сервиса применима как в отношении внутренних, так и в отношении внешних клиентов.

Сервис - это впечатление от фактического взаимодействия за вычетом ожиданий клиента.

Впечатления - Ожидания

Клиентоориентированный сервис - это впечатления от фактического взаимодействия, превышающие ожидания клиента.

Впечатления > Ожидания

Таким образом,вВпечатления от фактического взаимодействия с внешними и внутренними клиентами складываются из следующих базовых факторов: решение вопроса клиента, доступность и прозрачность информации, затраченное время, дружелюбие и готовность помочь

Именно сотрудник играет решающую роль в формировании впечатления клиента.

Выявление ожидания клиента

Первый способ выявления заключается в том, чтобы проанализировать «путь клиента» при взаимодействии с сотрудником банка: изучить поведение клиента на каждом этапе взаимодействия; определить фокус внимания клиента и его впечатления в каждой точке контакта; выявить, что оказывает влияние на его впечатление, с какими сложностями он может споткнуться.

На основании этих наблюдений можно предположить, какие ожидания присущи данному клиенту, на чем он фокусируется, при каких условиях можно улучшить качество взаимодействия, обеспечив таким образом клиентоориентированность сервиса еще до начала общения.

Второй способ выявления ожиданий можно определить в 4 формах: мне нужно знать, к кому я могу обратиться в случае возникновения проблемы, и буду уверен, что ее решат сколько времени займет решение моих вопросов; нужно чувствовать, уважение к себе и заботу о своих интересах стабильность и уверенность; мне нужно понимать, все выгоды и преимущества работы с банком почему использую именно ваши банковские продукты и услуги; мне нужно видеть, что сотрудник с удовольствием помогает решить мой вопрос, что мне обеспечивают максимальный комфорт

Точки контакта - соприкосновение клиента с компанией.

Точки контакта - это многочисленные и разнообразные ситуации, места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией.

Делятся на две категории:

1. Точки контакта, на которые мы можем оказать влияние

2. Точки контакта, на которые мы не можем повлиять

Необходимо понимать, какие точки контакта существуют в принципе, и выделять те, в которых существует возможность непосредственно влиять на впечатление клиента.

Каждый раз, когда клиент любым способом, в любое время контактирует с компанией, возникает точка контакта.

В каждой точке контакта формируется впечатление, которое влияет на:

1. Отношение клиента

2. Желание дать рекомендацию

3. Решение о приобретении дополнительных продуктов

Наибольшее значение имеют те точки контакта, в которых участвует сотрудник, таким образом, каждый из нас, являясь сотрудников банка, формирует конечное отношение клиента и влияет на его мнение.

Пример: во время ожидания в очереди внешний клиент замечает малейшие детали окружения, рассматривает все надписи, всех сотрудников. Он фиксирует даже самые мелкие недочеты: скол на столе, пятно на полу, выражение лиц всех сотрудников и посетителей. Все это влияет на его впечатление.

Первоначальное впечатление может изменится в лучшую сторону в момент контакта клиента с сотрудником. Действия сотрудника могут сформировать новое положительное впечатление.

В случае, если клиент получит то, что ему было необходимо, а может быть и больше, он вернется снова, порекомендует своим знакомым или напишет положительный отзыв.

Это же касается и внутренних клиентов.

Внутренний клиент также обращает внимание на детали во всех точках контакта с другими подразделениями. Отношение как сотрудника, оказывающего услугу внутреннему клиенту, является решающим при формировании впечатления о сервисе в банке.

Точка контакта с внутренним клиентом может являться телефонная связь, электронная почта и т. д.

От того, какой уровень клиентоориентированного сервиса будет обеспечен сотрудник компании, зависит результат совместной деятельности.

Таким образом, клиентоориентированный сервис - целенаправленные и системные действия банка и каждого его сотрудника, целью которых является превзойти ожидания клиентов.

Для формирования клиентоориентированного сервиса необходимо не только выявлять и понимать потребности клиента, но и эффективно удовлетворять эти потребности и превосходить его ожидания.

Ожидания клиента могут складываться еще до начала взаимодействия с сотрудником банка, поэтому важным условием успеха является понимание «пути клиента» и тех нюансов, которые привлекают его внимание на каждом из этапов пути.

Важной составляющей сервиса является эмпатия. Она представляет собой умение поставить себя на место клиента.

Каждый из сотрудников работает с внутренними или внешними клиентами, и именно от них зависит качество сервиса и впечатления клиентов от взаимодействия с ними.

Ценности, стандарты и правила работы

Принимая во внимание, что у каждого есть определенный набор ценностей, который и определяет его поведение в обычной жизни.

Опираясь на свои ценности, мы знаем, как поступать в любой ситуации.

Такой же принцип действует и по отношению к сообществу людей, каковым является любой коллектив. Если в коллективе не сформулированы общие ценности, действия членов такого коллектива могут противоречить друг другу.

В Сбербанке сформулированы три основные ценности, которые являются ключевыми для достижения общих целей[26]:

1. Я - Лидер

Значить быть лидером. Принимать ответственность за себя и за то, что происходит вокруг. Делать лучшее, на что способен. Развиваться и совершенствовать себя, банк и свое окружение. Быть честным по отношению друг к другу и по отношению к клиентам.

2. Мы - команда

Значит быть частью команды. С готовностью помогать друг другу, работая на общий результат. Быть открытым и доверять своим коллегам. Относиться друг к другу с уважением. Помогать расти и развиваться своим коллегам.

3. Все - для клиента

Значит делать все для клиента. Строить всю деятельность вокруг и ради интересов клиента. Удивлять и радовать

клиентов качеством предоставляемых услуг и своим

отношением. Превосходить ожидания клиента.

Северо-Западный банк регламентирует следующие стандарты:

1. Быть ответственным. Продумывать каждое решение и гарантировать клиенту предоставление качественной услуги. Чтобы этого достичь нужно: исполнять обещания, признавать ошибки, помогать клиенту, сохранять конфиденциальность.

2. Быть профессионалом. Демонстрировать самый высокий уровень знаний и навыков. Чтобы этого достичь нужно: быть подготовленным, владеть информацией, вносить изменения, повышать уровень.

3. Быть открытым. Проявлять заинтересованность в каждом клиенте, демонстрировать активность в решении всех его проблем. Чтобы этого достичь нужно: решать проблемы, быть заинтересованным, искать лучшее решение, использовать понятные термины.

4. Быть инициативным. Быть готовым оказать любую помощь и предоставить полную информацию о банке. Чтобы этого достичь нужно: сотрудничество, информированность, атмосфера комфорта, положительный настрой.

5. Быть партнером для клиента. Продумывать каждое решение. Чтобы этого достичь нужно: ценить, уважать, избегать конфликта.

Золотым правилом взаимодействия, который принимает банк, является проявление эмпатии.

Когда мы сами непосредственно проходим «путь клиента», мы чувствуем на себе все составляющие взаимодействия, видим сервис глазами клиента, испытываем эмоции. Мы выступаем в рои Клиента. Именно это и называется эмпатией.

Эмпатия - это умение встать на место другого человека, посмотреть на ситуацию его глазами, понять его эмоциональное состояние. Это не только понимание чувств и эмоций клиента, но и умение сопереживать им.

Важным условием, как объясняет руководство банка, является предоставление высококачественного клиентоориентированного сервиса, результат которого превосходит ожидания. Именно поэтому эмпатия является важнейшим элементом сервиса.

Сбербанк выработал свой алгоритм проявления эмпатии:

1. Поставите себя на место клиента. Постарайтесь понять его чувства и эмоции.

2. Определите явления, которые могли вызвать эти эмоции.

3. Проговорите факты, которые повлияли на эмоциональное состояние клиента.

4. Предположите, какие чувства клиент при этом испытывает.

5. Присоединитесь к эмоциональному состоянию клиента.

Благодаря эмпатии и статистическим исследованиям Банк смог собрать и предоставить данные о предпочтениях клиентов в России.

Пять элементов очень важны для привлечения клиента, который только собирается начать отношение с банком.

Бренд, коммуникации, окружение, предложение и культура - важны для любого клиента. доверие сервис кредитный банк

Клиент осуществляет взаимодействие через одну из точек контакта. Если первичный контакт будет приятен, то клиент перейдет на следующий этап. Только после этого он принимает решение - делать или не делать покупку в этом банке (для внешнего клиента) или взаимодействовать или нет с тем или иным сотрудникам (для внутреннего клиента). При этом каждый сотрудник на своем рабочем месте может повлиять на впечатление клиента.

В итоге, ценности банка - это фундамент, на котором строятся как отношения внутри банка, так и отношения с внешними клиентами.

Принятые в основе ценностей стандарты позволяют сформировать единое представление о критериях клиентоориентированного сервиса и о моделях поведения сотрудников банка по отношению к коллегам и клиентам.

Принятие ценностей и соблюдение стандартов позволяет демонстрировать клиентоориентированный сервис для каждого клиента в каждой точке контакта.

Мировые тренды, определяющие ожидания Клиента

Изменения, о которых идет речь, как правило являются результатом технологических, культурных и геополитических изменений.

Так, например, появление интернета и смартфонов изменило наше восприятие реальности и принцип работы с информацией. Открытие границ дало нам понимание того, как осуществляется обслуживание на европейском уровне.

Компания, а соответственно и каждый ее сотрудник, общаясь со своим клиентом, должна осознавать такую реальность и подстраиваться под нее, изменяя и создавая новые подходы к общению с клиентом

Тренд 1: «Улучшения»

HarvardPilgrimHealthCare совместно с сервисом электронных платежей PayPal создали программу поддержки здорового питания. Покупателям предлагается денежное вознаграждение за покупку свежих овощей и фруктов. Деньги перечисляются на электронный кошелек. Kitchensafe - контейнеры с замком, который блокируется на определенный промежуток времени. MangoHealth - приложение, которое дарит бонусы за своевременный прием витаминов и лекарств. BreakyourFacebook - приложение отключающее доступ в Facebook на определенный промежуток времени при скорости свыше 15км в час резко возрастает риск попадания в аварию в случае, когда водитель пользуется мобтльным телефоном. Поэтому компания Honda создала приложение, блокирующее клавиатуру смартфона при движении быстрее 15км в час. AirBaltic создали приложение поощряющее постоянных клиентов сжигать столько же калорий, сколько миль они пролетели.

Тренд 2: «Твоя Вселенная»

Люди ценят быстроту доступа ко всем сервисам, которые они используют. Они получили возможность заходить в сервисы и проходить идентификацию по одному клику или используя свои аккаунты в социальных сетях. PayPal создали возможность совершать оплату после идентификации по профильной фотографии. Apple - IPhone 5s позволяет блокировать экран телефона по отпечатку пальца. В мобильном приложении Сбербанк Онлайн так же присутствует идентификация пользователя по отпечатку пальца.

Тренд 3: «Видимость во всех деталях»

В современном мире общество стало очень открытым, оно стремится сообщать всему миру о каждом событии в жизни. С другой стороны, их окружает огромное количество информации. Соответственно, люди ожидают открытости и со стороны компаний, с которыми они взаимодействуют. Люди все больше ценят ясность и доступность информации. Это становится одним из главных факторов при выборе компании. McDonald`s публикует информацию о калорийности своих продуктов. Экологически чистая бразильская косметика Natura публикует подробный отчет о достижениях своих социально-экономических целей. Клиенты, делающие заказ на вынос в сети японских ресторанов Kimitachi, могут проследить за приготовлением пищи по видеосистеме, установленной на кухне ресторана.

Исходя из примеров, можно сделать вывод, что использование и изучение трендов - очень важно. Этим занимаются специальные подразделения и компании. Зная тренды, каждый сотрудник может выстраивать взаимодействие с клиентом наилучшим образом, соответствуя или превосходя его ожидания. Именно с помощью трендов мы можем следить за изменениями ожидания клиентов, ведь необходимо знать, как изменяется восприятие мира и фокусы внимания клиента. По результатам исследования Senteo, впечатления клиента формируются из 5 областей: бренд, коммуникация, окружение, предложение и культура.

Примеры клиентоориентированности в Сбербанке

Отделения банка. К началу морозного сезона банк позаботился о своих клиентах и постарался сделать так, чтобы посещение отделений банка приносило положительные эмоции и оставляло теплые воспоминания: в начале декабря дверные ручки всех отделений украсили забавные красные меховые чехлы. Теперь открывать двери отделений стало еще удобнее и теплее.

Конфетомат. Для повышения финансовой грамотности в одном из отделений Сбербанка был установлен банкомат, который выдает не деньги, а конфеты. Называется он Конфетомат. Это обучающий аттракцион, который позволяет детям, чьи родители заняты решением своих вопросов, проводить время с пользой, решая финансовые задачки.

SMS сервис. Для удобства клиентов Сбербанк запустил сервис: денежные переводы через SMS. Чтобы отправить другому человеку деньги на карту Сбербанка, потребуется только его номер телефона. Перевести необходимую сумму можно мгновенно, просто отправив сообщение на номер 900.

Индекс CSI. Расчет индекса удовлетворенности (Customer Satisfaction Index -- CSI) позволяет выявить значение и соотношение цены, качества, доступности и других факторов, влияющих на лояльность потребителя. Имидж, ожидания, воспринимаемая ценность, воспринимаемое качество -- это факторы, которые влияют на удовлетворенность потребителя и в конечном итоге на его лояльность к данной компании. С нового года Сбербанк запустил проект «Индекс SCI». После любой операции, совершенной в отделении Сбербанка, на телефон с номера 9000 клиенту приходит сообщение на мобильный телефон с вопросом о качестве обслуживания. Клиенту предлагается оценить от 1 до 10 качество обслуживания (1 - совсем не понравилось, 10 - очень понравилось). Руководство банка определило средний показатель на одно внутреннее структурное подразделение 9,5. Выполнение этого показателя поощряется в виде ежемесячной премии каждому сотруднику подразделения. В свою очередь индекс CSI (Customer Satisfaction Index), характеризующий уровень удовлетворенности взаимодействия клиентов с банком, в 2015 году в Сбербанке составил 9,1 баллов из 10 возможных. В среднем по банковской отрасли индекс CSI в настоящее время составляет 8,8 баллов.

2.2 Прикладное социологическое исследование: Выявление и анализ проблем и недостатков работы с клиентами отделения №9055/0611

Одним из изучаемых филиалов является подразделение, расположенноепо адресу г. Санкт-Петербург, улица Типанова д. 27/39(далее в тексте вместо полного названия данного филиала будет употребляться ПАО Сбербанк). Данное отделение объединяет три филиала ПАО Сбербанк в один. Объединение подразделений было предпринято с целью экономии расходов банка. В связи с тем, что произошла реконструкция структуры трех недалеко друг от друга расположенных отделений в один филиал, в ПАО Сбербанке стали образоваться большие очереди. Согласно подсчетам, в среднем около 1000 человек посещают данныйфилиал банка по определенным вопросам. В среднем, по данным статистики, в ПАО Сбербанкелюдям приходится ждать своей очереди около 15-25 минут. Однако, исходя из внутреннего положения норм ПАО Сбербанк, операционист должен обслуживать клиента от 5 до 7 минут. Таким образом, можно сказать, что показатели эффективности работы операционистов в данном отделении являются отрицательными с позиции внутреннего устава ПАО Сбербанк. Дирекция данного филиала считает, что по проведению данной реструктуризации доход филиала должен повыситься на 3,5%, однако этого не произошло, во всяком случае, произошло, но не оправдало надежды дирекции банка. Доход вырос лишь на 0,5%. В связи с этим, руководители данного филиала считают работу операционистов неэффективной, так как они не укладываются в поставленные нормы, указанные во внутреннем уставе ПАО Сбербанк. По мнению дирекции отделения, данный факт свидетельствует, о том, что доход данного банка не растет на запланированные 3,5%, так как рабочая сила операционистов не отражает указанных требований. На этом фоне, у дирекции филиала ПАО Сбербанк возникают претензии к работе операционистов, что в свою очередь, вызывает рост напряжения в коллективе работников филиала, которое отрицательно сказывается на их прямых обязанностях по обслуживанию клиентов.

Программа исследования

Объект исследования - сотрудники ПАО Сбербанк. Предмет - изучение работы сотрудников с клиентами. Цель - выявить основные проблемы функционирования отделения.

Задачи:

1. Провести включенное наблюдение в отделении.

2. Организовать экспертные интервью.

3. Проанализировать результаты.

4. Дать рекомендачии.

Заказ на исследование был получен 06.10.2016, работа над ним проходила в следующие сроки: 07.10.2016 - 23.12.2016. В качестве методов сбора данных использовались экспертное интервью и включенное наблюдение. Включенное наблюдение проводилось в период с 28.11.2016 по 02.12.2016. В данный временной отрезок я ежедневно посещала данный банк с необходимостью проведения тех или иных банковских операций (перевод денег со счета на счет, снятие денег с карточки, открытие онлайн банка и т.д.). В соответствии с поставленными задачами исследования, временным научным коллективом также было проведено три экспертных интервью. Было проведено экспертное интервью с 9 представителями ПАО Сбербанк, работающими непосредственно с клиентами по их вопросам. Было решено привести 3 из 9 приложений.

1. Заместитель руководителя ВСП Лилия (Ж. 54 года, стаж работы 24 года. Интервью длилось 1 час 37 минут).

2. Старший менеджер по обслуживанию Александр (М. 25 лет, стаж 4 года. Интервью длилось 1 час 23 минуты).

3. Менеджер по обслуживанию Инна (Ж. 24 года, стаж 2,5 года. Интервью длилось 1 часа 45 минута).

4. Менеджер по обслуживанию Олеся (Ж. 35 лег, стаж 10 лет. Интервью длилось 40 минут)

5. Менеджер по обслуживанию Татьяна (Ж. 57 лет, стаж 21 год. Интервью длилось 41 минуту)

6. Старший менеджер по обслуживанию Елена (Ж. 46 лет, стаж 7 лет. Интервью длилось 33 минуты)

7. Старший менеджер по обслуживанию Раиса (Ж. 57 лет, стаж 16 лет. Интервью длялось 51 минуту)

8. Заместительно руководителя Светлана (Ж. 47 лет, стаж 27 лет. Интервью длилось 1 час 11 минут)

9. Руководитель Ритта (Ж. 43 года, стаж 15 лет. Интервью длилось 54 минуты)

При подготовке интервью дополнительное время было затрачено на поиск удобного времени для прохождения интервью с сотрудниками, так как были загружены своими должностными обязанностями. Однако данная трудность была успешно преодолена мной благодаря тому, что были выявлены дни, когда у интервьюеров была низкая загруженность в процессе работы.

Операционализация понятий.

Сервис - впечатления, которые формируются у внутренних и внешних клиентов при взаимодействии.

Конкуренция - соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности.

Банковская конкуренция - экономический процесс взаимодействия и соперничества кредитных организаций и других участников финансового рынка, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке банковских услуг с целью максимально полного удовлетворения разнообразных потребностей клиентов и получения наибольшей прибыли.

Клиентоориентированность - характеристика бизнеса, ориентированного на удовлетворение потребностей клиента, удобным для него способом.

Клиентоориентированный сервис - целенаправленные и системные действия Банка и каждого его сотрудника, целью которых является превзойти ожидания своих клиентов.

Внутренний клиент - сотрудник компании, который сам непосредственно пользуется товарами и услугами.

Внешний клиент - индивид, пользующийся товарами и услугами компании.

Потребительский тренд - это появление новых запросов, желаний и потребностей со стороны клиента.

Путь клиента - действия, которые совершает клиент, чтобы воспользоваться услугами банка.

Точка контакта - ситуации взаимодействия клиента на его пути.

Тренд - это основная тенденция изменения чего-либо.

Эмпатия - понимание эмоционального состояния другого человека.

Банк - финансово-кредитная организация, производящая разнообразные виды операций с деньгами и ценными бумагами и оказывающая финансовыеуслуги правительству, юридическим и физическим лицам;

ВСП - внутреннее структурное подразделение (офис Банка);

Клиент Банка - индивид, пользующийся услугами Банка на постоянной основе;

Посетитель Банка - индивид, пользующийся услугами Банка на постоянной и временной основе;

РСБУ - Российские стандарты бухгалтерского учета, издаваемые Министерством финансов РФ;

Качество обслуживания - уровень клиентоориентированного сервиса.

Производительность - способность выпускать то или иное количество продукции (товара или услуг)

Производительные силы - это средства производства и люди, приводящие их в движение и обладающие определёнными знаниями, опытом и навыками к труду.

Рабочая сила - способность человека к тому или иному виду труду.

Анализ результатов

На основании анализа внутренних документаций ПАО Сбербанка были выявлены основные показатели производительности труда сотрудников банка. Данные показатели складывается в соответствии со следующими нормативами трудовой деятельности:«Менеджер по обслуживанию - простые операции 160 клиентов в день, при нормативе 9 часов смены. Старший менеджер по обслуживанию - сложные операции 110 клиентов в день, при нормативе 9 часов смены. Заместитель руководителя - проблемы клиентов, 20 клиентов в день, при нормативе 9 часов смены». Согласно включенному наблюдению, исследовательская группа оценила нормативы трудоспособности сотрудников ПАО Сбербанка (см. Приложение №1 Дневник включенного наблюдателя), сопоставив их с нормативными требованиями.

Далее на основе исследования, проведённого в ПАО Сбербанк по адресу: ул. Типанова д. 27/39, временный научный коллектив пришел к результату, что сотрудники банка не особо стремятся выполнять поставленные нормативы, указанные во внутренних документах. По мнению сотрудников,невыполнение нормативов связанос низким уровнем технического обеспечения, которое играет важную роль в обслуживании. По словам (Александра см. Приложение №3 Транскрипт интервью старшего менеджера по обслуживанию) «Наши компьютеры просто не справляются с тем потоком операций, которые приходится выполнять одновременно. Вместо 4 гигабайт оперативной памяти, наши компьютеры имеют всего 2 гигабайта, которые чисто физически не справляются с объёмом программ открытых одновременно!». Второй проблемой, которую выразил интервьюер (Лилия см. Приложение № 2 Транскрипт интервью заместителя руководителя ВСП) «У нас огромное количество работников, которые берут больничный, и нам приходится вызывать сотрудников с других отделений». На вопрос «Почему такой высокий уровень заболеваемости?».Нам ответили: «А вы сами не чувствуете, что у нас достаточно холодно?». Стоит также отметить, что согласно полученным данным интервью, менеджеры по обслуживанию, на которых ложится большой поток клиентооборота (160 человек в день) жалуются на маленькую заработную плату и на несбалансированное распределение обязанностей по работе с клиентами. Согласно мнению интервьюера (Инны Приложение №1 Транскрипт интервью менеджера по обслуживанию), заместитель руководителя обслуживает всего 20 клиентов в 9 часовой рабочий день, при этом он отказывается брать в свободное время тех клиентов, которых не успевают обслужить менеджеры, обладающие более низкими полномочиями. (Инна, 24 года) «По моему мнению, в нашем банке происходит неравномерное распределение обязанностей. Ввиду большого потока людей, мы просто не справляемся всех оперативно обслуживать. Однако даже при таком большом потоке людей заместитель руководителя, который в день обслуживает всего несколько клиентов, в свое свободное время не соблаговолит нам помочь, обслужив хоть небольшую часть клиентов в часы пика, отправляя всех клиентов к нам». В доказательство последнего, стоит также отметить результаты проведенного нашей исследовательской группой наблюдения. (См. Приложение №4 Дневник наблюдателя) «В четверг, первого декабря, я в очередной раз пришла в изучаемый нами Сбербанк, с необходимостью проведения операции перевода денег со счета на счет. Я взяла как всегда талончик, был под номером Л041. Передо мной было еще двое: мужчина лет под 50 и женщина в возрасте от 35 до 40 лет. В банке как всегда было прохладно и я, не раздеваясь, сидела в куртке на кресле. Когда пришла моя очередь, меня отправили в дальнее большое окно. Подойдя к окну и узнав о моих намерениях, операционист сказал, что сейчас меня перенаправят в другое окно и отправил меня без очереди в маленькое окошко. Я спросила у девушки, которая меня обслуживала: «Почему меня отправили к Вам? Потому что Вы, наверное, более квалифицированный специалист?» - сказал я. В ответ услышал монотонное нет. «Просто то окно не занимается такими операциями, а компьютер автоматически все ровно отправляет именно к тому окну клиентов…».

В заключение, подводя итоги, мной был выявлен ряд основных положений, связанных с невыполнением трудовых нормативов работниками ПАО Сбербанка. По моему мнению, это связанно, во-первых, с медленной работой технического оборудования банков (долгая работа операционной системы). Таким образом, я делаю следующий вывод, что согласно существующей проблеме о недостатке технического обеспечения, операционист не укладывается в отведённое ему время на обслуживание одного клиента! Во-вторых, в работе банка отслеживается определенная текучесть кадров, связанная с частыми заболеваниями сотрудников ввиду несовершенной системы отопления. Таким образом, выделяем следующую проблему: плохо организована система отопления и кондиционирования, которая влечёт за собой недостаток операционистов, в связи с высокой заболеваемостью. В-третьих, согласно позиции менеджеров по обслуживанию, сотрудники крайне недовольны своей заработной платой и теми требованиями, которым они должны соответствовать. Таким образом, встает проблема о снижении мотивации к трудовой деятельности со стороны сотрудников ввиду маленькой заработной платы и высоких трудовых обязательств.

Выводы и рекомендации

Исходя из анализа результатов исследования, следует сделать следующие выводы:

1. В ПАО Сбербанке выявилось слабое техническое обеспечение компьютеров, работающих на минимальных параметрах установленной операционной системы.

2. В ПАО Сбербанке прослеживается определенная текучесть кадров, связанная с частым заболеванием сотрудников отдела.

3. В отделении банка выявилась несовершенная система отопления и кондиционирования.

4. В отделении банка выявилось недовольство со стороны менеджеров среднего и низшего звена к их объему работы и выплачиваемой им заработной платы.

5. В ПАО Сбербанке был выявлен низкий диапазон премирования между максимальной суммой и минимальной (разница 25% ).

6. В ПАО Сбербанке было выявлено недовольство по отношению к распределению обязанностей по обслуживанию клиентов в период час пика.

Основные рекомендации:

1. Подача заявки на обеспечение электрообогревателями, либо выделение средств из фонда руководителя на покупку данного оборудования.

2. Подать заявку на обеспечение улучшения технических характеристик компьютерного оборудования (в частности улучшения ОЗУ) .

3. Корректное распределение руководителем обязанностей в начале рабочего дня на пятиминутном собрании.

4. Выделить средства из фонда руководителя для премирования менеджеров среднего и высшего звена за высокую трудоспособность.

5. Пересмотреть положение о порядке и размере премирования сотрудников за их трудовую деятельность.

Рекомендации были представлены руководителю дополнительного офиса №9055/0611 Лапидус Ритте Геннадьевне совместно с региональным менеджером Рясковой Олеси Олеговне. При презентации рекомендации были одобрены руководством. Внедрение рекомендаций происходило в феврале 2017 года.

Сбербанк - это основатель банковской системы России, Санкт-Петербург - город, в котором весной 1842 года началась история самого крупного финансового учреждения нашей страны. Спустя более полутора столетий Сбербанк России в столице, Санкт-Петербурге и регионах являет собой основу банковского сектора и постоянно развивается, подстраиваясь под тенденции мирового финансового сообщества. Две третьих населения страны потребляют услуги и продукты Сбербанка. Широчайший ассортимент продуктов и услуг позволяет банку занимать лидирующие позиции по количеству открытых депозитов, а также являться наиболее крупным кредитором экономики России.

Сбербанк своей стратегией развития выбрал клиентоориентированный сервис. Он регламентирует поведение сотрудника банка как превосхождение ожидания клиента.

В ходе исследований, проведенного в одном из офисов банка, выявлено часть недостатков организации рабочей деятельности в офисе обслуживающем физицеские лица. По окончанию были даны рекомендации по устранению этих недостатков.

Каждый день сотрудник взаимодействует с различными подразделениями банка. Сотрудники являются внутренними клиентами для своих коллег, так же как и коллеги являются внутренними клиентами для них.

Если фактическое впечатление от взаимодействия с коллегами будет превосходить ожидания, то можно получить больше удовольствия от работы и создать лучший клиентский опыт для внешних клиентов.



Заключение

Доверие является ключевым атрибутом гражданского общества, фактором легитимности политической власти и индикатором стабильности общества. Доверие играет важную роль в ходе регуляции жизнедеятельности общества, социальных общностей и групп.

По мнению Петра Штомпки, существует важная характеристика, влияющая на оценку репутации и доверительных отношений - целостность и последовательность прошлых поступков, предсказуемость.

Видение Сбербанка в 2018 году сформировано на основе пяти главных направлений развития или стратегических тем. Руководство уверено в том, что именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые они ставят перед собой на период до конца 2018 года. Эти пять направлений следующие:

- с клиентом -- на всю жизнь: «мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель -- превосходить ожидания наших клиентов»;

- команда и культура: «мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества» [42].

Сбербанк своей стратегией развития выбрал клиентоориентированный сервис. Он регламентирует поведение сотрудника банка как превосхождение ожидания клиента.

Гипотеза исследования подтвердилась. Рекомендации по исследованию были приняты и внедрены руководством в феврале 2017 года.

Сбербанк сегодня -- это главная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов.

Сбербанк сегодня -- это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие.

Эта работа отражает лишь часть структуры Сбербанка. Это дает повод к множеству исследований его деятельности.



Список литературы

1. Авдашева, С.Б. Влияние асимметрии информации на структуру российского рынка сбережений домохозяйств. 2015. 3-38с.

2. Батракова Л. Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка . 2011. - 245с.

3. Бек, Ульрих Общество риска. На пути к другому модернизму. 2015. - 384с.

4. Букин С. О. Безопасность банковской деятельности. 2011. - 288 c.

5. Галанов В. А. Основы банковского дела.2014. - 288 c.

6. Гамза В. А. Безопасность банковской деятельности. 2014. - 528 c.

7. Гравицкий, А. Основы деловой этики. А. Гравицкий. 2007. - 190 с.

8. Губин, В.Д. Основы этики: Учебное пособие. В.Д. Губин, Е.Н. Некрасова. 2008. - 224 с.

9. Концептуальные модели развития банковской системы доверия в Российской Федерации [электронный ресурс] Статья, 2012.

10. Луман, Никлас Власть. Н. Луман. 2011. - 360с.

11. Фукуяма, Ф. доверие социальные добродетели и путь к процветанию. Ф. Фукуяма. 2004.

12. Шапиро, Фрэнсис Психология социальной работы. Ф. Шапиро. 2012. 623-628с.

13. Штомпка, Петр Визуальная социология. П. Штомпка. - М.: Логос, 2007. - 168с.

14. . Федеральный Закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 г. № 395-1, ст.№ 5

15. Алексеев А. А. Маркетинговое исследование рынка услуг. 2008.

16. Крепкий Л.М. Организация коммерческого успеха: Экономика, 2003.

17. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. Финансы и статистика, 2006.

18. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. Финансы и статистика, 2006.

19. Романович Ж. А., Калачев С. Л. Сервисная деятельность: Учебник / Под общ. ред. проф. Ж. А. Романовича. 2007.

20. Экономика сферы платных услуг / Под ред. Е.Н. Жильцова. -- Казань, 2006.

21. Баркер Р. Словарь по социальной работе. - Москва. 1994.

22. Модификация конкуренции в РФ в условиях экономических санкций Запада. Теоретическая экономика №3. 2015

23. Авдашева С. Политика поддержки конкуренции: Учебное пособие. 2004 .

24. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. 1996.

25. Аналитический банковский журнал № 7, июль 2007 г.// Зражевский В. Конкурентоспособность российских банков

26. Генри Минцберг. Менеджмент. Природа и структура организаций. Москва, 2011 г

27. Роднина А.Ю. Факторы конкуренции на российском рынке банковских услуг: региональный аспект / А.Ю. Роднина // Теоретическая экономика.

28. Розмаинский И.В. Институционализм / И.В. Розмаинский // Журнал институциональных исследований.

29. Стратегия развития финансового рынка Российской Федерации на период до 2020 года (утв. распоряжением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2008 г. № 2043р)

30. Хандруев А.А. Конкуренция в банковской отрасли: тенденции, проблемы, прогнозы /А.А. Хандруев, А.А. Чумаченко // Банковское дело. 2010.

31. Федорова А. Ю., Толстых Т. Н., Радюкова Я. Ю. [и др.] Развитие финансовой системы в условиях модернизации экономики России: колл. монография. Тамбов, 2013.

32. Цаплев Д. Н., Штезель А. Е. Современные подходы к определению и управлению конкурентоспособностью коммерческого банка // Экономика: теория и практика. 2012. № 4 (28). С. 43-52.

33. Чернова С. А., Алиева М. Ю. К вопросу о сущности банковской конкуренции и конкурентоспособности // Финансы и кредит. 2012. № 23 (503). С. 14-22.

34. Банковское обозрение № 9. сентябрь 2007г// Орлов Д. Банки и общество: обязательства вне коммерции

35. Деньги и кредит № 5, 2001 г.// Попков В. В. О поддержании равноправной конкуренции на рынке банковских услуг

36. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. 2011

37. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. 2008.

38. Экономические науки. Июль. 2007г// Роговицкий А. А. Банковская конкуренция: новые вызовы и тенденции развития

39. Тавасиев А. М., Рабельский Н. Конкуренция в банковском секторе России. Уч.пособие для вузов. 2001. С. 304.

40. Тагирбеков К. Р. Основы банковской деятельности. Учебное пособие. 2003.

41. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организаций в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. -- М.: Маркетинг, 2002. -- С. 888.

42. Сайт Сбербанка. Раздел Стратегия развития Сбербанка до 2018 года.

43. Веселов Ю. В. Экономика и социология доверия. 2004



Приложения

Приложение 1

Транскрипт интервью менеджера пообслуживанию

Менеджер по обслуживанию Инна (Ж. 24 года, стаж 2,5 года).

-Расскажите давно ли Вы работаете в банке? Как Вы туда попали ? Нравится? Не нравится? Первое впечатление?

-Работаю я уже 1,5 года. Официально с 24 августа, а вообще там еще было обучение где- то с середины июля нас учили именно вот тому чем я буду заниматься, теории неделю учили, потом практика была неделю в учебном отделении, затем я уже пошла работать в свое именно конкретное отделение. До апреля этого года я работала менеджером по обслуживанию, а затем меня повысили до старшего менеджера. Сейчас работаю старшим менеджером вплоть до сегодняшнего дня. Впринципе работа, ну как сказать, нравится, мы работали раньше в старом отделении и в декабре прошлого года нас перевели в новое, объединили тогда три маленьких отделения в одно и понятное дело клиентов поток у нас огромный и объем работы значительно увеличился.
- Ну подождите, расскажите по подробнее, как Вы шли карьерно, то-есть , как Вас так повысили?

-Менеджер по обслуживанию, он делает простые операции, там платежи, пенсии, наличные. Начала когда мы переехали в новое отделение, там, вот, особенно мы работали в новогодние праздники, там было со второго по девятое, я работала в эти праздники, нам платили двойной оклад, а народу не было, клиентов маленькое течение было и мне выдали наставницу, обучали более сложным операциям: компенсации, мошеннические действия, все что связано с проблемами- меня этому обучали, я всему научилась, эта наставница ушла потом в декрет где- то по- помему в конце марта и в начале апреля меня порекомандовали на ее место на декретную должность и вот так я и нахожусь сейчас на месте старшего менеджера.

-Как различные функции которые Вы выполняли на начальном этапе различаются от новых?

-Старший менеджер он должен совмещать все функции администратора смены, то- есть это прийти утром, открыть операционный день в программе, посчитать все ценности, все, все подшить, все журналы заполнить и функции старшего кассира должен выполнять, все что связано с деньгами, это к нему.У нас делятся обязанности, то-есть администратор смены- он ведет бухгалтерский учет и в конце тоже дня он закрывает операционный день, а старший кассир отвечает только за ценности банка: деньги, карты, сертификаты. Он тоже все подсчитывает и сдает потом под учет.

-Можете рассказать, вот именно функции по подробнее, в деталях, вот функция операциониста, функция старшего менеджера?

-Нет как такового понятия- операционист, у нас есть понятие старший менеджер и просто менеджер. Менеджер он вот именно, пришел человек с квитанцией одной, он будет обслуживаться менеджером, а пришел человек, допустим, с переводом в банк с отозванной претензией, его сразу направляют к старшему менеджеру, чтобы он разбирался как именно должен проходить этот платеж.

- А отправляет кто? Сам компьютер на входе, когда выбирает клиент?

-Нет, в том то и дело, это минус нашей системы, у него есть платеж, он нажимает - “платежи”, сначала отправляют в короткие окна и потом только после этого перенаправляют клиента в длинное окно, то есть к администратору. У нас не усовершенствованная система, поэтому много у него операций или там унего сложная операция

-А если допустим надо две операции сделать?Можете рассказать?

-Вот, две операции. Вообще, он тоже берет один талон, мы всем клиентам говорили, чтобы брали один талон и его потом перенаправят в длинное окно.

...