Слияния и поглощения (M&A) как инструмент создания устойчивых конкурентных преимуществ в российском банковском секторе

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Слияния и поглощения (M&A) как инструмент создания устойчивых конкурентных преимуществ в российском банковском секторе

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

образовательная программа « Менеджмент »

Пятница Никита Антонович

Рецензент канд. экон. наук, доц.

З.Б. Саидов

Научный руководитель д-р экон. наук, проф.

О.В. Кожевина

Москва 2018



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы слияний и поглощений (M&A) как инструмента создания устойчивых конкурентных преимуществ

1.1 Сущность, задачи слияний и поглощений в стратегическом менеджменте.

1.2 Специфика слияний и поглощений в банковском секторе

1.3 Источники формирования конкурентных преимуществ согласно рыночной и ресурсной концепциям

1.3.1 Рыночная концепция фирмы

1.3.2 Ресурсная концепция фирмы

1.4 Роль слияний и поглощений в формировании устойчивых конкурентных преимуществ компаний

Глава 2. Эмпирический анализ слияний и поглощений как инструмента создания устойчивых конкурентных преимуществ в российском банковском секторе

2.1 Характеристика российского рынка слияний и поглощений

2.2 Анализ M&А в российском банковском секторе

2.3 Слияния и поглощения в банковском секторе: глобальный контекст.

2.4 Обоснование влияния M&A на конкурентную позицию банка

Глава 3. Источники формирования устойчивых конкурентных преимуществ при слияниях в банковском секторе на примере банка ВТБ (ПАО) и АКБ «Банк Москвы»

3.1 Методология оценки формирования устойчивых конкурентных преимуществ при M&A в банковском секторе

3.2 Исследование влияния слияния на набор ресурсов и способностей банков

3.3 Исследование влияния слияний и поглощений на структуру отрасли

3.4 Основные источники получения и потери конкурентных преимуществ в результате межбанковских слияний и поглощений

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Рынок слияний и поглощений (M&A) в России в последние годы начал восстановление после серьезного спада в 2014-15 гг.[48]. Даже без учета сделок, которые явились следствием регулирующей деятельности ЦБ РФ, за 2017 год в финансовом секторе была совершена 31 сделка общим объемом в 9,1 млрд. долл. США. При этом продолжающаяся жесткая политика центрального банка, динамика количества кредитных организаций и большая доля банков с низким значением собственного капитала позволяет сделать вывод, что консолидация банковского сектора продолжится и в ближайшие годы. Так, по данным центрального банка, на 01.01.2018 г 22 кредитных организации имели размер собственных средств (капитала) меньше требуемых значений для небанковских кредитных организаций, а еще 18 имели отрицательный капитал.[50] Основным способом сохранения бизнеса для организаций с такими показателями являются слияния. Они проводятся добровольно или же по инициативе ЦБ как одна из форм санации проблемных банков. Многие банки проводят слияния, даже не имея проблем с нормативными показателями и финансовой устойчивостью. Они стремятся реализовать выгоды от укрупнения объединенного бизнеса и стать более конкурентоспособными на рынке. Таким, например, было слияние между банками «Юниаструм» и «Восточный», успешно завершившееся в начале 2017 года и проходившее в форме безденежного присоединения.

Таким образом, высокая значимость сделок слияний и поглощений в банковском секторе как инструмента усиления конкурентной позиции и эффективного стратегического управления создает необходимость в анализе существующего российского и зарубежного опыта и выявлении механизмов реализации операционной синергии в данных сделках через создание устойчивых конкурентных преимуществ, что определяет актуальность данной работы.

Объектом исследования являются российские организации банковского сектора, на основе которых будут описаны основные источники возникновения устойчивых конкурентных преимуществ при слияниях и поглощениях.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в ходе сделок слияний и поглощений, а также разработка практических рекомендаций и мероприятий по формированию устойчивых конкурентных преимуществ при межбанковских слияниях на примере банка ВТБ (ПАО) и АКБ «Банк Москвы».

Цель исследования: выявление специфики слияний и поглощений в банковском секторе, разработка предложений, направленных на повышение конкурентоспособности компаний банковского сектора, и формирование устойчивых конкурентных преимуществ, посредством реализации сделок слияний и поглощений.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

· Изучить теоретические и методологические основы слияний и поглощений, выявить основные типы сделок и мотивы участников;

· Изучить теоретические основы получения организациями устойчивых конкурентных преимуществ;

· Описать теоретическую взаимосвязь сделок слияний и поглощений с созданием устойчивых конкурентных преимуществ.

· Оценить влияние данных сделок на экономику и дать характеристику российскому рынку M&A в сопоставлении с зарубежной практикой;

· Изучить влияние М&А на конкурентные преимущества российских банков.

· Провести анализ источников возникновения конкурентных преимуществ при межбанковских слияниях, исследование влияния слияния на набор ресурсов и способностей банков .

· Выявить основные источники получения и потери конкурентных преимуществ в результате межбанковских слияний и поглощений, а также реализации операционной синергии.

· Разработать рекомендации по формированию устойчивых конкурентных преимуществ при слияниях в банковском секторе на примере банка ВТБ (ПАО) и АКБ «Банк Москвы»

Данное исследование содержит рассмотрение теоретических и эмпирических данных на стыке двух экономических вопросов: сделки слияния и поглощения и конкурентные преимущества компаний. При этом, для увеличения практической применимости, исследование учитывает отраслевую специфику и концентрируется на компаниях банковского сектора. В качестве примера рассматривается слияние двух российских банков, и даются рекомендации, учитывающие особенности российского банковского сектора.

Основная гипотеза исследования - сделки M&A являются одним из способов создания устойчивых конкурентных преимуществ компаниями банковского сектора. Это выражается в повышении прибыльности фирм относительно среднеотраслевых значений вследствие слияния и основывается на улучшении базы ресурсов и способностей объединенного банка, которое помогает компании лучше справляться со структурой отрасли.

Для проверки гипотез и решения поставленных задач было проведено количественное исследование влияния межбанковских слияний на рентабельность активов банков, отражающую их конкурентную позицию, а также качественный анализ слияния между банком ВТБ (ПАО) и АКБ «Банк Москвы» для выявления источников этого влияния и формирования практических рекомендаций.

Теоретическую базу исследования составляют работы известных авторов П. Гохана и С.Ф. Рида в области слияний и поглощений и работы основных представителей рыночной и ресурсной концепций фирмы - М. Портера, М. Петераф, Р. Гранта. Эмпирическую базу данной работы составляют сделки слияний и поглощений в России за период с 2008 по 2018 год.

Для достижения поставленных целей и задач в работе использованы различные общенаучные и специальные исследовательские методы, такие как: системный подход, статистические и сравнительные методы, анализ и синтез, экспертная оценка.

В первой главе данной работы описаны теоретические и методологические основы слияний и поглощений как инструмента создания устойчивых конкурентных преимуществ, в частности определения, классификация и мотивы сделок слияний и поглощений, а также описаны ключевые концепции в области конкурентоспособности фирмы.

Во второй главе проведен анализ российского рынка слияний и поглощений, его динамики и структурных характеристик, изучены сделки M&A в финансовом секторе и, в частности, межбанковские слияния, определены перспективы их развития и проведен статистический анализ влияния данных сделок на прибыльность банков.

В третьей главе проведено качественное исследование одной из крупнейших сделок между банками ВТБ (ПАО) и АКБ «Банк Москвы», изучено ее влияние на ресурсы и способности компаний и на структуру отрасли, определены ключевые изменения, ставшие источником формирования устойчивых конкурентных преимуществ в данном слиянии, и выделены рекомендации участникам подобных сделок.

Практическая значимость данной работы состоит в большом потенциале использования полученных выводов при проведении добровольных или принудительных слияний с целью повышения вероятности успешной реализации операционной синергии через улучшение конкурентной позиции объединенной компании.



Глава 1. Теоретические основы слияний и поглощений (M&A) как инструмента создания устойчивых конкурентных преимуществ

1.1 Сущность, задачи слияний и поглощений в стратегическом менеджменте

В современном стратегическом менеджменте слияния и поглощения (M&A) применяются для достижения стратегических целей, решения самых разных стратегических задач. В данной части работы будет обобщены определения слияний и поглощений, рассмотрены их основные теоретические аспекты, а также основные мотивы, побуждающие фирмы использовать этот инструмент.

Существует несколько подходов к определению слияний и поглощений и описанию различий между ними. Опираясь на известные работы таких авторов, как П. Гохан и С.Ф. Рид, можно определить слияния и поглощения следующим образом:

В Зарубежной практике слово «слияние» (англ. Merger) имеет в большинстве случаев юридический смысл и не имеет никакого отношения к тому, как объединенные компании будут действовать в будущем. Слияние происходит, когда одна корпорация объединяется c другой, становясь ее частью (Reed, 2007). При слиянии поглощающая компания принимает на себя активы и обязательства поглощаемой. Такой тип сделки иногда конкретизируют как статутное слияние, в то время как слияние, при котором компания становится дочерней или частью дочерней называют подчиняющим (Gaughan, 2015). Корпоративная консолидация является особой правовой формой слияния (Reed, 2007). При консолидации две и более компании объединяются в одну совершенно новую (Gaughan, 2015).

Поглощения (acquisition) корпораций - это процесс, посредством которого компании полностью или частично меняют собственника и переходят во владение компании-покупателю. Сделка может осуществляться в форме покупки акций или приобретения активов (Reed, 2007). В отечественной литературе данное понятие также иногда называют приобретением (Тазихина,2006).

Следует отметить, что данная терминология может менять определения от автора к автору и не всегда имеет четкие различия. Также, на содержание данных понятий влияют различия в законодательствах разных стран и юридических определениях данной группы терминов. Так, например, в России рассматриваемые формы реорганизации в законодательстве названы «слияние» и «присоединение» [1], при этом их определения отличаются от зарубежных, приведенных выше. В данной работе рассмотрению подлежат все операции, которые можно назвать слияниями и поглощениями, а юридические и организационно-правовые особенности и форма не имеют принципиального значения, поэтому разумно использовать единое более широкое определение слияний и поглощений. По нашему мнению, наилучшим образом для этого подходит следующее определение: «слияния и поглощения - группа финансовых операций, цель которых - объединение компаний в один хозяйствующий субъект для получения конкурентных преимуществ и максимизации стоимости этого субъекта в долгосрочной перспективе» [2]. В дальнейшем в данной работе термин слияние будет использоваться как синоним слияний и поглощений, определенных именно таким образом. В дальнейшем в данной работе будет более подробно проведено исследование слияний.

Далее рассмотрим основные типы слияний и их отличительные особенности. П. Гохан выделяет 3 основных типа слияний: вертикальные, горизонтальные и конгломератные.

Вертикальным слиянием называют слияние двух компаний, имевших до этого отношения продавца и покупателя. Другими словами, такое слияние является одной из форм вертикальной интеграции.

Горизонтальное слияние - это объединение компаний, действующих на одном рынке и имевших до этого конкурентные взаимоотношения. Такие слияния являются одной из форм горизонтальной интеграции.

Конгломератное слияние - объединение двух компаний, не связанных отношениями конкуренции или покупателя и продавца, то есть действующих на разных рынках и в разных производственных цепочках. Такие слияния являются одной из форм диверсификации. (ссылка на страт)

Как можно заметить, слияния являются важным инструментом реализации корпоративных стратегий роста. Однако это далеко не единственная задача, которую можно решить посредством слияний и поглощений, и не единственный мотив совершения таких сделок. Выделяют следующие мотивы слияний и поглощений:

1. Рост

2. Диверсификация

3. Синергия

4. Экономические мотивы или интеграция

5. Прочие мотивы

Следует рассмотреть подробнее каждый из этих пунктов.

1) Рост - один из самых фундаментальных мотивов слияний и поглощений. Такой метод расширения может быть гораздо быстрее, чем внутренний рост, однако несет в себе дополнительные риски. Во многих случаях внутренний рост нецелесообразен, например, когда возможность для расширения ограничена во времени или для расширения необходимы новые для компании знания и компетенции. В таких случаях компании выбирают слияние как инструмент роста, например, при выходе на рынок в другом регионе или государстве, где необходимо понимание специфики регионального рынка, преодоление языковых барьеров. Данный мотив подразумевает под собой расширение компании именно в рамках с своей отрасли. Например, таким было слияние между BUSH BOAKE ALLEN и IFF. В том случае, когда компания принимает решение о росте за пределы своей отрасли, у нее возникает следующий мотив к совершению сделок слияний и поглощений, называемый диверсификацией.

2) Диверсификация - это рост компании за пределы своей отрасли. В данном случае компании могут преследовать разные цели, например стабилизацию денежного потока, вхождение в более прибыльные отрасли или занятие лидирующих позиций в других отраслях, и для достижения многих из них наилучшим образом подходят именно слияния. Диверсификация также в определенных случаях может являться не самоцелью слияний, а источником возникновения финансовой синергии, которая будет описана далее. Примером здесь может стать GE, которая совершила серию диверсифицирующих поглощений в 1908-х и 1990-х.

3) Следующим мотивом для проведения слияний и поглощения является синергия. Синергия - увеличение эффективности деятельности объединенной фирмы сверх того, как две фирмы могли бы действовать как независимые (Sirower, 2000). Синергия может обеспечить объединенной фирме положительную чистую стоимость поглощения (net acquisition value), равную стоимости объединенной компании за вычетом стоимостей компаний по отдельности, премии за поглощаемую компанию и издержек процесса поглощения. В слиянии Radisson Cruises и Seven Seas Cruises мотив был именно таким. Выделяют два типа синергии при слияниях и поглощениях - операционную и финансовую.

Операционная синергия может быть обусловлена двумя факторами - снижением расходов или увеличением доходов объединенной фирмы по отношению к сумме доходов или расходов двух фирм, действующих отдельно. Возможность увеличения доходов - это «вновь созданные или усиленные продукт или услуга, которые формируются синтезом двух различных качеств партнеров по слиянию и создают немедленный и/или долгосрочный рост доходов» (Clemente, Greenspan, 1998). Такой эффект имеет множество проявлений, однако трудно поддается прогнозированию и измерению. Поэтому, как правило, более весомым мотивом при слияниях и поглощениях является снижение затрат. Оно является следствием эффектов масштаба и охвата. Эффект масштаба - это снижение затрат на единицу продукции, возникающее в результате увеличения масштабов деятельности компании. Возникновение эффекта масштаба обусловлено распределением постоянных производственных затрат на больший объем продукции при увеличении производства. В контексте слияний и поглощений это значит, что объединенная фирма может нести меньшие постоянные издержки, чем две фирмы отдельно, например, за счет сокращения транзакционных издержек, управленческих или маркетинговых расходов относительно суммарных расходов отдельных фирм. Эффект охвата - это способность компании использовать один набор исходного сырья для производства более широкого ассортимента продукции и услуг. Другими словами, экономия от охвата возникает, когда производить фиксированный объем определенного набора продуктов дешевле вместе, чем по отдельности. Данный эффект имеет особую значимость в банковской отрасли, оказывая порой даже большее влияние, чем эффект масштаба.

Рисунок 1. Процесс реализации синергетических выгод (Gaughan,2015)

Финансовая синергия - это влияние слияния или поглощения на стоимость капитала компаний, а также налоговые выгоды, выгоды от диверсификации и использования избытка денежных средств, получаемые компанией (Damodaran, 2005). Так, при слиянии часто наблюдается увеличение долговой емкости объединенной компании из-за уменьшения издержек банкротства. Это позволяет объединенной компании увеличить размер налогового щита и создает дополнительную стоимость для акционеров, уменьшая средневзвешенную стоимость капитала. Также может возникать налоговая экономия, например, когда у одной из фирм отрицательная прибыль. Дополнительная стоимость возникает и в случае, когда фирма с избытком денежных средств и ограниченными инвестиционными возможностями покупает фирму, имеющую такие возможности, но ее источники финансирования ограничены. Диверсификация является наиболее спорным источником финансовой синергии. Как правило, инвесторам намного дешевле диверсифицировать свои активы самостоятельно. Однако дополнительная стоимость может возникнуть в случае, если инвесторы не имеют такой возможности.

4) Горизонтальная и вертикальная интеграция являются следующими важными экономическими мотивами слияний и поглощений.

Горизонтальной интеграцией называют слияния с конкурентами. Она приводит к увеличению рыночной доли и рыночной силы компании. Горизонтальная интеграция по сути своей означает движение от конкуренции в сторону монополии. Важным аспектом данного движения является увеличение рыночной силы компании, то есть способности компании устанавливать цену выше совершенно-конкурентной, равной предельным затратам. Это дает возможность компании получать экономическую ренту. Существует три источника рыночной силы: дифференциация, барьеры входа и доля рынка. В разных отраслях рыночная сила в разной степени зависит от трех этих источников, так например сильное увеличение доли рынка при слиянии может слабо повлиять на рыночную силу, если отсутствует дифференциация или барьеры входа. Слияние Exxon и Mobil является примером горизонтальной интеграции.

Вертикальная интеграция - поглощение компаний-поставщиков или покупателей. Выделяют прямую, то есть направленную в сторону конечного потребителя, и обратную, направленную в сторону поставщиков, вертикальную интеграцию. Существует множество мотивов для вертикальной интеграции, например, с целью получения контроля над источником снабжения, то есть за качеством и своевременностью поставок, или с целью оптимизации логистики и складских затрат. Также, как правило, снижаются транзакционные издержки. Прямая вертикальная интеграция открывает компании более широкие маркетинговые возможности и уменьшает зависимость компании от своей цепи поставок. Таким слиянием была, например, сделка между Medco и Merck.

5) Существую также другие, как правило, менее значимые и реже встречающиеся мотивы слияний и поглощений. Одним из них является улучшение управления. Этот пункт специально не относят к операционной синергии, так как он связан с повышением эффективности не в результате самого слияния и интеграции, а в результате назначения более компетентного менеджмента. Такие случаи часто встречаются, когда крупная компания поглощает более маленькую. Небольшие растущие компании, часто управляемые самими основателями, редко имеют возможность нанять управленцев с необходимым на новых этапах развития компании набором компетенций по ключевым направлениям. В то же время административный ресурс крупной компании этим набором обладает, поэтому способен управлять компанией эффективней и увеличить ее стоимость относительно стоимости приобретения. Следующим мотивом слияний и поглощений является улучшение НИОКР (R&D). Во многих отраслях НИОКР является ключевым фактором будущего роста, поэтому совместное ведение и укрупнение бюджетов при слиянии может являться мотивом для участников сделки. Также мотивом может быть улучшение системы распределения или налоговые мотивы, выделяемые некоторыми исследователями из финансовой синергии в отдельную группу.

1.1. Специфика слияний и поглощений в банковском секторе

Слияния и поглощения в российском банковском секторе имеют свои отличительные особенности. По типу, это преимущественно горизонтальные слияния, однако возможны и сделки конгломеративного типа, например при слиянии банков, оперирующих в разных сегментах банковского сектора: розничном и корпоративном. Перечисленные выше мотивы сделок играют важную роль и в финансовом секторе, однако этот список не является исчерпывающим.

В дополнение к описанным выше мотивам M&A можно выделить мотивы, специфичные для российского банковского сектора. Они в первую очередь обусловлены наличием нормативов ЦБ РФ по основным показателям деятельности банков, а также требованиям к минимальному размеру капитала. Во-первых, ключевым для индустрии мотивом является улучшение этих показателей. Банки, которые не могут самостоятельно вернуть их значения в диапазон, установленный Банком России, могут стать объектом регулятивных мер: регулятор может взыскать с кредитной организации штраф, ввести запрет на осуществление ею некоторых банковских операций, а в некоторых случаях даже отозвать у банка лицензию. В данной ситуации слияние с другим банком, имеющим резерв по проблемным нормативам, поможет избежать санкций и сохранить организацию. Во-вторых, наиболее значимым в последние годы фактором слияний и поглощений среди российских банков является принудительная санация путем слияния. В случае выявления нарушений в деятельности банка ЦБ РФ может инициировать процесс санации, одной из форм которой является его слияние с другой кредитной организацией.

Для того чтобы определить, как слияния и поглощения помогают компаниям создавать конкурентные преимущества, необходимо понять, что же такое конкурентное преимущество и каковы источники его возникновения.

1.2. 

1.2 Источники формирования конкурентных преимуществ согласно рыночной и ресурсной концепциям

В теории стратегического менеджмента существует огромное количество исследований, статей и книг, посвященных изучению конкуренции между компаниями. Различные исследователи с самого начала XX века задавались вопросом, почему некоторые фирмы более успешны, чем другие. Эти научные изыскания привели к появлению понятия устойчивого конкурентного преимущества как ключевого фактора превышения эффективности и прибыльности фирмы над ее конкурентами. Эволюцию теории конкурентных преимуществ можно сравнить с «маятником», смещающим акцент между внешними возможностями и угрозами и внутренними сильными и слабыми сторонами как источниками возникновения данных конкурентных преимуществ. Две наиболее распространенные на данный момент точки зрения, стоящие по разные стороны от этого «маятника» называются рыночная и ресурсная концепции (Hoskisson, 1999).

Рыночная концепция объясняет прибыльность фирмы через влияние двух факторов: структурных характеристик отрасли и конкурентной позиции фирмы внутри нее. Так, например, высокие барьеры входа делают отрасль в целом более прибыльной, однако прибыльность конкретной фирмы зависит от ее положения в этой отрасли, которое обеспечивается реализацией одной из ключевых стратегий (Porter, 1980).

Ресурсная концепция объясняет прибыльность фирмы с дугой стороны. Основной акцент здесь смещается на внутренние характеристики фирмы, а именно ее уникальный набор ресурсов и способностей. Именно этот уникальный, труднокопируемый набор позволяет фирме превзойти ее конкурентов и обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество (Barney,1991).

Хотя две концепции объясняют сравнительное превосходство фирмы над ее конкурентами с разных перспектив и описывают разные источники формирования конкурентных преимуществ, многие исследователи подчеркивают, что они не являются столь противоположными, как кажется на первый взгляд. Два подхода можно назвать двумя сторонами одной медали, они дополняют, а не взаимоисключают друг друга (Wernerfelt,1984). Поэтому в рамках данной работы конкурентные преимущества будут рассмотрены с использованием теоретической и методологической базы обеих концепций. Рыночный подход поможет освятить внешние возможности и угрозы конкурентоспособности компании, а ресурсный - внутренние сильные и слабые стороны, определяющие эту конкурентоспособность. Для этого следует рассмотреть подробнее обе главенствующие концепции конкурентных преимуществ и источников их формирования.

1.2.1 Рыночная концепция фирмы

Рыночная концепция в ее современном виде основывается на работах по теории отраслевых рынков. Экономисты, изучавшие данную область, связали прибыльность фирмы с ее поведением, которое, в свою очередь, обусловили структурой отрасли. Данный подход получил название парадигма «структура-поведение-результативность» (structure - conduct - performance, SCP). В своей работе «Как конкурентные силы формируют стратегию», а также книгах «Конкурентная стратегия» и «Конкурентное преимущество» Майкл Портер развил данный подход и сформировал рыночную концепцию фирмы.

Согласно рыночной концепции существует два главных фактора, определяющих прибыльность или результативность фирмы. Первый из них - привлекательность отрасли. Портер утверждает, что долгосрочная прибыльность отрасли и соответственно ее привлекательность обусловлена ее структурой или «правилами конкуренции», которые, в свою очередь, воплощаются в 5 конкурентных сил (Porter, 2008):

1) Угроза появления новых конкурентов;

2) Угроза появления товаров-заменителей;

3) Рыночная власть поставщиков;

4) Рыночная власть покупателей;

5) Уровень конкурентной борьбы.

Рисунок 2. Элементы структуры отрасли (Porter,1998)

Данная модель помогает оценить структуру отрасли и ее привлекательность для ведения бизнеса. 5 сил Портера обуславливают прибыльность отрасли, так как они влияют на цены, издержки и требуемые инвестиции фирм в отрасли, то есть на все составляющие показателя ROI (Porter, 1980). Так, например, власть покупателей оказывает значимое влияние на цены, как и угроза появления товаров заменителей, а власть поставщиков определяет цены на сырье и материалы, значительно влияя на издержки. Угроза входа новых игроков в свою очередь взаимосвязана с требуемыми инвестициями. Чем больше каждая из 5 сил, тем более конкурентна и менее привлекательна отрасль. Данная модель получила широкое распространение как прикладной инструмент оценки и выбора наиболее привлекательных отраслей для инвестиций и ведения деятельности.

Второй фактор, определяющий насколько фирма прибыльна в сравнении с конкурентами внутри отрасли, называется сравнительное позиционирование. Фирма, успешно позиционирующая себя внутри отрасли, может получать высокую доходность, даже если конкурентная структура в отрасли неблагоприятна и в среднем фирмы в ней получают невысокую прибыль. Фундаментальной основой прибыльности, превосходящей среднеотраслевые значения, выступает устойчивое конкурентное преимущество. Портер считает, что, несмотря на огромное количество сильных и слабых сторон, которые может иметь фирма, существует два основных типа конкурентного преимущества: дифференциация и низкие издержки. Все сильные и слабые стороны фирмы значимы лишь в той степени, в которой они влияют на сравнительные издержки и дифференциацию. Данные конкурентные преимущества в свою очередь вытекают из структуры отрасли, а именно из способности фирмы справляться с пятью конкурентными силами, определяющими её, лучше конкурентов.

В комбинации с масштабом деятельности два описанных типа конкурентного преимущества формируют три конкурентные стратегии Портера: дифференциация, лидерство по издержкам и фокус (Porter,1998). Фокус в свою очередь подразделяется на фокус на издержках и фокус на дифференциации. Разберем каждую из стратегий подробнее.



Рисунок 3. Конкурентные стратегии (Porter, 1998)

Лидерство по издержкам состоит в стремлении фирмы производить товары или услуги дешевле ее конкурентов. При этом важную роль играет охват деятельности фирмы: она действует во множестве рыночных сегментов и иногда даже затрагивает смежные отрасли. Источники преимущества в издержках варьируются от отрасли к отрасли и зависят от ее структуры. Примерами могут служить экономия на масштабе или приоритетный доступ к сырью и материалам. Фирма, достигшая устойчивого конкурентного преимущества в издержках, будет более прибыльна, чем ее конкуренты при средних для отрасли ценах. Однако лидер по издержкам не должен игнорировать основы дифференциации, так как если ее товар не признается потребителями эквивалентным, то снижение цен, необходимое для обеспечения продаж, может нивелировать весь положительный эффект от низких издержек. Фирма, реализующая эту стратегию должна обеспечить равенство или, по крайней мере, близость в основах дифференциации сравнительно отрасли, чтобы быть прибыльнее чем отрасль в среднем.

Дифференциация состоит в стремлении фирмы быть уникальной по каким - либо показателям, имеющим ценность для покупателей. Эта уникальность, лучшее удовлетворение каких - либо потребностей потребителя позволяет фирме продавать свой товар или услугу с премией к средней цене на рынке. Форма проявления дифференциации зависит от конкретной отрасли и ее специфики. Она может основываться на самом продукте, на системе доставки, маркетинге и множестве других факторов. Фирма, которая может достичь устойчивой дифференциации будет более прибыльна, чем отрасль, при условии, что дополнительная прибыль от превышения цены средней по рынку будет выше, чем дополнительные затраты. Поэтому, даже дифференцируя свой продукт или услугу нельзя забывать об издержках. Фирма должна обеспечить равенство или, по крайней мере, близость своих издержек к издержкам конкурентов, чтобы показывать большую прибыльность, чем отрасль.

Стратегия фокуса состоит в выборе определенного сегмента отрасли или группы сегментов и выбора стратегии в соответствии с ними без оглядки на остальные сегменты. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевым сегментом, фирма стремиться достичь конкурентного преимущества в этом сегменте даже не имея преимуществ в целом по отрасли. Стратегия фокуса подразделяется на два варианта: фокус на издержках и фокус на дифференциации. Оба варианта этой стратегии базируются на различиях между целевым сегментом и остальной отраслью, например, потребители могут иметь особенные нужды или система производства и распределения в данном сегменте может отличаться. Компании, нацеленные на отрасль в целом, не могут наилучшим образом и с минимальными издержками удовлетворить потребности всех ее сегментов, в то время как фокус дает возможность сузить свою деятельность до конкретной группы потребителей, получая при этом конкурентное преимущество. Для успеха данной стратегии необходимо чтобы сегмент имел отличия от остальной отрасли и был структурно привлекательным. Нельзя забывать, что структура отдельных сегментов отрасли может значительно отличаться от других и делать эти сегменты менее прибыльными и привлекательными чем остальная отрасль.

Фирма, которая пытается реализовывать несколько стратегий одновременно, но не преуспевает ни в одной, называется «застрявшей посередине». Она не обладает никаким конкурентным преимуществом и обычно менее прибыльна, чем отрасль. Так как она будет конкурировать с фирмами, имеющими либо меньшие издержки, либо лучшую дифференциацию, либо фокус на определенном сегменте, ее конкурентная позиция будет хуже. Такая фирма будет иметь достойную прибыль, только если сама отрасль характеризуется высокой доходностью или ее конкуренты также застряли посередине. Попытка достичь конкурентного преимущества и в издержках и в дифференциации часто обречена на провал, так как данные стратегии обычно требуют несовместимых действий. Однако в некоторых особых случаях это возможно.

Очевидно, что ключевым для компании свойством достигнутого конкурентного преимущества является его устойчивость. Устойчивость определяется способностью конкурентного преимущества сопротивляться разрушающим действиям конкурентов и эволюции отрасли. Различные стратегии несут в себе различные риски устойчивости, так, например, стратегия фокуса чувствительна к изменениям структуры целевого сегмента.

Наиболее важная и широко распространенная критика рыночной концепции состоит в ее предпосылке об однородности фирм и совершенной мобильности ресурсов внутри отрасли. Однако множество исследований подтверждает, что фирмы в отрасли не являются однородными (Chandler, 1962). Рыночная концепция предполагает, что различия между фирмами и их ресурсами должны устраняться рынком, но для этого ресурсы должны быть совершенно мобильны (Barney, 1991). В реальности далеко не все ресурсы обладают этим свойством. Рыночная концепция, акцентируя свое внимание на внешних факторах, игнорирует внутренние характеристики фирм, их структуру и ресурсы.

Таким образом, рыночная концепция фирмы определяет конкурентное преимущество фирмы через лидерство по издержкам или дифференциацию на уровне всей отрасли или отдельных сегментов, называемое стратегическим или сравнительным позиционированием. Успех в реализации основных стратегий достижения конкурентного преимущества зависит от способности фирм справляться с пятью конкурентными силами, характеризующими структуру отрасли, лучше, чем ее конкуренты. Данный подход позволяет оценить в большей степени внешние источники и угрозы конкурентного преимущества и имеет ряд недостатков, устранить которые возможно рассмотрев конкурентные преимущества с использованием ресурсной концепции фирмы.

1.2.2 Ресурсная концепция фирмы

Некоторые идеи ресурсной концепции фирмы можно найти в ранних работах в области экономики и менеджмента. Однако наибольшее внимание к этим идеям привлекли работы Вернерфельта и Румельта опубликованные в 1984 году. Работа Вернерфельта под названием «Ресурсная концепция фирмы» дала имя и заложила основу нынешнего понимания ресурсной концепции. В данной работе фирма анализируется с точки зрения ее ресурсного профиля, а ресурсы определяются как «материальные и нематериальные активы, которые полу - постоянно связаны с фирмой». Источником высокой доходности являются «барьеры ресурсной позиции», которые состоят в приобретении и защите ценных ресурсов. Данная работа положила начало огромному теоретическому блоку в менеджменте, ученые всего мира развивали выдвинутые идеи для определения того, как различия в ресурсах приводят к различиям в прибыльности. Румельт в своей работе связывает устойчивость конкурентных преимуществ с «изолирующими механизмами», которые служат барьерами для имитации (Rumelt, 1984). Эти барьеры работают на благо фирмы и объясняют, почему отдельные фирмы более успешны, чем другие и их конкурентное преимущество не может быть скопировано. Барьеры для имитации часто основаны на неопределенности причины, то есть на том, что источник возникновения конкурентного преимущества скрыт от внешних наблюдателей (Peteraf, 1993). Данная неопределенность особенно свойственна социально-сложным ресурсам и ресурсам, основанным на знаниях (Peteraf, 1993). Далеко не все ресурсы имеют потенциал для создания уникальной ресурсной позиции, создающей конкурентное преимущество. Дж. Барни, развивая идеи ресурсной концепции, выделил 4 характеристики ресурсов, которые необходимы для того, чтобы они имели потенциал стать источником устойчивого конкурентного преимущества (Barney 1991, 1995, 1997). Эта концепция получила название VRIO: ценность (value), редкость (rarity), неимитируемость (inimitability) и организация (organization).

Ценность означает, что ресурс должен позволять фирме воплощать в жизнь стратегии, которые дают возможность использовать возможности или нивелировать угрозы, то есть улучшать свою прибыльность.

Очевидно, что ценные ресурсы, которые имеются в наличии у большого количества конкурентов, не могут быть источником устойчивого конкурентного преимущества. То же самое можно сказать и о наборе ценных ресурсов. Поэтому ключевой характеристикой ресурсов и наборов ресурсов, создающих конкурентные преимущества, является их редкость. Редкость в данном случае не обозначает уникальность. В том случае, если некое небольшое число фирм в отрасли обладает ценным ресурсом или набором ресурсов, но их количество недостаточно, чтобы отрасль стремилась к совершенной конкуренции, этот ресурс или набор ресурсов могут быть потенциальным источником конкурентного преимущества.

Неимитируемость или неидеальная имитируемость является ключевой характеристикой для устойчивости конкурентного преимущества. Ценные и редкие ресурсы могут обеспечить фирме временное конкурентное превосходство, однако для достижения долгосрочного преимущества ресурс должен быть устойчив к имитации, которая возможна путем копирования или замещения этого ресурса схожим. Ресурсы могут быть неидеально имитируемы по одной из трех причин или их комбинации: уникальные исторические условия, неопределенность причины конкурентного преимущества, то есть скрытость связи между ресурсом и конкурентным преимуществом, и социальная сложность.

Ценные, редкие и неидеально имитируемые ресурсы имеют большой потенциал для создания устойчивых конкурентных преимуществ. Однако для того чтобы превратить потенциал в преимущество фирма и ее ресурсы должны быть организованы соответствующим образом. Организация фирмы состоит из многочисленных компонентов, например ее официальной структуры отчетности, системы управления и политики компенсации. Эти компоненты называются дополнительными ресурсами, поскольку они имеют ограниченную способность создавать конкурентные преимущества в изоляции. Однако в сочетании с другими ресурсами они могут позволить фирме реализовать свое конкурентное преимущество в полной мере (Barney, 1995).

Развивая идей Барни и других исследователей, Маргарет Питераф разработала модель, описывающую связь между ресурсами фирмы и ее прибыльностью. Она выделила 4 условия, лежащих в основе конкурентного преимущества: неоднородность (фирмы обладают ресурсами с разным уровнем эффективности), «ex post» ограничения конкуренции (несовершенная имитируемость и взаимозаменяемость ресурсов), «ex ante» ограничения конкуренции (благоприятная ресурсная позиция должна характеризоваться ограниченной конкуренцией за нее) и несовершенная мобильность ресурсов (ресурсы не торгуются или менее ценны для других фирм) (Peteraf,1993). Последний пункт особенно подчеркивает важность перемещаемости и необходимость учитывать относительную ценность ресурса для конкретной фирмы. Ресурсы совершенно немобильны, если они не могут быть проданы или не имеют ценности вне фирмы из-за их специфичности. Мобильные ресурсы торгуются между фирмами; однако они будут более ценны для одной фирмы, чем для других. Это может быть связано с соответствием ресурсов потребностям только конкретной фирмы или с чрезвычайно высокими транзакционными издержками. Также это относится к ресурсам, которые должны использоваться в сочетании с другими ресурсами для достижения экономического результата (Teece, 1986). В связи с тем, что стоимость немобильных (или несовершенно мобильных) ресурсов для других фирм меньше, ренты, генерируемые этими ресурсами, будут выше, чем их альтернативные издержки. Эти ресурсы, как правило, связаны с фирмой и могут быть источником устойчивого конкурентного преимущества. Эти аргументы подчеркивают два основных допущения ресурсной концепции: неоднородность и несовершенная перемещаемость ресурсов.

Эти и многие другие идеи легли в основу фреймворка, разработанного Робертом Грантом, который структурирует идеи ресурсной концепции и является практическим инструментом анализа и достижения устойчивых конкурентных преимуществ (Grant,1991). В своей работе Грант предлагает следующую процедуру определения стратегии на основании ресурсной концепции: анализ ресурсной базы фирмы; оценка способностей фирмы; оценка потенциала ресурсов и способностей для получения прибыли; выбор стратегии; расширение и улучшение набора ресурсов и способностей фирмы.



Рисунок 4. Ресурсный подход к стратегическому анализу: практический фреймворк (Grant,1991)

В рассмотренной выше рыночной концепции прибыльность фирмы рассматривалась как функция прибыльности отрасли и конкурентной позиции фирмы в ней. Данный фреймворк, не ставя под сомнение данное утверждение, смещает акцент на конкурентную позицию и рассматривает основополагающий выбор базовой стратегии как следствие ресурсной позиции фирмы. Так, например, лидерство по издержкам может основываться на владении эффективным с точки зрения масштаба производством, наилучшей производственной технологией, доступе к дешевым источникам сырья или труда. Дифференциация может формироваться из сильного бренда, запатентованной технологии, обширной сети дистрибьюции. Более того, при ближайшем рассмотрении структура отрасли также обуславливается ресурсами, которыми владеют конкурирующие в ней компании. Так, барьеры входа могут возникнуть из-за упомянутых выше эффекта масштаба, патентов или репутации брендов, а власть поставщиков и потребителей во многом зависит от таких ресурсов, как размер рассматриваемой фирмы, ее доля на рынке, ее финансовая сила. Некоторые ресурсы могут находиться в совместном владении у фирм в отрасли. Примером могут служить отраслевые стандарты, повышающие барьеры входа, или картельный сговор.

Рисунок 5. Ресурсы как основа прибыльности (Grant,1991)

Грант, в отличие от многих других представителей ресурсной концепции, разделяет понятия ресурсов и способностей. Чаще всего они рассматриваются как синонимы, или же способности описывают как особый класс ресурсов. В данном фреймворке ресурсы - это входные потоки процесса производства, они являются базовой единицей анализа. Сюда включают оборудование, материалы, умения отдельных работников, бренд, патенты и многое другое. Но ресурсы редко производительны сами по себе, для производства необходима кооперация и координация целых групп ресурсов. Способность - «возможность группы ресурсов выполнять какую либо задачу». В то время как ресурсы являются источником способностей, способности являются источником конкурентного преимущества.

Выделяют 6 групп ресурсов: финансовые, физические, человеческие, технологические, репутация и организационные ресурсы (Hofer, Schendel, 1978). Грант отмечает, что, несмотря на то, что ресурсы не создают напрямую конкурентное преимущество, между ними и прибыльностью фирмы существует прямая связь, которая состоит в том, что у компании могут быть ненужные ресурсы, или в том, что они неоптимально загружены.

Способности фирмы возникают в результате совместной работы групп ресурсов. Иногда их называют отличительными компетенциями. Они могут быть идентифицированы и оценены с использованием стандартной функциональной классификации активностей фирмы: общий менеджмент; финансовый менеджмент; маркетинг и продажи; рыночные исследования; НИОКР; инжиниринг; производство; распределение; правовые вопросы; персонал.

Наиболее важными способностями для фирмы, как правило, являются те, которые возникают из интеграции нескольких функциональных способностей. Для описания этих ключевых, центральных способностей используется термин «ключевая компетенция» - набор умений и технологий, накопленные организацией знания и опыт, которые становятся основой успешной конкуренции ( Prahalad, Hamel, 1990). Когда деятельность фирмы выходит за рамки ее набора способностей, она редко бывает успешной.

Создание способностей происходит не просто через сбор групп ресурсов, они включают в себя сложные схемы координации между людьми и прочими ресурсами. Данная координация улучшается через обучение путем повторения. Для описания «анатомии» способностей Грант использует концепцию организационных рутин Нельсона и Винтера (Nelson, Winter, 1982). Организационные рутины - регулярные и предсказуемые шаблоны деятельности, состоящие из последовательности скоординированных индивидуальных действий. Способность является рутиной или набором взаимодействующих рутин, а организация в целом рассматривается как большая сеть рутин. Концепция организационных рутин предлагает следующие взаимосвязи между ресурсами, способностями и конкурентным преимуществом:

· Ресурсы ограничивают набор организационных рутин, которые может иметь фирма, и качество их исполнения. Однако наиболее важная взаимосвязь между ресурсами и способностями состоит в способности фирмы достигать координации и кооперации в командах. Такие нематериальные ресурсы как стиль управления, ценности и традиции оказывают большое влияние на координацию и кооперацию и являются ключевой составляющей всего набора рутин организации.

· Рутины организации можно сравнить с навыками человека, они наиболее эффективны только при наличии практики. Это накладывает ограничения на способности организации. Организациям сложно сохранять скоординированные ответы на обстоятельства, встречающиеся редко, поэтому определенный набор рутин может выполняться с высокой эффективностью и идеальной координацией, при этом новые или редко встречающиеся ситуации будут вызывать существенные затруднения.

· Как индивидуальные навыки приобретаются через практику с течением времени, так и способности организации развиваются и поддерживаются только на основе опыта. Преимущество созданной фирмы над новичком заключается, прежде всего, в организационных рутинах, созданных и улучшенных со временем. Однако в тех отраслях, где темп технологических изменений высок, новые фирмы могут обладать преимуществом. У них есть возможность быстрее изучать новые рутины, так как они менее привязаны к старым.

· Способности организации различаются по сложности. Некоторые из них могут основываться на вкладе одного ресурса, другие требуют очень сложных взаимодействий, связанных с коопераций множества различных ресурсов. Сложность способностей имеет ключевое значение для устойчивости конкурентного преимущества, которое на ней основано.

Прибыльность ресурсов и способностей зависит от двух ключевых факторов: устойчивость конкурентного преимущества, которое они дают, и способность фирмы присваивать ренты, заработанные этими ресурсами и способностями.

С течением времени конкурентное преимущество и дополнительная прибыль, ассоциированная с ним, подвергается «эрозии» из-за износа лежащих в его основе ресурсов и способностей и их имитации конкурентами. Скорость этой «эрозии» зависит от характеристик ресурсов и способностей. Грант выделяет четыре характеристики ресурсов и способностей, которые обуславливают устойчивость создаваемого ими конкурентного преимущества.

Долговечность - в отсутствие конкуренции длительность жизни конкурентного преимущества фирмы зависит от того, как быстро лежащие в его основе ресурсы и способности амортизируются или приходят в негодность. Долговечность ресурсов сильно разнится и имеет тенденцию к уменьшению из-за растущего темпа технологических изменений. Способности фирмы имеют потенциал быть более долговечными, чем ресурсы, на которых они основаны, так как фирмы имеют возможность сохранять способности, заменяя выбывшие ресурсы новыми.

Способность фирмы сохранять конкурентное преимущество в течение долгого времени зависит от того, как быстро конкуренты могут сымитировать ее стратегию. Для имитации конкурентам необходимо преодолеть две проблемы. Первая состоит в том, чтобы понять, какое конкурентное преимущество имеет более успешная фирма и как оно достигается. Источником этой информационной проблемы является неполнота информации касательно двух групп отношений. Во-первых, конкуренту необходимо определить, какие способности являются источником конкурентного преимущества фирмы, во-вторых - какие ресурсы необходимы для создания этих способностей. Характеристика конкурентного преимущества, определяющая, насколько сложно будет конкурентам решить эту проблему, называется прозрачностью. Она во многом определяются количеством ресурсов и способностей, лежащих в основе конкурентного преимущества и сложностью взаимосвязей между ними.

Вторая проблема, которую необходимо преодолеть для имитации, состоит в том, чтобы накопить необходимые для получения конкурентного преимущества ресурсы и способности. Однако ресурсы и способности не всегда свободно перемещаемы. Перемещаемость - следующая важная характеристика ресурсов и способностей, определяющая устойчивость конкурентного преимущества. Выделяют следующие источники несовершенной перемещаемости: географическая обездвиженность, несовершенность информации, специфичность ресурсов для конкретной фирмы и обездвиженность способностей.

Если перемещаемость необходимых ресурсов или способностей такова, что фирма не может их приобрести, она может создать их самостоятельно через внутренние инвестиции. Некоторые ресурсы и способности подвержены легкой имитации через повторение. В то же время некоторые из них, например способности, основанные на сложной системе организационных рутин, заметно менее повторяемы. Повторяемость - четвертая характеристика, определяющая устойчивость конкурентного преимущества. Некоторые довольно простые способности, тем не менее, плохо поддаются повторению, и поэтому приносят владеющей ими фирме устойчивое конкурентное преимущество.

Способность фирмы присваивать доходы, генерируемые ее ресурсами и способностями, является второй детерминантой их прибыльности. Когда права собственности не полностью определены, фирма может испытывать проблемы с присвоением соответствующих рент. Такая ситуация возникает в случае с навыками работников. Распределение этих рент между фирмой и работниками зависит от их сравнительной силы, определяемой отношением между рутинами и навыками отдельных работников в организации. Чем больше рутины связаны с фирмой и основаны на вкладе других ресурсов, тем больше сила фирмы.

...