Общая характеристика РКЦ "Солигорск» ОАО "Банк БелВЭБ"

Результаты анализа возможных к внедрению систем дистанционного обслуживания физических лиц сведены в таблицу и представлены в таблице 3.4. в которой обобщено все вышесказанное

Таблица 3.4 - Результаты анализа электронных каналов обслуживания физических лиц

Как видно из таблицы 3.1 услуги, которые предоставляются посредством сети Интернет, для клиентов наиболее привлекательны и интересны.

Перспектива дальнейшего развития рынка дистанционного обслуживания физических лиц для ОАО «Банк БелВЭБ» определяется не только отношением потенциальных пользователей к системам подобного рода, но и рядом внешних факторов.

Так на развитие рынка дистанционных банковских услуг оказывают влияние факторы, определяемые состоянием банковской системы Республики Беларусь в целом:

1. Позитивная динамика финансового потенциала банковской системы (повышение уровня капитализации банковской системы, рентабельности банковской деятельности, рост объема и оптимизация структуры ресурсной базы банков и т.д.) является одним из важнейших условий как увеличения объемов и расширения спектра дистанционных услуг, предоставляемых банками, так и улучшения их качества. Это обусловлено, прежде всего, необходимостью серьезных инвестиций в развитие дистанционного обслуживания, что конечно более просто в условиях растущего потенциала банковской системы.

2. Правовое обеспечение банковской деятельности - один из важнейших факторов, определяющих развитие рынка дистанционных банковских услуг. Основным нормативным правовым актом, регулирующим сферу банковской деятельности, является Банковский кодекс Республики Беларусь. Данный нормативный правовой акт определяет систему отношений в банковской системе в целом, устанавливает перечень операций, относящихся к банковским, регламентирует права и обязанности участников банковских операций. Очень важную роль играет также Закон об электронной цифровой подписи, устанавливающий правовые основы применения электронных документов, определяет основные требования, предъявляемые к электронным документам, а также права, обязанности и ответственность участников правоотношений, возникающих в сфере обращения электронных документов. В данном Законе определен также статус и значение электронно-цифровой подписи.

Следует, конечно, сказать, что регулирование отношений в сфере дистанционного банковского обслуживания осуществляется также рядом иных законодательных актов, постановлений Правительства Республики Беларусь, нормативных правовых актов, принимаемых Национальным банком совместно с другими государственными органами применимыми к аналогичным «классическим» банковским операциям.

Однако определенная нестабильность, в отдельных случаях несогласованность и несовершенство правовой базы по ряду важнейших направлений (например, по использованию электронно-цифровой подписи) затрудняют развитие рынка дистанционного банковского обслуживания.

3. Для банковской системы в последние годы было характерно повышение уровня доверия к банковскому сектору со стороны населения. Вместе с тем значительная часть населения, особенно пенсионного возраста не рассматривает дистанционное банковское обслуживание как надежный, безопасный и выгодный вариант получения услуг. Такое отношение формирует негативные для развития дистанционного банковского обслуживания последствия, выражающиеся в сравнительно медленном росте клиентских баз, низком уровне использования имеющихся возможностей, необходимости создания систем дистанционного обслуживания «с оглядкой» на уровень грамотности и доверия населения. В конечном итоге все это сдерживает рост инвестиций в данный сектор банковской деятельности и соответственно рост возможностей систем дистанционного обслуживания, а также рост популярности данных услуг.

Тем не менее, развитие рынка дистанционных банковских услуг предполагает усиливающийся рост уровня конкуренции между его участниками.

В развитых странах, где сформирована потребительская культура, многие банки и платежные системы активно используют в своей работе такие программы. Программы поощрения клиентов способствуют более частому использованию карточки банка для оплаты товаров и услуг, помогают установить обратную связь с клиентом, своевременно информировать о новых услугах и проектах. Как показывает мировой опыт, наибольшую эффективность демонстрируют две схемы лояльности.

1. Cash-back: программа лояльности, позволяющая клиенту возвращать на свой счет в банке определенный процент от сделанной им покупки. Например, расплатившись в магазине с помощью кредитной карточки и потратив при этом определенную сумму, клиент получает обратно определенный процент от сделки.

2. Программа лояльности, основанная на поощрении клиента специальными очками (бонусами). При каждой транзакции клиенту на специальный неденежный счет поступает определенное количество очков, напрямую зависящее от суммы покупки. Накопив некоторое количество бонусов, клиент может обменять их на значимый для него подарок: билет на самолет, обед в ресторане, технику, поход в кино и так далее.

Необходимо наладить с предприятиями и организациями торговли системную работу, совместно разрабатывать и внедрять программы лояльности, включающие поощрительные меры для держателей карточек, активно пропагандировать передовой опыт, проводить совместные рекламные кампании и акции, помочь организовать компьютерный учет покупок в разрезе держателей карточек в каждом магазине.

Таким образом, можно сделать вывод, что Интернет-банкинг является наиболее совершенным и перспективным воплощением технологии удаленного обслуживания клиентов. В отличии от системы «Клиент-банк», Интернет-банкинг не привязан к конкретному компьютеру с установленным программным обеспечением. Клиент может активизировать систему с любого компьютера при помощи электронного пароля или электронного ключа. Таким образом он может получить банковские услуги в любом месте земного шара и на любом компьютере.

Использование систем интернет-банкинга дает ряд преимуществ:

- экономия времени клиента за счет исключения необходимости посещать банк лично;

- клиент имеет возможность 24 часа в сутки контролировать собственные счета и в соответствии с меняющейся ситуацией на финансовых рынках мгновенно реагировать на эти изменения;

- эти системы незаменимы и для отслеживания операций с пластиковыми карточками, любое списание средств со счета оперативно отражается в выписках по счетам, подготавливаемых системами, что также способствует повышению контроля со стороны клиента за своими операциями;

- возможность получать разнообразные услуги и привлекательные процентные ставки при невысокой стоимости услуг;

Для выбора стратегии в области обслуживания физических лиц банку необходимо определить направления развития дистанционного обслуживания. Хотя финансовые показателиотдельных направлений окажутся при этом одним из наиболее важных критериев выбора, в настоящее время при выборе системы ДБО в российских коммерческих банках они рассчитываются крайне редко. Отчасти это связано с тем, что, по оценкам экспертов, в большинстве банков вообще не оценивается эффективность работы с физическими лицами в масштабе отдельных отделений банка. А ведь дистанционное обслуживание, по сути, представляет собой то же дополнительное отделение банка, только виртуальное.

Попробуем сравнить эффективность различных видов дистанционного обслуживания с «классическим» обслуживанием клиентов в отделении банка.

Говоря об оценке эффективности, обычно выделяют 2 направления: сравнение достигнутого и планируемого экономического эффекта (например, прибыль от использования системы за заданный периодвремени) и оценку текущей эффективности работы (стоимость обслуживания клиента, рентабельность и т.п.).

Оценить чистую прибыль от системы дистанционного обслуживания - задача весьма непростая, поскольку, как правило, основной доходсистема ДБО дает косвенным образом. Прямой доход (плата за пользование системой ДБО) обычно незначителен или вообще отсутствует, хотя это и зависит от клиентской политики конкретного банка.

Кроме того, подход к оценке эффективности по прибыли вообще неприемлем для систем дистанционного обслуживания, функционирующих в информационном режиме, т.е. предоставляющих клиентам бесплатные услуги. Выгодностьвнедрения таких систем обуславливается экономией на затратах других подразделений, но прибыли как таковой не приносит.

Более предпочтительными являются методы оценки эффективности текущей работы, выражающиеся в рентабельности затрат на обслуживание клиентов. Для проведения оценок будем сравнивать обслуживание одинакового числа клиентов (10 000) в системе ДБО и в отделении банка. Также будем предполагать, что банк в целом обслуживает значительно большее число клиентов, и добавление к ним дополнительных 10 000 существенным образом не изменяет его бизнес-процессы.

Проведем анализ совокупной стоимости владения при внедрении системы дистанционного обслуживания TCOДБО, которая включает в себя как первоначальные инвестиции I, так и затраты на текущую работу Eмес в течение периода оценки Tплан.

Первоначальные инвестиции складываются из:

, где

IДБО - стоимость покупки программного обеспечения системы ДБО;

IПО- стоимость покупки дополнительного к системе ДБО программного обеспечения: СУБД, веб-сервера, средств криптозащиты и т.п.;

Iкомп - стоимость приобретения аппаратного обеспечения (серверов, автоматизированных рабочих мест для сотрудников поддержки и т.п.);

Iсвязь - стоимость сетевой инфраструктуры (организация канала выхода в интернет, стоимость сетевого оборудования и т.п.);

Iинтегр - стоимость проведения интеграционных работ по стыковке системы ДБО с информационными системами банка (включает в себя как оплату доработок системы ДБО, выполняемых поставщиком, так и затраты на внедрение выполненных доработок в банковские информационные системы);

Iобуч - стоимость подбора и обучения персонала.

Ежемесячные затраты Eмес складываются из:

, где

Eподдержка - стоимость поддержки системы у поставщика;

EДБО - затраты на обеспечение работы ДБО (з/п сотрудников, оплата каналов связи, косвенные затраты);

Eинтегр - затраты на обеспечение интеграции работы ДБО с информационными системами банка. Если была осуществлена т.н. онлайн-интеграция системы ДБО с АБС банка, то Eинтегр= 0. В противном случае затраты на интеграцию складываются из затрат времени сотрудников банка на «ручное» проведение  операций из системы ДБО в АБС банка.

В формуле подсчета ежемесячных затрат сознательно пропущено третье слагаемое - затраты банка на исполнение самой операции. Причины следующие:

стоимость проведения операции относится к себестоимости отдельного банковского продукта, а не к себестоимости обслуживания клиента в системе ДБО или при «классическом» обслуживании;

как правило, по каждому отдельному банковскому продукту вырабатывается такая тарифная политика, что в среднем затраты на выполнение операции входят во взимаемую с клиента комиссию.

Рассмотрим пример самостоятельной разработки банком системы ДБО физических лиц. В этом случае в структуре первоначальных инвестиций исчезают затраты на приобретение ДБО, а из ежемесячных затрат - стоимость поддержки у поставщика ДБО. Однако затраты на персонал существенным образом меняются - необходимо оплачивать проектную команду программистов, тестировщиков, менеджера проекта и т.п. Кроме того, запуск системы в эксплуатацию осуществляется только после значительного срока разработки, а не в течение 1-2 месяцев после покупки.

В свою очередь для случая открытия отделения банка:

, где

J - размер первоначальных инвестиций, Cотд - ежемесячные затраты.

Для проведения практического сравнения воспользуемся экспертными оценками. Так, размер первоначальных инвестиций для открытия отделения в Москве составляет порядка $250 000 - $500 000. Ежемесячные затраты - порядка $6 000 - $10 000.

Проведя расчеты на основе постатейных оценок необходимых затрат, получаем следующий результат.

* На примере одного из проведенных внедрений

Рис.1

На графике хорошо видно, что:

§ затраты на дистанционное обслуживание клиентов гораздо меньше затрат на «классическое» обслуживание;

§ собственная разработка уже через 1,5 года проигрывает по финансовой эффективности покупке «коробочной» системы;

§ за счет экономии на затратах инвестиции в ДБО при сравнении с уже работающим отделением банка окупаются приблизительно за 18 месяцев.

График показывает, что создание системы силами IT-департамента банка в первые год-полтора обходится дешевле. Однако со временем «самописный» продукт становится убыточным. Разработка своего решения нестабильна по срокам. Недостаточное внимание уделяется документации, упускаются отдельные элементы функциональности. Наем нового специалиста приводит к тому, что он вынужден входить в курс дела, начинать все сначала, а уход старого - к миграции выработанных идей и плагиату со стороны конкурентов. Сторонние программисты вынуждены оценивать поставленные задачи в узком кругу собственных знаний, прошлого опыта. И зачастую - упуская важные профессиональные тонкости. В то же время обширный коллектив профильной компании - это всегда готовый, отлаженный, многосторонне проанализированный и протестированный продукт, которому обеспечены регулярные и правильные обновления, квалифицированная техническая поддержка. В этом неоспоримые преимущества промышленного решения.

Отдельный интерес представляет сравнение затрат банка на исполнение отдельно взятой операции клиента в случае дистанционного и «классического» обслуживания.

При дистанционном обслуживании можно выделить следующие этапы операции:

§ заполнение бланка документа;

§ отправка его в банк;

§ проверка документа;

§ выгрузка документа в АБС;

§ проведение документа в АБС.

При «классическом» обслуживании в отделении:

§ заполнение бланка документа;

§ передача документа операционисту;

§ проверка документа;

§ перепечатывание его в форме документа АБС;

§ проведение документа в АБС.

Для сравнения прямой стоимости выполнения операций удобно представить их в единой таблице.

Для ДБО также есть косвенная стоимость, выражающаяся в отнесении на обслуживание операции части ежемесячных затрат на обслуживание ДБО. С учетом нулевой прямой стоимости:

 , где

TCOДБО(месяц) - рассчитанные по предыдущей методике (с учетом «аренды») затраты на ДБО, Nкл - количество обслуживаемых в месяц клиентов, P - количество банковских продуктов в системе, б- коэффициент полезного использования системы клиентами.

Для расчета стоимости операции в случае «классического» обслуживания воспользуемся методикой TD ABC (Time-DrivenActivity-Based Costing):

 , где

tоп - время выполнения операции, Ct - стоимость 1 часа рабочего времени в отделении.

Пример практического расчета

Исходя из рассчитанной выше стоимости TCOДБО(месяц), а также из количества клиентов (10 000), наличия 30 банковских продуктов в системе и коэффициента полезного использования системы клиентами (здесь - 0,5; в течение месяца системой пользуется только половина клиентов):

у.е., или 0,91 руб.

При «классическом» обслуживании:

 у.е.

При времени выполнения операции 3 мин.:

у.е., или 15,23 руб.

Рис.2

Таким образом, себестоимость операции при Дистанционном Банковском Обслуживании оказывается в 16 раз ниже, чем при обслуживании клиента в отделении. Проведение платежного документа через сотрудников банка требует постоянного привлечения человеческих и материальных ресурсов. Использование же автоматизированной системы ДБО экономически оправдано: для обслуживания количества клиентов, аналогичного обслуживаемому в отделении банка, требуются как меньшие ежемесячные затраты, так и меньший объем инвестиций. Внедрение решения для Дистанционного Банковского Обслуживания - это вклад в повышение эффективности бизнеса, приносящий заметные дивиденды.

Тиражируемые промышленные системы дистанционного обслуживания частных лиц, разработанные специализированной компанией, несоизмеримо экономичнее и удобнее, чем традиционные методы обслуживания. Помимо ряда нематериальных преимуществ, важных для клиентов банка (экономия времени, удобство проведения расчетов, минимум усилий для осуществления платежей, точность и контроль операций и т.д.), они улучшают экономическую эффективность работы банка, тем самым обеспечивая ему прямую финансовую выгоду.

Список использованных источников

1.Авсейко, М. Методика оценки и сравнения качества кредитных портфелей банков / М.Авсейко // Банковский вестник. - 2015. - № 11. - с. 36 - 40.

2.Артамонова, А. Вся правда о дешевых кредитах / А. Артамонова [Электрон. ресурс]. - 2018. - Режим доступа: http://www.tut.by - Дата доступа 05.05.2018 г.

3.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. / Д.В. Арутюнова. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. - 122 с.

4.Банковский Кодекс Республики Беларусь от 25 октября 2000 г. № 441-З, в редакции Закона Республики Беларусь от 13 июля 2016 г. № 397-З

5.Беликова, А. Обслуживание розничного бизнеса: зарубежный опыт и российская практика / А. Беликова // Рынок ценных бумаг. - 2010. - №5. - с. 42 - 46.

6.Бюллетень банковской статистики 2017г. № 1 [Электронный ресурс],- 21 апреля 2018. - Режим доступа: http://www.nbrb.by/statistics/bulletin/.

7.Василевич, И.П. Автоматизация банковских операций/ И.П. Василевич// Бухгалтерский учет. -2017 - №2 - С. 12-17.

8.Волков, А.А. Недобросовестная конкуренция / А.А. Волков // Дело. - 2015. № 4. - С.17-21.

Приложение

банк экономика расчетный

Таблица 4

Размещено на Allbest.ru