Далее рассмотрим сравнение показателей национальной и организационной культуры Америки. Исследуя национальную культуру Америки, можно сказать, что индекс дистанции власти не велик и составляет 40%, как и в анализируемой компании, этот индекс выше всего на 2%, что говорит о том, что никто не доказывает свой статус, все равны, и это помогает организационной культуре внутри предприятий расти и развиваться в правильном направлении. Показатель индивидуализма стремится к 90% как в национальной, так и в организационной культуре Америки, что говорит о том, что в рамках культуры, иерархия создана для удобства, начальство доступно, а менеджеры полагаются на отдельных сотрудников и команды для своего опыта.

Оценка США по индексу мужественности, достаточна высока в 62%, и немного ниже в анализируемой организации, и это можно увидеть в типичных американских поведенческих моделях. Сотрудники должны «стремиться быть лучшими, насколько они такими могут быть». Индекс избегания неопределенности, как показатель национальной культуры, не высок в анализируемой компании, всего 52%. Сотрудники, как правило, более терпимы к идеям или мнениям от кого-либо и допускают свободу выражения. Американские компании измеряют свою эффективность на краткосрочной основе, при этом отчеты о прибылях и убытках выпускаются ежеквартально. Это также побуждает людей стремиться к быстрым результатам на рабочем месте. Таким образом, организационная культура не дает большинству американцев быть прагматичными, но это не следует путать с тем фактом, что американцы очень практичны.

После проведения сравнительного анализа национальной и организационной культуры трех стран, выявился некоторый парадокс, который заключается в том, что в российской компании некоторые индексы в большей степени совпадают не с российскими, а с американскими показателями, а именно уровень дистанции власти и избегания неопределенности. Этому есть некоторое объяснение.

Уильям Дэвидсон исследовал эффективность внедрения организационной культуры, характерной американским фирмам на российских предприятиях. Он провел сравнительный анализ этих организационных культур по 4 факторам, которые характеризируют организационную культуру: вовлеченность, логичность, адаптивность и миссия [Denison, 2013].

Это исследование показало несколько явных существенных различий между культурами России и Америки. У. Дэвидсон отметил, важность показателя гибкости ( у Г. Хофстеде - индекс избегания неопределенности) в России. Адаптивность в российской культуре оказалась более высокой, чем в Америке, это может быть объяснено высокой динамикой и сложностью прогнозирования деловой среды России. Также Дэвидсона отметил, что коллективизм является следствием того, что при коммунизме поощрялась конкуренция между группами, но конкуренция между людьми не поощрялась. В результате, россиянам нравится работать в группах и их результаты выше в групповой работе, по сравнению с американцами. Исследование Г. Хофстеде также показало важность гибкости российских организаций. Об этом говорит низкий индекс избегания неопределенности на организациях и предпочтение в коллективной работе, что совпадает с проведенным исследованием У. Дэвидсона.

Между тем, У. Дэвидсон доказал, что модель организационной культуры, разработанная в США, может применяться в российском контексте и может быть полезна российским предприятиям в некоторых случаях. Результаты исследования Дэвидсона показали, что все четыре анализируемых фактора организационной культуры на российских предприятиях менее тесно связаны с общей производительностью, удовлетворением сотрудников, качеством и развитием продукта, чем в Америке. С другой стороны, в российских компаниях эти же факторы в большей степени соотносятся с рыночной долей, ростом продаж, рентабельностью и показателем эффективности. Для американцев, миссия - это культурная особенность организации, наиболее связанная с ее эффективностью, поскольку она значительно связана с определенными мерами по повышению эффективности. Для российских компаний, миссия не является значимой и определяющей, и чаще всего формулируется по формальным признакам. Это объясняется тем в России сейчас переходная экономика, такие признаки стабильности, как миссия и последовательность, менее тесно связаны с ее настоящем положением.

Таким образом, основываясь на вышеприведенном исследовании, можно сделать вывод, что нельзя в чистом виде пересаживать организационную культуру характерную для американских предприятий на дочерние предприятия, холдинги, совместные предприятия и иные предприятия, так как эффективность организационной культуры сформированные на американских предприятиях совсем необязательно будут эффективны при адаптации на российских предприятиях.

На основе анализа данных исследований национальный культур Г. Хофстеде, анализе результатов проведенного нами исследования организационной культуры предприятий России, Чехии и Америки, а также результатов исследования Уильма Дэвидсона, можно сделать вывод о подтверждении характера фрактальной природы организационной культуры. Таким образом, национальная культура является родовой для организационной, а организационная культура производной для родовой. И это можем видеть в показателях индекса маскулинности в исследуемых национальных культур трех стран. Данный параметр склоняется в сторону мужественности, что может говорить о том, что данные страны имеют четкое разделение ролей и нацеленность на достижение целей. Для них характерны качества как уверенность в себе, конкретность и целеустремленность. Вместе с тем, анализ показывает то, что индекс избегания неопределенности во всех странах имеет разные значения. В России высокий уровень избегания неопределенности, что говорит о том, россияне склонны принимать новый день таким, какой он есть. Для Америки присвоен более низкое значение данного параметра, так как они пытаются контролировать свое будущее и делать все возможное, чтобы избежать все возможные кризисные ситуации. Однако по мнению Г. Хофстеде, американская и чешская культура являются индивидуалистическими культурами, а российская национальная культура является коллективисткой, так как для нашей культуры имеет важнее значение моральные ценности и нормы, групповым решениям отдается большее значение, чем индивидуальным. Помимо этого, при анализе национальной культуры Америки, показатель долгосрочной ориентации ниже чем показатели других стран в несколько раз. Это объясняется тем, что в данной культуре имеет высокое значение выполнение социальных обязательств и это побуждает людей стремиться к быстрым результатам.

Сравнивая результаты национальной культуры с результатами анкетирования организационной культуры трех предприятий, мы можем сделать вывод, что по индексу дистанции власти все три организационные культуры имеют низкие показатели, что говорит о том, что все сотрудники данных организаций любят свою работу и то что они делают. Это объясняется тем, что лидеры всех трех организаций имеют более консультативный характер. Индекс маскулинности в организациях Чехии и Америки склоняется в сторону мужественности, в то время как в российской организации показатель маскулинности показывает сдвиг в сторону женственности. Также, для российской и чешской организационной культуре свойственен высокий уровень показателя коллективизма и индекса долгосрочной ориентации, чем показатели американской организационной культуры, которой свойственен высокий уровень индивидуализма и низкий уровень долгосрочной ориентации, о чем также говорится в исследовании У. Дэвидсона.

На основе сделанных выводов, можно сформулировать общие рекомендации по адаптации организационных культур сформированных на предприятиях других стран. Так как в этих странах наблюдается национальная культура отличная от национальной культуры России, то в случае процесса создания дочерних, совместных или иных предприятий необходимо очень четко фиксировать все составляющие организационной культуры того типа, модель которого хотелось бы создать и адаптировать, с учетом влияния российской национальной культуры. Рекомендуется рассмотреть работу сотрудников с индивидуалистической точки зрения, что поможет повысить уровень мужественности в организациях. Это поможет предприятиям уменьшить неформальные отношения внутри организации и повысить эффективность работы. Таким образом, у сотрудников не будет нужды в общении на работе, тем самым увеличится их продуктивность, и как следствие характер работы. Также, рекомендуется понизить уровень дистанции власти, благодаря чему можно будет достичь большего понимания целей между сотрудниками и руководством, а также увеличить уровень этики, благодаря которому можно будет увидеть, что сотрудники могут любить свою работу. Например дать четкое место миссии и ценностям организации. Данные качества должны быть не просто формально оформлены, а также являться важными значениями для каждого сотрудника.

Также хотелось дать некоторые рекомендации, относительно анализируемого российского предприятия «АМИ-Систем». Несмотря на то что предприятие находится в России, данной организации свойственные такие характеристики как стабильность, конкурентоспособность и прагматичность, более соответствующих американской организационной и национальной культуре. «АМИ-Систем» занимается созданием такого продукта, как модель высокого уровня организационной культуры для других предприятий Российской Федерации. Тем самым, для «АМИ-Систем» адаптация иностранных культур проходит легче, чем для других организаций, потому что организационная культура в данной компании более развита по отношению к европейской и американской модели.

Таким образом, при разработке модели организационной культуры надо учитывать сферу бизнеса, и показатели других национальных и организационных культур, которые могут помочь при создании и развития выбранной сферы бизнеса.



Заключение

Актуальность данной темы продиктована тем, что формирование организаций, происходит, в том числе через внедрение фрактального управления. В частности - происходит формирование и управление фрактальной саморазвивающейся системой. Сегодня организационная культура предприятий нуждается в необходимости гибких и восприимчивых потребностям окружающей среды организациях.

В процессе данного исследования были изучены: теоретико - методологические аспекты фрактальной природы культуры, понятие и сущность организационной культуры и типология организационных культур Г. Хофстеде. Также был проведен анализ национальный культур трех стран: Российской Федерации, Чешской Республики и Соединенных Штатов Америки. , как по отдельности, так и в сравнении друг с другом, можно сделать вывод, что культура имеет фрактальную природу. Данный анализ показал что, индекс маскулинности в исследуемых странах склоняется в сторону мужественности, что может говорить нам о том, что данные страны имеют четкое разделение ролей и нацеленность на достижение целей. Для них характерны качества как уверенность в себе, конкретность и целеустремленность. С другой стороны, все три культуры по разному относятся к будущим трудностям. Для российской культуры свойственно не думать об этом, в сравнении с чешской и американской культурой, в которой люди думают о своем будущем заблаговременно. Также большее различие, мы можем увидеть по показателям по индексу дистанции власти. Для Чехии и Америки присвоены индекс дистанции власти с более меньшими показателями, так как данные культуры любят работать и ценят свой труд, что является отличием от российской культуры, где все решения принимаются с позиции автократичности и зависят от непрерывного надзора и контроля.

Далее было проведено анкетирование трех предприятий, находящихся в России, Чехии и Америки. По индексу дистанции власти все три организационные культуры имеют низкие показатели, что говорит о том, что все сотрудники данных организаций любят свою работу и то что они делают. Фирмы в Европе отличаются от компаний в США, которые имеют краткосрочное стратегическое планирование. Европейские фирмы обладают долгосрочностью и четкой проработкой планов осуществления своих решений, нередко их чересчур формализуют. И европейские, и американские организационные культуры обладают стремлением сотрудничать и при этих условиях добиваться необходимого успеха, но в Европе этот процесс происходит при участии коллектива, а в США в этом участвует каждый отдельный работник. И в американской, и в европейской системах организационных культур существует наименьшая дистанция с руководством, чем это характерно для российской.

После сравнения национальной и организационной культуры трех исследуемых стран, можно сделать вывод, что методы управления одной культуры могут оказаться неэффективными в другой, даже если эти культуры схожи. Об этом также говорит У. Дэвидсон в своем исследование, которое подтверждается полученными нами результатами.

На основе анализа данных исследований национальный культур Г. Хофстеде, анализа результатов проведенного нами исследования организационной культуры предприятий России, Чехии и Америки, а также результатов исследования Уильма Дэвидсона, можно сделать вывод о подтверждении характера фрактальной природы организационной культуры. Таким образом, национальная культура является родовой для организационной, а организационная культура производной для родовой.

Можно сделать вывод, что при формировании организационной культуры надо учесть, что различия в исследуемых факторах повышает эффективности работы предприятия. Если эти различия снижают уровень организационной культуры на предприятиях, то необходимо разработать механизмы, ритуалы и другие инструменты для повышения уровня организационной культуры. К данному вопросу нужно походить индивидуально, учитывая влияния совокупности всех факторов.



Список использованной литературы

Специальная литература

1. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии // Стандарты и качество. - 2001. - №2.

2. Алиев В.Г. и др. Организационное поведение: Учеб. Пособие. - 1998.

3. Алиев В.Г. Теория организации. - Экономика. - 2005. - 401 с.

4. Алмазов А.А. Фрактальная теория. Как поменять взгляд на финансовые рынки. -2009. - 316 с.

5. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Учебное пособие. - 2001.

6. Бурнс Т.Ф. и др. Культура менеджмента. - 2006.- 138 с.

7. Варнеке Х.Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие. - 1999. - 154 с.

8. Васильев В.С. и др. Фрактальные свойства экономических систем (теоретические основы и практическое применение) // США и Канада: экономика, политика, культура. - 2015. - №8. - C. 37-54.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 2004. - 285 с.

10. Волкова М.А. Механизм развития организационной культуры промышленного предприятия в условиях менеджмента знаний. - 2012.

11. Волошинов А.В. Об эстетике фракталов и фрактальности искусства // Синергетическая парадигма. - 2002. - C. 213-246, 222.

12. Резник С.Д. и др. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации). - 2006.

13. Исопескуль О.Ю. Управление организационной культурой предприятия. - 2012.- C. 41-80.

14. Катунина И.В. Развитие методологии управления человеческими ресурсами на основе системно-синергетического подхода // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №2. - 5 с.

15. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. - 4-е изд. - 2010. - 695 с.

16. Кирбаба Ю.В. Генезис синергетической парадигмы: культурологические аспекты. Диссертация на соискание ученой степени кандидата культурологи. - 2004. - 100 с.

17. Леонов А.В. Системно-синергетическая методология технико-экономических исследований // Компетентность. - 2012. - №3. - 10 с.

18. Лихачев Д. С. Русская культура. - 2000. - C.45-49.

19. Лотман Ю.М. Семиосфера. - 2000. - C. 557, 704.

20. Маджуга А.Г. и др. Актуальные проблемы профессиональной педагоги. - 2016. - C. 71-80.

21. Мединцев В.А. Модель культурного пространства лица // Горизонты образования. - 2010. - 76 с.

22. Мурзина И.Я. Региональная культура как предмет философско-культурологического исследования // Известия Уральского государственного университета. - 2004. - №29. - C. 86-97.

23. Олянич Д.Б. Теория организации: учебник. - 2008. - 408 с.

24. Пищик И.Л. Возможность применения теории фракталов к трансформации организации. - 2015. - №1. - C. 51-56.

25. Подопригора М.Г. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов и магистрантов. - 2008. - 261 с.

26. Тихомирова О.Г. Формирование и развитие организационной культуры. - 2003

27. Фролова И.Т. Философский словарь. - 1991. - 720 с.

28. Чекулаев М.В. Фрактальное предприятие - новое измерение менеджмента / Материалы конференции «Менеджмент сегодня». - 2002 .

29. Шкарупета Е.В. и др. Фрактальные организации в условиях экономики знаний. - 2012. - С.14-17.

30. Briggs J. et al. Die Entdeckung des Chaos. Mьnchen; Wein:Hanser. - 1990. - P. 129

31. Child J. et al. National and transnational effects in international business: Indications from Sino-foreign joint ventures / Management intern. Rev. - 2001.

32. Denison D.R. et al. Organizational Culture and effectiveness: Can American theory be applied in Russia? / The William Davidson Institute // Working paper number 598. - 2003.

33. Stottinger B. et al. Cross-national stability of an export performance model // A comparative study. - 2001

34. Ustinov, P. America the Paradoxical // Saturday Review. - 1975. - P. 48.

Электронные ресурсы

35. Бондаренко Н.А. Особенности формирования организационной культуры в современных бизнес-организациях. 2012. URL: https://research-journal.org/economical/osobennosti-formirovaniya-organizacionnoj-kultury-v-sovremennyx-biznes-organizaciyax/ (дата обращения 22.02.2018)

36. Войцехович В.Э. Фракталы и аттракторы социальной эволюции URL: https://www.inauka.ru/blogs/article54813 (дата обращения 19.12.2017)

37. Галева А.А. Особенности организационной культуры в японских и немецких компаниях. 2015. URL: http://infoculture.rsl.ru/NIKLib/althome/news/KVM_archive/articles/2015/01/2015-01_r_kvm-s3.pdf

38. Оксинойд К.Э. Национальная культура и организационное поведение, методика Хофстеде. URL:http://www.elitarium.ru/organizacionnaja-kultura-hofsted-povedenie-vlast-maskulinnost-neopredelennost-individualizm/ (дата обращения 04.02.2018)

39. Пашутин С. Способы преодоления хаоса в бизнесе. URL: http:// consulting.ru/psb_180_1 (дата обращения 11.03.2017)

40. Старцев Ю.Н. Менеджмент. 2007. URL: http://textbooks.studio/uchebnik-menedjment/106-funktsii-organizatsionnoy.html (дата обращения 27.12.2017)

41. Тарасенко В.В. Метафизика фрактала. URL: http://filosof.historic.ru/books/item/f00/s00/z0000254/index.shtml (дата обращения 11.01.2018)

42. Тишин А.И. и др. Фрактальность человека / Материалы V Всероссийского постоянно действующего научного семинара «Самоорганизация устойчивых целостностей в природе и обществе». 2000. URL: http://vasilievaa.narod.ru/gu/mat_conf/SOV/SOV12.htm (дата обращения 06.04.2018)

43. Философия управления персоналом. URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/filosofiya-upravleniya-personalom.html (дата обращения 06.04.2018)

44. Шестаков В.П. Американская культура: в поисках национальной идентичности. 2014.URL:http://www.perspektivy.info/book/amerikanskaja_kultura_v_poiskah_nacionalnoj_identichnosti_chast_ii_2014-01-15.htm (дата обращения 01.05.2018)

45. Возможна ли единая европейская или мировая цивилизация. URL:http://openlit.ru/article/vozmozhna-li-edinaya-evropeyskaya-ili-mirovaya-civilizaciya (дата обращения 01.05.2018)

46. Диагностика предприятия по главным параметрам организационной культуры (метод Г. Хофстеде и Д. Боллинже). URL: http://studfiles.net/preview/4165572/page:33/ (дата обращения 02.04.2018)

47. Европейская система менеджмента в многом схожа с американской. 2015. URL: http://www.iksystems.ru/a220/ (дата обращения 20.04.2018)

48. Компания «АМИ-Систем». 2018. URL: http://www.ami-system.ru/company (дата обращения 05.04.2018)

49. Компания «BHS USA». 2018. URL: https://www.bhsusa.com (дата обращения 10.04.2018)

50. Компания «Љkoda Auto». 2018. URL: http://www.skoda-avto.ru/about (дата обращения 07.04.2018)

51. Национальная культура России и глобализация. 2013. URL: http://velikayakultura.ru/spornie-mysli/natsionalnaya-kultura-rossii-i-globalizatsiya (дата обращения 22.04.2018)

52. Понятие и элементы организационной культуры. URL: http://www.pragmatist.ru/organizacionnaya-kultura/ponyatie-i-elementy-organizacionnoj-kultury.html (дата обращения 05.04.2018)

53. Сущность корпоративной культуры. Англо-американская модель управления. URL :http://studbooks.net/1523448/menedzhment/suschnost_korporativnoy_kultury (дата обращения 11.04.2018)

54. Hofstede Insights. 2018. URL: https://www.hofstede-insights.com (дата обращения 09.01.2018)



Приложение 1

Диагностика предприятия по главным параметрам организационной культуры (метод Г. Хофстеде и Д. Боллинже) [Диагностика предприятия…]

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический б) консультативный

3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да б) нет

4. сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго б) недолго

5. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто б) нечасто

б. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно б) не очень важно

7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое б) небольшое

8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно б) не очень важно

9.Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно б) не очень важно

10.Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень значима б) не очень значима

11 .Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно б) не очень важно

12. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое б) небольшое

13. На сколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) очень важно б) не очень важно



Приложение 2

Анкета на английском языке

1. How often do you disagree with the opinion of the leader?

a) often b) rarely

2. What kind of leader do you prefer to work with?

a) autocratic b) consultative

3. Do you agree with the opinion that the norms and instructions can not be violated even in cases when the employee believes that this is in the interest of the organization?

a) yes b) no

4. How much more do you want to work at your company?

a) long b) not long

5. How often do you get nervous at work?

a) often b) infrequently

6. How important is it to have enough time for personal and family life?

a) important b) not important

7. What value do you attach to acceptable working conditions?

a) large b) small

8. How important is it for you to work with people who interact well with each other?

a) important b) not important

9. How important is it for you to live in an area that is acceptable to you personally and your family?

a) important b) not important

10. How important is working with people who interact well with each other?

a) significant b) not significant

11. How important is it for you to have good career opportunities?

a) important b) not important

12. What value do you give the opportunity to work in this workplace for as long as you want?

a) large b) small

13. How important is it for you to keep abreast of the achievements of scientific and technological progress?

a) important b) not important

Размещено на Allbest.ru

...