Исследование внешнеэкономических связей предприятия, его экономическая и финансовая деятельность на примере ООО ГК "Статут"

Данный анализ проводится по каждой категории работников, подразделению и по предприятию в целом и представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Баланс рабочего времени одного работающего ООО «ГК «Статут»

Показатели	2012 год	2013 год	Отклонения от базы в %
	База	План	Отчет
Календарный фонд рабочего времени	364	365	365	-	-
Количество выходных и праздничных дней	112	112	112	-	-
Номинальный фонд рабочего времени	252	253	253	-	-
Неявки на работу, всего	22	26	31	13	29
В том числе:
Очередные и дополнительные отпуска	28	28	28	-	-
По уходу за ребенком	0	3	3	300	300
Больничные	7	12	17	59	29
За свой счет	4	5	6	17	33
Число рабочих дней в году	230	227	222	-8	-5

Рассчитаем полезный фонд рабочего времени в 2012 году: = 230 * 13 - 4 = 2986 часов в год; по плану 2013 года: = 227 * 13 - 5 = 2946 часов в год; по отчету 2013 года: = 222 * 13 - 6 = 2880 часов в год.

Вывод: таким образом полезный фонд снизился по сравнению с базой на 4 %, в по плану - на 1 %. Номинальный фонд рабочего времени не имеет значительных изменений.

Рассчитаем производительность труда, по следующей формуле:

П = Т : Ч;

где Т - объем стоимости произведенной продукции за отчетный период; Ч - среднесписочная численность работников (5 человек).

Таблица 5 - Производительность труда в ООО «ГК «Статут»

Период	Объем услуг	Производительность труда на 1 чел.
2011	716048	143209.6
2012	920785	184157
2013	940879	188175.8

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод, что в результате более улучшенного использования организацией основных фондов и заключения новых договоров с поставщиками, приводит к росту производительности труда.

Таблица 6 - Анализ структуры оплаты труда

Должность	Вид заработной платы	Размер оплаты труда, руб./ мес.	Количество чел.	Годовой ФОТ, тыс. руб.
Директор	повременная	29166,7	1	385
Главный бухгалтер	повременная	21920	1	228,04
Бухгалтер	повременная	18075,3	1	216,94
Декларант	повременная	17166,7	4	206
Менеджер	повременная	15758,3	1	189,1
Итого			8	1225080

При повременной заработной плате работник получает денежное или иное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени. При организации повременной формы оплаты труда должны соблюдаться и элементарные требования, обусловленные принципом оплаты по труду. К таким требованиям относятся:

· наличие учета и строгий контроль за фактически отработанным каждым работником рабочим временем;

· правильное присвоение работникам-повременщикам квалификационных разрядов, т. е. в строгом соответствии с их квалификацией и сложностью выполняемых работ;

· обоснованное применение норм обслуживания и нормативной численности по каждой категории работающих, исключающее различную степень загрузки, а следовательно, неодинаковый уровень затрат труда работниками в течение рабочего дня;

· внедрение для каждом профессии рабочих-повременщиков нормированных сменных заданий, разработанных исходя из уровня технической оснащенности рабочих мест на основе отрасли нормативов, хронометражных наблюдений и фотографий рабочего дня.

Анализ финансовых показателей Псковского филиала ООО «ГК«Статут».



Валовая прибыль = Выручка - Себестоимость реализованных услуг.

Балансовая прибыль = Валовая прибыль + Прочие расходы - Коммерческие расходы - Прочие расходы.

Чистая прибыль = Балансовая прибыль - Налог на прибыль

Рентабельность услуг = (Валовая прибыль/Себестоимость реализованных услуг)*100%

Рентабельность продаж = (Валовая прибыль/Выручка)*100%

Себестоимость на 1 руб. реализованных услуг = Себестоимость реализованных услуг/Выручка

Производительность труда = Выручка/Численность работающих человек

Среднемесячная заработная плата = (Фонд оплаты труда/численность работающих человек)/12.

Результаты расчетов финансовых показателей Псковского филиала ООО «ГК «Статут» представлены ниже в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ финансовых показателей ООО «ГК «Статут»

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год	Темп роста, %
Выручка (нетто), тыс. руб.	256847	302558	354289	37,9
Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.	235417	281236	301200	27,9
Валовая прибыль (п.1-п.2), тыс. руб.	21430	21322	53089	147,7
Коммерческие расходы, тыс. руб.	6890	7560	7237	5,03
Прочие доходы , тыс. руб.	5100	4877	4601	-9,8
Прочие расходы, тыс. руб.	3706	4200	4507	21,6
Балансовая прибыль (п.3+п.5-п.4 -п.6), тыс. руб.	15934	14439	48946	207,2
Налог на прибыль (20%), тыс. руб.	3186,8	2887,8	9789,2	207,2
Чистая прибыль (п.7 - п.8), тыс. руб.	15547,2	11551,2	39156,8	151,9
Численность работающих, чел.	8	8	8	0
Фонд оплаты труда, руб.	1225080	1212100	1455963	18,8
Рентабельность услуг ((п.3/п.2)*100%), %	9,1	7,6	17,6	93,4
Рентабельность продаж ((п.3/п.1)*100%), %	8,34	7,04	14,9	78,7
Себестоимость на 1 руб. реализ. услуг (п.2/п.1), тыс. руб.	0,9	0,92	0,85	-5,6
Производность труда (п.1/п.10), тыс. руб.	32105,8	37819,7	44286,1	37,9
Среднемесячная заработная плата ((п.11/п.10)/12), руб.	12761,25	12626,04	15166,28	18,8

Анализ деятельности Псковского филиала ООО «ГК «Статут» позволяет сделать следующие основные выводы.

Филиал имеет устойчивое положение в занимаемом им сегменте рынка. Об этом говорит наличие постоянных поставщиков и неизменный рост количества оформленных деклараций. Организация работает с 2001 года и имеет хорошую репутацию у клиентов. Но несмотря на это, для сохранения конкурентоспособности Псковского филиала ООО «ГК«Статут» необходимо обратить внимание на слабую маркетинговую стратегию. Так же, в филиале наблюдается проблема сильной перегруженности руководителя структурного подразделения.

Персонал Псковского филиала ООО «ГК «Статут» преимущественно молодой и перспективный, но при нынешней конкуренции, помимо привлечения таких работников, для организации важнейшей проблемой становится их удержание в рядах своего предприятия. Следовательно, необходимо модернизировать систему мотивации работников, которая, на мой взгляд, требует этих изменений.



Часть 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления Псковского филиала ООО «ГК «Статут»

3.1 Перераспределение обязанностей персонала

Исходя из Устава ООО «ГК «Статут» - данная организация является коммерческой, т.е. организацией, деятельность которой направлена на получение прибыли. Следовательно, менеджмент такой компании целиком и полностью сосредоточен на этой цели. Для достижения этой задачи организации необходимо прогрессировать и адаптироваться к постоянно-изменяющимся условиями внешней среды организации. В такой ситуации управленческие решения играют важнейшую роль.

Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Вот только как этого достигнуть? Люди испробовали множество вариантов. Конечно, на поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями "лидер-команда". А это значит, что организация представляется нам теперь, скорее, как система взаимодействующих команд, чем как жесткая, иерархическая вертикаль. Команда - это "троянский конь", призванный разрушить традиционную организацию, поскольку она уже не вполне соответствует реалиям современности. С увеличением размеров организации усиливаются две разнонаправленные тенденции. Одна из них связана с ростом объёма ресурсов, возможностей для гибких действий, силы воздействия на конкурентов, влияния не только на окружающую среду, но и на политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Всё это в целом положительные моменты для судьбы организации и успеха бизнеса. Вместе с тем, усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растёт число управленцев, быстро идёт процесс обюрокрачивания организации. И это, несомненно, отрицательно влияет на судьбу организации. Вот тут-то и появляется команда, не от слова "командовать", а от словосочетания "все - одна команда", чтобы соединить достоинства малой организации с преимуществами большой.

Первый шаг к налаживанию отношений в команде - это делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков в свою очередь способствует вовлечённости персонала, и делегированию полномочий.

В Псковском филиале ООО «ГК «Статут» руководитель структурного подразделения сильно перегружен. Сотрудники же наоборот узко специализированы, что, несомненно, усложняет как процесс принятия решения, так и контроль за работой отдельного сотрудника. Идея состоит в том, чтобы сотрудники получили возможность самостоятельного принятия определенных решений.

Вовлеченность персонала в принятие управленческих решений не только позволит создать благоприятный микроклимат внутри организации, но и одновременно станет прекрасным мотиватором. Коллективные идеи и решения станут катализатором для становления настоящей команды сотрудников, которая будет способна к принятию быстрых и качественных решений, что, определенно пойдет на пользу компании, а так же позволит экономить значительное количество времени. В такой команде каждое звено, каждый человек чувствует свою принадлежность к общему делу, старается улучшить свою работу, сделать её как можно лучше. При этом возникает постоянное желание учиться и совершенствоваться, а это очень важно для дальнейшей перспективы, ведь для развития организации нужен персонал готовый к изменениям.

3.2 Мероприятие по оптимизации системы оплаты труда

Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков - через выполнение нормированных заданий.

Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения между работниками аналогично.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1. Вознаграждение за выслугу лет.

Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения.

Таблица 8 - Вознаграждение за выслугу лет

№ п\п	Стаж работ, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет	Размер годового вознаграждения за выслугу лет в долях месячной тарифной ставки (оклада)
1	от 1 года до 3 лет	0,05
2	от 3 до 5 лет	0, 15
3	от 5 до 10 лет	0,2
4	от 10 до 15 лет	0,3
5	свыше 15 лет	0,4

Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на Псковском филиале ООО «ГК «Статут».

Руководители имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

- при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

- при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

- за дисциплинарное взыскание;

- за привлечение к административной и уголовной ответственности;

- за упущения в работе.

2. Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ООО «ГК «Статут». Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработка - это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.

Таблица 9 - условия увеличения/снижения КТУ

№ п\п	Показатели	Величина повышения/понижения КТУ
1.	Показатели, повышающие КТУ
1.1	Проявление инициативы в работе	0,3
1.2	Досрочное и качественное выполнение особо важных заданий	0,2
1.3	Участие в работе по повышению квалификации рабочих	0,1
1.4	Выполнение наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске и т. п.	0,5
1.5	Наставничество в отношении молодых специалистов	0,1
1.6	Объявление благодарности в приказе, занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой	0,1
2	Показатели, понижающие КТУ
2.1	Нарушение установленного распорядка рабочего дня	0,2
2.2	Нарушение установленных сроков сдачи отчетности и выполнения порученных заданий	0,3
2.3	Несвоевременное доведение инструктивных материалов (заданий) до исполнителей	0,1
2.4	Ложная информация	0,2
2.5	Невыполнение распоряжении руководства	0,2
2.6	Некачественное, несвоевременное выполнение производственных заданий, безынициативность в работе	0,2



КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.

После внедрения мероприятия планируется увеличение производительности труда на 10 %.

3.2 Мероприятие по оптимизации численности управленческого персонала в Псковском филиале ООО «ГК «Статут»

В Псковском филиале ООО «ГК «Статут» используется линейная организационная структура. Численность персонала составляет 8 человек, включая директора, бухгалтера и отдел декларирования, состоящий из 6 декларантов. При такой организационной структуре директор филиала излишне перегружен функциями, что не может не сказаться на производительности всего филиала. Должностная инструкция руководителя подразделения представлена в Приложении А. На сегодняшний день структура управления выглядит так, как показано на рисунке 3.1. Для повышения эффективности работы организации я предлагаю добавить функциональное подразделение по работе с клиентами, а так же отдел по маркетингу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Организационная структура ООО «ГК «Статут»

Увеличение числа работников организации будет способствовать улучшению производительности труда и эффективности в принятии управленческих решений, в виду того, что некоторые функции директора возьмут на себя менеджеры по маркетингу и работе с клиентами. Это позволит руководителю подразделения сосредоточиться на управлении персоналом и на принятии наиболее важных решений. На рисунке 3.2. представлена модель организационной структуры с планируемыми изменениями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Модель измененной организационной структуры

Обязанности менеджера по работе с клиентами:

· Выявляет потенциальных клиентов, осуществляет анализ потребностей клиентов, их уровень и направленность.

· Проводит переговоры с клиентами, знакомит покупателей с продукцией и её потребительскими свойствами, ценами, скидками, условиями продажи, порядке проведения расчётов, выдачи и погрузки товара.

· Следит за наличием полного ассортимента продукции и демонстрационных образцов.

· Разрабатывает методики поиска клиентов, схемы привлечения клиентов и общения с ними.

· Поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами, организует работу с ними.

· Выезжает на место совершения сделки и оформляет документы на покупку товара, также совершает расчет итоговой стоимости покупки с учётом действующих скидок.

· Применяет политику конкурентов во взаимоотношениях с клиентами.

Обязанности менеджера по маркетингу:

· Менеджер по маркетингу руководит коммерческо-сбытовой деятельностью предприятия.

· Согласовывает действия всех отделов по созданию коммерческой политики предприятия.

· Предлагает идеи по улучшению сети сбыта предприятия. Использует для анализа коммерческую информацию по конъюнктуре рынков сбыта.

· Следит, чтобы расходы предприятия были экономически обоснованы. Разрабатывает план, чтобы снизить себестоимость.

· Посредством статистической отчётности, обследованиям и опросам анализирует спрос на продукцию. Занимается проведением рекламных мероприятий.

Обязанности менеджера по маркетингу:

Менеджер по маркетингу подчиняется непосредственно директору. Менеджер по маркетингу назначается и освобождается от занимаемой должности директором.

Основные цели деятельности:

1. Сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на товар.

2. Активное формирование покупательского спроса и стимулирование сбыта.

3. Предотвращение расходов, связанных с представлением на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом.

4. Минимизация расходов, связанных с достижением целей фирмы.

5. Формирование условий для повышения имиджа фирмы.

Общие функции:

· Исследование, анализ и прогноз в торговой, товарной, сбытовой, рекламной, ценовой и других сферах деятельности фирмы.

· Оценка конкурентоспособности товара, цен, фирмы в целом.

· Разработка и/или выбор каналов сбыта и товародвижения, способов продажи товара.

· Прогноз и участие в планировании товарооборота.

· Предложения по разработке системы поощрения клиентов и стимулированию продавцов и посредников.

· Разработка рекламных компаний, PR-акций, и мероприятий, направленных на формирование и поддержание имиджа фирмы.

Должностные обязанности:

1. Ситуационный анализ:

· изучение деятельности за прошедший (отчетный) период с учетом достижений и неудач;

· выявление причин, под влиянием которых менялась ситуация на рынке;

· изучение запросов клиентов, и получение информации о рынке (о вкусах, развитии спроса, новых товарах, новых технологиях, и т.д.)

· составление маркетинг-прогноза;

· предложение целей стратегического развития;

· оценка целей с учетом коньюктуры рынка.

2. Стратегическое планирование:

· предложения по выбору направлений деятельности, обеспечивающих наибольшую прибыль;

· определение целевого рынка;

· позиционирование товара;

· разработка маркетинговых средств, обеспечивающих привлечение покупателей (реклама, PR-акции, директ-маркетинг, и т.д.).

3. Тактическое планирование:

· определение потребности в новых товарах и групп потенциальных покупателей;

· оценка конкурентоспособности товара;

· изучение ассортимента, цен, и деятельности конкурентов;

· предложения по обновлению ассортимента.



Часть 4. Комплексная оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления Псковского филиала ООО «ГК «Статут»

4.1 Экономическая эффективность мероприятия по перераспределению обязанностей персонала

Экономический эффект проекта представляет из себя сумму средств, которую удалось сэкономить или дополнительно получить в результате разработанных проектных решений в расчете на год, достигаемых в результате изменения каждого фактора.

Рассчитаем экономию времени руководителем после внедрения:

гГде ?t - экономия времени исполнителем в течение месяца (час);

- среднемесячное число часов рабочего времени (час.);

- коэффициент, учитывающий дополнительную заработанную плату (0.12-0.15);

- коэффициент, учитывающий социальный налог (0.26);

О - месячный оклад руководителя (или тарифная ставка);

n -число исполнителей.

В среднем экономия времени руководителем в день примерно равняется 0.5 час.

Итого получаем в месяц:

?t = 21*0.5=10,5 часов;

= 8 часов * 21 = 168 часов;

= 0.15;

= 0.30;

(руб.)

Годовой экономический эффект мероприятия: 923838(руб.)

4.2 Экономическая эффективность мероприятия по модернизации системы оплаты труда

Основная идея мероприятия заключается в том, что бы усложнить систему заработной платы сотрудников путем внедрения премий за выслугу лет и коэффициента трудового участия. За счет этого планируется повысить мотивацию сотрудников, снизить текучку кадров, а так же способствовать развитию навыков сотрудников.

Технология реализации:

1) Анализ действующей системы оплаты труда:

- экспертная оценка соответствия системы оплаты труда системы целям и задачам предприятия;

- экспертная оценка соответствия уровня заработных плат сотрудников - рыночным;

- оценка понимания и принятия СОТ сотрудниками, восприятия справедливости результатов труда и вознаграждения (удовлетворенность);

- выявление «узких мест» действующей системы оплаты труда; выработка и обоснование; предложений способа проведения изменений;

- анализ рисков, возможностей и ограничений.

2) Разработка самой модели премирования

3) Расчет и балансировка фонда оплаты труда (ФОТ) по экономической, функциональной структуре и потоку работ. Коррекция и последующие балансировки системы оплаты труда с экономической моделью предприятия для достижения оптимального соотношения и утверждения Заказчиком.

4) Внедрение и отслеживание результативности новой системы оплаты труда, тестирование и частичная коррекция. Тестирование в течение 2 месяцев по принципу «начисления по большему показателю», информирование сотрудников по новым критериям и правилам оплаты труда, консалтинговое сопровождение практической деятельности.

Расчет затрат. Для оптимизации системы оплаты труда необходимо:

- Подготовить управляющий персонал к внедрению изменений. Услуга предоставляется компанией “Русконсалт” в виде восьмичасового тренинга стоимостью 3300руб. за час. Итого 8*3300=26400 рублей

- Внедрение типовой модели заработной платы. Включает передачу типовой автоматизированной формы для начисления заработной платы должности в формате excel, а также 3-часовую консультацию по ее внедрению .Стоимость данного варианта сотрудничества - 10 000 рублей.

- Стандартный проект (участие консультантов во всех этапах создания системы стимулирования). Данная услуга предполагает консультационную поддержку в течение 2 месяцев с момента начала проекта. 4 должности 20000рублей в месяц. 4*2*20000=160000 рублей.

Итого на внедрение и создание проекта придется затратить 196400 рублей.

Таблица 10 - Наглядный пример использования КТУ

Дни месяца	Иванова А. И.	Петрова О. А.	Сидорова А. С.	Итого
	Норматив рабочего времени (ч)	КТУ	Норматив рабочего времени (ч)	КТУ	Норматив рабочего времени (ч)	КТУ
1	8		8		8	-
2	8	+0,5	8	+0,5	-	-
3	8	+0,25	4		8	+0,25
4	4		4		4
5	8	-0,5	8	+0,25	8	+0,25
...
Итого	36	0,25	32	0,75	28	0,5
Норматив времени с учетом КТУ	38	+2 ч	38	+6 ч	32	+4 ч	108 ч
Оплата труда	3617,6		3617,6		3046,4		10281,6 ( при 95,2 рубля в час)

Таблица 11 - экономические результаты внедрения мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	До внедрения	После внедрения мероприятия	Абсолютный прирост	Темп роста, %
1.	Выручка (нетто), тыс. руб.	354289	389717,9	35428,9	10
2.	Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.	301200	326566,6	25366,6	8,42
3.	Валовая прибыль (п.1-п.2), тыс. руб.	53089	63151,3	10062,3	18,9
4.	Коммерческие расходы, тыс. руб.	7237	7810	573	7,9
5.	Прочие доходы , тыс. руб.	4601	5061,1	460,1	10
6.	Прочие расходы, тыс. руб.	4507	4990	483	10,7
7.	Балансовая прибыль (п.3+п.5-п.4 -п.6), тыс. руб.	48946	55412,4	6466,4	13,2
8.	Налог на прибыль (20%), тыс. руб.	9789,2	11082,48	1293,28	13,2
9.	Чистая прибыль (п.7 - п.8), тыс. руб.	39156,8	44329,9	5173,12	13,21
10.	Численность работающих, чел.	8	8	0	0
11.	Фонд оплаты труда, руб.	1455963	1164770,4	291192,6	-20
12.	Рентабельность услуг ((п.3/п.2)*100%), %	17,6	19,3	1,7	X
13.	Рентабельность продаж ((п.3/п.1)*100%), %	14,9	16.2	1.3	X
14.	Себестоимость на 1 руб. реализ. услуг (п.2/п.1), тыс. руб.	0,85	0.83	-0.02	-2.3
15.	Производность труда (п.1/п.10), тыс. руб.	44286,1	48714.7	4428.6	10

Проведенный экономический анализ мероприятия показал, что за счет оптимизации системы заработной платы сотрудников удалось увеличить производительность труда на 10 %. Это связано, прежде всего, с тем, что теперь уже мотивированный персонал видит отражение своих трудов непосредственно в премиальной части своей зарплаты. За успешное выполнение задач, проявление инициативы и соблюдения корпоративной культуры выигрывает вся организация в целом. За счет этого организация улучшает свой имидж на рынке, а так же избегает возможной текучки кадров.

Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то новый ФОТ будет равен 1164770,4 рублей. Таким образом эффективность мероприятия равна 1455963 - 1164770,4=291192,6 рублей.

4.3 Экономическая эффективность мероприятия по оптимизации численности персонала

Самый естественный путь, позволяющий поднять производительность, - увеличить число людей. Для того чтобы выгодно выделяться на фоне конкурентов в Псковском филиале ООО «ГК «Статут» необходимо наладить качественную работу с клиентами, а так же всерьёз заняться маркетингом. Для этого необходимо привлечь в организацию людей, специализирующихся в соответствующих областях. Речь идет о менеджерах по маркетингу и по работе с клиентами.

На данный момент численность персонала составляет 8 единиц. При осуществления предложенного мероприятия количество сотрудников станет равным 10. Предполагается, что новые сотрудники будут исполнять свои функции под руководством директора филиала.

В связи с тем что вводятся 2 новые структурные единицы следует пересмотреть структуру оплаты труда. Предполагается что заработная плата менеджера по работе с клиентами будет составлять 19 758 рублей, в то время как заработная плата менеджера по маркетингу будет равна 21455 рублям. Эти изменения продемонстрированы в таблице 12.

Таблица 12 - Изменение структуры оплаты труда

Должность	Вид заработной платы	Размер оплаты труда, руб./ мес.	Количество чел.	Годовой ФОТ, тыс. руб.
Директор	повременная	29166,7	1	385
Менеджер по маркетингу	повременная	21455,3	1	257,4
Бухгалтер	повременная	18075,3	1	216,94
Декларант	повременная	17166,7	6	206
Менеджер по работе с клиентами	повременная	19758,3	1	237
Итого			10	1949963

С увеличением числа сотрудников организации придется увеличить фонд заработной платы, который будет составлять 1 949 963 рублей. Затраты на заработную плату новых сотрудников в год составят 494 400 рублей.

Ожидаемым результатом будет увеличение производительности труда, появлению новых клиентов, а, следовательно, рост выручки и прибыли.

Финансовые показатели мероприятия представлены в таблице 13.



Таблица 13 - Финансовые показатели мероприятия

Наименование показателя	До внедрения	После внедрения мероприятия	Абсолютный прирост	Темп роста, %
Выручка (нетто), тыс. руб.	354289	455146,8	70857,8	15,5
Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.	301200	354125	52925	14,9
Валовая прибыль (п.1-п.2), тыс. руб.	53089	71021,8	17932,8	25,2
Коммерческие расходы, тыс. руб.	7237	7237	0,00	0,00
Прочие доходы , тыс. руб.	4601	4601	0,00	0,00
Прочие расходы, тыс. руб.	4507	4507	0,00	0,00
Балансовая прибыль (п.3+п.5-п.4 -п.6), тыс. р.	48946	63878,8	14932,8	30,5
Налог на прибыль (20%), тыс. руб.	9789,2	12775,76	2986,56	30,50
Чистая прибыль (п.7 - п.8), тыс. руб.	39156,8	50257,44	11100,6	28,3
Численность работающих, чел.	8	10	2	25
Фонд оплаты труда, руб.	1455963	1949963	494000	33,9
Рентабельность услуг ((п.3/п.2)*100%), %	17,6	20	2,4	13,6
Рентабельность продаж ((п.3/п.1)*100%), %	14,9	16,7	1,8	12
Себестоимость на 1 руб. реализ. услуг (п.2/п.1), тыс. руб.	0,85	0,83	-0,02	-0,02
Производность труда (п.1/п.10), тыс. руб.	44286,1	45514,8	1228,7	0,02
Среднемесячная заработная плата ((п.11/п.10)/12), руб.	15166,28	16249,6	1083,4	0,07



4.4 Экономические показатели эффективности проекта

Экономические показатели эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления на Псковском филиале ООО «ГК «Статут» представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Экономические показатели эффективности мероприятий

Наименование показателя	Ед. Изм.	До проведения мероприятий	Мероприятие 1	Мероприятие 2	Мероприятие 3	После внедрения мероприятий	Изменения
							+/-	%
Выручка (без НДС)	Тыс. руб	354289	8211	35428,9	100857,8	498786,7	144497,7	40,7
Себестоимость	Тыс. руб	301200	9054	25366,6	52925	388545,6	87345,6	28,9
Численность работающих	Чел.	8	0	0	2	10	2	25
Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	1455963	0	-291192,6	494000	1658770,4	202807,4	13,9
Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб	53089	843	6466,4	14932,8	73645,2	20556,2	38,7
Рентабельность производства (с.5/с.2)х100	%	14,9	9,3	25,4	28,2	18,9	4	Х

В ходе экономического анализа проекта мероприятий была выявлена тенденция к росту организации. Все мероприятия по совершенствованию систем управления в разной степени стимулируют возрастание основных показателей. При успешном использовании ресурсов компании, грамотному и последовательному менеджменту филиал имеет все предпосылки к процветанию. Выручка увеличилась на 144497,7 что составляет 40,7 % по сравнению с первоначальными данными. Себестоимость возросла на 28,9%, балансовая прибыль после внедрения мероприятий увеличилась на 20556,2, что составляет 38,7%.



Заключение

На современном этапе осуществляющаяся интеграция России в международную систему мирохозяйственных связей, вступление во Всемирную торговую организацию обязывает осваивать международные стандарты управления. Возникла объективная необходимость в изменении философии, идеологии и целеполагания в управлении таможенной деятельностью, освоении комплексного подхода к процессам управления, создании норм и эффективных систем управления по критериям качества результатов труда.

Опыт социально-экономического развития ведущих стран показывает, что переход мирового сообщества на качественно новый уровень связан с мобилизацией интенсивных источников роста, прежде всего, с усилением роли человеческого фактора, с формированием работника нового качества, что невозможно без развития сферы сервиса. В процессе интеграции в мировое сообщество Россия оказалась под влиянием двух тенденций сегодняшнего времени: глобализации и увеличения доли организаций сферы услуг.

Все страны являются участницами современного мирового хозяйства. Активность этого участия, степень интеграции отдельных стран в мировое хозяйство различны, но нет такой страны, которая в той или иной мере не была бы связана нитями экономического взаимодействия с окружающим миром. Внешнеэкономические операции страны с ее партнерами представляют собой мирохозяйственные связи, объединяющие национальные экономики в мировое хозяйство. Поэтому термины «внешнеэкономические и международные связи или операции» и «мирохозяйственные связи» следует понимать как синонимы. Мирохозяйственные связи в своем развитии проходят определенные этапы, смена которых характеризует усиление целостности мирового хозяйства, возвышение содержания международных экономических отношений: от торговли и услуг - к вывозу капитала и последующему созданию международного производства, далее - к формированию единого мирового рынка валют, кредитов, ценных бумаг. Генераторами эволюции мирохозяйственных связей являются развитые страны мира, составляющие ядро мирового хозяйства. Качественно новый этап характеризуется усилением единства экономической деятельности этих стран. Данный этап есть результат действия объективной тенденции интернационализации и глобализации хозяйственной жизни, объединения национальных рынков товаров, услуг, капиталов, финансовых ресурсов в мировые рынки. На общем фоне интернационализации хозяйственной жизни складывается сложная мозаика отношений; превосходство одних стран в одних сферах мирохозяйственных связей сочетается с партнерством, отставанием или следованием за лидерами в других. Помимо экономических существуют политические, военные, культурные и другие отношения между странами, которые порождают денежные платежи и поступления.

Одной из важнейших составляющих внешнеэкономической деятельности является процедура таможенного оформления. Таможенное оформление представляет собой совокупность юридических норм определяющих последовательность проводимых мероприятий, направленных на обеспечение перемещения, уполномоченными лицами в отношении товаров и транспортных средств, через таможенную границу Российской Федерации. При этом важным элементом развития таможенного дела в аспекте взаимоотношений с участниками внешнеэкономической деятельности является развитие институциональных основ обеспечения таможенного оформления. Определяющей структурой новых преобразований должен стать таможенный брокер как посредник между таможенной системой и участникам внешнеэкономической деятельности. Однако функции таможенного брокера должны охватывать все виды услуг околотаможенного сервиса. В связи с этим особенно актуальным на современном этапе разработка стратегии управления структурами околотаможенного сервиса в рамках общего развития таможенной системы. Можно сделать вывод, что эффективное развитие структур околотаможенного сервиса предполагает расширение их сферы деятельности и совершенствование процедур взаимодействия с таможенной системой. При этом работа с такими структурами позволяет участникам внешнеэкономической деятельности добиться стабильного успеха.

Подводя итог дипломного проекта, можно сделать вывод о том, что была достигнута основная цель, а именно выявлены теоретические аспекты внешнеэкономической деятельности организации, разработаны мероприятия по совершенствованию систему управления на примере ООО «ГК «Статут».

Были решены следующие задачи:

- рассмотрение теоретической и нормативно-правовой базы осуществления внешнеэкономической деятельности;

- ознакомиться с деятельностью организации;

- провести анализ правового обеспечения ее деятельности;

- осуществить анализ организационной структуры компании

- осуществить анализ деятельности отдела внешнеэкономической деятельности;

- предложить проект мероприятий по совершенствованию внешнеэкономической деятельности предприятия;

- оценить экономическую эффективность разработанных рекомендаций.

По итогам исследования с целью повышения конкурентоспособности организации были предложены следующие мероприятия:

1. Мероприятие по перераспределению должностных обязанностей

2. Мероприятие по оптимизации системы оплаты труда

3. Мероприятие по оптимизации численности управленческого персонала в Псковском филиале ООО «ГК «Статут»

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий показал следующее: проект мероприятий является экономически выгодным и способен повысить уровень конкурентоспособности предприятия, выбранного в качестве объекта исследования.



Список литературы

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосов. 12 декабря 1993 г. - М.: НОРМА, 2001.

Гражданский кодекс Российской Федерации: по сост. на 17 июля 2009 г. - М.: Омега-Л, 2009.

Налоговый Кодекс Российской Федерации: по сост. на 15 мая 2009 г. - М.: АБАК, 2009.

Трудовой Кодекс Российской Федерации: по сост. на 2 марта 2009 г. - М.: Эксмо, 2009.

Таможенный Кодекс Таможенного Союза: принят Решением Межгосударственного Совета Евразийского экономического сообщества от 2 июня 2010г. - М.: ПРОСПЕКТ, 2010.

Федеральный закон от 27 ноября 2010 г. N 31-ФЗ "О таможенном регулировании".

Федеральный закон от 10 декабря 2003 г. №173-ФЗ "О валютном регулировании и валютном контроле".

Федеральный закон от 06.12.2011 г. N 402-ФЗ "О бухгалтерском учете".

Федеральный закон от 24 июля 2009 г. N 212-ФЗ "О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования".

Арустамов Э. А. Внешнеэкономическая деятельность : учебник / Э. А. Арустамов, Р. С. Андреева. - М. : КНОРУС, 2011. - 168 с.

Пансков В.Г. , Федоткин В.В. Таможенное регулирование внешнеторговой деятельности : Методическая литература. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 185с.

Бархатов А.П. Бухгалтерский учет внешнеэкономической деятельности: Учебное пособие, 7-е изд., испр. и доп. - М.: ИТК «Дашков и К°», 2011 г. - 308 с. Переверзев М. П., Лунёва А. М.

Бурцев С.И. Механизм таможенного валютного контроля за осуществлением внешнеторговых бартерных сделок и пути его совершенствования // Научные труды Московского гуманитарного университета : материалы VII науч. конф. аспирантов и докторантов Моск. гуманит. ун-та, октябрь 2005 г. - М. : Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. - Вып. 58. - С. 114-125

Виньков А. Ресурсная взаимность // Эксперт. - 2013. - N 13. - C.14-20.

Внешнеэкономическая деятельность Учебник, под ред. Е.Ф. Прокушева. - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2012 .- 527 с.

Внешнеэкономическая стратегия России в условиях глобализации // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2008. - N 3. - С.24-39.

Внешнеэкономический комплекс России: состояние и перспективы. Ежегодник - М.: 2007 - 2011.

Войкин Д.Н. Правовое регулирование валютного контроля при совершении внешнеторговых бартерных сделок // Вестн. Саратовской гос. акад. права. - 2005. - № 3. - С. 115-118

Вологдин, А. А. Правовое регулирование внешнеэкономической деятельности : учеб. пособие для магистров / А. А. Вологдин. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : Юрайт, 2012 . - 445 с.

Глобализация экономики и внешнеэкономические связи России / под ред. Фаминского И.П. - М.: Республика, 2010. - 445с.

Гоголева Т.Н. Методика оценки эффективности внешнеэкономической политики государства: институциональный подход / Т.Н.Гоголева, Л.А.Мажорова // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - N 7. - С.81-86.

Данилина М.Ф. Финансирование совместных программ сотрудничества Европейского Союза, Совета Европы и Российской Федерации // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2011. - N 5. - С.48-57.

Дао Май Хань. Внешнеторговая деятельность стран в контексте процессов глобализации (методология и результаты эконометрического анализа) // Экон. наука соврем. России. - 2006. - N 4. - С.126-143.

Евсеев С.В. Эффективность транспортных услуг в современных условиях // Экон. науки. - 2006. - № 3. - С. 46-53.

Международные транспортные операции / Зимовец А.В. Учебное пособие. Таганрог: ТИУиЭ, 2012.

Мировая экономика : учеб. для бакалавров / под ред. Б. М. Смитиенко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юрайт, 2013. - 590 с.

Мировая экономика и международные экономические отношения : учеб. пособие / под ред. Л. С. Шаховской. - М. : КНОРУС, 2013. - 253 с.

Оболенский В.П. Роль внешнего фактора в экономическом развитии России: тез. докл. // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2008. - N 5. - С.13-18.

Олейнов А. Экономика международных отношений // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2011. - N 3. - С.24-31.

Основы государственного регулирования внешнеэкономической деятельности в России: учебник / А.П. Джабаев. - М.: Экономика, 2012. - 479 с.- (Высшее образование).

Пахомов А. Стратегия развития внешнеэкономического комплекса Российской Федерации // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 11. - С.18-29.

Прокушев Е. Ф. Внешнеэкономическая деятельность : учебник / Е. Ф. Прокушев. - 8-е изд. - М. : Дашков ...