Совершенствование системы планирования деятельности МУПЭП "Омскэлектро"

Финансовый результат по основной деятельности - убыток в размере 20520 тыс. руб. Основной причиной данного финансового результата стало то, что Региональная энергетическая комиссия Омской области (РЭК) не пересмотрела тарифы на 2010 год, в связи с этим МУПЭП «Омскэлектро» г. Омска недополучило от потребителей средства на расходы за потери. Данные экономически обоснованные расходы МУПЭП «Омскэлектро» будут заявлены при утверждении тарифа на услугу по передаче электроэнергии на 2012 год.

Затраты на оплату труда ниже плановой на 7,2% связано с уменьшением численности работников предприятия (среднесписочная численность персонала в 2010 году сократилась на 83 человека по сравнению с 2009 годом).

Прочие доходы (оказание услуг сторонним организациям, оказание услуг по техническому обслуживанию) составили в 2010 году - 151439 тыс. руб., что выше запланированного на 70637 тыс. руб. или на 87,4%. Повышение в 2010 году объема прочих доходов связано с тем, что Департамент имущественных отношений (ДИО) передал предприятию бесхозяйные объекты электрохозяйства, большую долю в прочих доходах занимают доходы от продажи основных средств, доходы по выявленному бездоговорному потреблению.

Однако прочие расходы по факту выше планируемых на 35,4%. В составе наиболее крупных прочих расходов можно выделить проценты по заемным средствам - 2064 тыс.руб., списание дебиторской задолженности -- 6896,3 тыс.руб., штрафы, пени (по налогам) и проценты за пользование чужими денежными средствами - 10071 тыс.руб., налог на имущество -- 1806 тыс.руб., списание учетной стоимости акций ОАО «ЭТК» - 19 584 тыс.руб., выплаты социального характера согласно Коллективного договора -- 5368 тыс. руб.

В 2010 году исполнение плана капитальных вложений составило - 85,04%. Освоение плана капитальных вложений не в полном объеме обусловлено недостаточностью денежных средств на финансирование капитальных вложений.

Большинство коэффициентов выполнения плана оказались меньше единицы, что свидетельствует о низкой степени выполнения плановых показателей.

В ходе проведенного анализа эффективности планирования деятельности в «Омскэлектро» и анализа основных экономических показателей выявлена необходимость корректировки системы планирования, которая дает возможность предприятию находить оптимальные пути достижения целей, способствует улучшению использования ограниченных экономических ресурсов, повышению на этой основе эффективности производства при изменении как внешних, так и внутренних факторов.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МУПЭП «ОМСКЭЛЕКТРО»

Процесс планирования представляет собой сложный комплекс научной и практической деятельности и уровень его организации на предприятии значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на конечные результаты производства и реализации продукции и услуг. Поэтому на всех этапах внутрифирменного планирования необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию и средства научного обоснования планов предприятия. Всякий совершенный процесс планирования представляет собой по существу метод оптимизации предстоящей производственной деятельности персонала, а также текущей плановой работы руководителей и экономистов [11. - С. 385].

Основными причинами неудовлетворительного качества и тем самым незначительной пользы от планирования в МУПЭП «Омскэлектро» является: отсутствие на предприятии стратегической ориентации и реализации планирования; господство жесткой фиксации периодов при недостаточных знаниях о будущем (12 месяцев); осуществление чисто финансового планирования (плохая организация планирования текущих, не финансовых величин), что отражается на конечных результатах деятельности компании.

Для устранения названных проблем разработаны и предложены следующие варианты повышения эффективности системы внутрифирменного планирования в МУПЭП «Омскэлектро».

Первый вариант, осуществление которого принесет предприятию наибольший эффект, - это разработка стратегического плана развития компании.

Краткосрочность горизонта годового планирования, применяемая в «Омскэлектро», без сомнения, недо-статочна для своевременной адаптации предприятия к динамично развивающимся рыночным условиям. Чтобы решить данную проблему разработаем стратегический план развития МУПЭП «Омскэлектро» до 2016 года.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные глобальные направления развития организации. Можно предложить следующий алгоритм действий, используемый при разработке стратегического плана развития предприятия (рис. 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Основные этапы разработки стратегического плана компании

Как следует из схемы разработки стратегического плана (рис. 5), первым этапом является формулирование миссии компании. Миссия -- утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Следует отметить, что миссия - наиболее постоянная часть стратегического плана. У компании могут меняться цели и стратегические задачи компании, миссия же, как правило, остается неизменной.

Миссию МУПЭП «Омскэлектро» можно сформулировать следующим образом: «Мы производим и поставляем энергию и услуги на рынок наилучшим образом, надежно и выгодно, сегодня и всегда, приумножая и всецело используя накопленный потенциал. Используя передовые знания и опыт в управлении электросетевым комплексом, мы заботимся о качестве жизни человека, семьи и общества. Применяя инновации, мы делаем наши услуги качественнее и доступнее. Мы несем ответственность за надежную передачу электроэнергии каждому клиенту. Главная ценность для нас - это люди, как работающие в компании, так и те, для кого мы работаем».

Важным моментом при практическом внедрении миссии является продуманная политика продвижения миссии в компании. Продвижение миссии -- это обеспечение одинакового понимания миссии всеми работниками предприятия, с целью того, чтобы каждый сотрудник смог определить свое место в организации и активно участвовать в ее достижении. В связи с этим, разработаем план продви-жения миссии в МУПЭП «Омскэлектро», который представим в приложении 3.

В результате письменной фиксации миссии возникает целевая картина, которая содержит информацию о направлениях деятельности и конкретных целях компании. Целевая картина создается для формирования общего, коллективного разделяемого представления об основополагающих целях и направлениях развития компании.

Цели предприятия -- это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

Главной целью МУПЭП «Омскэлектро», как и любого бизнеса в условиях рынка, является обеспечение повышения доходов предприятия над расходами, т.е. получение прибыли, ее максимизация. Исходя из главной цели, основными направлениями сохранения предприятия и повышения эффективности его деятельности должно стать увеличение (или сохранение) объема работ, реализации продукции и услуг и мероприятия по сокращению затрат.

На основании главной цели предприятия сформулируем цели первого, второго и третьего уровней (таблица 16).



Таблица 16

«Дерево целей» по предприятию на основе функционального анализа

1. Общие показатели роста	1.1 Увеличение объема реализации основной продукции (электрической энергии) на 50%	1.1.1 Доля основных потребителей: - физических лиц свыше 40% - юридических лиц свыше 30% 1.1.2 Доля крупных клиентов свыше 15%
	1.2 Рост объема реализации дополнительных услуг (на 100%)
2. Экономика	2.1 Контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1%
3. Учет	3.1 Сроки предоставления информации по состоянию бизнеса	3.1.1 Оперативной (час, мин)
		3.1.2 Аналитической (дней, мин)
4. Материалы	4.1 Сокращение доли затрат за закупку материалов (на 10%)
5. Персонал	5.1 Соотношение основного и вспомогательного персонала (80:20)
	5.2 Повышение среднего уровня заработной платы (10%)
6. Информация	6.1 Доля (%) автоматизированных рабочих мест к общему числу операций
7. Структура	7.1 Формализация организационной структуры на уровнях организации, подразделений, сотрудников

Цели МУПЭП «Омскэлектро» можно задать с помощью основных экономических показателей, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение, которое будет достигнуто предприятием в 2016 году (рис. 6).

Наиболее удачливые предприятия имеют четко выраженное видение, оно играет роль источника развития и дает ощущение направления деятельности. Видение можно охарактеризовать как представление компании о своем будущем развитии. Видение определяет фундаментальный характер организации и в отличие от миссии ограничено определенным периодом времени.

Стратегическое видение МУПЭП «Омскэлектро»: «Мы должны быть многопрофильной компанией, ориентированной на системное и комплексное решение задач энергообеспечения наших клиентов. Мы предполагаем, что наши клиенты будут все более ориентированы на получение электрической энергии. Мы ориентируемся на четкое знание потребностей и системный подход к решению. Мы предполагаем, что технологии и оборудование будут все более качественными и сложными. Мы ориентируемся на профессионализм, знание и максимально полное использование возможностей технологий».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. «Дерево целей» МУПЭП «Омскэлектро»

Следующим этапом разработки стратегического плана МУПЭП «Омскэлектро» является проведение стратегического анализа. Следует определить методику стратегического анализа, имеющую ключевое значение для разработки стратегии, которую можно использовать для анализа и прогнозирования ситуации в компании и в окружении. В ходе стратегического анализа появляется информация, необходимая для формулирования вариантов возможных стратегий, их оценки и выбора одной или нескольких из них. В сравнении с оперативной деятельностью стратегическая информация имеет, скорее качественную природу и носит характер «ранних сигналов».

Как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT.

SWOT - анализ - простая удобная техника систематизации информации для выработки стратегии.

Проведение SWOT - анализа для МУПЭП «Омскэлектро» представим в таблице 17.

Таблица 17

SWOT - анализ МУПЭП «Омскэлектро»

Сильные стороны:	Возможности:
Предприятие имеет в хозяйственном ведении крупнейшие электросети в городе, технологически участвует в процессе электроснабжения практически всех потребителей г. Омска (+++). Предприятие является держателем котлового тарифа, самостоятельно производит расчеты с сетевыми организациями, присоединенными от его сетей(+++). Наличие централизованной финансовой службы (+++). Наличие единственного собственника (++). Предприятие получило в безвозмездное пользование приборы учета электроэнергии от ОАО «ОЭСК», для установки на фасадах жилых домов (+). Наличие высоко квалифицированных специалистов (+).	Увеличение количества новых технологических присоединений (+++). Возможность организации долгосрочного планирования (+++) Более широкие возможности для получения внешних инвестиций по сравнению с предприятиями конкурентами (++). 3. Появление новых крупных заказчиков работ по прочей деятельности (+). 4. Получение в январе-феврале 2012 года погашения дебиторской задолженности по финансированию из городского бюджета на покрытие расходов по содержанию и текущему ремонту линий наружного освещения в полном объеме (+).
Слабые стороны:	Угрозы:
1. Отсутствие четко определенной стратегии(---) 2. Износ сетей превышает 65 % (---). 3. Недостаточный уровень транспортного обеспечения и износ парка автотранспорта(--). 4. Отсутствие приборов учета электроэнергии во многих многоквартирных жилых домах, или наличие приборов учета с истекшим межповерочным интервалом (--) 5. Нехватка собственных финансовых ресурсов (-)	1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер (---). 1. Зависимость от собственника - Администрации города Омска, необходимость выполнения всех его поручений независимо от оплаты выполняемой работы (--). 2. Появление мелких сетевых организаций, собственных трансформаторных подстанций в новых строящихся микрорайонах, соответственно, низкий потенциал расширения деятельности предприятия (-). 3. Отсутствие согласованных балансов отпуска электроэнергии с гарантирующим поставщиком, что приводит к судебным разбирательствам (-).

Проведем оценку степени влияния выделенных факто-ров на бизнес компании. Влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) оценивается от одного до трех плюсов, влияние отрицательных -- от одного до трех минусов соответственно. Если влияние какого-то фактора получило оценку 0, то сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа.

Компании «Омскэлектро» необходимо реализовать следующие возможности: увеличение количества новых технологических присоединений, привлечение новых крупных заказчиков, привлечение внешних инвестиционных вложений. Данные возможности позволят предприятию укрепить свое положение на рынке, предоставят перспективу выхода на новые рынки.

Немаловажную роль играет такая возможность как: организация долгосрочного планирования, что позволит компании увеличить долю рынка; увеличить уровень продаж; приведет к улучшению социальной политики фирмы; сокращению издержек предприятия. Появившиеся возможности заслуживают особого внимания, в их отношении необходим гибкий подход, решения об использовании данных возможностей принимается в случае, если для этого имеются необходимые ресурсы.

Наряду с многочисленными возможностями, рассматриваемое муниципальное предприятие имеет определённый набор угроз, избежать которых помогут продуманные действия руководства и слаженная работа всего коллектива.

Проанализировав положение на рынке МУПЭП «Омскэлектро», изучив и рассмотрев основные возможности и угрозы для данной компании, можно сформировать общую стратегию предприятия, отражающую основные действия фирмы в сложившейся ситуации.

Стратегия при этом понимается как описание целей и путей их достижения. При помощи стратегии определяются и совершаются ключевые факторы успеха - специфические для компании области деятельности, позволяющие ей добиваться положительных результатов. Тем самым стратегия создает рамочные условия для реализации оперативных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Главным критерием при выборе основной стратегии для МУПЭП «Омскэлектро» является получение прибыли. Это соответствует главной ц-ели любого рыночного субъекта и необходимости финансового оздоровления предприятия.

В качестве основной стратегии для-естве предприятия определена стратегия повышения эффективности производства. Формирование основной стратегии предприятия обеспечит его «выживаемость» в будущем (таблица 18).

Таблица 18

Стратегия развития МУПЭП «Омскэлектро» (2011 - 2016 гг.)

№ п/п	Основная стратегия	Локальные и функциональные стратегии	Конкретные меры по реализации
1	Повышение эффективности производства	1.1 Расширение рынка работ и услуг	1.1.1. Увеличение объема реализации услуг по энергообеспечению.
			1.1.2. Заключение предварительных соглашений (протоколов о намерениях) с потенциальными заказчиками работ и услуг.
		1.2 Разработка и реализация в течение 3 лет программы финансового оздоровления	1.2.1 Разработка мер по уменьшению дебиторской и кредиторской задолженности (ведение претензионно - исковой работы с дебиторами; подготовка графиков погашения кредиторской задолженности со значимыми для предприятия кредиторами, графиков погашения задолженности по налогам).
			1.2.2. Контроль за соотношением собственных и заемных средств.
			1.2.3. Расширение перечня типовых договоров с потребителями.
			1.2.4. Увеличение оборачиваемости оборотных средств.
		1.3 Использование передовой техники и технологий	1.3.1. Приведение в соответствие наличия техники, оборудования с объемами работ.
			1.3.2. Реализация проектов, направленных на замену физически и морально устаревшего оборудования.
			1.3.3. Внедрение системы АСКУЭ (автоматизированной системы контроля и учета электроэнергии и мощности).
			1.3.4. Утверждение инвестиционной программы на 2012 - 2014 гг., включение в тариф на передачу электроэнергии инвестиционной составляющей на реконструкцию и строительство передаточных устройств.
		1.4 Снижение издержек	1.4.1. Исполнение утвержденной программы управления издержками.
			1.4.2. Сбор достоверной информации об объеме переданной электроэнергии потребителям. Выполнение мероприятий по сокращению потерь: работа с жилищными организациями по снятию показаний приборов учета, проверка схем подключения юр. лиц.
			1.4.3. Реализация неиспользуемого оборудования, транспортных средств, материалов.
			1.4.4. Управление запасами - достижение минимальных затрат на содержание запасов путем оптимизации параметров управления запасами, определение оптимального размера запаса.
			1.4.5. Сокращение непроизводительных, не возмещаемых в тарифе, расходов (спонсорская помощь, членские взносы и др.)

Учитывая, что рынок по представляемым услугам (реализация электрической энергии) имеет естественные ограничения, «Омскэлектро» должно направить свои усилия на сокращение издержек, восстановление платежеспособности, использования новой техники и технологии, расширение рынка за счет увеличения объема реализации электрической энергии, предоставления дополнительных услуг.

Экономическая эффективность от реализации стратегии повышения эффективности производства заключается в том, что:

1) улучшатся результаты работы МУПЭП «Омскэлектро»;

2) увеличится объем предоставляемых услуг;

3) предприятие получит прибыль от своей деятельности;

4) повысится заинтересованность работников в выполнении своих обязанностей;

5) увеличится производительность труда, что способствует росту фонда заработной платы;

6) увеличится заработная плата работников, которая дополняется премиальными выплатами за высокие результаты работы.

Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики и организации производства, намечает пути реализации выявленных возможностей и резервов предприятия. Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что проведение расширения ассортимента является достаточно результативным мероприятием и должно быть внедрено.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии МУПЭП «Омскэлектро» необходимо наметить среднесрочные задачи и направления и составить среднесрочные планы. Среднесрочное планирование должно стать связующим звеном меж-ду стратегическим планированием и оперативным годовым планировани-ем. Поскольку результат стратегического планирования в целом имеет больше качественную природу, то при осуществлении среднесрочной системы планирования необходимо представлять стратегические задания в количественном виде.

Существенным направлением повышения эффективности планирования деятельности МУПЭП «Омскэлектро» является правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов. Данное направление позволит предприятию устранить проблему низкой степени достижения плановых показателей, которая была выявлена по результатам проведенного во второй главе работы анализа.

B мировой практике в зависимости от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы организации внутрифирменного планирования, называемые «сверху вниз» или «снизу вверх». По первой схеме руководство фирмы определяет основные цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений. По второй схеме поступают наоборот: расчет плановых показателей продажи продукции, выполнения работ, оказания услуг начинается с подразделений, а затем составляется единый план фирмы. Однако существует третья схема, которая предусматривает творческое взаимодействие верхов и низов в процессе составления общего внутрифирменного плана. Такое планирование называется индикативным. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием.

На анализируемом предприятии применяется схема планирования «сверху вниз». Внедрение в МУПЭП «Омскэлектро» индикативного планирования позволит наилучшим образом разрабатывать обоснованные плановые задания, учитывающие интересы предприятия в целом и возможности его отдельных структурных подразделений, обеспечит высокую степень выполнения и оперативный контроль реализации планов предприятия и устранит существующую проблему.

Следующим важным инструментом повышения эффективности системы внутрифирменного планирования в МУПЭП «Омскэлектро» является внедрение механизма динамичного или непрерывного планирования.

При таком способе, каждый квартал планирование осуществляется на пять кварталов. При этом только первый квартал при планировании рассматривается детально, остальные четыре квартала планируются менее детально. Таким образом, каждый квартал пересматриваются и корректируются планы следующих четырех кварталов, а на пятый квартал составляется новый план. Этот подход больше «привязан» ко времени и позволяет учитывать изменения внешнего окружения. Непрерывное планирование заменяет традиционное годовое планирование и периодические расчеты ожидаемых результатов. В итоге оно позволяет оценить временной отрезок 16 месяцев как желаемый общий период планирования (рис. 7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Схема непрерывного планирования деятельности МУПЭП «Омскэлектро»

Процесс планирования позволяет в комплексе решать производственно-экономические проблемы и задачи предприятия. В связи с этим службы и отделы, занимающиеся непосредственно вопросами планирования на предприятии, являются важнейшими элементами системы управления. Выполнение ими возложенных на них функций обеспечивает взаимодействие всех структурных подразделений и учет интересов каждого подразделения при определении перспектив развития предприятия.

Следующим направлением совершенствования системы внутрифирменного планирования в МУПЭП «Омскэлектро» является повышение профессионального уровня специалистов плановой службы предприятия.

При комплексном подходе к процессу планирования деятельности предприятия остро выявляется проблема формирования и развития кадрового потенциала в области планирования и разработки плановых решений. В качестве недостатка, выявленного в ходе проведения анализа системы планирования деятельности «Омскэлектро», можно отметить недостаточный уровень подготовки лиц, занимающихся вопросами и проблемами планирования на предприятии.

Для устранения указанного недостатка на предприятии в целях повышения эффективности работы необходимо осуществлять профессиональную подготовку и переподготовку лиц, принимающих плановые решения и занимающихся их реализаций, кроме того, целесообразным является изучение зарубежного опыта внутрифирменного планирования.

Работники финансово-экономической службы компании должны владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности. Это должно предусматривать улучшение теоретической и практической подготовки работников.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

В МУПЭП «Омскэлектро» создан внутренний учебно-производственный центр, однако подготовка и переподготовка специалистов по экономическим специальностям не осуществляется. В связи с этим, специалисты финансово-экономической службы должны проходить курсы повышения квалификации в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов.

Стоимость одного курса для компании составляет 4800 руб. Длительность курса - 72 часа. Заработная плата экономиста в компании «Омскэлектро» - около 130 руб./час. Рассчитать стоимость обучения одного сотрудника можно по формуле:

где, St -стоимость обучения (руб.);

R - заработная плата специалиста (руб./ч);

n - объем курса (количество часов);

S - стоимость курса (руб.).

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного сотрудника составят 14160 руб.:

По окончании курса ту работу, на выполнение которой требовался 31 час, экономист с помощью полученных знаний выполнит за 25 часов. За счет этого компания экономит 780 руб. в неделю, а в год - 42120 руб.



Таким образом, получаем все необходимые данные для определения объема возврата вложенных на обучение средств:

Расчет возврата от инвестиций:

Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение, организация за год получит 2,975 руб.

Рекомендуется ввести систематическое проведение курсов повышения квалификации в организации МУПЭП «Омскэлектро» с периодичностью один раз в два года, так как постоянное развитие и совершенствование нормативно-правовой базы, появление новых методик и технологий требуют профессионального развития персонала.

В результате МУПЭП «Омскэлектро» получит возможность:

1) повышения эффективности труда;

2) распространения знаний между специалистами финансово-экономической службы;

3) проведения аттестации и определения профилей компетентности персонала (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников);

4) непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих в процессе работы.

Важнейшим направлением повышения качества планирования деятельности МУПЭП «Омскэлектро» можно отнести такие мероприятия, как стимулирование и поощрение разработчиков и исполнителей планов.

Мотивация сотрудников, работающих в «Омскэлектро», должна осуществляется с помощью таких инструментов как материальное стимулирование (система премирования, выплата материальной помощи, надбавки к основной заработной плате, поощрение структурных единиц компании (служб, цехов, отделов) за экономию сметных статей), также нематериальное стимулирование (возможность карьерного роста, возможность повышения квалификации, объявление благодарности, награждение почетными грамотами предприятия, включение в резерв выдвижения на вышестоящую должность).

Размер премии специалистов ФЭС необходимо устанавливать индивидуально в зависимости от качества выполнения личных планов за отчетный период, планировании при составлении бюджета (допустимое отклонение факта от плана - в пределах 10%) и других функциональных обязанностей.

Анализируя работу сотрудников финансово-экономической службы, следует оценивать их личностные качества, принципиально важные при выполнении работы на конкретной должности, и результаты деятельности каждого специалиста в сравнении с нормативными или средними показателями. Для эффективной работы экономических служб необходимо создавать атмосферу творчества, взаимопонимания и поддержки в каждом подразделении и в службе в целом.

Совершенствование внутрифирменного планирования в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. При этом процесс совершенствования планов и роста результатов должен быть непрерывным.

Выявленные в процессе анализа недостатки в организации плановой работы в «Омскэлектро» и разработанные рекомендации по их устранению могут быть сведены в таблицу.



Таблица 19

Проблемы и направления совершенствования организации плановой работы в «Омскэлектро»

Выявленные проблемы	Пути их решения
1. Краткосрочность горизонта планирования. Отсутствие экономически обоснованной, документально оформленной стратегии функционирования предприятия.	1.1 Разработана комплексная программа стратегического развития предприятия. 1.2 В качестве рекомендации определена необходимость составления среднесрочных планов на основе, разработанной стратегии.
2. Низкая степень достижения плановых показателей.	2.1 Внедрение на предприятии индикативного планирования.
3. Низкая эффективность плановой работы. Отсутствие комплексного анализа исходной плановой информации. Слабый учет результатов анализа и прогнозирования.	3.1 Внедрение механизма непрерывного планирования.
4. Недостаточный уровень подготовки лиц, занимающихся вопросами и проблемами планирования на предприятии, недостаточное знакомство плановиков с передовым зарубежным и отечественным опытом внутрифирменного планирования.	4.1 Повышение профессионального уровня специалистов плановой службы предприятия.
5. Слабая проработка социальных вопросов в плановых документах.	5.1 Стимулирование и поощрение разработчиков и исполнителей планов.

Таким образом, внедрение выше приведенных практических рекомендаций позволит повысить эффективность механизма внутрифирменного планирования в компании, что повлияет на улучшение результатов производственно-хозяйственной деятельности МУПЭП «Омскэлектро» и эффективность функционирования организации в целом.

Совершенствование планирования должно стать для МУПЭП «Омскэлектро» основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития предприятия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отдельным самостоятельным направлением изучения рыночной экономики являются вопросы планирования деятельности предприятия, позволяющего предвидеть развитие исследуемых процессов и оценить возможный результат. Планирование охватывает все стороны хозяйственной жизни, и сегодня без него не может обойтись ни одно предприятие.

Планирование деятельности предприятия -- сложная социально-экономическая категория, которая предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле; в узком смысле планированием является составление специальных документов -- планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления, которые являются универсальными, пригодными для различных уровней управления.

Планирование деятельности предприятия может иметь ряд особенностей в зависимости от сферы, в которой работает та или иная организация.

В соответствии с целью и задачами дипломной работы были изучены основные направления деятельности МУПЭП «Омскэлектро», проведен анализ основных экономических показателей деятельности предприятия за 2008-2010 гг., изучен механизм планирования в компании.

Основным видом деятельности МУПЭП «Омскэлектро» является реализация электрической энергии физическим и юридическим лицам. Ведением бухгалтерского учета и аналитической работы на предприятии занимаются отдельные структурные подразделения, входящие в состав финансово-экономической службы. Организация бухгалтерского учета и экономического анализа в компании в целом удовлетворяет потребностям предприятия, позволяет вовремя формировать информацию о его хозяйственной деятельности, принимать управленческие решения. Однако планированию в «Омскэлектро» не уделяется должного внимания, это проявляется в низкой степени качества составления планов и, как следствие, влияет на конечные результаты деятельности предприятия.

Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия показал неутешительные, но типичные для бюджетных предприятий результаты. Ежегодное снижение показателей эффективности использования материальных, финансовых, трудовых ресурсов, ежегодная работа в убыток - все это говорит о том, что планирование деятельности и реализация планов на предприятии осуществляется не эффективно.

По результатам финансового анализа, предприятие испытывает острый дефицит финансовых ресурсов, имеет огромную величину дебиторской и кредиторской задолженности. Кроме того, расчет финансовых коэффициентов показал, что в ближайшее время платежеспособность предприятия не может быть восстановлена.

Для оценки эффективности механизма планирования в «Омскэлектро» была исследована и проанализирована схема планирования, применяемая на предприятии, дана характеристика финансово-экономической службы предприятия, составлен план-график годового планирования, рассчитана степень выполнения плановых показателей. На основании проведенного оценки был выявлен ряд недостатков планирования деятельности предприятия, ограничивающих возможности его роста.

Проанализировав достаточно большой объем информации экономического характера можно сказать, что перед «Омскэлектро» стоят следующие проблемы: использование системы ограниченного планирования (исключительно годовой период как база планирования), преимущественно финансовая фокусировка при планировании, низкая степень достижения плановых показателей.

Для устранения выявленных проблем был разработан комплекс мероприятий, определен эффект от внедрения новых совершенных способов планирования по сравнению с традиционным планированием, а также доказана необходимость их применения для повышения эффективности хозяйственной деятельности «Омскэлектро».

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций в долгосрочной перспективе позволит повысить эффективность планирования деятельности МУПЭП «Омскэлектро» и благоприятно повлияет на общие показатели работы компании.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова Н.С. Повышение конкурентоспособности энергосбытовых компаний - гарантирующих поставщиков на розничном рынке электроэнергии // Промышленная энергетика. - 2007. - №2. - С. 9-12.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы ? М.: Финансы и статистика, 2007. - 382 с.

3. Аракелян С.М., Духанов А.В. и др. Разработка научно-методического обеспечения долгосрочного планирования бюджета организации в целях повышения эффективности ее деятельности // Качество. Инновации. Образование. - 2008. - №8. - С. 15-20.

4. Арзуманова Т.И. и др. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания: Учебник / Т.И. Арзуманова, М.Ш. Мачабели. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2009. - 273 с.

5. Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии: учебное пособие / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев. - М.: КНОРУС, 2005. - 336 с.

6. Балашов А.И. Экономика фирмы: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 351 с.

7. Беляева С.А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2010. - №4. - С. 84-87.

8. Бойко Ю.А. Оценка эффективности стратегического планирования на промышленном предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5. - С. 67-73.

9. Большой энциклопедический словарь. - http://big-enc-dic.ru/description/planirovanie/45568

10. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент. - 2005. - №1. - С. 33-40.

11. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. -- 3-е изд., испр. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 416 c.

12. Виницкая Т.А., Лисовая Н.М. Планирование на предприятии: учеб-ное пособие / Т.А. Виницкая, Н.М. Лисо-совая. -- Омский государственный институт сервиса, 2000. -- 96 с.

13. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебн. пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 464 с.

14. Воробьев А.Д., Политов Д.Б. Планирование на предприятиях региона: стратегическое и долгосрочное // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - №7. - С. 62-66.

15. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических специальностей вузов. - Мн.: Минсанта, 2003. - 624 с.

16. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям. -- 6-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮРАЙТ, 2010. -- 699 с.

17. Грищенко Ю.И. Анализ финансовой отчетности // Справочник экономиста. - 2009. - №2. - С. 26-35.

18. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятиях и пути их решения // Финансовый менеджмент. - 2005. - №2. - С. 32-39.

19. Ерохина Л.И. и др. Экономика предприятия в сфере товарного обращения: Учебник для студентов вузов / Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова, Т.И. Марченко. - М.: КНОРУС, 2007. - 298 с.

20. Ивасюк Р.Я., Козлова Е.Е. Анализ финансового состояния малых предприятий // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №23. - С. 32-39.

21. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб-ник для студентов экономических специальностей вузов. - Мн.: Новое знание, 2004. - 5-е изд., стер. - 635 с.

22. Клинцов А., Гаспарян Г., Смирнов А. Залог успеха - гибкость планирования // Консультант. - 2010. - №15. - С. 6-8.

23. Красильникова Г. Модели непрерывного планирования предприятиях // Мир транспорта. - 2009. - №3. - С. 124-128.

24. Курганская Н.И. и др. Планирование и анализ производственной деятельности предприятия: учеб. пособие. / Н.И. Курганская, Н.В. Волкова, О.В. Вишневская. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 311 с.

25. Лапушинская Г.К., Петров А.Н. Планирование в условиях рынка: Учебное пособие. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. -- 252 с.

26. Литвинцева Е., Рассказова И. Планирование деятельности: приоритеты и алгоритм реализации // Хранение и переработка сельхозсырья. - 2009. - №5. - С. 36 - 39.

27. Лойко А.А. Совершенствование методики планирования деятельности предприятий с использованием современных информационных систем // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №18. - С. 55-59.

28. Максименко Н.В. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие для студентов вузов по экономическим специальностям. - Мн.: Высшая школа, 2008. - 397с.

29. Панюшкин С.С. Оценка эффективности системы внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях // Российское предпринимательство. - 2006. - №8. - С. 17-22.

30. Петрова Е.В. Современные подходы к оценке эффективности внутрифирменного планирования // Российское предпринимательство. - 2010. - №3. - С. 80 - 85.

31. Писарев В. Планирование как инструмент управления для предприятий малого бизнеса // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №2. - С. 110 - 115.

32. Прогнозирование и планирование деятельности предприятия: Учебное пособие / А.Н. Яворович. - Омский государственный институт сервиса, 2003. - 139 с.

33. Румянцев М.В. Контроль и мониторинг исполнения бюджета в коммерческом банке // Банковские услуги. - 2004. - №10. - С. 24-31.

34. Сайт МУПЭП «Омскэлектро» г.Омска. - http://www.omskelectro.ru/

35. Сайт Региональной энергетической комиссии Омской Области.

36. Самсонов В.С. Экономика предприятий энергетического комплекса: Учебник для вузов / В.С. Самсонов, М.А. Вяткин. - 2-е изд. - М.: Высш. шк., 2003. - 416 с.

37. Свободная энциклопедия «Википедия». - Электроэнергетика

38. Симунин Е.Н. и др. Планирование на предприятии: учебное пособие / Е.Н. Симунин, В.М. Василькова, Т.А. Симунина, В.С. Васильцов. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: КНОРУС, 2008. -- 336 с.

39. Современный экономический словарь

40. Столярова Е.В. Планирование на калужских предприятиях. Исследование методов, организации и опыта планирования на российских предприятиях // Российское предпринимательство. - 2010. - №2. - С. 76-81.

41. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы. - М.: Издательство «Экзамен», 2008. - 287 с.

42. Федеральный закон от 26.03.2003 N35-ФЗ (ред. от 28.12.2010, с изм. от 07.02.2011) «Об электроэнергетике» (принят ГД ФС РФ 21.02.2003) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011)

43. Федоткин Ю.Б. Стратегическое планирование и бюджетирование. Бюджетирование - как инструмент планирования достижения стратегических целей // Российское предпринимательство. - 2008. - №10. - С. 145 - 149.

44. Хорошилова О. Анализ и тенденции развития моделей внутрифирменного планирования // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №10. - С. 70-78.

45. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Питер, 2002. - 496 с.

46. Царьков И.Н. Сверху вниз. Проблемы и выбор модели бюджетирования в компании // Российское предпринимательство. - 2008. - №2. - С. 80-85.

47. Читипаховян П. Система стратегического корпоративного планирования: новые методические и оргструктурные требования // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2010. - №3. - С. 38-40.

48. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. пособие для студентов экономических специальностей высших учебных заведений. - Изд. 6-е, доп. и перераб. - М; Ростов н/Д: Феникс: Март, 2010. - 600 с.

49. Шингарев П. Модели ресурсного планирования в электроэнергетике. - http://www.isgr.ru/ru/about/press/smi/special/index.php?id4=414

50. Шубина Т.В., Сухоруких Л.Н. Особенности финансового планирования в коммерческих организациях // Финансовый менеджмент. - 2007. - №2. - С. 3 - 15.

51. Яцына А. «Отладка» системы бюджетирования в холдинге // Консультант. - 2008. - №7. - С. 73-78.



ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица

План мероприятий по продвижению миссии в МУПЭП «Омскэлектро»

Мероприятия	Срок	Ответственный
I. Утверждение миссии 1) утверждение миссии директором; 2) выпуск документа «Миссия организации». II. Продвижение миссии 1) изменение положений о структурных подразделениях и должностных инструкций персонала с учетом утвержденной миссии; 2) переиздание нормативной документации с внесенными изменениями, связанными с утвержденной миссией; 3) проведение пропагандистской кампании по продвижению короткой формулировки миссии: - публикация статьи генерального директора в корпоративной газете с целью доходчивого объяснения содержания миссии организации и ее практического предназначения ; - изготовление художественных плакатов с текстом миссии и размещение их в подразделениях, в местах массового сбора работников; - подготовка информационных листков с разъяснением миссии и раздача их работникам; - выпуск и распространение рекламной продукции с формулировкой миссии (настенные и карманные календари, ручки, блокноты, папки, пластиковые сумки, значки, коврики для «мышки» и т.п.). 4) осуществление регулярных мероприятий по продвижению миссии: - включение в перечень обязательных требований знания миссии при аттестации персонала; - включение в планы периодической подготовки персонала блока вопросов по миссии; - использование миссии в качестве элемента оформления корпоративной газеты; - использование сети интернет для продвижения миссии.

Размещено на Allbest.ru

...