Расширение и углубление рыночных отношений в стране и регионах выдвигает перед каждым строительным предприятием необходимость поиска направлений и мер сохранения своих позиций на рынке. В настоящее время строительные предприятия недостаточно адекватно ориентируются на изменения спроса, не способны в полной мере планировать свою деятельность на более или менее длительный период. Такое положение дел объясняется отсутствием четкой, научно обоснованной теоретической и методической базы стратегического планирования развития предприятий, что сдерживает его применение на практике. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации строительные предприятия могут улучшать свою конкурентную позицию прежде всего за счет умения приспособиться к внешней среде [1].

В основе направления развития капитального строительства в современных условиях лежит стратегическое управление строительным предприятием. Концепция стратегического управления представляет собой управление важнейшими составляющими деятельности современного строительного предприятия, касающимися трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней среде; выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого предприятием готового строительного продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала предприятия. Определение стратегии для строительного предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые должна вписываться выбранная стратегия.

В настоящее время руководители начинают осознавать, что для повышения уровня конкурентоспособности своих строительных предприятий необходимо повысить эффективность их управления. Только это условие может обеспечить успех строительных предприятий в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для достижения этой цели необходимо на строительном предприятии радикально изменить систему управления. Простое обновление производственных фондов не принесет существенного эффекта, если на предприятии нет эффективного управления. Основной функцией стратегического управления является планирование.

Инвестиционная деятельность предприятия представляет собой довольно продолжительный процесс и поэтому должна осуществляться с учетом определенной перспективы. Формирование направлений этой деятельности с учетом перспективы представляет собой процесс разработки инвестиционной стратегии.

Одним из условий, определяющим актуальность разработки инвестиционной стратегии предприятия, является кардинальное изменение целей операционной деятельности организации, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует изменения производственного ассортимента, внедрения новых производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т.п. В этих условиях существенное возрастание инвестиционной активности организации и диверсификация форм его инвестиционной деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой четко сформулированной инвестиционной стратегии [2].

Стратегическое управление инвестиционной деятельностью предприятия основано на современной концепции "стратегического менеджмента", активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинства стран Западной Европы, когда значительно ускорились темпы общественного развития и научно-технического прогресса. В условиях более быстрого изменения внешней среды деятельности компаний появилась необходимость не только оперативно реагировать на эти изменения, но и вырабатывать модели развития с учетом прогнозируемых изменений. Концепция стратегического менеджмента отражает четкое стратегическое позиционирование организации (включая и инвестиционную ее позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Инвестиционная стратегия представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения [3].

Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта. Инвестиционная стратегия определяет приоритеты направлений и форм инвестиционной деятельности организации, характер формирования инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих предусмотренное общее развитие организации.

Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия, основными элементами которого являются миссия, общие стратегические цели развития, система функциональных стратегий в разрезе отдельных видов деятельности, способы формирования и распределения ресурсов.

Аналитическое обобщение научных подходов, привлечение ряда положений экономической теории развития позволили провести уточнение и углубление формулировки стратегического планирования. С учетом этого, стратегическое планирование развития, по нашему мнению, представляет набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для оказания помощи предприятию в достижении своих долговременных целей. Стратегическое планирование включает 5 этапов: стратегический анализ (внешняя среда и внутренняя среда) - целеполагание - планирование - реализация и контроль стратегии.

Стратегия один из главных инструментов управления бизнесом, в основе которого лежит адаптация фирмы к условиям конкурентной среды. Стратегия - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс разработки стратегии основан на тщательнейшем изучении всех возможных направлений развития предприятия, и на выборе оптимального сочетания факторов (рынков, методов конкуренции, ресурсов, моделей бизнеса) [4].

Другими словами, стратегия - это выбор предприятием пути развития, методов ведения бизнеса и конкуренции. Стратегия любой организации включает в себя 2 уровня:

1. Корпоративная стратегия. Она определяет широту охвата деятельности фирмы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует. Корпоративные стратегические решения касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между различными направлениями деятельности фирмы и изъятия капиталовложении.

2. Бизнес-стратегия (иногда ее называют конкурентной стратегией). Связана с тем, как фирма конкурирует в данной конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если фирма процветает в данной отрасли, то она должна получить конкурентное преимущество над своими соперниками.

инвестиционный проект финансовое состояние

Различие между корпоративной и бизнес - стратегией лежит в организационной структуре большинства крупных компаний. Ответственность за корпоративную стратегию лежит на топ - менеджерах и стратегическом штабе корпорации. За бизнес - стратегию отвечают руководители подразделений.

В свою очередь в крупных диверсифицированных компаниях помимо корпоративной стратегии и бизнес - стратегий отдельно выделяют еще функциональную стратегию (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), а также операционную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, отделов и пр.). На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.

Рассмотрим соответствующую пирамиду стратегий диверсифицированного предприятия [5]. (Рисунок 1.1):

Рисунок 1.1 - Пирамида разработки стратегии [1]

Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании - определить количество и виды направлений деятельности: другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом - создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую - устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами:

а) финансировать повышение эффективности производства;

б) предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау;

в) приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности;

г) приобрести новую компанию, дополняющую деятельность се собственной.

В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что даст преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации. Родственная диверсификация - эффективное средство повышения конкурентоспособности и общей производительности компании.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Бизнес-стратегия - это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес - стратегии совпадают.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

ь реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;

ь разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке;

ь накопление необходимых знаний и средств производства;

ь координация стратегических инициатив функциональных подразделений;

ь решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия - это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любая хорошая стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременности и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического ответа. Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их новее, другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии.

В сильной бизнес - стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь несколькими путями [6]:

- правильно выбрать метод конкуренции - по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

- противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

- обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и обшей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий - конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегий конкуренции [7]:

1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей и счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.)

4. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или уедут, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

1.2 Источники инвестиций для развития предприятия