Антикризисное управление

Ш степень своего авторитета;

Ш разграничение и внутреннюю структуру сторон;

Ш возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.

Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках:

Ш интенсивность конфликта;

Ш уровень симметрии и силовой баланс;

Ш природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, и частности отвечающих на вопросы интервью, предоставляет консультанту благоприятную возможность для разработки индивидуальной программы исследования данной ситуации. Главное направление исследования -- создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по типам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.

Конфликтные ситуации обычно связаны с одной из следующих форм отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

Ш деловыми («инструментальными»);

Ш социоэмоциональными;

Ш распределительными (проявляющимися при ведении переговоров о распределении ресурсов);

Ш силовыми.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными формами отношений. В таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что деятельность консультанта бывает эффективной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера -- представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

Последовательность структурирования конфликта представлена на рис. 5.3.

Рис. 5.3 Последовательность структурирования конфликта

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, ориентация на постоянный прогресс. Важная задача консультанта четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на эффективность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса минимизация времени разрешения конфликтов -- одно из важнейших требований его эффективного преодоления.

Возможные действия консультанта в рассмотренных условиях перечислены в табл. 5.4.

Распределение во времени этапов разрешения конфликта представлено на рис. 5.4.

Таблица 5.4 Методика эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление и демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений «центральной власти» предприятия и участников конфликта
Поддержание рационального уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по типам конфликта	Выбор формы вмешательства, соответствующей данной классификации
Детализация спорных вопросов, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации спорных вопросов
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Установление четких процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Рис. 5.4 Распределение во времени этапов разрешения конфликта

Эффективность управления конфликтом в условиях кризиса.

Рассмотренные порядок и методы разрешения конфликтов в особом режиме развития предприятия (банкротство) имеют ряд особенностей, определяющих их эффективность.

1. В теории организации наличие противоборствующих сторон рассматривается как вполне естественное. С этих позиций менее социально приемлемое поведение в дальнейшем становится более объяснимым и логичным.

2. Силовые методы и методы, позволяющие достичь компромисса при ведении переговоров, объяснимы и предоставляют возможность вмешательства в конфликт и его регулирование извне.

3. Важнейшие достижения в развитии предприятия используются в дальнейшем. Речь идет об элементах эффективной организации, таких, как ориентация на процессы, анализ взаимоотношений между отдельными работниками и их группами, совершенствование инструментария вмешательства в конфликт, т.е. о наличии гибкой реакции на различные типы конфликтов, приведение методов разрешения споров в соответствие его природе.

4. Рассматриваемые традиционные теоретические модели систем и участвующих сторон являются ограниченными и односторонними. Модель, опирающаяся на теорию организации, предоставляет возможность получения как системных характеристик предприятия, так и характеристик участвующих сторон.

5. Анализ конфликтов с позиции теории организации позволил систематизировать принципы управления конфликтами и, связать процессы разрешения споров с развитием предприятия в единую модель.

6. Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи с повседневной работой предприятия в режиме кризиса. Совершенствование практики позволяет при разрешении конфликтов периодически корректировать теоретические положения.

7. Предложенная комплексная стратегия внедрения изменений предусматривает конкретные директивные указания относительно эффективного воздействия как на структуру, так и на организационную культуру предприятия. Разработанная общая схема разрешения конфликта определяет способы совершенствования такой культуры с точки зрения предприятия.

Представление предприятия как системы организационных единиц позволяет особо рассматривать расширение предприятия в качестве одного из режимов его развития. Недостаточное регулирование процессов расширения предприятия зачастую негативно влияет на его жизнеспособность и способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

В проанализированном алгоритме разрешения конфликтов взаимоотношения организационных единиц характеризуются стремлением к автономии. Это отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в совместной деятельности при социоэмоциональной форме отношений, ведении переговоров, что оказывает влияние как на структуру предприятия, так и на его культуру. Менеджеру важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру предприятия, усиливать его жизнеспособность и выживаемость для улучшения работоспособности его служащих, повышения их активности.

Таким образом, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития позволяет наметить направления формирования такого важнейшего свойства предприятия, как выживаемость.

Менеджеру предлагается современный инструментарий вмешательства в неизбежные конфликты между организационными единицами.

5.4 Формирование инновационного стиля управления менеджера

Важным элементом процесса антикризисного управления является привлечение такого необходимого в современных условиях ресурса, как инновация. В условиях усиления конкурентной борьбы выживаемость достигается посредством организации инновационного процесса на предприятии и управления им. Налаживание инновационного процесса, понимаемого как достижение сбалансированности различных направлений деятельности при контроле за рентабельностью работы каждого подразделения предприятия, сталкивается с большими трудностями. Проведенный нами анализ опыта российских предприятий в этой области показывает, что трудности связаны с возникновением как организационных, так и поведенческих проблем. Речь, в частности, идет о формировании образа мышления руководителей и специалистов, который соответствовал бы характеру и целям инновационного процесса.

Выработка требований к руководителю для обеспечения им эффективного инновационного процесса предполагает анализ механизма и инструментария работы инновационного менеджера.

Важным моментом управления такого рода процессами является достижение цели (управление по целям, целевое управление, целевой подход), а обязательным атрибутом -- наличие цели. Трактование природы понятия «цель» менялось с развитием менеджмента. Так, в начале XX пека и основу целевого подхода закладывалась идея задания заявленной цели. Эту идею в теории научного менеджмента разрабатывал, например, Ф. Тейлор. Каждый работник организации должен иметь нормативное задание. Это важнейшее требование рациональной работы; причем индивидуальные и организационные задания должны быть соотнесены так, чтобы выполнение мерного приводило к достижению целей второго. Задание не может быть не чем иным, как целью, которую нельзя определять чисто случайно и теоретически. Цель есть прямое следствие хорошо продуманного процесса измерения и синтеза.

Развитие менеджмента определило переход от управления по заданию к формулированию обоснованных целей и целевому управлению. В научных разработках отмечается, что цель является одним из элементов поведения и созидательной деятельности человека и характеризуется предвосхищением результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств.

Цель -- это конечный результат, который необходимо получить после завершения некоторых действий. Единственное, имеющее право на существование, определение цели бизнеса выглядит так: нужно создавать покупателя.

Ограниченность рассмотренных подходов к содержанию целей состоит в том, что они строятся на классической парадигме целей. В современной постановке вопроса процесс формулирования целей зависит от внешнего окружения и уровня мышления менеджера, во многом характеризуется неопределенностью и построен на принципах логического инкрементализма. Следствие та кого характера процесса постановки целей -- утверждение о том, что существует столько программ целевого управления, сколько организационных структур имеется в распоряжении руководителя. Иными словами, количество организационных структур управления, которое руководитель реально может сформировать для управления предприятием, определяет наборы программ целевого управления.

Ядром стратегии управления по целям является процесс достижения выдвинутых целей с оптимальными затратами. Процесс целедостижения основной в регулировании поведения работников. Такая его роль определяет значение процесса постановки целей в управлении персоналом.

Главные задачи, которые решаются в рамках целевого управления, следующие:

1) концентрация внимания и усилий на определенных направлениях;

2) формирование нормативов для сопоставления результатов;

3) создание механизма для обновления ресурсов;

4) целенаправленное влияние на структуру и мотивы действий каждого работника и персонала предприятия в целом.

Процедура, с помощью которой устанавливают цели, может при правильном подходе служить средством мотивации для достижения результатов. В рамках рассмотренного подхода был проанализирован процесс постановки целей на ряде передовых предприятий (подробнее см. в разделе 4.5). Исследования позволили выявить специфику воздействия процесса постановки целей на результативность деятельности персонала. Так, в ходе исследований было установлено, что:

Ш при наличии трудных целей получается более высокий результат, чем при наличии простых целей;

Ш при наличии конкретных сложных целей получается более высокий результат, чем при отсутствии целей или их постановке в общем виде, например: делайте максимум возможного;

Ш цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, участие в принятии решений, конкуренция.

Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод, используемый менеджерами для придания процессу постановки цели операционального характера. Процесс УПЦ можно представить схематично (рис. 5.5).

Первые шаги процесса управления по целям рассмотрим на примере положения из проекта менеджмента ОАО «Владимирский электромоторный завод». В соответствии с данным проектом управление по целям выстроено согласно критерию результативности деятельности персонала.

Рис. 5.5 Процесс управления по целям

Миссией предприятия является разработка и производство долговечных электронных приборов, обеспечивающих потребителя высококачественной теле- и радиосвязью, и приборов, обеспечивающих безопасные условия при использовании газового оборудования.

На этой базе общефирменные цели (на 1,5 года) сформулированы следующим образом:

1) добиться объема продаж разрабатываемых приборов и оказываемых услуг, который обеспечит содержание не менее 1500 человек с заработной платой не менее 1200 руб. в месяц на одного человека;

2) снизить общезаводские накладные расходы на 50%;

3) повысить фондоотдачу на 5%.

Процесс УПЦ включен в общую систему управления результативностью деятельности персонала по общей схеме, приведенной на рис. 5.6.

Рис. 5.6 Процесс управления но целям на основе данных о результативности

Отметим, что систематическая работа по формулированию целей рассматривается как ключевой элемент процесса повышения результативности деятельности персонала. Анализ ряда устойчиво работающих предприятий позволил выявить требования к процедуре постановки целей для обеспечения эффективности УПЦ. К таким требованиям отнесем следующие:

1) цели должны быть качественно оцениваемыми;

2) результаты должны быть однозначными;

3) при постановке целей нужно определять сроки их достижения;

4) цели должны быть мобилизующими, недостижимыми;

5) необходимо предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь целей;

6) с именно такой постановкой целей должно быть согласно большинство членов коллектива предприятия;

7) должна быть распределена ответственность за достижение целей.

Цели определяются чаще всего как ожидаемое состояние организационной системы для достижения определенных результатов. Вместе с тем результаты могут оказаться не соответствующими ожиданиям и даже противоречить им.

В связи с этим можно выделить следующие уровни постановки целей:

1) цель как деятельность (что-нибудь делать);

2) цель как результат (добиваться каких-либо результатов);

3) цель как процесс (добиваться бесперебойного протекания работы);

4) цель как достижение определенного состояния (например, стабильного), возможности нейтрализовать нежелательные отклонения.

Иными словами, для того чтобы достичь высокой эффективности управления по целям, нужно систематизировать работу, сформировать у менеджера определенную позицию и составить алгоритм действий с учетом основных особенностей управления предприятием при возникновении кризисных явлений.

Формирование инновационного стиля управления, главным инструментом которого является УПЦ, осуществляется поэтапно. Содержание первого этапа, как показывает анализ работы российских предприятий,-- формирование процессов постановки целей на основе анализа достигнутого. Необходимо отметить, что упорядочение такой деятельности в российских условиях дает ощутимый результат. При этом важен не только широкий спектр показателей деятельности, но и итерационный характер постановки целей, описываемых выбранными показателями.

В качестве примера можно рассмотреть процесс анализа достигнутых результатов для выработки целей в ОАО «Владимирский электромоторный завод» по пяти ключевым направлениям.

1. Анализ производительности труда.

При анализе производительности труда изучаются такие показатели предприятия, как объем товарного выпуска, период рабочего времени и среднегодовая численность работающих.

Производительность труда (Пр) рассчитывается по формуле

Пр = Q : Т, или Q : U

где Q -- объем товарного выпуска;

Т -- период рабочего времени (квартал, год);

U -- среднегодовая численность работающих.

Таким образом, взяв показатель объема товарного выпуска на ОАО «ВЭЗ» за 1997 год, равный 45 000 000 тыс. руб. при среднегодовой численности 4500 чел., получим выработку на одного человека -- 10 000 тыс. руб.

По аналогичным показателям за несколько предыдущих лет построим график (рис. 5.7 на с. 412).

Опираясь на приведенные данные, можно сделать вывод о том, что на предприятии наблюдается положительная динамика производительности труда.

2. Анализ полных издержек.

Для снижения издержек проводится их анализ, который дает менеджерам предприятия возможность ясно представить себе направления сокращения этих издержек. Дли расчетов используется формула полных издержек (Сп):

Сп = См + Сзп + Нр

где См -- затраты на материалы и комплектующие;

Сзп -- затраты на заработную плату;

Нр -- накладные расходы.

Рис. 5.7 Динамика производительности труда в 1993 -- 1997 гг.

3. Определение конкурентоспособности товаров по качественным характеристикам.

Для определения конкурентоспособности товаров рассчитывают индекс качества (У) как отношение полученных качественных показателей к базовым:

У = Пп Ц : Пб

где Пп -- полученные показатели качества товара;

Пб -- базовые показатели;

Ц -- ценовой эквивалент.

При У > 1 требуется пересмотр базовых показателей качества с целью максимального задействования имеющихся резервов.

При У = 1 требуется проведение мероприятий по сохранению достигнутых качественных показателей.

При У < 1 требуется интенсификация усилий по улучшению качественных показателей, характеризующих продукцию, например, улучшение дизайна изделия, ужесточение технических условий и разработка новой упаковки.

На сегодняшний день индекс качества продукции ОАО «ВЭЗ» меньше 1 , поэтому на предприятии предусмотрен ряд мер по модернизации товаров и производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемых изделий.

4. Анализ показателей объема.

По этому направлению используют, например, показатели объема выпуска продукции (Qвып) и объема продаж по конкретным видам продукции (Qпрод). Для этого применяются формулы

Qвып = С N;

Qпрод = Ц N

где С -- себестоимость продукции;

N -- количество единиц продукции;

Ц -- цена продукции.

На сегодняшний день на ОАО «ВЭЗ» отношение объема выпущенной продукции к объему продаж колеблется по разным группам продукции от 20 до 100%. Это предполагает дифференцированный подход к планированию выпуска продукции каждой из групп при разработке стратегии экономического развития от интенсификации выпускало полного его прекращения в зависимости от причин, порождающих снижение показателей объема. Так, было принято решение о прекращении выпуска ряда позиций товаров народного потребления в связи с невозможностью их модернизации из-за морального старения. Товары некоторых других групп в результате принятых мер получили новую жизнь.

5. Анализ динамики прибыли и рентабельности.

В ходе разработки данного направления были определены величины показателей прибыли и рентабельности, так как с их помощью наиболее правильно можно судить о целесообразности выпуска того или иного продукта.

Прибыль, получаемая от реализации товара (П), рассчитывается по формуле

П = В С

где В -- выручка за год;

С -- себестоимость выпуска товара за год.

Рентабельность (Р) исчисляется по формуле:

Р = П : С 100%

где П -- прибыль;

С -- себестоимость.

Исходя из данной формулы можно сделать вполне определенные выводы о том, что при значениях рентабельности:

Ш более 50% -- необходимо принять меры по обеспечению сохранности достигнутого уровня, а в отдельных случаях и по его снижению в целях повышения конкурентоспособности изделий и завоеванию более прочного положения на рынке;

Ш 25% -- предприятие не имеет возможности оперативно распоряжаться резервами для достижения устойчивого экономического положения и практически не получает дохода;

Ш ниже 10% -- нужно срочно принимать меры по ужесточению контроля за производственным процессом, а при необходимости -- решения по его свертыванию, хотя в отдельных случаях производство товаров, имеющих социальный характер, может быть продолжено при вполне определенных условиях финансирования, например, за счет дотаций из государственного бюджета, а также внешних инвестиций.

Выявленные таким образом тенденции развития предприятия создают основу для формулирования целей посредством выбранной системы показателей. Эффект, получаемый за счет упорядочения процессов целеполагания от достигнутого, -- это лишь база, на основе которой возможна реализация потенциала метода УПЦ в применении к управлению инновационными процессами. Это обусловливает необходимость уточнения природы цели как важнейшей компоненты целевого управления.

При формировании подхода к анализу целей будем учитывать два элемента, играющих ведущую роль в конкретизации целей предприятия:

1) признание факта эволюции целей независимо от воли менеджера (это свойство определяется природой динамики внутренней и внешней среды организации);

2) признание важности деловой активности, профессионализма, определенной системы ценностей и искусности менеджера в процессе целеполагания.

Одним из широко применяемых на практике способов контроля за эволюцией целей является контроль их изменения, обусловленный периодической сменой фаз жизненного цикла товара.

Эволюцию целей в ходе жизненного цикла товара можно представить схемой (рис. 5.8).

Ключевым моментом данного подхода к контролю за изменением целей является признание его направленности. Речь идет о том, что цели эволюционируют в направлении применения комплексного подхода к производству, сбыту и обслуживанию товара в течение всего периода его физического существования. Поэтому применение на практике моделей УПЦ предполагает использование многокритериального метода на основе постановки и достижения промежуточных целей по фазам жизненного цикла товара. Данные требования можно выполнить, включив их в схему УПЦ, представленную на рис. 5.9 (с. 416).

В процессе постановки целей важная роль принадлежит менеджерам всех уровней, особенно высшего уровня, поскольку на деле весь менеджмент по определению выступает формой целевого управления. Анализ прежде всего зарубежной практики показывает, что любой менеджер стремится так сформулировать цели предприятия, чтобы его должностная ответственность не противоречила его собственным желаниям и убеждениям.



Рис. 5.8 Эволюция целей по фазам жизненного цикла товара

По критерию технологии постановки целей, определяемой руководителем, можно выделить несколько моделей менеджмента по целям. Согласно модели жесткого целеполагания сверху:

1) менеджер формулирует цели и доводит их до исполнителей;

2) в ходе увязки интересов обеспечивается сотрудничество в коллективе и свободная циркуляция информации;

3) в ходе реализации целей разрешаются возникающие противоречия.

В соответствии с моделью целеполагания снизу организуют процесс обобщения мнения персонала о целях предприятия. Последовательность шагов в этой модели следующая:

1) менеджер определяет круг полномочий и обязанностей работников;

2) в рамках установленных обязанностей разрабатываются цели;

3) составляются планы достижения поставленных целей;

4) проводятся контроль и оценка целей по достигнутым результатам.

Рис. 5.9 Этапы управления по целям

В модели ролевого целеполагания основным моментом является положение о высокой эффективности применения метода УПЦ при командной работе предприятия. Данная идея реализуется в такой последовательности:

1) менеджер формулирует концепцию целей;

2) концепция целей обсуждается с работниками и в нее вносятся изменения и дополнения;

3) намечаются меры по реализации целей;

4) обеспечивается реализация целей и последующее их соотнесение с результатами.

Одним из недостатков приведенных моделей является то, что процесс формулирования целей рассматривается как заданный и осуществляемый на основе вертикального мышления. Горизонтальное взаимодействие в данных моделях не учитывается. Кроме того, предполагается, что коллективная работа является ключевым условием успешности УПЦ. Принижение роли менеджера в этом случае означает непризнание важности его организационной роли, вариативности мышления при достижении эффективности УПЦ в условиях неопределенности.

Инновационность и использовании систем УПЦ на промышленных предприятиях состоит в соотношении целей и результатов их достижения как процесса, основанного на развитии у менеджеров латерального мышления. Речь идет о способах мышления и управления, основанных на поиске нетрадиционных методов решения проблем. Это особенно важно в условиях экономической нестабильности, характерной для России.

Согласно традиционному вертикальному мышлению постановка целей это четкое формулирование долгосрочных или иных целей уже на первом этапе, т.е. топ-менеджеры промышленного предприятия как бы уже априорно знают, чего они хотят. На последующих этапах разрабатываются мероприятия в развитие поставленных целей. И лишь на последнем этапе при наличии возможности вносятся коррективы и пересматриваются цели. Между тем современная экономическая жизнь не приемлет однозначности постановки целей и решений по их достижению. Поэтому мыслящий латерально руководитель -- управляющий по целям на предприятии -- должен исходить из того, что он знает в общих чертах, как достичь цель, но не будет знать деталей, пока не определит методику. Такой подход осуществляется путем применения разнообразных методов генерирования информации как формы развития латерального мышления. Анализ практики обучения и консультирования руководителей, работающих в режиме антикризисного управления, позволяет выделить пять методов развития вариативного мышления. Проанализируем эти методы на примере формулирования целей развития предприятия.

1. Метод выделения доминантных целей и использования критических факторов. Допустим, промышленному предприятию ставится цель -- обеспечить портфель заказов. В этом случае возможны доминанты по объему заключаемых договоров:

ь максимальный уровень;

ь минимальный уровень;

ь средний между максимальным и минимальным уровнями;

ь медианный уровень;

ь среднемесячный уровень.

Анализ помесячного поступления заказов на поставку продукции в 1997 г., например по 23 базовым предприятиям Саратовской области, показал, что наибольший уровень заказов наблюдался в марте -- 790 млрд. руб., наименьший в январе -- 73 млрд. руб., средний между максимальным и минимальным уровнями -- 431 млрд. руб., медианный уровень в июне -- 270 млрд. руб., среднемесячный уровень за год -- 308 млрд. руб. 1 Путем применения критических факторов (обеспечения стабильности и ритмичности производства) выделенные доминантные цели можно вписать в определенные границы по уровням постановки этих целей, о которых мы только что сказали.

Тем самым уже на этапе постановки целей формируется альтернативный подход, который позволяет осуществить управление на основе интеграции информации по трем уровням целей. Дальнейшие этапы УПЦ -- планирование мероприятий, контроль и пр. -- осуществляются на основе выбора соответствующего варианта из существующих альтернативных вариантов, будущий результат подкрепляется позитивной мотивацией.

2. Метод развития латерального мышления в УПЦ: дифференциация, расчленение проблемы. Если сложившуюся ситуацию разбить на составляющие, то можно ее перестроить иным, может быть, новым способом, который позволит найти эффективное решение проблемы в целом. Тем самым этот метод позволяет раздробить кажущуюся монолитную целостность закостеневшей схемы. Так, проблему обеспечения портфеля заказов на базовых промышленных предприятиях Саратовской области не ниже уровня прошлого года можно раздробить, выделив следующие показатели:

1) уровень заказов по каждому предприятию -- выявление передовых и отстающих;

2) динамику (в процентах) по предприятиям в сравнении с прошлым периодом;

3) выполнение заказов в прошлом периоде по предприятиям;

4) обеспеченность производства заказами по месяцам;

5) объем производства товаров на свободный рынок;

6) показатели деятельности маркетинговых служб на предприятиях;

7) наличие стратегии для продукта на предприятиях.

Такое дробление проблемы помогает найти слабые звенья в цепи, на которых необходимо сосредоточить основное внимание при формировании портфеля заказов. Наиболее слабыми звеньями представляются некомпетентная деятельность заводских маркетинговых служб, отсутствие на предприятиях стратегий продукта.

3. Метод от противного, позволяющий перестроить мышление менеджера в направлении латеральности. При решении проблемы формирования портфеля заказов данный метод реализуется в два этапа:

1) проблема формулируется как таковая -- разработать производственную программу промышленного предприятия на основе портфеля заказов;

2) формулируется проблема от противного -- из-за отсутствия портфеля заказов нет возможности создать производственную программу и предприятие вынуждено простаивать. В связи с этим возможны следующие альтернативы:

ь работать на свободный рынок;

ь активизировать маркетинговую деятельность;

ь улучшить качество выпускаемого товара;

ь освоить выпуск нового товара, который нужен потребителям и под который будут заключаться заказы.

Мы видим, что метод от противного позволяет формулировать движущие идеи, что дает возможность на основе результатов анализа выработать направление действий.

4. Метод аналогии. Предполагается, что для перестройки мышления и формулирования целевой идеи менеджер должен:

1) «сдвинуть себя с места»;

2) уйти от общепринятых, стереотипных мыслительных схем. Данным требованиям отвечает метод аналогии, который позволяет осуществлять сравнительный анализ и вырабатывать меры, позволяющие идти в инновационном направлении.

В качестве примера можно принести проблему формирования портфеля заказов промышленного предприятия.

Важными аналогиями данной проблемы могут быть:

1) доставка товара точно вовремя;

2) освоение определенного объема капиталовложений к определенному сроку;

3) сбор налогов.

Схожесть приведенных аналогий определяется логикой управленческого процесса, который направлен на работу с потребителями для достижения конкретной цели (объем и сроки), поэтому можно сделать определенные обобщения. Цель -- формирование портфеля заказов -- необходимо рассматривать:

1) как целенаправленное движение от производителя к потребителю;

2) как действие по использованию производственного опыта и деловых связей;

3) как процесс, который предполагает учет складывающейся конъюнктуры рынка.

5. Метод выбора точки входа и зоны внимания. Выбор точки входа -- первичной зоны внимания -- имеет важное значение для интуитивной перестройки подходов к рассмотрению проблемы, особенно стратегической, что требует неординарных действий. В принципе, точка входа может оказаться не только в начале процесса разрешения проблемы, но и в любом его месте. Если же нет явной отправной точки, она вводится, ибо знакомство с проблемой начинается именно с этом точки. Затем в поле зрения оказывается вся проблема. Зачастую в какой-то ситуации важен не столько порядок рассмотрения отдельных ее составляющих, а то, какие именно составляющие выбраны для изучения. По этой причине выбор зоны внимания во многом определяет то, с каких позиций можно оценивать происходящее. Рассмотрим проблему формирования производственной программы на основе портфеля заказов с помощью данного метода.

Возможные варианты:

1) потребителю нужна продукция, но у него нет денег, поэтому производитель делает для себя выбор -- заключать договор о поставках или нет;

2) производитель выпускает продукцию, но по цене, качеству и сервису она не удовлетворяет потребителя, и тот делает для себя вывод, заключать договор или нет;

3) в рассматриваемой проблеме выделяется зона внимания, находящаяся между производителем и потребителем. В этой зоне можно выделить следующие элементы:

ь изучение конъюнктуры рынка,

ь продвижение товара средствами коммуникаций,

ь создание имиджа производителя,

ь привлечение посредника,

ь использование опыта конкурентов.

Таким образом, развитие латерального мышления позволяет менеджерам эффективно использовать информацию, чтобы стимулировать формирование стратегического видения проблем, преодолевать стереотипы, меняя подходы в процессе постановки целей, повышать эффективность управления по целям.

Управление, построенное на базе активной позиции менеджера с латеральным мышлением, позволяет говорить о модели менеджмента по целям, которую условно можно назвать моделью ролевого интерактивного целеполагания. Благодаря этой модели усиливается организующая роль руководителя процесса мыследеятельности команды, направленного на выработку целей предприятия. При этом роль руководителя сводится к генерированию подходов к анализу будущих сценариев развития предприятия, а результатом мыследеятельности команды должен стать углубленный анализ конкретного сценария.

Эффективность такой модели УПЦ определяется организацией процедуры как взаимовлияния целей и результатов, процесса, основанного на развитии у менеджеров вариативного мышления, направленного на поиск нетрадиционных методов решения проблем.

Вопросы для самопроверки

1. Охарактеризуйте основные разделы в системе знаний о работнике, используемые в практике российских предприятий.

2. Сформулируйте основные психологические требования к стимулированию эффективного труда.

3. Назовите основные организационные структуры управления персоналом.

4. Раскройте содержание основных кадровых проблем российских предприятий.

5. Назовите ключевые положения кадровой политики в кризисной ситуации.

6. Раскройте основные положения эффективной кадровой политики кризисного предприятия в российских условиях.

7. Назовите методы работы с кадрами в условиях кризиса и охарактеризуйте их.

8. Раскройте содержание и перечислите особенности работы менеджера по освоению новшеств, реализуемых при реструктуризации бизнеса.

9. Перечислите основные особенности управлении кадрами в кризисной ситуации, свойственные российской практике.

10. Раскройте содержание понятия «регулируемый конфликтный процесс» и охарактеризуйте его структуру.

11. Опишите типологию последствий конфликта.

12. Опишите организационный подход к управлению конфликтом.

13. Охарактеризуйте структуру процесса управления конфликтом.

14. Какие методы эффективного вмешательства в конфликт вы знаете?

15. Назовите необходимые условия эффективного управления конфликтом на предприятии в условиях кризиса.

РАЗДЕЛ 6. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

6.1 Особенности подготовки специалистов

Формирование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий способствовало обучению большого числа специалистов основам антикризисного управления.

Команду управляющих, нуждающихся в данном виде профессиональных знаний, можно разделить на три группы.

Первая группа -- это антикризисные управляющие, основной задачей которых является реализация мор по финансовому оздоровлению предприятия, признанного в судебном порядке банкротом. В задачи таких работников прежде всего входит разработка программы антикризисного управления банкротом. Здесь необходимо умение комплексно решать вопросы формирования современной структуры менеджмента (и частности, производственного, сбытового, инновационного, финансового, информационного, кадрового, что обеспечит за небольшой период времени (12-- 18 месяцев) восстановление платежеспособности предприятия). Речь идет главным образом о стратегическом управлении восстановлением бизнеса.

Разработанная программа должна быть реализована под руководством антикризисного управляющего. В ней должны быть учтены реальные сложности восстановления предприятия и возможные риски ее реализации. Антикризисный управляющий выполняет роль главного лица, ответственного за результаты финансового оздоровления предприятия. Поэтому данная категория работников находится на верхней ступени иерархии специалистов, деятельность которых обеспечивает процесс восстановления банкрота.

Вторая группа -- это руководители и специалисты предприятий, задачей которых является обеспечение функции регулярного менеджмента, не позволяющего дойти до предкризисного состояния. Если же предприятие попадает в подобный режим работы, то их действия обязаны быть профессионально состоятельными. Режим антикризисного управления должен охватывать все ступени иерархии принятия решений на предприятии. Эффективный выход из состояния неплатежеспособности возможен лишь при условии, что руководители верхнего, среднего и низового уровней управления представляют слаженную команду.

Основными критериями формирования такой команды является, с одной стороны, общее желание выйти из кризиса (по принципу подбора единомышленников), с другой -- высокий уровень профессиональных знаний и навыков работы руководителей в специфическом режиме деятельности предприятия.

Третья группа -- это студенты вузов, готовящиеся к деятельности менеджеров. Как показывает российская практика, профессионально состоявшимся менеджером можно считать специалиста, который в состоянии управлять предприятием в любом режиме. Изучение проблем антикризисного управления в системе менеджмента, развитие соответствующих навыков позволяют на практике использовать современные методы эффективного управления, такие, как работа с консультантами по проблемам кризис-менеджмента, реструктуризация бизнеса, реинжиниринг и т.п.

Прослеживается определенная взаимосвязь трех рассмотренных групп специалистов по антикризисному управлению. Основой второй группы являются наиболее профессионально грамотные представители более широкой третьей группы, а работники первой группы -- это выходцы из второй группы, самые опытные, более соответствующие по профессиональным знаниям, опыту и личным характеристикам профессии антикризисного управляющего. Такая взаимосвязь предполагает новую концепцию обучения руководителей и специалистов, единую для всех трех групп. Основой этой теории является концентрация внимания на личности руководителя.

Новая концепция обучения российских антикризисных управляющих базируется на следующих принципах.

1. Изменение целей и содержания обучения управляющих. Для этого необходимы глубокие изменения в системе ценностных ориентации, психологии людей. Целями обучения становятся достижение более высокого уровня специалистов, развитие их способностей мыслить и действовать в соответствии с рыночными критериями. При этом вся система специальных знаний концентрируется вокруг личности обучаемого, его жизненных интересов и ценностных ориентации.

2. Подбор соответствующих форм и методов обучения. Управленческая теория призвана стать средством объединения усилий преподавателей и обучающихся во имя достижения общих целей. В учебном процессе преподаватели и слушатели становятся равноправными участниками создания новых знаний по управлению деятельностью предприятия, партнерами по бизнесу.

В зарубежной литературе подобные методы получили название «action learning» (обучение в действии).

3. Изменение структуры обучения. В многопрофильных учебных заведениях готовят специалистов по конкретным вопросам (финансы, бухгалтерский учет, товароведение, персонал), в то время как основной формой обучения предпринимателей должны стать целевые курсы во главе с директорами программ. Отбор учащихся на эти курсы является иным, чем по другим специальностям, предполагающим определенный уровень знаний и профессиональный опыт в антикризисном управлении. Изучение специальных вопросов диктует более жесткие требования к однородности профессиональных знаний группы.

4. Изменение кадровой политики в результате перехода от фрагментарного обучения к системе непрерывного повышения квалификации. Важнейшей задачей такой кадровой политики является активное решение проблем производства в процессе обучения специалистов. Мировой опыт показывает, что основным звеном теории управления становится обучение слушателей знаниям в области предпринимательства и менеджмента. Именно по такому пути шло развитие теории управления в США, где школы бизнеса послужили основой для формирования концепций менеджмента и административного управления но многих областях национальной экономики.

По данным ФСФО России к середине 2000 г. дипломы антикризисного управляющего получили более 5000 человек. Имеете с тем далеко не все работают по вновь выбранной профессии, а воздействие дипломированных управляющих на работу предприятий, фактически являющихся банкротами, пока еще незначительно.

Главная причина такого положения заключается в отсутствии системности обучения, а также кадрового обеспечения такой сферы менеджмента, как антикризисное управление.

Анализ работы ведущих экономических вузов страны, а также центров по подготовке антикризисных управляющих показывает накопление определенного опыта обучения именно в области развития профессиональных навыков. Основным способом такого типа обучения являются активные методы, в частности деловые игры.

В научной литературе сложилось определенное понятие о деловой игре как способе разрешения конфликтов, возникающих в профессиональной деятельности людей. Метод основан на сочетании административных (прежде всего технологических), социальных (выстраивание межличностных и организационных коммуникаций) и интеллектуальных (использование вариативного мышления) факторов.

Особенностью менеджмента является комплексный характер большинства принимаемых решений, определяющих поведение организации во внешней среде.

Существование менеджмента неразрывно связано с инновацией, постоянным изменением организации с целью адаптации к внешней среде.

В основе инновационной методологии лежат два принципа: во-первых, системная интеграция многих отраслей науки с ориентацией на социологию, теорию организаций; во-вторых, взаимодействие исследовательского и практического подходов.

Сочетание исследования и воздействия рассматривается как необходимое условие практического выживания и развития как социальных систем (организации), так и науки (социологии, теории организации).

Воздействие -- это практика управления, а в условиях рынка -- это управление, обеспечивающее выживаемость. Исследование -- основа для принятия решений, способ уменьшения информационной недостаточности, неопределенности, снижение риска в деятельности организации.

Исследование совместно с воздействием обогащает теорию управления социально-экономических систем (СЭС).

Инновационная методология использует комплексный, интегрированный подход к явлениям и процессам в СЭС. Такой подход подразумевает принятие решений по жизнеобеспечению организации с учетом внутренних (получения прибыли, продажи товара) и внешних (наличие конкурентов, объединения и разъединения фирм и т.д.)условий, совмещающее локальные и глобальные критерии в ситуации неопределенности в конкретный момент времени.

Кроме того, предполагается интеграция знаний для реализации эволюционного подхода к развитию СЭС в условиях рынка.

Развитие организации через постоянное изменение определенных критериев (главного критерия -- жизнеобеспечения) дает накопление новых знаний в теории организации и социологии.

Таким образом, инновационная методология ориентирована на существование объекта в условиях неопределенности. Для этого подхода характерны, во-первых, комплексность решений, во-вторых, обеспечение жизнедеятельности организации в течение максимально длительного периода времени, в-третьих, обязательная реализация решений по перестройке.

В условиях изменения внешней среды (по законам неопределенности), возникновения рисков только адекватное изменение организации способно обеспечить ее жизнедеятельность. Инновационная методология -- это осуществление мер по постоянному развитию организации на основе знаний, возможное в условиях комплексных решений, адекватных задаче длительного выживания в ситуации неопределенности и рисков. Способы выживания подразумевают повышение конкурентоспособности, взаимодействие (слияние, разъединение), сотрудничество организаций в условиях взаимозависимости.

Реализация инновационного подхода базируется на совмещении исследований и практики. Постоянный переход от исследований к практике и наоборот обеспечивает синтез этих видов деятельности хозяйствующего субъекта.

Рассмотренный итерационный процесс выражается в объединении методик, т.е. в переходе от решения задач локального уровня к глобальному решению, являющемуся главным в жизнедеятельности и выживаемости организации.

Что же такое инновационная игра? Это этап реализации инновационной методологии, направленной на обновление и развитие социальных систем, -- групп, организаций, сообществ. Слушатели из субъектов с профессиональными знаниями превращаются в команду с жестко структурированными управленческими отношениями в форме ролевых взаимодействий. При этом команда строго ориентирована сначала на выполнение целевой задачи (разработку проекта), затем -- на обеспечение конкурентоспособности за счет создания и освоения ноу-хау (собственных или сторонних), далее -- на принятие решений и их реализацию. Условия риска выражаются в конкретной конкурентной борьбе, где проигравший выбывает, а победителя ждет главный приз -- преодоление барьера несостоятельности организации. Команде предоставляется больше возможностей реализовать экономический проект собственными силами.

Особая роль в реализации инновационной методологии отводится преподавателям-тренерам, которые, но существу, выполняют роль социальных работников.

Суть работы социолога состоит в том, чтобы оценивать, рекомендовать и консультировать принимаемые решения, отделять должное от существующего, формально-правильное от реально-традиционного, целесообразно-эффективное от несбыточного. Содержание такой деятельности носит характер штабной работы, направленной на помощь линейному менеджеру для определения границ поведения людей, за которыми следует развал организации (или социально-экономической системы).

В менеджменте есть своя техника безопасности, основанная на постоянном отслеживании ситуации в строгом соответствии с определенной аксиоматикой варьирования эвристических решений. При этом консультант должен четко осознавать, кто и в какой момент несет юридическую ответственность за выполнение штабных или линейных функций. Только в этом случае можно говорить об эффективности рекомендаций консультантов.

6.2 Деловые игры в обучении студентов

Методические и организационные основы подготовки и проведения деловых игр при изучении дисциплины «Менеджмент»

Менеджмент представляет систему знаний о практике хозяйствования, для которой характерны дна момента:

1) принятое решение должно быть комплексным и учитывать информацию о маркетинге товара, производимого фирмой, и ее внутреннем состоянии (финансовых потоках, микроэкономике, кадровом составе, системе обновления ассортимента товаров, информационном обеспечении фирмы);

...