Антикризисное управление

4. В чем принципиальное отличие подхода, реализованного в новом Законе о банкротстве, от подхода, определенного в прежнем Законе, в плане последовательной защиты прав должника и кредитора?

5. Перечислите основные характеристики систем управления, которые может применять временный управляющий. Какая из этих систем принята в новом Законе о банкротстве?

6. Сформулируйте принцип совмещения функций руководителя и временного управляющего.

7. Какие решения обусловливают окончание действия внешнего управляющего?

8. Поясните различие понятий «преднамеренное банкротство» и «фиктивное банкротство».

9. Поясните основные принципы кредитования и права заемщика и кредитора, вытекающие из кредитного договора.

10. В каком случае арбитражным судом может быть назначена реорганизационная процедура?

11. Объясните правовую природу форм опровержения действий должника.

12. Какова законодательная конструкция оснований недействительности сделок должника?

13. Каковы основные характеристики сделок должника, влекущих за собой предпочтительное удовлетворение требований отдельных кредиторов?

14. Перечислите основные объективные и субъективные факторы, влияющие на принятие решений о признании ничтожной сделки недействительной.

15. Поясните основные особенности механизма арбитражных оговорок. Каковы задачи, решаемые при помощи данного механизма, и возможности его применения в российской практике при реализации нового Закона о банкротстве?

РАЗДЕЛ 4. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

4.1 Государственное управление реструктуризацией

В экономической жизни страны государство выступает как орган, устанавливающий правила поведения хозяйствующих субъектов на рынке и определяющий условия функционирования рыночных субъектов при помощи инструмента обязательных предписаний.

При таком управлении экономикой особую важность приобретает индикативное планирование, тесно увязанное с долгосрочной социально-экономической стратегией. Формирование стратегического направления государственного управления предполагает организацию оперативной работы, направленной прежде всего на решение острых экономических проблем текущего периода. Специфика переходного периода состоит в том, что эти взаимосвязанные задачи необходимо решать одновременно (в условиях стабильности данные проблемы разрешаются последовательно).

Одной из острых экономических проблем в настоящее время является оздоровление финансово-экономической деятельности предприятий и повышение их инвестиционной активности. В решении этой проблемы условно можно выделить три направления:

1) совершенствование управления, т.е. решение комплекса задач, относящихся как к корпоративной (совместной) деятельности предприятий, так и к образцам экономического поведения руководителей предприятий и их объединений;

2) совершенствование технологии решения экономических и финансовых задач (вовлечение в оборот иммобилизованного, омертвленного основного и оборотного капитала, упорядочение использования амортизационного фонда, развитие механизмов и условий кредитования под залог имущества и пр.);

3) корректировка мер в рамках политики санации предприятий в соответствии с конкретным содержанием задач их оздоровления.

Комплексное решение этих задач позволяет гарантировать продвижение к желаемому результату.

В переходный период государственное регулирование распространяется на оба уровня управления -- на уровень регулирования процессов формирования рыночных институтов и инфраструктуры и на уровень предприятий.

Отметим, что до недавнего времени основное внимание при реформировании экономики отводилось институциональным преобразованиям. Решения же проблемы реструктуризации предприятий предполагаюсь достичь на базе самоорганизации хозяйствующих субъектов. Накопанный опыт развития экономики показал несостоятельность такого подхода. Не решенными, но актуальными для эффективного хозяйствования в уже сформированной инфраструктуре оказались прежде всего следующие вопросы внутрифирменного управления: разработка и реализация краткосрочных производственных стратегий на всех уровнях управления предприятием; разграничение управленческих полномочий между подразделениями предприятий; дифференциация по уровням задач стратегического и тактического управления; организация полномасштабного цикла выполнения управленческих решений.

При формировании в новых организационных структурах не были изданы такие элементы, как маркетинг, финансовый менеджмент, управление персоналом.

Не изменилось и экономическое поведение в среде руководителей предприятий и объединений. Важно не просто создание маркетинговых служб -- необходимы изучение конъюнктуры и перспектив рынка, планирование ликвидности и пр. Речь идет о переходе с производственно - технологического на маркетинговый, рыночный подход. При таком подходе определяющей является роль затрат, цены и финансовых результатов предприятия, а не технологии. Особенность экономического поведения руководителя в рыночных условиях заключается в постоянном поиске технологии, ориентированной на выпуск продукции, которая может быть реализована по выгодным ценам, с наименьшими затратами и наилучшими финансовыми результатами.

Помимо этого, все больше обостряется, как мы уже говорили, проблема корпоративного управления предприятием, неурегулированности отношений акционеров и управляющих. Прежде всего нужно восстановить реальный контроль собственника за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия (акционеров -- за деятельностью акционерных обществ, государственных органов -- за деятельностью государственных предприятий, муниципальных органов -- за работой муниципальных предприятий). Усиление позиций собственника в отношении деятельности предприятия, в частности осуществление в полном объеме контрольной функции, представляет собой один из рычагов современного менеджмента.

Наличие описанных выше проблем обусловило невосприимчивость хозяйствующих субъектов к проводимым реформам, что привело к кризисному состоянию финансов предприятий, негативным социальным явлениям, обострению проблем экономической безопасности страны, снижению притока российских и иностранных инвестиций в экономику.

Отмеченные недостатки определили необходимость разработки определенным образом направленной Концепции реформирования прел приятии и иных коммерческих организаций, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 г. № 1373. Целью создашь концепции является реструктуризация предприятий, которая способствовала бы улучшению управления, повышению производительности труда эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также снижению издержек.

Необходимо отметить явную «проакционерную» направленное п. этого документа (в отличие, например, от действующего Закона об акционерных обществах), по смыслу которого в переходный период директор бывших государственных предприятий имеют немало возможностей игнорировать интересы акционеров. В этом Законе, вступившем в силу с января 1996 г., акцент в сфере управления акционерным обществом сместился на менеджера. Анализ опыта работы предприятий в условиях ослабленного контроля собственника за управлением показал, что руководители предоставлено больше возможностей законным способом уменьшать при быль предприятия и иметь немалую личную выгоду. Этому способствовала и сложившаяся практика, при которой акционеры были одновременно работниками предприятия, занимающими ключевые управленческие посты. Контроль за эффективностью хозяйствования по сути превратил не только во внутренний по форме, но и в элемент искаженного так: образом менеджмента.

Используемая модель внутреннего корпоративного контроля, свойственная самоорганизации, во многом обусловила недостаточный рост темпов освоения эффективного менеджмента в России.

Наметившийся переход к модели внешнего корпоративного кот роля предполагает установление нормативов реструктуризации. Подобные нормы определяются в ходе достижения компромисса между теорией и практикой осуществления переходных процессов в экономике стран с развитой системой рыночных отношений и в России с учетом реальны отечественных условий.

Постановление Правительства РФ от 30 октября 1 997 г. № 1373 первый шаг в установлении подобных норм: с одной стороны, это нормы экономического поведения хозяйствующего субъекта, а с другой -- нормы управленческой деятельности руководителя.

Среди задач реформирования предприятий можно выделить приоритетные:

Ш обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;

Ш защита прав акционеров;

Ш четкое разграничение ответственности учредителей и управляющих;

Ш развитие механизмов корпоративного управления;

Ш обеспечение свободного перераспределения прав участия в капиталах предприятий;

Ш совершенствование механизмов исполнения решений судов;

Ш обеспечение учредителей (участников), акционеров, инвесторов и кредиторов достоверной информацией о финансово-экономическом положении предприятий;

Ш создание эффективного механизма управления на предприятиях.

К каждому реформируемому предприятию правительство предъявляет следующие требования:

Ш ведение реестра акционеров независимым регистратором;

Ш наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

Ш переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

Ш отсутствие текущей задолженности по уплате налогов, переход на уплату НДС и акцизов по мере отгрузки продукции (выполнения работ, оказания услуг) и существенное снижение неденежных форм оплаты товаров (работ, услуг) вплоть до полного отказа от бартера.

Поставлена также задача значительного увеличения минимального размера уставного капитала акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью в целях обеспечения гарантий удовлетворения возможных требований кредиторов.

Тотальная недооценка уставного капитала предприятий стала источником крупных конфликтов, поэтому теперь каждое предприятие, которое в ходе реформы захочет получить от правительства какие-либо блага, обязано показать реальную величину уставного капитала.

Главной задачей, сформулированной в Постановлении № 1373, является повышение ответственности руководителей предприятий за принимаемые управленческие решения. Акцент делается на усилении ответственности за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, финансово-хозяйственные результаты его деятельности, а также сокрытие от участников информации о сделках с организациями, в которых они имеют личный коммерческий интерес. В целях ограничения сложившейся практики одновременной работы на руководящих должностях в разных организациях для руководителей хозяйственных обществ предполагается установить разрешительный порядок совместительства. Реализация этого положения уменьшит возможности «законных» злоупотреблений, допускаемых в настоящее время руководителями.

Примером подобных злоупотреблений может служить следующая ситуация. Руководители Западно-Сибирского металлургического комбината в обход акционеров продавали по дешевке металл фирмам, которые сами же учредили и возглавили. Возник скандал, закончившийся серией арестов этих руководителей.

Предусматриваются и другие меры ответственности за сохранность и эффективное использование имущества предприятий, что только увеличит возможности эффективного менеджмента.

Еще одно условие получения поддержки государства -- переход с нынешнего, ориентированного на налогообложение бухгалтерского учета на учет по международным стандартам. Это требование ставит руководителей в жесткие рамки: им будет уже не так просто завышать себестоимость продукции и скрывать прибыль. Зато оно выгодно акционерам, потому что западный бухгалтерский учет -- необходимое условие привлечения иностранных инвестиций.

Планируется поэтапный переход на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО). Так, в 1997 г. началось реформирование правовой базы бухгалтерского учета с целью приведения его в соответствие с международными стандартами и разработка новых программ обучения бухгалтеров и аудиторов. За 1998 г. около 200 предприятий обучили своих специалистов и перешли на ведение бухгалтерского учета по новым правилам. Необходимо отметить, что государство взяло на себя часть расходов по переподготовке кадров и обучению их правилам ведения международного бухгалтерского учета.

В целях улучшения экономического положения предприятий государство обязуется принять меры по изменению амортизационной политики для ее либерализации и завершению приема объектов соцкультбыта с балансов предприятий.

Реструктурируемым предприятиям гарантированы права на приобретение по минимальным ценам в собственность земельных участков, на которых они размещены; будет осуществляться переход на рыночную оценку активов предприятий.

Основным направлением повышения эффективности взаимоотношений государства и руководителя государственного унитарного предприятия становится совершенствование контрактных отношений. Правительство намерено прекратить создание новых унитарных предприятий, оси ванных на праве хозяйственного ведения, а действующие унитарные предприятия преобразовать в хозяйственные общества, федеральные казенные предприятия либо учреждения.

Для акционерных обществ, в уставном капитале которых имеется доля государства, планируются меры по существенному обновлению и совершенствованию механизмов представления интересов государства и доверительного управления, право на которые должно передаваться исключительно на конкурсной основе. Будут исключены случаи представительства интересов государства в органах управления акционерных обществ лицами, состоящими с ними в трудовых отношениях. Предусмотрено устранить особенности правового положения акционерных обществ, созданных в процессе приватизации, приводившие к конфликтам между акционерами и управляющими. Тогда бывшим государственным предприятиям уже ничто не будет мешать превратиться в полноценные рыночные предприятия.

Важным вопросом является экономический механизм реструктуризации. В Постановлении № 1373 подтверждается принцип самостоятельности реформирования хозяйствующего субъекта в условиях рынка. Более того, отмечается, что в условиях экономического спада и платежного кризиса лишь незначительное число предприятий способно к реструктуризации без государственной поддержки. Поэтому федеральные органы исполнительной власти, не вмешиваясь во внутренние дела предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования для тех предприятий, которые активно реформируются. Иными словами, при введении новых норм экономического поведения будут использоваться методы косвенного управления: установление образца такого поведения и напора мер, создающих стимулы к продвижению в заданном направлении реформирования.

Таким образом, в переходной экономике образование системы управления предполагает создание не только условий и инфраструктуры для саморазвития хозяйствующих субъектов, но и структуры этого субъекта, обеспечивающей режим самоорганизации. Иначе говоря, государство монтирует такую модель внутрифирменного устройства, которая взаимодействует с институтами рынка и позволяет создать механизм самореализации хозяйствующего субъекта. При этом ключевой задачей государства является распределение средств (льгот и субсидий), выделяемых эти цели, по соответствующим направлениям и на создание механизма самоорганизации субъекта хозяйствования.

4.2 Организация процессов реструктуризации

Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и модернизации оборудования, проводимыми на уровне предприятия, приобретает все большее значение для российских предприятий. Многие руководители осознают необходимость полного технического, экономического и финансового реструктурирования для повышения эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий уже не новы такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация. Приведем несколько примеров.

Пример 1. На Уралмаше причиной начала работ над проектом реструктуризации послужила неудовлетворительная работа отдела сбыта, который не справлялся с ежегодными планами реализации продукции. В процессе работы над проектом потребовалось рассмотреть вопросы реформирования управления всеми функциональными службами от отдела закупок до отдела сбыта.

Проектом реструктуризации предусмотрено сокращение численности персонала на 15%. Это касается не только вспомогательного персонала (его численность уменьшится благодаря концентрации производства на модернизированных участках, консервации отдельных видов оборудования и перепрофилированию производственных мощностей), но и управленческого персонала (в результате согласования менеджмента Уралмаша и завода сварных машиностроительных конструкций как предприятий, участвующих в единой технологической цепочке создания товара). Планируемая схема организации управления должна была привести к снижению непроизводительных издержек. Отметим, что задача снижения издержек -- наиболее актуальна для предприятий России, имеющих недостаточный опыт работы на рынке. Кардинальной перестройке подверглась и система сбыта.

На Уралмаше реформирование работы отдела сбыта осуществляется путем совершенствования организации управления этой функциональной службой. Так, в этом подразделении были выделены бизнес-единицы по продуктовому признаку. Каждая такая единица должна заниматься своим участком сбыта и маркетингом. Это позволит обеспечить тесную взаимосвязь с потребителем, более полный учет его запросов, а главное -- изменить подход к поиску потребителя. В российских условиях главным требованием является платежеспособность потребителя.

Запланирована также реорганизация системы учета. Речь идет не только о совершенствовании бухгалтерского учета, переходе на систему GAAP и МСФО, но и об организации и ужесточении регламентации прежде всего управленческого учета, обеспечивающего реальное управление издержками производства [1].

Пример 2. Чебоксарский завод электроники и механики начал реформы с разукрупнения. Изменение структуры управления предприятием повлекло за собой изменения в организации общего управления, маркетинге, управлении финансами и производством, а также в отношениях с персоналом.

Главная цель реструктуризации бизнеса состояла в повышении степени адаптируемости предприятия к рыночной ситуации, изменении мотивации работников посредством изменения отношения к собственности, приближении структуры и размеров завода к требованиям рынка. Центральным моментом преобразования является согласование внутренних преобразований с изменениями внешней среды.

Первым шагом в реструктуризации стал перевод на подряд большей части подразделений. Еще в 1989 г. появилась первая дочерняя фирма в 1990 г. их было уже 12. В настоящее время в холдинге «Чебоксарский завод электроники и механики» около 30 взаимосвязанных направлений бизнеса. Отношения с дочерними фирмами строятся на патронажной основе, но без вмешательства в их оперативную деятельность. В целом такой способ изменения структуры управления крупным предприятием с многономенклатурным производством можно охарактеризовать как социально мягкое реформирование.

Большое внимание при реструктуризации уделяется обучению персонала. Эти задачи выполняют несколько служб завода.

Речь идет не только о формировании новых взаимоотношений с потребителями, но и об освоении новых организационных связей. Это прежде всего усвоение работниками новых знаний о маркетинге, способах учета результатов маркетинговых исследований в конструкции товаров, построении системы гарантийного и послегарантийного обслуживания товаров.

Кроме того, для скорейшего достижения целей холдинга потребовалась ускоренная перестройка отношений между дочерними предприятиями. Это и налаживание новых форм внутрикорпоративного экономического взаимодействия, и разработка единых требований к качеству, и создание современной системы подготовки и повышения квалификации кадров, и формирование ценовой политики дочерних предприятий.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что в ходе реструктуризации часто допускаются однотипные ошибки, например, при решении задач централизации управления предприятием неправильно определяются права и ответственность. Так, не предоставляя свободу подразделениям, руководители пытаются превратить их в подвижные с высоким уровнем инициативы при выполнении своих задач. Более того, руководители чаще всего ожидают от таких подразделений действий, направленных на получение дополнительной прибыли. Именно этой стороне реструктуризации -- достижению баланса прав и ответственности подразделений с целью повышения их прибыльности на Чебоксарском заводе электроники и механики уделяется особое внимание и, судя по первым результатам, достигнуты определенные успехи [2].

Пример 3. Реформирование Челябинского тракторного завода были вызвано десятикратным падением спроса на основную продукцию. Переход на рыночную систему хозяйствования отчетливо выявил ранее существовавшие проблемы инфраструктуры -- гигантский завод находился вдали от сырьевой базы и поставщиков материалов.

В начале 90-х годов обострились проблемы, характерные и для других предприятий: почти потерян рынок сбыта в странах СНГ и бывшего СЭВ, сократился рынок внутри страны. Более 70% производства составляли устаревшие модели.

Положение осложняла кредиторская задолженность, сильно возросшая к 1998 г., и нехватка оборотных средств. Долги по заработной план обострили конфликты с работниками (к началу 1998 г. завод практически не работал четыре месяца).

В сложившейся ситуации руководство завода выделило следующие приоритетные проблемы: во-первых, завод структурно не приспособлен к новым экономическим условиям и ощущается дефицит времени, отпущенного на реформы; во-вторых, завод выпускает средства производства, маловостребованные в настоящее время рынком.

Магистральным направлением реформирования руководство выбрало диверсификацию продуктового портфеля на базе обновления организационной структуры. За счет совершенствования организационной структуры планируется обеспечить сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

Первым шагом в реструктуризации бизнеса стала децентрализация управления посредством создания дочерних предприятий с закреплением за каждым своей номенклатуры выпускаемых товаров.

В самостоятельные дочерние предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство распределили по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Однако запланированных радикальных изменений не произошло. Хотя некоторые дочерние предприятия начали получать прибыль, у основного производства возникли серьезные проблемы. Усилия менеджеров по совершенствованию хозяйственных связей внутри образовавшегося холдинга «Челябинский тракторный завод» не дали видимых результатов, так как отсутствовал спрос на продукцию. Поэтому в начале 1997 г. были созданы дочерние предприятия и на базе основного производства (каждый цех преобразовали в открытое акционерное общество). Этот прием сработал -- новые ОАО эффективно работают и продают свою продукцию даже бывшим конкурентам. В результате прибыльными стали дочерние предприятия, ведущие как основную, так и вспомогательную и обслуживающую деятельность.

Координация деятельности материнской фирмы и дочерних предприятий холдинга осуществляется посредством системы договоров. Ключевым является договор о совместной деятельности юридически независимых предприятий. Он позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта и тем самым обеспечил единство технологической цепочки и управление созданием товара в соответствии с требованиями потребителя. Вместе с тем такое объединение создало основу для контроля и регулирования финансовых потоков и управления издержками. В настоящее время у всех участников холдинга единое нормативное поле, единый подход к системе качества. Общая диспетчерская служба обеспечивает оперативное управление производством, а общая система снабжения -- непрерывность технологического цикла. Договор о совместной деятельности позволяет оптимизировать налогообложение. Постепенно уменьшается кредиторская задолженность, что стало возможным благодаря сокращению издержек.

В результате реструктуризации бизнес-процессы организованы так, что обеспечивают заводу достаточно стабильное и успешное положение и своей отрасли [3].

По-другому решили проблему реструктуризации на сталепрокатном заводе.

Пример 4. Орловский сталепрокатный заводе 1996 г. переживает уже вторую реструктуризацию. Первая состояла в децентрализации управления и ресурсных потоков. В результате второй реструктуризации завод должен вновь объединиться. При этом речь идет об интеграции управления совокупностью дочерних предприятий и материнской фирмы, улучшении координации деятельности участников корпорации (в форме холдинга) для быстрейшего достижения стратегических целей. Однако ее проведение связано с особенностями экономических и социальных проблем региона. Так, 60% бизнеса в г. Орле связано со сталепрокатным заводом -- ранее ведущим метизным предприятием России и крупнейшим в Европе. Производственная мощность в 1990 г. -- 1 млн. 250 тыс. т метизной продукции. Способствовало такому производству то, что в регионе других металлургических комбинатов нет.

Определенные сложности возникли во взаимоотношениях с поставщиками. С самого начала завод был ориентирован на украинское сырье. Сейчас для такого сотрудничества требуются «живые» деньги, что для завода, как и для многих других российских предприятий, неприемлемо. Кроме того, в России упал спрос на метизы и вообще изменилась структура сбыта металлопродукции. В итоге в 1994 г. объемы производства сократились на 90%. В настоящее время объем составляет 100 тыс. т. Завод оказался без сырья и оборотных средств, с задолженностью перед бюджетом. Такое положение привело к необходимости активного поиска новых потребителей и выхода на рынки стран СНГ.

Для решения названных проблем была осуществлена группировка по центрам прибыли и затрат: завод разделили на дочерние предприятия и поставили их в условия выживания. Это не вызвало затруднений, поскольку производство состояло из нескольких не жестко связанных технологических цепочек -- каждая под определенный продукт. Таким образом, дочерние предприятия могли самостоятельно работать на рынок. Однако опыта работы на рынке не было, и тогда решили основать специализированные торговые фирмы. Схема работы получилась следующая. Основной поставщик инвестиционных ресурсов для завода -- банк «Российский кредит» создал специальное предприятие ЗАО «Финансовый менеджмент», которое являлось «проводником» инвестиционных средств: оно получало кредиты, закупало сырье, передавало его дочернему обществу, а потом сбывало продукцию через специальные торговые фирмы.

В конечном счете сформировалась такая структура: завод обеспечивает только производство, а специализированные самостоятельные организации занимаются финансированием, снабжением и сбытом.

Одним из результатов реструктуризации стал рост профессионального уровня управления. Но вновь созданная структура оказалась малоэффективной для ведения бизнеса. Поэтому стало необходимым объединение дочерних предприятий, занимающихся как основной, так и вспомогательной деятельностью. Необходимость объединения была обусловлена существенной разницей в темпах прироста прибыли у некоторых дочерних предприятий. Так, предприятия, занимающиеся вспомогательным производством, развивались и эффективно работали, а у предприятий основного производства по-прежнему были проблемы.

В этих условиях было принято решение о создании единой службы сбыта. Что касается снабжения, то решили свести к минимуму работу со сторонними организациями, оптимизировав всю систему управления, исключив излишнюю децентрализацию и дублирование функций. Иными словами, решено было выделить в холдинге в специальное подразделение ключевую функцию «маркетинг продукции». Эта мера не только способствовала профессионализации сбыта, но и позволила организовать эффективный контроль со стороны материнской фирмы за сбытом и финансовыми потоками. Такой управленческий подход обеспечил эффективную координацию деятельности дочерних предприятий и их ориентацию на цели всего завода (холдинга) [4].

Причиной реструктуризации предприятия в ряде случаев служат обострение финансовых проблем, рост задолженности перед бюджетом и поставщиками.

Пример 5. Согласно антикризисной программе большая часть основных фондов Ростсельмаша должна быть законсервирована, численность работающих снизится с 21 до 13 500 чел. Ряд заводов и производств, входящих в Ростсельмаш, станут самостоятельными. Авторы программы предполагали, что обретение самостоятельности активизирует поиск сторонних заказов. В этих условиях сохранение мощностей под производство комбайнов формулировалось как обязательное.

Вместе с тем объемы производства резко снизились. Так, завод, рассчитанный на производство 35 500 комбайнов в год, в 1998 г. выпустил не более 1000, в 1999 г. -- 1550, в 2000 г. -- 1600 комбайнов.

После децентрализации управления и перехода на холдинговую систему предполагалось производить 5000 комбайнов в год при расширении объемов выпуска непрофильной продукции. У этой программы тут же появились противники. Их аргумент: Ростсельмаш потеряет свою долю рынка и ее захватят иностранные конкуренты. Более того, самостоятельный поиск заказов при такой децентрализации управления производством нарушит технологическую цепочку.

Потенциально такая опасность существует, но для Ростсельмаша данная схема управления была единственным выходом. В 1998 г. из бюджета на поддержание производства не было получено никаких средств, и задача сохранения производства в этой ситуации превратилась в острейшую проблему. Добавим, что сельхозпроизводители в то время были не в состоянии приобретать сельхозтехнику даже в объеме 1000 единиц.

Сокращая производство в условиях сокращения платежеспособного рынка, Ростсельмаш пытается повысить конкурентоспособность своей продукции. Более того, была разработана программа выпуска новых комбайнов.

Таким образом, сокращение производства и уменьшение доли рынка стали характерными чертами новой стратегии Ростсельмаша. В настоящее время руководство стремится не только сохранить технологию производства комбайнов, наработанный организационный и технический опыт, но и внедрить ноу-хау, новые идеи и решения как основу будущего развития прежде всего для повышения качества конструкторских решений, совершенствования технологии (создания определенного технологического потенциала), организационной структуры и механизма сокращения издержек и не ставит целью доминирование на рынке. Отметим, что кризис 1998 года во многом помог Ростсельмашу восстановить положение на рынке комбайнов благодаря относительно низким ценам на продукцию. Это привлекло отечественных сельхозпроизводителей. Однако к середине 1999 г. инфляционные возможности расширения производства практически исчерпались. Поэтому в настоящее время необходима критическая оценка результатов работы Ростсельмаша по рыночным критериям, прежде всего стратегии развития [5].

Заметим, что стратегия реструктуризации бизнеса, выбранная некоторыми руководителями на основе собственного опыта, совпадает с рекомендациями консалтинговых фирм.

Пример 6. Чебоксарский агрегатный завод (ЧАЗ) в условиях командно регулируемой экономики выпускал запасные части для тракторов и комбайнов, а заготовками и комплектующими изделиями снабжал практически все тракторные и комбайновые заводы страны. Но 90-е годы круто переменили судьбу завода: разрыв прежних хозяйственных связей, невыполнение поставщиками сырья обязательств и невыполнение обязательств завода по отношению к покупателям, резкое падение спроса на сельскохозяйственную технику грозили довести завод до полного крах, Однако ЧАЗ в отличие от других предприятий не остановился, не было массовых сокращений персонала, сохранилась «социалка» -- детские сады, пансионаты, базы отдыха.

Программа реструктуризации ЧАЗ состояла из пяти главных пунктов, которые постепенно и реализуются:

1) курс на постоянное обновление ассортимента продукции;

2) жесткая экономия;

3) внедрение новых управленческих технологий;

4) снижение цены на продукцию ради увеличения спроса;

5) выпуск товаров народного потребления.

Результаты налицо, они конкретны и материальны. С 1992 г. освоен выпуск 169 новых видов продукции. Завод располагает такими уникальными производствами, как сталелитейный цех, позволяющий обеспечить наивысшие технические характеристики заготовок. К наиболее эффективным и перспективным проектам заводских конструкторов относится освоение выпуска деталей ходовых систем для тракторов и экскаваторов. Задействованные производственные мощности в сочетании с высококвалифицированным персоналом позволяют в короткие сроки наладить выпуск новых изделий от стадии разработки конструкторской документации до начала серийного производства [6].

Как мы уже говорили, целью реструктуризации является нахождение способов вывода предприятия из кризисного положения, превращение его в рентабельное производство. Анализ показывает, что такая реструктуризация необходима каждому предприятию и должна охватывать многие организационно-управленческие, финансовые и социальные аспекты деятельности предприятия. Речь идет о переориентации всех функций предприятия на рыночный механизм получения прибыли.

Обобщая рассмотренный материал, касающийся реструктуризации бизнеса российских предприятий, можно выделить следующие основные компоненты.

1. Организационная структура как система служб, осуществляющих правление всеми видами деятельности предприятия, т.е. его менеджмент. Для совершенствования организационной структуры менеджерам высшего тепа необходимо решить следующие проблемы:

ь создать новый рыночный механизм управления, в частности, с целью преодоления недоверия потенциальных иностранных инвесторов к налей организационной системе;

ь пересмотреть взаимоотношения между службами (уменьшить число уровней подчиненности, сократить численность управленческого персонала);

ь пересмотреть количество и функции всех линейных служб;

ь сформировать на предприятии новую корпоративную культуру;

ь руководителям и топ-менеджерам освоить не свойственные им ранее функции маркетологов. Содержание товара, ценообразование, реклама, методы стимулирования продаж, формирования общественного мнения о предприятии и товаре -- это неполный перечень вопросов, по которым руководители должны принимать решения;

ь разработать бизнес-план на средне- и краткосрочный период и дать его экономическое обоснование. Бизнес-планирование как комплексный взгляд на любое предложение должно войти в практику руководителей высшего и среднего звена;

ь обучать кадры, что является многоаспектной задачей: во-первых, планировать содержание обучения, сроки, объем; во-вторых, усиливать мотивацию применения полученных персоналом знаний; в-третьих, осуществлять контроль за уровнем профессиональных знаний и навыков работников.

2. Реструктуризация управления производственной деятельностью предприятия. Основная идея -- выпуск конкурентоспособной продукции, главные характеристики которой -- высокое качество и доступная цена.

3. Модернизация технической базы. Это прежде всего модернизация самого продукта, которую можно провести двумя путями: используя свой потенциал или франчайзинг.

Руководство должно пересмотреть методы пополнения оборотных средств предприятия -- наиболее эффективны расширение объема продаж и совершенствование потребительных качеств выпускаемых товаров.

4. Режим строжайшей экономии всех ресурсов.

В России причиной нестабильности поставок и неоправданного роста цен на комплектующие, сырье и материалы является большое число посредников.

Важнейший элемент реструктуризации управления производством -- качественно новая система служб снабжения и маркетинга, позволяющая сократить число посредников. Решение проблемы сбыта с подобных позиций создает условия для уменьшения числа бартерных сделок в хозяйственном обороте.

4.3 Планирование реструктуризации

Стратегическое планирование предприятия.

Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач предприятия. При формулировании целей предприятия рекомендуется использовать количественные показатели (например, до товаров фирмы по регионам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении) и качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков, разработку и сбыт новой продукции и пр.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что при стратегическом планировании можно выделить следующие основные цел и предприятия:

1) выживание в условиях экономического спада и роста инфляции.

2) адаптация хозяйственной деятельности и системы управлении к изменяющимся экономическим условиям;

3) сохранение коллектива специалистов и руководящих работников;

4) обеспечение стабильного положения на рынке.

Стратегическое планирование на предприятии выступает средством достижения его целей. Одна из основных задач стратегического планирования -- обеспечить освоение нововведений и изменений в организации в планируемом периоде.

Назовем четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1) распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация;

4) организационно-стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов нацелен на оптимальное использование организационных возможностей, таких, как фонды, интеллектуальный потенциал менеджеров, технологический опыт.

Большое значение имеет адаптация к внешней среде. Необходимо выработать варианты действий как для благоприятных, так и для неблагоприятных внешних условий, соответствующим образом формировать стратегию.

Внутренняя координация позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с целью достичь результативной координации выполнения внутренних операций.

Стратегические планы должны быть постоянными в течение длительных периодов времени, но в то же время достаточно гибкими, чтобы мри необходимости можно было их модифицировать и переориентировать. Современные темпы научно-технического прогресса и увеличения объема знаний настолько высоки, что стратегическое планирование выступает, по существу, единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает предприятию возможность продолжать работу на долгосрочную перспективу.

Стадии делового планирования при реорганизации предприятия.

Многие предприятия подлежат полной технической, экономической н финансовой реструктуризации с целью повышения эффективности их работы: выделению производственных единиц в качестве независимых, слиянию с другими предприятиями или даже полной ликвидации.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что процесс реструктуризации состоит из следующих стадий:

1. Диагностирование. На этой стадии выявляются слабые и сильные стороны деятельности предприятия. Основная цель -- разработать детальные планы (промежуточный и долгосрочный) реструктуризации всего предприятия или некоторых его подразделений.

2. Проведение краткосрочных реорганизационных и реконструкционных мероприятий. На этой стадии могут осуществляться мероприятия, например, в областях финансового управления, контроля квалификации повышения кадров, что не требует в этот период больших капиталовложений.

3. Оценка проектов и накопление средств. В случае, когда диагностирование закончено, необходимо, чтобы проект был оценен и одобрен инвесторами. Если потребуются займы, то предложение должно быть оценено финансовой службой предприятия. Партнеры, возможно, будут предлагать свои реабилитационные проекты. В таких ситуациях необходимы меры, способствующие продвижению хорошего предложения (например, форум инвесторов).

4. Собственно реструктуризация. На этой стадии необходим широкий спектр мероприятий, таких, как техническая и технологическая ревизия, инвестирование, дальнейшая проработка всех аспектов реконструкции, профилактика техники и контроль качества продукции, совершенствование управления, в том числе финансами, приглашение консультантов, занимающихся вопросами планирования, включая стратегическое планирование.

Реструктуризация подчас весьма дорогостоящий процесс. Она во многих случаях вызывает дополнительные затраты, например, на модернизацию оборудования и обучение персонала. Поэтому должно быть подготовлено сжатое предварительное технико-экономическое обоснование реконструкции (реконструкционное исследование), определены объем и стоимость производимых работ, которые сравниваются с выгодами, ожидаемыми в период осуществления делового проекта. Результаты проведенного для этого исследования покажут, выполнять реконструкцию или отказаться от нее.

Как было отмечено выше, в прошлом одной из причин многих неудач реорганизации заводов являлось отсутствие подготовленных должным образом предварительных технико-экономических обоснований. Для проведения реконструкционного исследования необходима группа экспертов. Только работа такой группы может гарантировать хорошую координацию, взаимодействие с консультантами и сжатое итоговое заключение, указывающее на целесообразность реконструкции. Заключения индивидуальных консультантов, хотя и очень ценны, но часто противоречивы.

Формирование плана реорганизации.

План новых инвестиций служит той же цели, что реорганизационный анализ: следует установить, имеет ли смысл проводить реконструкцию.

Однако некоторые исследования в рамках реорганизационного анализа необходимо провести более детально в зависимости от критических результатов, получаемых в ходе изучения предприятия. Проведение такого анализа может быть затруднено из-за различных ограничений, таких, как расположение предприятия и его филиалов, существующие оборудование или квалификация персонала.

Общее руководство.

Основными предметами анализа, проводимого в целях реструктуризации, являются существующая структура и общее руководство предприятием. При этом необходимо оценить сильные и слабые стороны верхнего и среднего звена управления, а также дать рекомендации относительно использования наиболее квалифицированных работников предприятия и улучшения управленческой структуры и ее работы.

В связи с этим в качестве примера полезно рассмотреть опыт предприятия легкой промышленности АО «Сибирская кожгалантерея».

На первом этапе рыночной реформы в 1992--1995 гг. предприятие активно занималось созданием новой организационно-управленческой структуры. За этот период (по сравнению с 1990 г.) объем производства уменьшился примерно на 40% (в легкой промышленности в целом -- от 35 до 96%).

Предприятие одним из первых в России прошло процесс приватизации и в конце 1995 г. стало ассоциацией трех небольших фирм: торговая, общественного питания и строительная.

При реструктуризации были допущены две существенные ошибки.

Первая ошибка: при организации названных фирм было выпущено из-под контроля финансовое управление в связи с образованием на каждой фирме своей независимой бухгалтерии и назначением своего директора, хотя формировались они за счет уставного капитала АО «Сибирская кожгалантерея». Потребовалось создание единой бухгалтерии для всех компаний. Сейчас финансовое управление жестко централизовано.

Вторая ошибка: руководители слишком увлеклись непрофильным бизнесом.

Продукция вновь созданных фирм была вытеснена с рынка товарами более профессиональных конкурентов. Акционерному обществу следовало укрепить свои позиции на традиционном рынке.

Необходимо было прежде всего добиться управляемости акционерного общества, т.е. завладеть блокирующим или контрольным пакетом акций. В течение пяти лет целенаправленная работа позволила сконцентрировать пакет акций в руках совета директоров, и появилась возможность проводить в жизнь непопулярные, но необходимые решения. В 1996 г. был реализован второй этап совершенствования структуры АО «Сибирская кожгалантерея» становление и оптимизация финансово-хозяйственной деятельности.

Общий анализ, рыночный анализ и маркетинговая стратегия.

Одна из главных причин реконструкции предприятия -- недостаточное использование установленных мощностей. Обычно их размеры слишком велики с точки зрения рыночного сегмента, который может занять предприятие. Существующая производственная программа, мощность и выбранная технология часто не соответствуют окружающей деловой среде и условиям рынка. Это выясняется, когда уже произведены капиталовложения или предприятие не в состоянии приспособить производство к изменяющейся деловой среде.

Основные проектные цели и общие стратегии следует проанализировать с учетом современной деловой среды и спрогнозировать кратко- и среднесрочные изменения, например рыночные тенденции для максимально возможного объема выпуска продукции. Новая маркетинговая стратегия и анализ продукции могут привести к пересмотру производственной программы. Необходимо оценить затраты на маркетинг и предлагаемый продукт, а старые изделия, которые достигли последней стадии продуктового цикла,-- заменить новыми. Как и в случае с новыми инвестициями, эта часть реструктуризационного анализа наиболее сложна.

Здесь уместно обратиться к истории реорганизации ЗАО «КОРС» -- «Кожа и обувь, рожденные Сибирью». Переходный период для этого предприятия сопровождался многими соблазнами, прежде всего соблазном переключения на другие виды деятельности.

Однако в настоящее время усилия сосредоточены на создании конкурентоспособной продукции. Разработана стратегия, в которую ежегодно вносятся определенные поправки и изменения. Раньше главными рынками сбыта для ЗАО были Западная и Восточная Сибирь, Дальний Восток и Север. Со временем Север утратил свое значение как рынок реализации: стала резко сокращаться численность населения; перестала дотироваться система финансирования транспорта, в связи с чем увеличилась стоимость перевозок. На Дальнем Востоке продукцию ЗАО в значительной степени потеснили дешевые товары из Индии, Кореи и Китая. Поэтому была поставлена задача продвижения «на запад» -- в Центральную Россию и Москву (в данный момент продукцией ЗАО «КОРС» торгуют шесть столичных магазинов). Товары ЗАО «КОРС» можно купить теперь в Сыктывкаре, Мурманске, Ставропольском и Краснодарском краях, Ростовской области.

Таких результатов удалось достичь благодаря комплексной организации производства, т.е. по договоренности с совхозами, колхозами, мясокомбинатами впрок заготавливается сырье, проводятся первичная обработка кож, сортировка и повторная обработка. Есть свои основные поставщики. Отсутствие перекупщиков позволяет на 10-- 12% снизить цены на продукцию по сравнению с ценами конкурентов. Большой экономический эффект предприятие получает от сокращения затрат, которого удается достичь вследствие правильного использования натуральных материалов.

В 1995 г. показатели использования натуральных кож увеличились на 1,1 %. Это снизило себестоимость и цену.

Для достижения хороших результатов требуется определить необходимый уровень рентабельности. На этом предприятии с каждым оптовым покупателем составляется индивидуальное соглашение, на основе которого происходит дальнейшее сотрудничество.

Чтобы удержать свои позиции, предприятие должно производить не только дешевую, но и высококачественную продукцию, отвечающую всем требованиям рынка.

Поставки.

Неудача в достижении целей любого проекта совершенствования производства может быть обусловлена проблемами в поставках сырья и комплектующих промышленных изделий. Сбои в производстве возможны из-за низкого качества сырья или роста цен. Если причины определены, то следует найти стратегию их преодоления.

В свое время с проблемами поставки сырья столкнулся Новосибирский хлопчатобумажный комбинат. После распада СССР произошло резкое ухудшение поставок хлопковолокна из Средней Азии, прекратилось снабжение из Таджикистана. Остались поставки из Узбекистана -- самого крупного производителя и поставщика хлопка на экспорт. В 1992 г. к Узбекистане была объявлена либерализация цен и предоставлена свобода торговли волокном. Но затем ситуация была поставлена республиканскими властями под контроль, хлопок объявлен стратегическим сырьем и обильный хлопковый поток, лившийся в Россию, иссяк. С октября 1994-го но апрель 1995 г. предприятия легкой промышленности не получили ни грамма хлопка.

Трудности для комбината начались в 1995 г. -- из-за отсутствия сырья он простаивал почти два месяца. Затем начались трудности с оборотными средствами, что без поддержки со стороны области могло привести к сокращению большого числа работников.

Для преодоления этих проблем необходимо было наладить поставки продукции. С премьер-министром Таджикистана был подписан протокол о намерениях долговременного сотрудничества, впоследствии -- двустороннее соглашение с точным указанием конкретной продукции, сроков поставок, количества, цен и других условий.

Кроме того, решались и текущие задачи. Так, при посредничестве Главного управления хлопкоочистительной промышленности Минэкономики России в обмен на определенную продукцию комбинат должен получить хлопок. Возможно использование альтернативных видов сырья. Например, уже сейчас работает участок по переработке льна. Это позволяет производить качественные и конкурентоспособные ткани: хлопко-льняные, льняные с вискозой, льняные с полиэфиром и пр. Они имеют лучшие потребительные свойства, пользуются повышенным спросом на мировом рынке.

Поскольку многим предприятиям не хватает оборотных средств, необходимо создать условия для кредитования. Кредит должен быть избирательным. Следует предоставить льготы тем, кто экспортирует свою продукцию, например предусмотреть для таких предприятий централизованные поставки сырья по межправительственным соглашениям. Тогда можно будет намного увеличить объем экспорта.

Что касается внутреннего рынка, то приток на прилавки российских магазинов отечественных хлопчатобумажных и льняных тканей благоприятен для бюджета, так как ускоряет оборачиваемость капитала и, следовательно, увеличивает налоговые поступления.

Месторасположение предприятия.

Расположение участка для строительства и требования защиты окружающей среды обычно ограничивают гибкость работы группы экспертов из-за расположенных вблизи выбранной строительной площадки гражданских и промышленных сооружений.

Предприятия, загрязняющие окружающую среду, могут быть перенесены в другое место или ликвидированы.

Формирование технологии производства.

...