Напрямки оптимізації ринкового потенціалу підприємства в умовах кризи

Рис. 2. 3 Характеристика ліквідності підприємства

Маневреність робочого (оборотного) капіталу - відображає частку власних оборотних коштів, яка доводиться на запаси, включаючи незавершене виробництво і готову продукцію.

Одночасно дозволяє визначити, яка частина робочого капіталу на даний момент залишається в грошових ресурсах (включаючи дебіторську заборгованість).

Розмір оборотного (робочого) капіталу - показує величину власного капіталу, яка є джерелом покриття поточних активів.

Характеристика активу підприємства подано на рис. 2. 4.

Рис. 2. 4 Характеристика активу підприємства

Поточна ліквідність має тенденцію на збільшення у 2007 році, вона складає 1, 3 це на 55% більше попереднього періоду.

Швидка ліквідність узагалі також збільшується, тільки по 2005 році має низьке значення. Це свідчить про середню здатність підприємства трансформувати активи у капітал. Коефіцієнт абсолютної ліквідності дуже малий, тобто й займає малу долю у розвитку підприємства.

Коефіцієнт маневрування власним оборотним капіталом також малий, найбільшого значення від досяг у 2007 році 0, 15. Це майже на 97% більше попереднього періоду. Тобто підприємство більш вдало вклало цього року гроші.

Часта оборотних коштів навпаки дуже велика не падає нижче 90%. Це свідчить, що майже усі кошти, котрі є у підприємства, знаходяться у обороті. Але це може свідчити про платоспроможності підприємства.

Частка запасів у поточних активах складає від 0, 2 до 0, 7. це свідчить про постійну діяльність підприємства.

Частка оборотних коштів у поточних активах взагалі велика від 0, 44 до 3. 2, тобто усі поточні активу являють собою оборотний капітал.

У табл. 2. 4 «Розрахунок ділової активності підприємства» проводиться аналіз оборотних активів, капіталу, запасу та заборгованість підприємству і навпаки.

Таблиця 2.4

Розрахунок показників ділової активності підприємства

Показники	2009рік	2010рік	2011рік	«+/-» 2009-2010	«+/-» 2010-2011	% 2009-2010	% 2010-2011
1	2	3	4	6	7	9	10
коефіцієнт оборотності активів (трансформування капіталу, ресурсовіддача)	3, 9	0, 9	2, 4	-3	1, 5	-333, 3	62, 5
коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованності	8, 6	-1, 6	-7, 8	-10, 2	-6, 2	637, 5	79, 49
коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованності	2, 6	0, 7	1, 9	-1, 9	1, 2	-271, 4	63, 16
коефіцієнт оборотності матеріально-виробничих запасів	0, 11	0, 007	0, 001	-0, 103	-0, 006	-1471	-600
коефіцієнт оборотності власного капіталу	3, 9	2, 5	-9, 5	-1, 4	-12	-56	126, 3
коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача)	13, 7	11, 8	88	-1, 9	76, 2	-16, 1	86, 59
коефіцієнт оборотності коштів	4	0, 8	3	-3, 2	2, 2	-400	73, 33

Ділова активність підприємства (рис. 2.5) представлена наступними коефіцієнтами:

- коефіцієнт оборотності активів високий від 0, 9 до 3, 9, це добре, бо за рік капітал обертається до 4 разів, а значить стільки разів приносить прибуток;

- коефіцієнт дебіторської заборгованості малий, це свідчить, що підприємству постійно павині гроші, які можуть бути їм потрібні для розвитку;

- коефіцієнт кредиторської заборгованості невеликий, балансує від 2 до 0, 7;

- коефіцієнт оборотності матеріально-виробничих запасів дуже малий, тобто не приносить прибутку;

- коефіцієнт оборотності власного капіталу середній приблизно 4 рази у рік він приносить прибуток;

- коефіцієнт оборотності основних засобів високий, за останній рік обертався 88 разів;

- коефіцієнт оборотності коштів складає 4 рази за період.

Рис. 2. 5 Показники ділової активності підприємства

Загальні складові фінансової звітності - актив, капітал, зобов'язання, доходи та розходи - одночасно є об'єктами аналізу.

Коефіцієнт оборотності активів - показує, скільки разів за аналізований, період ті або інші оборотні активи повертаються в первинну стадію здійснюваного ними кругообігу.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості - показує число оборотів за період, тобто скільки разів протягом періоду об'єми надходжень від реалізації можуть вміщати в собі середній залишок дебіторської заборгованості.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості - показує, скільки разів протягом періоду об'єми закупівель можуть вміщати в собі середній залишок кредиторської заборгованості.

У процесі аналізу фінансового стану розраховується група показників прибутковості (табл. 2.5) «Оцінка показників прибутковості підприємства». Прибутковість підприємства характеризується комплексом показників, що розраховуються за допомогою відбитих у формах звітності. Динаміка її в розрызы чотирьох років зображена на рис. 2.6.

Таблиця 2.5

Оцінка показників прибутковості підприємства

Показники	2009р.	2010р.	2011р	«+/-»	«+/-»	%	%
коефіцієнт рентабельності активів (усього капіталу), %	-0, 4	0, 77	-0, 26	1, 17	-1, 03	-292, 5	396, 2
оперативна рентабельність продажів, %	0, 03	0, 33	-0, 2	0, 3	-0, 53	1000	265
коефіцієнт рентабельності власного капіталу, %	0, 7	2, 51	2	1, 81	-0, 51	258, 57	-25, 5

Рентабельність - вигідність, прибутковість, господарча доцільність, економічний ефект. Аналіз рентабельності дозволяє визначити ефект вкладених засобів у підприємство і раціональне їх використання. Коефіцієнт рентабельності активів (усього капіталу) характеризується ефективним використанням усього наявного майна. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу характеризується ефектом вкладення засобів у дане підприємство.

Рис. 2. 6. Показники прибутковості підприємства

Коефіцієнт рентабельності балансує від -0, 4 до 0, 77, але за 2006 рік коефіцієнт оборотності балансу 3 рази за період.

Оперативна рентабельність продажів низька, тобто господарська діяльність приносить малий прибуток.

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу не більше 3 разів за період, це середній показник.

Рентабельність активів - відображає об'єм прибутку (доходів від реалізації, випуску продукції) на 1 грн. вкладених коштів.

Рентабельність продажів - характеризує прибутковість підприємства, показуючи рівень прибутку на кожну гривню об'єму продажів. Аналіз рентабельності зображений на рис. 2. 7.

Проаналізувавши загальні показники можна зробити висновок, що є такі позитивні моменти у діяльності підприємства:

- збільшується обсяг робіт та чисельність підприємства;

- також високі значення має продуктивність, яка у 2006р. становить 164 грн. /чол. ;

- постійно збільшується фонд заробітної плати та запаси грошових коштів на протязі року;

- дебіторська заборгованість висока, але поступово зменшується.

З негативних висновків можна виділити наступні:

- кредиторська заборгованість дуже велика та з кожним роком збільшується;

- підприємство не має прибутку, тому повинно жорстко регулювати свою кредиторську заборгованість, усе погашення зобов'язань відбувається частіше по завершенню будівництва об'єкта;

- рентабельність також дуже незначна десь 0, 2, якщо підприємство раціонально буде керувати своїми зобов'язаннями, то зможе її збільшити.

Висновки по розділу 2

ТОВ «Стройсервис» з 1995р. працює на ринку будівництва м. Донецька і області, надає своїм замовникам широкий спектр послуг з капітального будівництва, реконструкції будівель і споруд, капітального ремонту, обробки фасадів і інтер'єрів будівель, прокладки інженерних комунікацій, виконання покрівельних, сантехнічних, вентиляційних і інших робіт.

На діяльність цієї будівельної організації впливають практичні, фінансово-економічні, виробничо-економічні та соціальні чинники.

Проаналізувавши загальні показники можна зробити висновок, що є такі позитивні моменти у діяльності підприємства:

- збільшується обсяг робіт та чисельність підприємства;

- також високі значення має продуктивність, яка у 2006р. становить 164 грн. /чол. -день;

- постійно збільшується фонд заробітної плати та запаси грошових коштів на протязі року;

- дебіторська заборгованість висока, але поступово зменшується.

З негативних висновків можна виділити наступні:

- кредиторська заборгованість дуже велика та з кожним роком збільшується;

- підприємство не має прибутку, тому повинно жорстко регулювати свою кредиторську заборгованість, усе погашення зобов'язань відбувається частіше по завершенню будівництва об'єкта;

- рентабельність також дуже незначна десь 0, 2%, якщо підприємство раціонально буде керувати своїми зобов'язаннями, то зможе її збільшити.

На основі аналізу фінансового стану підприємства та розробленої стратегічної програми маркетингових заходів формується стратегія фірми. Головною метою в розробці стратегії розвитку маркетингу ТОВ «Стройсервис» повинно стати зростання показника конкурентоспроможності в довгостроковому періоді, а також окреслення шляхів досягнення цього, що дає в перспективі стратегічний маркетинговий потенціал.

Управління підприємством - багатогранний процес. Важливу роль в ефективності відіграє маркетинг, раціональне планування якого дозволить стрімко розвиватися підприємству.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ОПТИМІЗАЦІЇ РИНКОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ БУДІВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Напрями вдосконалення маркетингової діяльності на ТОВ «Стройсервис»

Перехід вітчизняних будівельних організацій до ринкових відносин, впровадження раніше невідомих організаційних структур керування (холдингові організації, фінансово-промислові групи) зумовлюють необхідність реалізації принципово нового підходу до рішення завдань у системах стратегічного, прогнозного та внутрішньофірмового планування виробництва і збуту готової продукції. Ця новизна полягає в необхідності забезпечення тісного взаємного цільового та ресурсного зв'язку діяльності фірм, застосування адекватних ринковій економіці систем оцінних економічних і фінансових показників, використання сучасних підходів до рішення оптимізаційних планових, управлінських, підприємницьких, комерційних, фінансових і інвестиційних завдань, а також в обґрунтуванні їх економічної ефективності.

Цього можна досягти лише за допомогою безперервного аналізу факторів зовнішнього макро- і мікросередовища, умов оптимального співвідношення між попитом та пропозицією, визначення конкурентних позицій конкретних видів продукції та самої будівельної організації, ринкової частки, динаміки цін і перспектив розвитку ринку, а також своєчасної реакції на будь-які зміни цих факторів, тобто шляхом проведення маркетингових досліджень і ведення активної маркетингової діяльності безпосередньо відділом маркетингу будівельної організації.

На жаль, у ході дослідження в ТОВ «Стройсервис» не було виявлено відділу, співробітники якого займалися б маркетинговою діяльністю і це найбільший недолік у роботі об'єкта даного дослідження.

Для раціоналізації діяльності ТОВ «Стройсервис» пропоную створення відділу маркетингу, який би займався аналізом положення фірми на ринку, його фінансово-господарчої діяльності та ефективності керування підприємством; аналізом споживчих властивостей надаваних послуг і вимог, висунутих до них замовниками; виявленням ключових внутрішніх і зовнішніх проблем будівельної організації і розробкою оптимальних способів їх рішення; організацією реклами; і, безпосередньо щодо тематики даного дослідження - розробкою стратегічної програми маркетингових заходів для формування стратегії та формуванням стратегії розвитку фірми.

Необхідність маркетингової діяльності для ТОВ «Стройсервис» зумовлена також і змінами ситуації в будівельному комплексі: у середньостроковій перспективі буде продовжувати формуватися під впливом загального довгочасного підйому галузі високий попит на будівельні послуги (підрядні і проектно-дослідницькі роботи), що спричинить ще більше загострення ситуації на ринку та жорсткість конкуренції між будівельними підрядниками [20; с. 186-188].

Організація маркетингової діяльності ТОВ «Стройсервис» незалежно від структури відділу повинна включати до свого складу:

- побудову (удосконалювання) організаційної структури керування маркетингом;

- добір фахівців з маркетингу (маркетологів) належної кваліфікації;

- розподіл завдань, прав і відповідальності в системі керування маркетингом;

- створення умов для ефективної роботи співробітників маркетингових служб (організація їх робочих місць, надання необхідної інформації, засобів оргтехніки і ін.) ;

- організацію ефективної взаємодії маркетингових служб із іншими службами організації.

Застосування маркетингу в значній мірі залежить від форми власності та специфіки організації керування конкретною будівельною організацією. Приватні, орендні, акціонерні організації реагують на вимоги ринку і мають більші можливості самостійного прийняття рішень по взаємозалежних елементах комплексу маркетингу: номенклатурі, обсягу виконання замовлень, ціні, стимулюванню замовлень і ін., що органічно необхідно для вироблення та реалізації політики в області маркетингу. Децентралізація прийняття маркетингових рішень, яка практикується багатьма великими закордонними будівельними фірмами, також легше здійснюється в організаціях, жорстко не включених у державну структуру керування.

Залежно від ступеня залучення будівельної організації в маркетинг можна виділити три рівні використання даної концепції:

- діяльність фірми в цілому переорієнтовано на маркетинг як концепцію ринкового керування, що визначає не просте створення служби маркетингу, але і зміну всієї філософії керування;

- в організації використовуються окремі комплекси (групи взаємозалежних методів і засобів) маркетингової діяльності (розробка та виконання будівельних робіт виходячи з вивчення попиту й кон'юнктури будівельного ринку) ;

- в організації ізольовано реалізуються окремі елементи маркетингу (реклама, PR, стимулювання замовлень, ціноутворення з урахуванням попиту і ін.) [12; с. 69-70].

3.2 Підвищення конкурентноздатності підприємства як складова оптимізації ринкового потенціалу

Конкурентоспроможність підприємства безпосередньо залежить від знання рику та уміння правильно використовувати ту чи іншу ринкову ситуацію. Це змусило керівників багатьох підприємств розглядати використання маркетингової концепції при організації виробничої діяльності як гостру необхідність. Характерною рисою існуючого положення є, те що дана концепція використовується в різноманітних варіантах. Більшість керівників, проголосивши першорядність орієнтації ділової активності на потреби споживачів, фактично притримуються виробничої і збутової концепції маркетингу, в основі яких лежить, насамперед, прагнення до збільшення обсягів виробництва і реалізації продукції.

Зараз неможливо на ринку України визначити тенденцію розвитку маркетингу вже тільки тому, що у своєму сучасному понятті маркетингу на вітчизняних підприємствах не існує. Існує лише окрема його ідея. Такий підхід втілюється в організації самої служби маркетингу. На підприємствах зроблені спроби створити відділи маркетингу, але як правило, ці відділи виконують лише деякі функції маркетингу (організації реклами, пошук нових клієнтів, участь у виставках, зв'язок із громадськістю). У більшості випадків не існує загальної стратегії маркетингу з чітким визначенням цілей і задач усієї маркетингової діяльності.

При комплексному підході збутова діяльність є частиною маркетингової (однієї з чотирьох «Р» marketing mіх). І тому перед тим, як вжити заходів щодо удосконалення маркетингового керування збутовою діяльністю, варто вивчити загальні напрямки розвитку маркетингу в будівельній галузі.

Вихідним моментом концепції маркетингу будівельної продукції служить орієнтована на замовника, інтегрована цільова філософія підприємства. У цілому ж маркетинг будівельної продукції можна представити як систему керування будівельним ринком, що включає в себе процес визначення, аналізу, прогнозування, створення і розвитку споживчих бажань, а також організацію всіх ресурсів для задоволення потреб замовників з оптимальним прибутком для підрядника.

У той же час необхідно чітко розуміти, що концепція маркетингу дозволяє аналізувати, оптимізувати і задовольняти споживчий попит, але вона є лише керівництвом до планування, загальною стратегією діяльності. Підприємство повинно також враховувати свої сильні і слабкі сторони у виробництві, технології, фінансах, збуті. Плани маркетингу повинні погоджувати цілі, вимоги споживачів і ресурсні можливості. У противному випадку плани маркетингу будуть недосяжні. Крім того, необхідно оцінювати вплив конкуренції, державного регулювання та інші сили, стосовно даного підприємства.

Будівельний ринок характеризується найбільш тісною взаємодією попиту і пропозиції. Пропозиція будівельної продукції знаходиться під впливом таких чинників, як зміна суспільних потреб, попиту населення і прискорення НТП. Крім того, в умовах все більшого насичення ринку будівельними товарами, зростають вимоги споживачив до їхнього асортименту і якості; посилюється об`єктивна необхідність більш повного задоволення попиту не населення взагалі, а конкретних соціально-економічних груп споживачів (замовників), має використовуватися маркетинговий принцип сегментації ринку. І тоді пропозиція буде строго орієнтована на відповідність соціально-економічним, національним, психологічним і ін. характеристикам визначеного контингенту замовників.

У цілому можна відзначити, що у формуванні попиту на будівеьну продукцію беруть участь чотири елементи: конкретна потреба (задача маркетингу визначити, а іноді і створити її) ; платоспроможність замовників, що залежить від загальної економічної ситуації і рівня прибутку населення; ціна (маркетинг має величезну кількість інструментів регулювання ринкової ціни) і пропозиція, обсяг, асортимент і якість якого залежить і самого підрядника [14; с. 79-81].

Таким чином, маркетингові зусилля безпосередньо впливають на більшість чинників формування попиту на будівеьну продукцію. А так, як достатній попит лежить в основі ефективності збутової діяльності, а, отже, для організації економічно вигідного збуту варто активізувати маркетингову діяльність.

В результаті вивчення теоретичних аспектів було виявлено, що конкурентоспроможність підприємства в період становлення ринкових відносин є особливо важливим показником, тому що її підвищення забезпечує найбільш високу покупну спроможність виробів будівельної промисловості, особливо в період глобальної економічної кризи.

Прямуючи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей підприємство повинно забезпечувати собі технічну та економічну ефективність. Іншими словами, воно повинно знайти спосіб оптимального сполучення технічної та економічної ефективності для забезпечення найкращих умов пропозиції.

В результаті ретельно проведеного аналізу виробничої та фінансової діяльності підприємства можно зробити висновок, що загальне та фінансове положення підприємства є відносно стабільним і стійким.

Але при цьому був виявлений нереалізований потенціал підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства: не в повному обсязі використовуються потужності підприємства. У зв`язку з цим було запропоновано замінити фізично застаріле обладнання, що допоможе підвищити ефективність роботи, усунути простої обладнання з технічних причин, вести технічний процес безперервно і максимально використовувати технічну потужність цеху [23].

3.3 Напрямки оптимізації ринкового потенціалу в умовах кризи

Всесвітня економічна криза спричинила неабиякі наслідки для найільш вагомих галузей господарства держав. Україна не є вийнятком. Так, через брак фінансування постраждали такі провідні галузі як металлургія, машинобудування, вугільна, а також будівельна промисловість. Виходод з вкрай тяжкого фінансово-економічного становища є антикризове управління, концепція якого розробляеться для кожного підприємства окремо з урахуванням всіх «вузьких місць» в його роботі.

Антикризове управління - що це таке взагалі, яке його вживання на практиці? Останнім часом, багато хто намагається відповісти на ці питання. Більшість дає таке визначення: запобігання банкротству - система заходів, що іменується антикризовим управлінням. Якнайповніше визначення може виглядати так: управління в умовах ризику (у нашій країні можна говорити про будь-яке підприємство, оскільки зовнішня нестабільна обстановка в країні вже сама по собі є чинником ризику). Тому антикризове управління застосовно і його необхідно застосовувати на будь-якому підприємстві, навіть фінансово стабільному.

Таким чином, антикризове управління - це:

- аналіз стану макро-мікросередовища і вибір переважної місії фірми;

- пізнання економічного механізму виникнення кризисної ситуації і створення системи сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ фірми з метою раннього виявлення сигналів про загрозу наближення кризи;

- стратегічний контроллинг фірми і вироблення стратегії запобігання її неспроможності;

- оперативна оцінка і аналіз фінансового стану фірми, і виявлення можливості настання неспроможності (банкрутства) - оперативний контроллинг;

- розробка переважної політики поведінки в умовах кризи, що настала, і виводу з нього фірми;

- постійний облік риски підприємницької діяльності і виробітку заходів по його зниженню.

Абсолютно ясно, що дія механізму виникнення кризисного стану виробничої системи взагалі і фірми зокрема протікає в часі.

Успіх стратегії антикризового управління багато в чому залежить від того, чи вдалося керівництву фірми своєчасно виявити виникнення висхідної події, з якої починається рух до кризисного переломного стану фірми. Раннє виявлення таких подій можливе лише в тому випадку, якщо аналітичні служби фірми ведуть постійне стеження за безліччю сигналів, що поступають із зовнішнього середовища, а також сигналів про стан процесів, що протікають в самій фірмі. Назвемо їх зовнішніми і внутрішніми сигналами про можливі зміни стану фірми [24, c. 89-90].

У розвитку будь-якої організації існує вірогідність настання кризи. Характерною особливістю ринкової економіки є те, що кризисні ситуації можуть виникати на всіх стадіях життєвого циклу підприємства (становлення, зростання, зрілість, спад). Короткострокові кризисні ситуації не міняють єства підприємства як виробника прибутку, вони можуть бути усунені за допомогою оперативних заходів. Якщо підприємство в цілому неефективно, економічна криза набуває затяжного характеру, аж до банкротства. Гостроту кризи можна знизити, якщо врахувати його особливості, вчасно розпізнати і побачити його настання. В цьому відношенні будь-яке управління має бути антикризовим, тобто побудованим на обліку можливості і небезпеки кризи. У антикризовому управлінні вирішальне значення має стратегія управління. Коли стає явною неминучість кризи, неможливість його усунути або уповільнити, в стратегії антикризового управління головна увага приділяється проблемам виходу з кризи, всі зусилля зосереджуються на дорогах і засобах виходу з нього.

Пошук доріг виходу з економічної кризи безпосередньо пов'язаний з усуненням причин, сприяючих його виникненню. Проводиться ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу, виділяються ті компоненты, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір і відстежування інформації по кожному компоненту і на основі оцінки реального положення підприємства з'ясовуються причини кризисного стану. Точна, комплексна, своєчасна діагностика стану підприємства - перший етап в розробці стратегії антикризового управління діяльністю ТОВ «Стройсервис».

Аналіз зовнішніх чинників з метою виявлення причин кризи. При проведенні аналізу зовнішнього середовища великий об'єм отриманої інформації може привести лише до плутанини. Проте неповний аналіз здатний спотворити дійсне положення. Аби сформувати чітку і зрозумілу картину розвитку ситуації, отримані результати необхідно правильно зіставити, звести в єдине ціле декілька етапів аналізу:

- аналіз макросередовища, яке умовно можна поділити на чотири сектори: політичне оточення, економічне оточення, соціальне оточення, технологічне оточення;

- аналіз конкурентного середовища по її п'яти основних складових: замовники, постачальники, конкуренти усередині галузі, потенційні нові конкуренти, товари-замінники.

Вивчаючи зовнішнє середовище, менеджери концентрують свою увагу на з'ясуванні, які погрози і які можливості таїть в собі зовнішнє середовище. Досить популярним способом, також вживаним для аналізу зовнішнього середовища, є метод SWOT, детально описаний в літературі по стратегічному управлінню.

Аналіз стану підприємства, що знаходиться в кризисній ситуації. Разом з аналізом зовнішнього середовища підприємства поважно провести поглиблене дослідження його реального стану. Озброєний цим знанням і баченням того, яким підприємство повинне стати в майбутньому, менеджер може розробити досяжну антикризову стратегію для проведення необхідних змін.

Чим слабкіше справжнє положення підприємства, тим більше ретельному критичному аналізу повинна піддатися його стратегія. Кризисна ситуація на підприємстві -- ознака або слабкої стратегії, або її поганої реалізації, або того і іншого разом [25, c. 51-53].

Аналізуючи стратегію підприємства, менеджери повинні сконцентрувати свою увагу на наступних п'яти моментах.

1. Ефективність поточної стратегії.

Спочатку потрібно спробувати визначити місце підприємства серед конкурентів, потім кордони конкуренції (розмір ринку) і групи споживачів, на яких підприємство орієнтується; нарешті, функціональні стратегії в області виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів. Оцінка кожної складової дасть нам зрозумілішу картину стратегії підприємства, що випробовує кризу, причому оцінка проводиться на базі кількісних показників. До них відносяться частка підприємства на ринку, розмір ринку, розмір прибутку, розмір кредиту, об'єм замовлень (зменшується або збільшується по відношенню до ринку в цілому) і так далі.

2. Сила і слабкість, можливості і погрози для підприємства.

Найзручніший і опробированный спосіб оцінки стратегічного положення підприємства - SWOT-анализ. Сила - це те, в чому підприємство досягло успіху. Вона може полягати в навиках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (краща будівельна продукція, досконала технологія, краще обслуговування замовників та інш.).

Слабкість - це відсутність чогось важливого у функціонуванні фірми, того, що їй не вдається порівняно з іншими. Коли сильні і слабкі сторони виявлені, обидва списки ретельно вивчаються і оцінюються. З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства повинні терміново створити базу, на якій ця стратегія ґрунтується. В той же час успішна антикризова стратегія направлена на усунення слабких сторін, які сприяли кризисній ситуації.

Ринкові можливості і погрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, і погрози, що негативно впливають на підприємство. Можливості і погрози не лише впливають на стан підприємства, але і вказують, які стратегічні зміни треба зробити. Антикризова стратегія повинна враховувати перспективи, які відповідають можливостям і забезпечують захист від погроз. Важливою частиною SWOT-анализа є оцінка сильних і слабких сторін підприємства, його можливостей і погроз, а також виводи про необхідність тих або інших стратегічних змін.

3. Конкурентоспроможність цін і витрат підприємства.

Повинно бути відомо, як ціни і витрати підприємства співвідносяться з цінами і витратами конкурентів. В цьому випадку використовується стратегічний аналіз витрат. Метод, яким здійснюється цей аналіз, називається «Ланцюжком цінностей», що відображає процес створення вартості товара/услуги і включає різні види діяльності і прибуток. Зв'язки між цими видами діяльності можуть стати важливим джерелом переваг підприємства. Кожен вид діяльності в цьому ланцюжку пов'язаний з витратами і, у свою чергу, з активами підприємства. Співвідносивши виробничі витрати і активи з кожним окремим видом діяльності в ланцюжку, можна оцінити витрати ним. Крім того, на ціни і витрати підприємства впливає діяльність постачальників і кінцевих споживачів.

4. Оцінка міцності конкурентної позиції підприємства.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства по витратах необхідна, але недостатня. Міцність позиції підприємства (наскільки слабка або сильна) по відношенню до основних конкурентів оцінюється за такими важливими показниками, як якість будівельної продукції, фінансове положення, технологічні можливості, тривалість товарного циклу. Оцінки показують положення підприємства порівняно з конкурентами, виявляючи, таким чином, де вона слабка і де сильна, і по відношенню до якого конкурента.

5. Виявлення проблем, що викликали кризу на підприємстві.

Менеджери вивчають всі результати за станом підприємства на момент кризи і визначають, на чому треба зосередити увагу.

Без чіткого формулювання проблем, що викликали кризу на підприємстві, без їх усвідомлення не можна приступити до розробки антикризових заходів підприємства. Або до стратегії вносяться невеликі зміни, або стратегія повністю передивляється і розробляється нова [26, c. 99].

Наступним, не менш важливим етапом стратегічного антикризового планерування є коректування місії підприємства і системи цілей.

Чітко сформульована місія надихає і спонукав до дії, дає можливість співробітникам підприємства проявляти ініціативу, формує головні передумови успіху діяльності підприємства при різних діях на неї з боку зовнішнього і внутрішнього середовища.

Потім йде процес коректування системи цілей (бажаних результатів, які сприяють виходу з економічної кризи). Менеджер порівнює бажані результати і результати досліджень чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, які обмежують досягнення бажаних результатів, і вносить зміни в систему цілей.

Якщо місія - це бачення того, яким має бути підприємство в майбутньому, то система цілей (довгострокові і короткострокові цілі) - бажані результати, відповідні розумінню мети.

Процес стратегічного планування закінчується формулюванням методами стратегічного аналізу і планерування стратегічних альтернатив виходу підприємства з економічної кризи і здійсненням вибору стратегії. Починається процес визначення тактики реалізації вибраної стратегії (оперативне планерування). Наступні етапи пов'язані з реалізацією антикризової стратегії, оцінкою і контролем результатів.

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу з економічної кризи можуть бути наступними: скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва і збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, виявлення і використання внутрішніх резервів, модернізація, залучення фахівців, здобуття кредитів, зміцнення дисципліни і так далі.

Стратегічне і оперативне планування взаємозв'язані, і займатися одним у відриві від іншого неможливо. Тактичне планування повинне здійснюватися в рамках вибраної стратегії. Якщо оперативні заходи щодо виходу з економічної кризи здійснюються у відриві від стратегічних цілей, це може привести до короткочасного поліпшення фінансового положення, але не дозволить усунути глибинні причини кризисних явищ.

Діяльність менеджерів при реалізації вибраної стратегії включає виконання наступних завдань:

- остаточне з'ясування виробленої антикризової стратегії і цілей, їх відповідність один одному;

- ширше доведення ідей нової стратегії і сенсу цілей до співробітників з метою підготовки ґрунту для посилення залучення співробітників в процес реалізації антикризової стратегії;

- приведення ресурсів у відповідність з антикризовою стратегією, що реалізовується;

- ухвалення рішення з приводу організаційної структури [21, c. 157-159].

При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили чинитимуть опір, який стиль поведінки треба вибрати. Опір необхідно зменшити до мінімуму або усунути незалежно від типа, єства і вмісту зміни.

Дійсність для багатьох підприємств така, що вони не досягають оптимального поєднання структури, культури, навиків, необхідних для успішної діяльності. Структура підприємства багато в чому визначає його здатність реагувати на зміни зовнішнього середовища. У випадку якщо підприємство має дуже жорстку організаційну структуру, вона може стати перешкодою на дорозі гнучкого пристосування до нових реальних умов, гальмувати процес інновацій і перешкоджати творчому підходу до вирішення нових проблем і завдань.

На цьому етапі менеджери можуть порівняти те, що потрібно для реалізації антикризової стратегії, з тим, що фірма має зараз. Порівнюючи бажане з дійсним, менеджери можуть використовувати бальну систему оцінки розбіжностей. При проведенні порівняльного аналізу поважно виділити саме ті моменти, які можуть корінним чином вплинути на успіх підприємства.

На стадії реалізації антикризової стратегії вище керівництво може переглянути план здійснення нової стратегії, якщо цього вимагають знов виникаючі обставини [22, c. 77-78].

Останнім етапом антикризового стратегічного управління є оцінка і контроль виконання стратегії. Він направлений на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії наводить до досягнення цілей підприємства.

Основою планування діяльності підприємства є правильно розроблена антикризова стратегія. Під стратегією антикризи мається на увазі складова частина всього стратегічного керування підприємством, це план його ділової активності в умовах нестабільності зовнішнього та внутрішнього середовища. Основне завдання полягає в підтримці й розвитку процесу виробництва, інтелектуального потенціалу співробітників фірми, у підвищенні асортиментів і якості вироблених товарів, в освоєнні нових ринків, збільшенні збуту і, в остаточному підсумку, у підвищенні ефективності діяльності.

Антикризова стратегія - це генеральна програма маркетингової діяльності на цільових ринках. Вона включає головні напрямки маркетингової діяльності фірми та інструментарій комплексу маркетингу (маркетинг-мікс), за допомогою якого розробляють і здійснюють маркетингові заходи для досягнення поставлених цілей. Для кожного сегменту цільового ринку визначають стратегію товарної, цінової, комунікаційної та збутової політики фірми.

Стратегія антикризи показує, з яким продуктом, на які ринки, з яким обсягом будівельної продукції варто виходити на ринок для досягнення поставлених цілей. Таким чином, стратегія маркетингу являє собою спосіб використання фірмою власного потенціалу та досягнення успіху в навколишнім її середовищі (ринок, його фактори і т. д.). Вона є основним способом досягнення маркетингових цілей, формуючи та конкретизуючи відповідну структуру маркетингу-міксу.

У рамках маркетингу насамперед повинна здійснюватися практична реалізація цілей стратегічного порядку, спрямованих на перспективу, тобто рішення тактичних завдань підприємства підкоряється необхідності послідовного здійснення стратегічних підходів. Стратегічне планування в сполученні з аналізом маркетингової інформації стає діючим фактором розвитку, дозволяючи вчасно вловлювати тенденції в економіці, структурні зрушення, зміни у свідомості людей. Визначення довгострокових напрямків діяльності компаній, вибір конкретного варіанта економічного росту є основою не тільки стратегічного планування, але й розробки концепцій маркетингу.

Планування антикризової стратегії повинне:

- ґрунтуватися на оцінці перспектив в області політики, економіки, технологій. Варто враховувати зовнішню кон'юнктуру для того, щоб від вузької орієнтації переходити до глобального;

- спираючись на сучасні методи прогнозування і аналізу, що допомагають відслідковувати нові тенденції. В умовах жорсткої конкуренції доводиться починати не з вибору і постановки цілей, а з аналізу сильних і слабких сторін у діяльності підприємства;

- виступати вихідною функцією керування та важливим завданням керівництва фірмою, щоб представити в умовах конкуренції її позицію на майбутнє і по можливості її оптимізувати [7; с. 85].

Для розробки та прийняття антикризової стратегії підприємства потрібний аналіз загальної кон'юнктури компанії і її прогноз. Нестабільність економічного розвитку, постійно мінливі умови відтворення ускладнюють прогнозність багатьох процесів у навколишньому середовищі.

Розробка і успішна реалізація стратегії все більше залежить від поводження конкурентів. Аналіз власних сильних і слабких сторін, в остаточному підсумку неможливий без порівняння з конкурентами.

При розробці антикризової стратегії не можна не враховувати конкретну ринкову ситуацію. Тут доцільно розрізняти: молоді ринки, ринки що розростаються та звужуються. Молоді ринки на початку свого життєвого циклу (після старту й подолання можливого опору із боку інших ринків) відрізняються високим динамізмом. Однак для них характерно швидке зниження цін, скорочення життєвого циклу. Стратегія виживання в ринок у таких випадках - центральна проблема. Для формування альтернативних стратегій особливо «важливо визначити момент входження в ринок.

Розробляючи нові стратегії, підприємство повинне прийняти рішення: чи зосередити йому зусилля на порівняно невеликому колі сегментів для того, щоб завоювати сильні позиції, або освоювати одночасно ряд ринків. Орієнтація відразу на кілька ринків, як правило, веде до ослаблення позицій. Обмеженість ресурсів не дозволяє підтримувати однаково високий рівень активності а кожнім з регіонів. Конкуренти в цьому випадку одержують можливість для наступальних дій. З іншого боку, концентрація зусиль тільки на окремих ринках веде до посилення залежності від специфіки ситуації і тим самим сприяє підвищенню ступеня ризику.

Для вибору ефективної антикризової стратегії необхідні відповідні критерії. При цьому враховуються наступні фактори:

- ріст фірми. Вона повинна зробити вибір на користь стратегії концентрації, щоб запобігти розпиленню власних коштів і зосередити зусилля на тих ринках, де діловий успіх може бути досягнуть порівняно швидко;

- стабільність ринку. Тут можна рекомендувати стратегію послідовного освоєння ринків декількох регіонів для зниження ступеня ризику. Необхідно враховувати регіони з підвищеним ризиком для підприємництва: у цьому випадку концентрація, як правило, слабкіше і більше волі для цінової політики;

- однорідність ринку. На цих ринках фірмі забезпечена можливість для стандартизованої політики продажів і для одержання високих прибутків;

- інтенсивність конкуренції. Сильний тиск на ціни за товари та послуги жадає від фірми постійного обмеження витрат, що досяжне шляхом концентрації на головних ринках. Виникає простір для цінової політики. Ринки з порівняно низькою інтенсивністю конкуренції дають певні можливості для експансії;

...