Напрямки оптимізації ринкового потенціалу підприємства в умовах кризи

- потенціал конкуренції, що виникає завдяки інноваціям у відношенні пропонованої ринку продукції. Такий заділ зберігається, як правило, лише протягом досить обмеженого часу, поки конкуренти освоюють аналогічні продукти. Якщо ресурси підприємства дозволяють, доцільно одночасне освоєння ринків декількох регіонів або країн ближнього зарубіжжя [7; с. 86].

Після завершення цих критичних етапів маркетингового планування необхідно ще раз переконатися в можливості досягнення поставлених цілей і прийнятих стратегій, використовуючи такі оцінні критерії, як частка на ринку, обсяг продажів, витрати ресурсів, величина прибутку, і інші оцінки очікуваних результатів. Не виключено, що необхідно провести тестування ринку, організувати пробні продажі, реалізувати якісь інші заходь, що дозволяють глянути на ухвалені рішення під іншим кутом зору. Очевидно, що процес оптимізації ринкового потенціалу, як і будь-який процес прийняття рішень, може зажадати повернутися до початкових етапів планування [5].

Таким чином, при формуванні антикризової стратегії доцільно виходити з оцінки основних ринково-економічних факторів і аналізу існуючого потенціалу стратегічного успіху, що включає імідж фірми, якість обслуговування, розробку нових технологій і видів продукції, розвиток організаційної структури, систему реалізації творчості послуг, контингенту клієнтури.

Ринкова стратегія антикризи містить у собі, як правило, всі інструменти маркетингу, утворюючи комплекс заходів, спрямованих на досягнення певних цілей. Тим самим виступає принциповою, вихідною позицією і одночасно керівництвом до дії.

Проаналізувавши практику формування й використання антикризових стратегій, у господарській діяльності українських будівельних організацій можна зробити наступні висновки:

- необхідно однозначне рішення на користь певного сегмента ринку та енергійні кроки в інтересах конкретних цільових груп. Критерії для прийняття рішень можуть бути пов'язані з іміджем фірми, «філософією» підприємницької діяльності або принципами політики якості послуг;

- потрібна концентрація на основних сферах діяльності та надання споживачам самого різноманітного асортименту послуг;

- ефективна пропозиція комплексного рішення проблем для основного контингенту клієнтів. Це означає відмову від окремих елементів сервісу відповідно до побажань цільової групи споживачів;

- характерна підтримка тісних, постійних зв'язків з замовниками, що має значення не тільки для створення іміджу фірми і успіху її роботи, але і для розвитку інноваційних ідей.

Висновки по розділу 3

У антикризовому управлінні вирішальне значення має стратегія управління. Коли стає явною неминучість кризи, неможливість його усунути або уповільнити, в стратегії антикризового управління головна увага приділяється проблемам виходу з кризи, всі зусилля зосереджуються на дорогах і засобах виходу з нього.

Таким чином, розроблена антикризова стратегія допоможе усунути негативний ефект невизначеності та мінливості середовища функціонування ТОВ «Стройсервис» і підготуватися до необхідних внутрішніх змін у своїй діяльності. Ця стратегія буде сприяти підвищенню ефективності формування та використання ринкового потенціалу будівельного підприємства.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦIЇ

Успіх сучасного підприємства залежить від виваженості антикризової стратегії, що застосовується підприємством на ринку, і взаємної узгодженості її з іншими стратегічними напрямками діяльності - управлінням фінансами, виробництвом, матеріально-технічним забезпеченням, персоналом. У цьому процесі маркетинг відіграє особливу роль - задавати координати іншим стратегічним напрямкам діяльності фірми.

Саме ринковий потенціал у структурі фірми відіграє значну роль, тому що вказує фірмі на такі можливості, які забезпечують потенціал для її росту й рентабельності. Як усякий стратегічний напрямок, ринковий потенціал має середньострокові й довгострокові плани. І в першу чергу він здійснює аналіз прогнозованих потреб потенційних покупців.

Головне значення і зміст ринкового потенціалу як специфічної функції управління складається в сприянні визначенні цілей і стратегії розвитку фірми. Метою ринкового потенціалу будівельної організації повинна стати орієнтація на споживачів й у розробці такої маркетингової програми підприємства, що спонукувала б споживачів здобувати продукцію саме цього підприємства, а не його конкурентів.

Ситуація в регіоні характеризується суттєвим погіршенням ситуації на будівельному ринку Донецька і Донецької області. При цьому простежується значне зниження платоспроможного попиту на продукцію будівельного сектору, що в свою чергу призвело до нерентабельної діяльності ТОВ «Стройсервис».

Для раціоналізації діяльності ТОВ «Стройсервис» пропоную створення відділу маркетингу, який би займався аналізом положення фірми на ринку, його фінансово-господарчої діяльності та ефективності керування підприємством; аналізом споживчих властивостей надаваних послуг і вимог, висунутих до них замовниками; виявленням ключових внутрішніх і зовнішніх проблем будівельної організації і розробкою оптимальних способів їх рішення; організацією реклами; і, безпосередньо щодо тематики даного дослідження - розробкою стратегічної програми маркетингових заходів для формування стратегії та формуванням стратегії розвитку фірми.

На основі проведених аналізів (аналіз сильних і слабких сторін фірми, SWOT-аналіз, PEST-аналіз) була сформульована нова концепція забезпечення антикризової стійкості ТОВ «Стройсервис», що дозволить використовувати весь спектр адаптаційних можливостей фірми. Розроблена концепція має наступні особливості:

- завчасно розроблений комплексний план досягнення і підтримання на прийнятному рівні антикризової стійкості підприємства названий антикризовою стратегією підприємства;

- структурними елементами антикризової стратегії підприємства є антикризові заходи, які можна класифікувати: у залежності їх ролі в забезпеченні системних властивостей стійкості підприємства - на оперативно-тактичні заходи, що забезпечують стійкість функціонування підприємства, і стратегічні заходи, що забезпечують стійкість розвитку підприємства; залежно від їх цільової спрямованості - на превентивні заходи, здійснювані з метою недопущення реалізації погроз або зниження збитку при їх реалізації, і екстрені заходи, направлені на запобігання або зниження збитку від фактично реалізованих погроз.

Отже, розроблена антикризова стратегія допоможе усунути негативний ефект невизначеності та мінливості середовища функціонування ТОВ «Стройсервис» і підготуватися до необхідних внутрішніх змін у своїй діяльності. Ця стратегія чітко позначить мети досліджуваного будівельного підприємства та найбільш імовірні шляхи їх досягнення в довгостроковій перспективі.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:

1. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2003. - 944 с.

2. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. СПб. : Питер, 2000. -267с.

3. Ефрименко А. З. Проблемы стратегического управления и маркетинга на предприятии // Строительные материалы, оборудование, технологии ХХI. - 2001. - № 5. - С. 22-23.

4. Герман О. М. Стратегічна маркетингова спрямованість як складова забезпечення довгострокової конкурентоспроможності торгівельного підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № 6 (60). - С. 72 - 77.

5. Пономаренко В. Технология стратегического управления // БИЗНЕС-ИНФОРМ. - 1999. - № 3 - 4. - С. 84 - 88.

6. Пастухова В. Стратегічний підхід в управлінні підприємством // Економіка України. - 1999. - № 5. - С. 84-85.

7. Матросова Л. Проблемы выбора стратегии развития предприятия // БИЗНЕС-ИНФОРМ. - 1999. - № 1 - 2. - С. 85-86.

8. Виханский О. С. - Стратегическое управление - М. : Гардарика, 2003. - 459 с.

9. Біловодська О. та Нагорний Є. Стратегічне маркетингове управління. Виведення нового товару на ринок // Маркетинг в Україні. - 2006. - № 3. - С. 47 - 56.

10. П. Дойль. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2002. - 544 с.

11. Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности - Минск: НПЖ Финансы, учет, аудит, 2004. - 348 с.

12. Горячек І. Стратегічне планування як функція менеджменту // Економіка, фінанси, право. - 2000. - № 2. - С. 16 - 20.

13. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М. : Экономика, 1989. - 519 с.

14. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2003. - 364 с.

15. Дорофиенко В. В., Жеребьёв Я. И., Лобас В. М. Стратегическое управление. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2000. - 205 с.

16. А. Трофименко Справочник по строительным работам: М. : «ВСВ-Сфинкс» «Спектр», 1997. - 510 с.

17. М. Д. Лыпный. Справочник: производителя работ в строительстве (перераб. и доп.) : Киев: «Будівельник», 1978. - 340 с.

18. Волкова К. А. Підприємство: стратегія, структура, положення|становища| про відділи і служби, посадові інструкції. - М. : Економіка, 2002. - 275 с.

19. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М. : Изд-во “Дело”, 2005. - 422 с.

20. Вествуд Дж. Маркетинговый план - СПб. : Питер. - 2001. - 256 с.

21. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М. : Высшая школа, 1995. - 249 с.

22. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М. : РДЛ, 1998. - 768 с.

23. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организации // Управление персоналом. - 2005. - №2. - С. 63-71

24. Покропивний С. Ф., Колот В. М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність: Навч. посібник - К. : КНЕУ, 2001. - 335 с.

25. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М. : ЮНИТИ. - 1995. - 452 с.

26. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. - К. : КНЕУ, 2000. - 360 с.

Размещено на Allbest.ru