Способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях услуг.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях - для малого предприятия и в акционерном капитале крупных компаний.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

б) Постановка целей. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

- концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

- могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

- механизм для обоснования затрат ресурсов;

- влияют на структуру организационных систем;

- отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

- при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

- при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

- трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;

- совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей: они должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжированияс. 9.

в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

- субсидированное и льготное питание, установка в офисе кулеров для питьевой воды, автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

- предоставление услуг своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

- предоставление права пользования транспортом фирмы;

- страхование здоровья работников за счет предприятия;

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

Остановимся подробнее на способах мотивации труда.

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации -- это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективус. 54.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.

По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.

Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности -- две совершенно разные вещи.

При этом не стоит упускать из виду некоторые побочные аспекты мотивации с помощью денег. При достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивирующий фактор уменьшает свое влияние на поведение работников.

Одной из главных проблем управления мотивацией является то, что структура потребностей каждого отдельного человека является в значительной мере индивидуальной и определяется не только его текущей работой, местом в социальной иерархии, ранее приобретенным опытом, но и значительным количеством индивидуальных особенностей.

Другой проблемой управления мотивацией будет являться необходимость комплексного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимы регулярные исследования мотивации персонала.

В качестве некоторых методов повышения эффективности труда в организации через воздействие на мотивацию подчиненных можно выделит:

- содействие развитию конструктивных неформальных групп как инструмента социального взаимодействия персонала между собой;

- проведение регулярных совещаний с подчиненными не только для принятия основных решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

- обеспечение эффективной обратной связи по результатам работ;

- привлечение персонала к формулированию отдельных целей и разработке решений;

- содействие переподготовки и повышению квалификации персонала и т. д.с. 285.

Таким образом, мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов.

Помимо мотивации труда также эффективным инструментом организации труда в сфере услуг является и построение системы оценка качества услуг.

Показатели доступности и качества услуг определяются для осуществления оценки и контроля деятельности как поставщиков услуг в целом, так и отдельных должностных лиц. Общими показателями для всех услуг являются точность и своевременность исполнения, доступность, затраты на их реализацию, наличие обоснованных жалоб клиентов.

Состав показателей доступности и качества услуг подразделяется на две основные группы: количественные и качественные.

В группу количественных показателей доступности, которые характеризуются измеримыми показателями, позволяющими объективно оценивать деятельность поставщиков услуг, входят:

- время ожидания услуги;

- график работы офиса фирмы;

- место расположения офиса, предоставляющего услуги, возможность выезда сотрудников для оформления услуги;

- количество документов, требуемых для получения услуги;

- стоимость конечного результата услуги, полные материальные затраты на ее осуществление;

- наличие льгот для определенных категорий потребителей услуги.

В число качественных показателей доступности предоставляемых услуг входят:

- степень сложности требований, которые необходимо выполнить для получения услуги;

- правдивость (достоверность) информации о предоставляемых услугах;

- наличие различных каналов получения услуги;

- простота и ясность изложения информационных и инструктивных документов.

В группу количественных показателей оценки качества предоставляемых услуг входят:

- соблюдение сроков предоставления услуг;

- количество обоснованных жалоб клиентов.

К качественным показателям относятся:

- точность выполняемых обязательств по отношению к потребителю;

- культура обслуживания (вежливость, эстетичность);

- качество результатов труда персонала (профессиональное мастерство).

Содержание и конкретные их значения определяются спецификой самой услуги, а также возможностями поставщика услуг.

Принимая вызов 21-го века, руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом крайне трудно серьезно говорить о выходе на новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе.

Оценка работы персонала это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом.

В настоящее время на Западе и в нашем ближайшем соседе -России активно пропагандируются две модели управления качеством - "TQM" и "Six sigma". Эти модели являются продуктами двух разных (японской и американско-европейской) философий качества. Сравнительная характеристика моделей дана в таблице 7.

Таблица 7 Сопоставление моделей управления "TQM" и "Six sigma" по ряду характеристик

TQM	Six sigma
Общие черты
Ориентация на потребителя
Руководство основано на наличии сильного лидера
Ориентация на процессы
Менеджмент на основе фактов
Цикл управления улучшениями
Работа в «команде», возглавляемая инициативным лидером	Работа в «команде», возглавляемой специалистом - «черный пояс»
Различия
Вовлечение всего персонала. Поощрение и признание неформального лидерства в постановке и решении проблем качества. Качество - неотъемлемая часть повседневной работы каждого служащего	Ставка на специалистов-экспертов, прошедших подготовку по программам «черные и зеленые пояса», временное привлечение отдельных работников («желтые пояса»)
Процессный подход к управлению, когда любое состоявшееся или признанное возможным несоответствие любого из процессов признается	Проектный подход к управлению процессами
Проекты определяются «снизу вверх»	Стратегический выбор (руководством) проектов высокой доходности
Элементарный анализ данных	Современный статистический многофакторный анализ, методы планирования эксперимента
Использование стандартных наборов простых инструментов, доступных при минимальной подготовке для всего персонала	Структурированное применение высокопрофессионального инструмента статистического и системного анализа
Детальный, постоянный учет и анализ отклонений от требуемого высокого качества	Устранение отклонений от проектных возможностей на всех уровнях, начиная с исключения из бюджета плановых потерь и недополученной прибыли, обусловленных этими отклонениями

Сопоставление двух моделей управления качеством позволяет заключить, что главное их различие в философии. Философское кредо "TQM" - "Думай о потребителе, заботься о качестве - прибыль придет сама". Данная модель - это продекларированные принципы и предельно алгоритмизированная и доведенная до ритуала система управления, преобразующая присущий японским фирмам деловой менталитет и корпоративную культуру в качество продукции. Стандарты "TQM" дисциплинируют персонал посредством систематизации и алгоритмизации его деятельности в области качества, не добавляя к этой деятельности нового содержания. Успех в достижении качества обеспечивает сложившаяся в организации корпоративная культура.

Философия подхода "Six sigma" - "Прибыль - критерий успеха. Продавец должен найти возможности заставить потребителя потратить как можно больше денег, предвосхищая его желания и удивляя его своими находками". Данная модель представляет собой быстрое решение экономических проблем компаний, стремящихся к успеху, способных нести большие затраты, но не способных перестроить свой деловой менталитет и корпоративную культуру под принципы "TQM". Качество при этом - фактически побочный продукт, без которого просто невозможно решить проблему преодоления кризиса современной компании. Использование данного метода возможно только при подготовке высокопрофессиональных специалистов-экспертов, стоимость подготовки которых составляет как минимум 5000 долларов.

Работы при "Six sigma" организованы в форме проектов, каждый из которых направлен на решение конкретной задачи (например, снизить издерки определенного процесса на 70%) в заданные сроки. Проектами по усовершенствованию руководят так называемые "Черные пояса" - специалисты, прошедшие серьезную подготовку в области Шести Сигм, и занятые только руководством проектами по Сигмам. Также в проектах принимают участие "Зеленые пояса" - сотрудники компании, изучившие Шесть Сигм, но посвящающие работе над проектами усовершенствования только часть рабочего времени. Всей работой по Шести Сигмам в компании руководит "Чемпион" - руководитель высокого ранга, оказывающий всестороннюю поддержку программе и отвечающий за ее успех.

Обе эти модели эффективны лишь благодаря действию человеческого фактора. Если в "TQM" это - деловой менталитет и корпоративная культура, то при подходе "Six sigma" успех определяют специалисты "черных и зеленых поясов".

Большинство организаций в отрасли услуг не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в секторе услуг являются по меньшей мере частью компании и все больше частью самого продукта бизнеса, за который организации и получают свой основной доход.

В перспективе в индустрии услуг будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин:

- компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

- ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за "лучших" работников;

- возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало ведомственных и единых нормативных актов, которые ранее унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Хотелось бы обратить внимание на несколько основных идей, в которых по сути дела сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала.

1. Оценка рабочих результатов персонала это важнейший инструмент, повышающий эффективность труда работников организации. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей.

2. Оценка рабочих результатов это ключевое направление работы с персоналом. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.

3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще, и по вопросам оценки рабочих показателей, в частности.

4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы проводящие ее руководители не ограничивались лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей и их рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и выработке предложений по совершенствованию процесса управления персоналом.

5. Руководителям и всем тем, кто осуществляет оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

6. Введение в практику работы отечественных компаний ежегодной оценки работников на всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать конкурентоспособность бизнеса.

7. Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга.

Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу казахстанских компаний в ближайшем будущем.

Помимо проведения оценки качества оказания услуги, нужно продумать как поощрить тех, кто достиг значительных результатов в продвижении услуги в росте ее качественных характеристик. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают отличившихся работников ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы и ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке была введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой или дистанционной работой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда. В нашем примере такой опыт дистанционной работы особенно важен для организации работы агентской (риэлторской) сети.

В случае с Великобританией эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2020 году телеработой будет занято около 20% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходахс. 56.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний. Это также применимо к организации агентской сети в компании «Квартирное бюро», где для каждого участка работы среди агентов формируются группы и закрепляются старшие группы. Они занимаются организационными вопросами: ведением реестра данных по объектам недвижимости в закрепленном районе, проведением групповых тренингов и презентаций для агентской группы, налаживанию контактов с местными госорганами власти, с которыми идет взаимодействие в ходе совершения сделок и т.п.

Главная задача кадровой работы сегодня - поиск и привлечение "качественных " работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала.

Исходя из этой задачи определяются функции кадровой службы компании, к основным из которых можно отнести следующие:

- формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающих эту кадровую политику и отдельные ее составляющие;

- проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

- подбор персонала;

- оценка и аттестация персонала, вывод и перемещение работников;

- обучение и профессиональное развитие работников;

- совершенствование системы оплаты и стимулирование труда;

- формирование корпоративной культуры компании, управление психологическим климатом и нематериальная мотивация работников;

- обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;

- кадровое делопроизводствос.144.

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.



Заключение

Подводя итоги дипломного исследования, можно сделать следующие обобщения:

1. Услуги - деятельность, направленная на удовлетворение каких-либо потребностей человека или общества в целом, осуществляемая производителями по заказу потребителей и ведущая к изменению состояния единиц, потребляющих эти услуги. Сфера услуг - специфическая область применения общественно-полезного труда, где создаются особые потребительские стоимости в форме услуг для производственного, общественного и личного потребления.

2. Постиндустриальное общество характеризуется отчетливо выраженной и усиливающейся индивидуализацией потребительского спроса. Это касается и услуг, спрос на которые становится чрезвычайно разнообразным, можно даже сказать - «изощренным», определяя тенденцию к быстрому расширению современного спектра услуг (как потребительского, так и производственного назначения) и повышению качества обслуживания. В современный период становления новой экономики знаний значительно возрастает роль сферы услуг в обеспечении занятости населения.

Увеличение занятости населения в сфере услуг диктует необходимость разработки принципов организации и мотивации труда ее работников, составляющих основу оптимизации использования трудовых ресурсов, отражающих как общие характеристики, так и особенности различных видов сервисной деятельности.

3. В настоящее время в научной литературе широко используется секторный подход к классификации отраслей сферы услуг, в соответствии с которым выделяются третичный сектор экономики - транспортные, коммунальные, складские услуги; четверичный сектор - торговля, финансы, страхование, операции с недвижимостью; пятеричный сектор - образование, здравоохранение, деловые услуги, исследовательская деятельность и др. Применение секторного подхода к структуризации сферы услуг базируется на обосновании общих черт и особенностей различных видов сервисной деятельности. Одним из критериев отнесения определенной услуги к тому или иному сектору является уровень ее нематериальности, понимаемой двояко: неосязаемость процесса обслуживания и неосязаемость результата сервисной деятельности.

Основными принципами управления трудом на предприятиях сферы услуг, особенно пятеричного сектора, должны быть: индивидуализация, свобода, репутация и культура, эффективные коммуникации, самостоятельность и самоконтроль, обучение, участие работников в управлении. Указанные принципы составляют основу всех составляющих системы организации труда, в частности, подбора работников, их оценки, контрактного регулирования трудовых отношений.

4. Организация неосязаемых процессов обслуживания обладает специфическими характеристиками, основу которых составляет ее нацеленность на оптимальную реализацию профессионального и личностного потенциала работника, выступающего главным фактором эффективности и конкурентоспособности бизнеса в сфере услуг. Нематериальность услуги и процесса обслуживания, их неотделимость от источника обусловливают решающую роль профессионализма работника, его репутации, культуры, обучаемости и креативности в достижении целей сервисной деятельности.

5. Организация труда в широком смысле - это приведение трудовой деятельности людей в определенную систему, характеризующуюся внутренней упорядоченностью, согласованностью и направленностью взаимодействия для реализации совместной программы и цели. Организация, труда имеет как статический аспект, т. е. структуру труда, так и динамический, т. е. функционирование, поведение, взаимодействие людей в процессе трудовой деятельности.

Организация труда в узком смысле-- это одна из управленческих функций по созданию, поддержанию, упорядочению и развитию системы организации работы персонала, по ее преобразованию на основе организационных нововведений. Данная деятельность должна осуществляться как постоянный процесс, а не как единовременные разрозненные действия. В этом суть так называемого процессного подхода к организации труда.

Цель организации труда как управленческой деятельности -- создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности.

6. Деятельность в области организации труда должна осуществляться на основе определенных общих и частных организационных принципов. Для сферы услуг наиболее применимы принципы второй группы, то есть специфичные для отрасли.

Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт или взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства. Во-вторых, в сфере услуг требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности. Ведь чем выше степень индивидуализации продукции, чем выше трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность. Именно эти характеристики отличают сферу услуг от промышленного производства в плане операционной деятельности.

7. Развитие сферы услуг в Казахстане на современном этапе характеризуется следующими тенденциями.

Сфера услуг занимает преобладающую долю в структуре ВВП. Так в 1998 году она занимала 56,7% от ВВП, к 2000-2001 годах эта доля упала до 48-49 %, потом снова поднялась до значения 54,3% в 2007 году, далее пошло небольшое снижение и в 2011 году по оперативным данным Агентства РК по статистике составило 51,9%.

Сфера услуг объединяет производство услуг для личного потребления (розничная торговля, рестораны и гостиницы, бытовой ремонт, автосервис, личные услуги населению и пр.), удовлетворения общественных потребностей (просвещение, здравоохранение и пр.) и деловые услуги для производственного потребления (банковские и другие финансовые услуги, операции с недвижимостью и т.д.).

В структуре услуг в Казахстане самую большую долю занимает оптовая и розничная торговля, которая занимают 14% в ВВП. Далее идут услуги, связанные с операциями с недвижимым имуществом - 8,7% от стоимости ВВП. Транспорт и складирование занимают третью позицию по лидерству в структуре услуг, они дают 7,1% в стоимости ВВП. Далее по доле в структуре идут: профессиональная, научная и техническая деятельность - 4,6% от стоимости ВВП; образование - 3,2 % с; финансовая и страховая деятельность - 3 %; государственное управление и оборона; обязательное социальное обеспечение - 2,5%; информация и связь - 2,3 %; деятельность в области административного и вспомогательного обслуживания - 1,8 %; здравоохранение и социальные услуги - 1,8 %.

В Казахстане в 2011 году в сфер услуг было занято 4 591 тыс. человек, что составило 54,5% от числа всех занятых в экономике. Наибольшую занятость обеспечивают следующие отрасли: оптовая и розничная торговля, образование; государственное управление и оборона; обязательное социальное обеспечение; здравоохранение и социальные услуги. Всего эти 5 отраслей лидеров по обеспечению занятости в сфере услуг охватывают 40% занятых в целом в экономике и 76,7% (более ѕ) от всех занятых в сфере услуг.

Самые высокие уровни среднемесячной заработной платы сложились в отрасли «Профессиональная, научная и техническая деятельность», «Финансовая и страховая деятельность». Далее относительно высокооплачиваемыми являются работники отраслей «Информация и связь» - и «Транспорт и складирование».

Ниже среднего по республике значения по всем видам деятельности оплата труда в отраслях: «Оптовая и розничная торговля; ремонт автомобилей и мотоциклов», «Операции с недвижимым имуществом, «Услуги по проживанию и питанию» (работники гостиниц, ресторанов, столовых и пр.); «Здравоохранение и социальные услуги»; Искусство, развлечения и отдых. Самая низкая оплата труда в отрасли услуг «Образование» - 63 396 тенге и это составляет всего лишь 68% от среднего по РК уровня среднемесячной заработной платы.

8. Для более детального разбора специфических особенностей организации труда в отдельных отраслях для анализа взята сфера услуг на рынке недвижимости - риэлтерские услуги, в качестве предприятия - агентство недвижимости «Квартирное бюро», действующее на рынке недвижимости Караганды и Карагандинской области.

Под риэлтерской деятельностью понимается осуществляемая юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями на основе соглашения с заинтересованным лицом (либо по доверенности) деятельность по совершению от его имени и за его счет, либо от своего имени и за свой счет в интересах заинтересованного лица гражданско-правовых сделок с земельными участками, зданиями, строениями, сооружениями, жилыми и нежилыми помещениями и правами на них.

Агентства недвижимости или риэлтерские фирмы- это серьезные компании, состоящие из нескольких подразделений: отдела вторичного жилья, отдела коммерческой недвижимости, аренды, продажи новостроек, продажи элитного жилья, отдела загородной недвижимости. Конечно, все эти структуры есть только в крупных компаниях, но в малых компаниях хотя бы по отдельным специалистам распределены эти участки работ. От 70% до 90% от общего числа всех сотрудников составляют агенты по недвижимости. Помимо это в списочном составе персонала риэлтерской фирмы состоят руководители, офис-менеджеры (делопроизводители), специалисты по оценке недвижимости и маркетингу услуг, по бухгалтерскому учету, юрисконсульты, вспомогательный персонал.

Агент, занимающийся первичным и вторичным рынком жилья, работает с частными лицами. В обязанности агента по недвижимости (риэлтора) входит поиск клиентов, установление контакта с противоположной заинтересованной стороной, и результатом его усилий должна быть сделка. Он присутствует на каждом этапе - от осмотра квартиры, оформления документов до совершения сделки и заключения акта передачи.

9. Оплата труда агента устанавливается в процентном отношении от суммы сделки без фиксированной составляющей, в качестве агентов можно принять, в принципе, бесконечное число людей. Существенным в этом случае является то, что оплата труда любого работника должна быть не ниже установленного законодательством РК минимального размера заработной платы (на 2012 год - 17 439 тенге).

При этом имеется в виду нормальная продолжительность рабочего времени. Это требование достаточно легко обходится, если принимать (оформлять) агентов на неполный рабочий день (рабочую неделю). В этом случае обязанность платить минимум отпадает, чем и пользуется большинство риэлтерских фирм.

Отбор кадров в риэлтерских компаниях. Большинство риэлтерских фирм публикует объявления о найме персонала в региональных газетах. Часто фирмы являются постоянными участниками различного рода ярмарок рабочих мест, которые проводят государственные службы занятости, участвуют в программах служб занятости, ищут кадры как через государственные органы по трудоустройству, так и через частные рекрутинговые агентства. Иногда фирмы разрабатывают нетрадиционные способы поиска специалистов с опытом работы в недвижимости, в т.ч. используется и переманивание из других фирм путем материального стимулирования этого перехода.

Работа с молодыми кадрами. Обучение персонала. К каждому новому, не имеющему значительного профессионального опыта, сотруднику прикрепляется наставник. Компания обеспечивает, как правило, всех агентов необходимыми первичными материалами и брошюрами. Все агенты в обязательном порядке проходят тренинги, посвященные юридическим вопросам и технологиям самого бизнеса, после чего они сдают экзамен на профпригодность. Также для новичков определяется стажировка на 1-2 месяца, которая частью проходит в офисе компании, частью непосредственно «на выезде» при работе с клиентами - продавцами и покупателями недвижимости, Они ассистируют ведущим риэлторам: знакомятся с практическими сторонами ведения переговоров с клиентами, с навыками осмотра жилища, прочей недвижимости и представления его для покупателя, навыками назначения и проведения встреч, организацией коллективных показов объектов недвижимости, их презентации и рекламы.

10. Аттестация кадров в Казахстане в добровольном порядке осуществляется Объединенной Ассоциацией Риэлторов Казахстана (ОАРК). Ассоциация является добровольным объединением участников рынка недвижимости Республики Казахстан для содействия членам Ассоциации в осуществлении деятельности, направленной на достижение социальных, образовательных, научных, информационных, управленческих целей, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов в связи с операциями на рынке недвижимости, оказания юридической помощи, достижения общественных благ и укрепления риэлтерского движения в Казахстане.

11. Пути совершенствования организации труда в сфере услуг в Казахстане. От умения управлять кадрами в сфере услуг возникает определенная степень эффективности маркетинга, что порождает особый механизм управления, характеризуемый как «менеджмент-маркетинг», при котором умелое стимулирование кадров оптимизирует маркетинг предприятий услуг, эффективность которого закладывается уже на этапе подбора кадров и развивается через систему их мотивации, обучения и наличия требований к организации процесса всех видов работ, существующих на предприятиях, специализирующихся на оказании услуг потребителям.

Инструментом совершенствования организации труда является мотивация труда. Денежная мотивация идет через дифференциацию заработной платы в зависимости от оценки вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях услуг. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. При проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации работников действовать в заданном направлении.

Также для мотивации применяются системы внутрифирменных льгот работникам предприятия. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

Помогает нарастить эффективность труда в сфере услуг и создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Большой мотивационной силой обладает и продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

Помимо мотивации труда также эффективным инструментом организации труда в сфере услуг является и построение системы оценка качества услуг. Состав показателей доступности и качества услуг подразделяется на две основные группы: количественные и качественные.

В настоящее время на Западе и в нашем ближайшем соседе -России активно пропагандируются две модели управления качеством - "TQM" и "Six sigma". Эти модели являются продуктами двух разных (японской и американско-европейской) философий качества.

Стандарты "TQM" дисциплинируют персонал посредством систематизации и алгоритмизации его деятельности в области качества, не добавляя к этой деятельности нового содержания. Успех в достижении качества обеспечивает сложившаяся в организации корпоративная культура.

Философия подхода "Six sigma" - "Прибыль - критерий успеха. Продавец должен найти возможности заставить потребителя потратить как можно больше денег, предвосхищая его желания и удивляя его своими находками.

Обе эти модели эффективны лишь благодаря действию человеческого фактора. Если в "TQM" это - деловой менталитет и корпоративная культура, то при подходе "Six sigma" успех определяют специалисты "черных и зеленых поясов" (эксперты и ведущие специалисты).

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.

Главная задача кадровой работы в сфере услуг сегодня - поиск и привлечение "качественных " работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала.

Список использованной литературы

1 Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина.- М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.

2 Виноградова М. В, Панина З. И... Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учеб. Пособие. - М. : Дашков и К°, 2009. - 445 с.

3 Мировая экономика: глобальные тенденции за 100 лет/ Под ред. И.С. Королева. - М.: Юристъ, 2003. С. 161

4 Василевский Э. Структурные сдвиги, динамика и эффективность роста экономики США до 2020г. // Мировая экономика и международные отношения. - 2006. - №9. - С. 74-87.

5 Хаксевер К., Рендер Р., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.В.Кулибановой. - СПб.: Питер, 2002. - 752 с.

6 Кликич Л.М. Эволюции сферы услуг: неравновесный подход. М.: Изд-во МСХА, 2004. -100 с.

7 Стандартизация государственных услуг: Общие требования. СТ РК 1.13-2005. - Астана: Комитет по техническому регулированию и метрологии Министерства индустрии и торговли Республики Казахстан, 2006.

8 Ярмак О. В. Организация труда в сфере услуг: общее и особенное.//Вісник Харківського національного університету ім. В. Н. Каразіна, №802, 2008 рік, с.55-59

9 Маркова В.Д. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 224 с.

10 Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Бабынина Л. С.. Экономика труда: в 2 т.:учеб. - М. : Альфа-Пресс. Т.2. - 2007. -756 с.

11 Бычин В. Б., Малинин С. В., Шубенкова Е. В. Организация и нормирование труда: учебное пособие под ред. Ю. Г. Одегова. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М. : Экзамен, 2005. - 463 с.

12 Тебекин А. В. Управление персоналом : учеб. для студ. вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент" - М. : КНОРУС, 2009. - 624 с.

13 Грибов В. Д. Бизнес в сфере услуг. - М.: Изд-во МЭГУ, 1994. - 210 с.

14 Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 982 с.

15 Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами:опыт индустриально развитых стран: учеб.пособие - М. : Экзамен, 2002. - 447 с.

16 Супян В. Сфера труда в США: новые тенденции и вызовы ХХI в.- // Проблемы теории и практики управления. -- 2001. -- № 3. -- С. 96--102.

17 Сайт Агентства РК по статистике http://www.stat.kz/digital/services/Pages/default.aspx

18 Батяев А.А. Справочник риелтора. Ростов-на- Дону. Феникс. 2006. С.13

19 Управление персоналом предприятия : учеб.пособие для студ.вузов / ред.Крылов А.А., ред.Прушинский Ю.В. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495с.

20 Ткаченко В.В., Зимин В.А., Ткаченко С.В. Сделки с недвижимостью. Пособие для риэлтора. - Самара, 2006.// http://www.allpravo.ru/library/doc99p0

21 Соболевская А. , Попов А. Новые формы труда в современной экономике// Труд в Казахстане: проблемы, факты, комментарии. - 2008. - № 10. - С.2-12

22 Сайт Объединенной Ассоциации риэлторов Казахстана - http://uark.kz/

23 Маслова, Е. Формы и системы организации оплаты труда // Кадры. Труд. Управление в организациях. - 2008. - №10. - С.27-32

24 Сайт ТОО «Квартирное бюро» - http://kb-krg.kz/

25 Салимгереев, Б. Современные системы организации нормирования труда на предприятиях зарубежных стран // Труд в Казахстане: проблемы, факты, комментарии. - 2010. - №2. - С. 2-5

26 Маркова В.Д. Маркетинг услуг. -- М.: Финансы и статистика, 1996. -136 с.

27 Забродин, Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами: учеб.-метод.пособие. - М. : Финстатинформ: КноРус, 2002. - 359 с.

28 Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик Р. Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика.- СПб.: Питер, 2002. - 752 с.

29 Половинко В. С., Тимошенко О. Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом: научное издание. - Омск : Изд-во ОмГУ, 2008. - 204 с.

30 Миляева Л. Управление качеством трудовой жизни персонала организации // Человек и труд. - 2009. - № 11. - С. 53-56

31 Абаханова К. Ш. Организационное влияние на мотивацию и стимулирование труда // С.Сейфуллин атында?ы ?аза? агротехникалы? университетіні? ?ылым жаршысы=Вестник науки Казахского агротехнического университета им. С.Сейфуллина. - 2008. -№2. - С. 284-289

32 Оценка персонала [Электронный ресурс] / Интернет-ресурс. - Режим доступа: http://www.activebisgroup.com.ua/articles/advices_to_employers/ranking/

33 Дмитриев М. Н., Забаева М. Н. Экономика и предпринимательство в социально - культурном сервисе и туризме: учебник - М. : ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 398 с.

34 Исакулов Е. Б. Основы кадровой политики : курс : учеб. пособие - Астана : Изд-во ЕНУ им. Л. Н. Гумилева, 2010. - 264 с.



Приложение 1

Классификация услуг по «Международная классификации товаров и услуг, 9-я редакция» (МКТУ - 9).

Класс 35:

Реклама; менеджмент в сфере бизнеса; административная деятельность в сфере бизнеса; офисная служба.

Пояснения:

Класс включает, в основном, услуги, оказываемые лицами или организациями, основной целью которых является:

(1) помощь в эксплуатации или управлении коммерческого предприятия, или

(2) помощь в управлении делами или в коммерческой деятельности промышленного или торгового предприятия,

а также услуги, оказываемые рекламными учреждениями, обеспечивающими, главным образом, связь с потребителями и оповещение или объявление с помощью любых средств информации о всевозможных товарах и видах услуг.

К классу относятся, в частности:

- сбор для третьих лиц различных товаров (не подразумевая их транспортировку) и размещение товаров для удобства изучения и приобретения потребителями; эти услуги могут осуществляться через розничные и оптовые магазины, почтовые каталоги продаж, электронные средства, например, теле-магазины или интернет-сайты;

- услуги по регистрации, переписке, составлению, сбору или систематизации письменных сообщений и записей, а также по использованию или сбору математических или статистических данных;

- услуги рекламных агентств, а также услуги по распространению проспектов или образцов непосредственно или по почте. К данному классу можно отнести рекламу других услуг, касающихся, например, банковских займов, а также радиорекламу.

К классу не относятся, в частности:

- услуги по оценке и составлению инженерно-технических отчетов, которые не связаны непосредственно с эксплуатацией или управлением делами торговых или промышленных предприятий (см. Алфавитный перечень услуг).

Класс 36:

Страхование; финансовая деятельность; кредитно-денежные операции; операции с недвижимостью.

Пояснения:

Класс включает, в основном, услуги по денежно-финансовым операциям и услуги, связанные со всеми видами страховых контрактов.

К классу относятся, в частности:

- услуги, касающиеся денежно-финансовых операций, а именно:

(а) услуги всех банков или связанных с ними учреждений, таких как меняльные конторы или расчетные палаты;

(b) услуги кредитных учреждений, иных чем банки, например кооперативных кредитных объединений, самостоятельных финансовых компаний, кредиторов и т.д.;

...