Создание премиальной системы на ОАО "Лесосибирский ЛДК №1"

В течение рассматриваемого периода происходил рост товарной продукции в действующих ценах. К 2010 году товарная продукция снизилась и темп прироста составил 10.78%. Это объясняется ростом цен на выпускаемый товар и увеличением объемов производства продукции. По-прежнему устойчиво весь год работал завод ДВП в 2009 г. составил 29269 тыс. м2, В 2010 году рост выпуска ДВП снизился, что на 15.72 % ниже чем выпущено в 2009 г.

Себестоимость реализованной продукции увеличилась в 2009 г. на 24.33 %, а в 2010 г. на 4,49 %. При этом емкость основного вида изделий - пиломатериалы постепенно увеличивается. Также в течение рассматриваемого периода увеличилась заготовка сортиментов на 10% и 9,09%, но уменьшилась вывозка сортиментов на 14% и 5,81 % соответственно. Очевидной причиной увеличения себестоимости являются повышение затрат на производство и реализацию, независящие от предприятия, а именно вызванные ростом железнодорожных тарифов, ростом цен на материалы и энергоресурсы.

Фонд заработной платы на предприятии в 2009 г. По сравнению с 2010 г. вырос на 59,21 % и составил 906258 тыс. руб. и соответственно это связано с увеличением среднемесячного уровня оплаты труда в 2009 г. на 5,40 %, при этом численность персонала сократилась на 4,44 %, а в 2010 г. дальнейшее сокращение персонала позволило увеличить заработную плату по отношению к 2009 г. на 8,09%. Таким образом, в 2010 г. среднемесячная заработная плата одного работника составила 16576 руб.

Качество: пиломатериалы, выработанные в течение 2009 года, сортировались в соответствии с ГОСТ 26002-83, ГОСТ 8486-86 и ТУ 13-133-36-09-93. Весь объем экспортных пиломатериалов проверен ОТК в соответствии с ГОСТ 6465-84. Уровень дефектности снизился в среднем на 0,4%. Древесноволокнистые плиты произведены в соответствии с ГОСТ 4598-86. Все претензии на ДВП, поступившие в 2010 году, отклонены.

Анализ основных технико-экономических данных ОАО «Лесосибирский ЛДК № 1» показал, что предприятие занимает хорошую позицию на рынке, работает стабильно и развивает производство.

2.2 Анализ состава кадров и их движения

Степень удовлетворения требований рынка конкурентоспособной продукций во многом определяется кадрами.

Основными задачами анализа кадров являются обеспечение соответствия структуры кадров изменяющимся потребностям производства, а также формирования заинтересованности в высоком уровне производительности труда. Правильное использование средств на оплату труда является необходимым условием снижения себестоимости продукции.

Резервом снижения себестоимости продукции являются не только расходы на оплату труда, но и единый социальный налог, который зависит от величины фонда заработной платы. Исходными данными анализа труда и заработной платы являются формы №1 - Т (годовая) «Сведения о численности и заработной плате работников по видам деятельности», П - 4 (годовая) «Сведения о численности, заработной плате и движении работников».

Эффективность использования труда характеризуют показатели: уровень и темпы снижения затрат заработной платы на единицу продукции; уровень и темпы роста производительности труда; использование фондов заработной платы; соотношение роста производительности труда и средней заработной платы. Анализ труда и заработной платы включает: анализ состава кадров и их движение; анализ использования рабочего времени: анализ производительности труда; анализ использования фонда заработной платы.

Анализ состава кадров предприятия проводится по категориям работающих. Исходные данные содержатся форме 1-Т (годовая).

Состав кадров ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» отражен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ обеспеченности предприятия кадрами

Категории работающих	Год	Изменение
	2009	2010	человек	удельный вес, %
	человек	Уд. вес, %	человек	Уд. вес, %	2010/2009	2010/2009
Основной вид деятельности	3166	100	3085	100	-81
в том числе:
-производственно-промышленный персонал	2831	88,30	2634	87,42	-197	-0,88
-непромышленный персонал	415	13,11	451	14,62	+36	1,51

Анализируя таблицу 2.2 можно отметить, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом наблюдается снижение численности работников ОВД на 81 человека. Численность производственно-промышленного персонала снизилась на 197 человек, а численность непромышленного персонала увеличилась на 36 человека. Данное сокращение доли производственно-промышленного персонала в 2010 году на 0,88% связано со снижением объёма производства продукции - пиломатериалов и ДВП.

2.3 Анализ динамики производительности труда

Для анализа производительности труда определяется выработка на одного работника ОВД в абсолютных величинах за отчетный и предыдущий периоды.

, (2.1)

где ВОВД - выработка на 1 работника ОВД, тыс. руб.;

N - выпуск товаров и услуг, тыс. руб.;

RОВД - численность работников ОВД, чел.

Выпуск товаров и услуг берем из таблиц 2.3 и 2.4, численность работников основного вида деятельности берем из таблицы 1.1, подставив значения в формулу 2.11, получим

ВОВД 2009 год = 3016873/3166 = 952,9 тыс. руб.;

ВОВД 2010год = 2691585/3085 = 872,5 тыс. руб.

Все расчеты сведены в таблицу 2.3

Таблица 2.3

Динамика производительности труда

Показатели	Период	Отклонение	Темп роста, %
	2009	2010	2010/ 2009	2010/ 2009
Выпуск товаров и услуг, тыс. руб.	3016873	2691585	-325288	89,22
Численность работников ОВД, чел.	3166	3085	-81	97,44
Выработка на одного работника ОВД, тыс. руб.	952,9	872,5	-80,4	91,56

По сравнению с 2009 годом в 2010 году выработка на 1 работника ОВД снизилась на 80,4 тыс. руб.:

- за счет роста выпуска товаров и услуг выработка снизлась на 102,75 тыс. руб.

?ВОВД = (2691585/3166) - 952,9 = -102,75 тыс. руб.

- за счет снижения численности выработка снизилась на 22,32 тыс. руб.

?ВОВД = (2691585/3085) - (2691585/3166) = -22,32 тыс. руб.

2.4 Анализ использования заработной платы

Анализ использования заработной платы проводится по данным формы №1-Т (годовая).

Для анализа динамики заработной платы и выплат социального характера на предприятии ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» составляют аналитическую таблицу 2.4.

Таблица 2.4

Анализ среднегодовой заработной платы

Категории работников	Среднегодовая заработная плата, руб.	Темп роста, %
	2009 год	2010 год	2010/2009
Работники основного вида деятельности, чел.	178174,61	264832,82	148,64
в том числе:
производственно-промышленный персонал	179631,76	202436,71	112,70
непромышленный персонал	167174,13	698477,57	417,81

Из данных таблицы 2.4 видно, что за весь исследуемый период фонд заработной платы по абсолютной величине увеличился по всем категориям работников. В 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличение- 226713,5 тыс. руб.

Абсолютное увеличение фонда заработной платы наблюдается при увеличении численности работников.

Средняя заработная плата определяется отношением фонда заработной платы к среднесписочной численности работающих. Уровень среднегодовой заработной платы приведен в таблице 2.5, все данные для расчетов взяты из таблицы 2.6.

Из приведенных в таблице 2.6 данных видно, что в 2009 году при среднегодовой заработной плате 178174,61 руб. выпускал продукции на 764,93 тыс. руб., а в 2010 году при среднегодовой заработной плате 264832,82 руб. выпускает продукции на 892,75 тыс. руб.

При увеличении заработной платы в 2010 году по сравнению с 2009 годом в 1,5 раза выработка увеличилась в 1,16 раза. Такое соотношение показателей не следует считать положительным фактором использования персонала, так как это говорит о том, что на данном предприятии в анализируемом периоде рост выработки не опережает рост заработной платы.

Вопросы организации труда занимают одно из ведущих мест в социально-экономической политике государства. В условиях рыночной экономики практическое осуществление мер по совершенствованию организации оплаты труда должно быть основано на соблюдении ряда принципов оплаты труда, которую необходимо базировать на следующих экономических законах: законе возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы, законе стоимости. Из требований экономических законов может быть сформулирована система принципов организации оплаты труда, включающие: принцип оплаты по затратам и результатам, который следует из всех указанных выше законов.

Таблица 2.5

Динамика заработной платы

Показатели	Период	Отклонение	Темп роста, %
	2009	2010	2010/2009	2010/2009
1 Численность работников ОВД, чел.	3166	3085	-81	97,44
в том числе:
-производственно-промышленный персонал	2831	2634	-197	93,04
-непромышленный персонал	415	451	-36	108,67
2 Фонд заработной платы работников ОВД, тыс. руб.	569189,8	906258	+337068,2	159,22
в том числе:
-производственно-промышленный персонал	508538	533218	+24680,8	104,85
-непромышленный персонал	62690,3	264723	+202032,7	422,27
3 Выплаты социального характера работников ОВД, тыс. руб.	148519	207465	+58945,51	139,69
в том числе:
-производственно-промышленный персонал	132220	138637	+6417,008	104,85
-непромышленный персонал	16299,5	68828	+52528,502	422,27

Снижение среднегодовой заработной платы в 2010 году - 39,69 %.

Обобщающая оценка показателей по труду и заработной плате приводится в таблице 2.6.

Таблица 2. 6

Обобщающие показатели по труду и заработной плате

Показатели	Период	Темп роста, %
	2009 год	2010 год	2010/2009
Выпуск товаров и услуг, тыс. руб.
-в фактических ценах	3016873	2691585	89,22
-в ценах отчетного года	2729480,58	2689846	98,55
Численность работников ОВД, чел.	3166	3085	97,44
Выработка на работающего ОВД, тыс. руб.
-в фактических ценах	764,93	892,75	116,71
-в ценах отчетного года	851,37	892,75	104,86
Среднегодовая заработная плата работника ОВД, руб.	178174,61	264832,82	148,64
Среднемесячная заработная плата работника ОВД, руб.	14847,88	22069,40	148,64
Затраты ФЗП на 1000 руб. произведенной продукции в базисных ценах, руб.	232929,55	296649,44	127,36

На протяжении длительного периода времени вся система организации оплаты труда в государстве было нацелена на распределение по затратам труда, которое не соответствует требованиям современного уровня развития экономики.

В настоящее время более строгим является принцип оплаты по затратам и результатам труда, а не только по затратам; принцип повышения уровня оплаты труда на основе роста эффективности производства, который обусловлен, в первую очередь, действием таких экономических законов, как закон повышающейся производительности труда, закон возвышения потребностей. Из этих законов следует, что рост оплаты труда работника должен осуществляться только на основе повышении эффективности производства; принцип опережения роста производительности общественного труда по сравнению с ростом заработной платы, который вытекает из закона повышающейся производительности труда. Он призван обеспечить необходимые накопления и дальнейшее расширение производства; принцип материальной заинтересованности в повышении эффективности труда следует из закона повышающейся производительности труда и закона стоимости. Реализация этого принципа в организации оплаты труда будет способствовать достижению определенных качественных изменений в работе всего хозяйственного механизма.

2.5 Оценка системы стимулирования труда работников организации

В настоящее время в ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» действует следующие виды стимулирования труда:

- премия - элемент заработной платы призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач. Следовательно, их главная задача напрямую связана со стимулирующей функцией, поощрением за предусмотренные трудовым договором (установленными положениями об оплате) достижениями в труде. При условиях оплаты по тарифу, обеспечивающих затраты на воспроизводство рабочей силы, основное назначение премий - обеспечивать поощрение за сверхнормативные достижения в труде, а не выполнять роль элемента оплаты, лишь формирующего необходимые размеры заработка;

- организация досуга: совместные праздники (День города, День победы, Новый год и т.д.);

- моральное стимулирование: личное поздравление генерального директора в связи с юбилейными датами, днями рождения; вручение ценных подарков.

В ОАО «Лесосибирском ЛДК №1» был проведен опрос рабочих на предмет роста заработной платы по уровню стимулирующего воздействия на работника. Данные приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Ранжирование роста заработной платы по уровню стимулирующего воздействия на работника (в % ответивших работников)

Возможные направления повышения заработка	Не стимулируется	Стимулируется	Ранг
Работа сверхурочно и в выходные дни	30,63	69,39	1
Получение призовых мест в соревновании	35,0	65,00	2
Повышение разряда	41,87	58,13	3
Сокращение численности работающих	46,25	53,74	4
Перевыполнение нормированного задания	51,24	48,76	5
Повышение производительности труда	51,25	48,75	6
Внедрение рацпредложений	57,5	42,0	7
Повышение качества продукции	61,24	38,76	8
Доплаты за профессиональное мастерство	64,99	35,01	9
Доплаты за условия труда	68,13	31,87	10
Эконом. Расходование сырья, материалов и др.	71,25	21,75	11
Переход бригад на хозрасчет	73,74	26,26	12
Совмещение профессий	74,37	25,63	13,5
Переход на прогрессивные нормы выработки	74,37	25,63	13,5
Точное соблюдение технологий	75,62	24,38	15
Выпуск новых видов изделий	76,87	23,13	16,5

Таким образом, можно отметить, что именно материальная обеспеченность выступает в качестве ведущего мотива в трудовой деятельности. Это, в свою очередь, детерминирует и преобладание соответствующих символов в трудовой деятельности. Гарантия занятости и обещания повышения заработной платы могут выступать в качестве ведущих методов стимулирования труда. Однако данное положение не может быть применимо для всех работников, в частности для высококвалифицированных специалистов. Именно для данной категории работников характерна большая действенность морального стимулирования.

Применяемость тех или иных систем стимулирования труда в любой стране зависит от конкретного экономического состояния государства в тот или иной период. Реформирование российской экономики в 90-е годы создало совершенно иные условия для стимулирования труда. Чем в предыдущее время. Населению пришлось пройти через ряд потрясений, то не могло не отразиться на отношении к труду вообще и на восприятии тех или иных стимулов к труду.

Можно отметить, что российским работникам пришлось преодолеть три крупных стадии: 1) социального шока, 2) мобилизации адаптивных резервов, 3) ответа на вызов социальной среды. Население России в высшей степени неравномерно проходило все три стадии адаптации.

Сложной проблемой адаптации населения в современной России является то, что она проходит в условиях крутой ломки институциональной системы общества и вытеснения норм и ценностей, существовавших на протяжении жизни нескольких поколений. При этом новые институциональные формы, нормы и ценности имеют пока локальное распространение; вследствие этого ограничены их возможности в поддержании адаптационных усилий значительных слоев населения.

Для того чтобы понять действенность различных систем стимулирования труда обратимся к состоянию общества. Для того чтобы выделить идеально-типические адаптационные группы и сравнить стратегии, применяемые различными группами населения в переходное время, из массива респондентов социологами были сформированы три группы. Условно они были названы «преуспевающие», «адаптированные» и «выживающие». Первая группа - «преуспевающие» включает респондентов, которые выиграли от проводимых реформ и к тому же оценили свое материальное положение как сравнительно лучшее. Их численность составила 6%. Вторая группа - «адаптированные» отметили, что не выиграли, но и не проиграли от реформ и их материальное положение такое же, как и у других людей - 21,2%. Третья группа - выживающие отметили, что проиграли и их материальное положение хуже, чем у других (29,5%).

Выделенные три группы охватывают 56,7% респондентов. Остальные респонденты распределить по смешанным группам адаптации.

Для нашего исследования наиболее важно рассмотреть профессиональные или трудовые интересы представленных групп. Из шести областей интересов - (1) работа, (2) семья и дом, (3) заработок, (4) образование и квалификация, (5) общение, (6) духовная жизнь - три последние во всех группах заняли самые низкие места.

В группе «преуспевающих» на первом месте с большим отрывом работа, на втором - семья и дом, на третьем - заработок. Казалось бы, высокая ориентация на богатство как главный показатель успеха человека в жизни в этой группе должна при ранжировании интересов поставить заработок на первое место. Но очевидно, что для деятельных «преуспевающих» их интерес к работе и служит основной высоких заработков.

В группе «адаптированных» на первом месте - семья и дом, второе и третье места делят работа и заработок, причем их вес в 2,5 раза меньше, чем интересы семьи и дома. По сравнению с другими группами у «адаптированных» довольно высок интерес к образованию и повышению квалификации (12,4%). Среди «преуспевающих» эту область интересов отметили только 5,1%, а у «выживающих» еще меньше - 2,4%.

Таблица 2.8

Ранг интересов в группах по уровню адаптации

«преуспевающие»	«адаптированные»	«выживающие»
Интересы	Доля отметивших позиции, %	Интересы	Доля отметивших позицию, %	Интересы	Доля отметивших позицию, %
1. работа	47,5	1. семья, дом	48,9	1. семья, дом	55,8
2. семья, дом	27,1	2-3. работа и заработок	По 19,9	2. заработок	26,7
3. заработок	22,0	4. образование, квалификация	12,4	3. работа	15,9
4-6. образование, квалификация; общение; духовная жизнь	По 5,1	5. общение	5,4	4. общение	6,0
-	-	6. духовная жизнь	4,3	5. духовная жизнь	4,8
-	-	-	-
-	-	-	-	6. образование, квалификация	2,4
-	-	-	-

Для «выживающих» средоточие их интересов - также семья и дом (55,8%), второе место занимает заработок, на третьем с большим отрывом - работа (15,9%) (таблица 2.8).

Итак, за годы реформ сформировалась численно небольшая, но вполне определенная по социально-профессиональному составу группа людей, адаптированных к российским трансформациям. Их социально-экономическое положение закрепляется в системе интересов и ценностных ориентаций, которые все более принимают либеральный характер. Группа «выживающих» противостоит этой системе ценностей, поддерживая более традиционный набор прав и свобод. Промежуточную позицию между этими крайними группами занимают «адаптированные».

Таким образом, мы можем заключить исходя из имеющихся данных, что наиболее подвижны и склонны к смене профессии в представленной группировке представители группы «адаптированные» и «выживающие» - именно в этих группах работа и заработок стоят, фактически, на одном уровне. Причем видно, что целевое назначение доходов в данных группах - семья. Данный элемент, несомненно, активизирует поиск вариантов трудоустройства и в частности смену профессии. В тоже время данные группы, естественно, будут наиболее податливы материальному стимулированию, которое так или иначе может проявиться в повышении заработка или премиальных и удовлетворить потребности семьи. Группа «преуспевающих» - преимущественно самостоятельных предпринимателей - сама формирование свой заработок, будет, несомненно, склонна к повышению морального стимулирования, например выраженного в росте предпринимательского авторитета.

Концептуальной основой любого исследования является системный анализ изучаемого объекта. Рассмотрение трудовой мотивации с системных позиций приводит к необходимости определения систематизированного перечня мотивов трудового поведения. Общепризнанным инструментом систематизации исследуемых объектов и явлений в социальных науках является классификация.

Существует квалификация, включающая три группы мотивов трудовой деятельности:

- рационалистические мотивы, в том числе: потребность сохранить работу; потребность избежать наказаний, взысканий; потребность в получении большего материального вознаграждения;

- социальные мотивы, в том числе: потребность в хороших отношениях с коллективом; потребность в признании, уважении; потребность в продвижении по службе; потребность в выполнении общественно значимой работы; потребность в увеличении собственного влияния в организации;

- мотивы самоактуализации, в том числе: потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу; потребность успеха (достижений); потребность профессионального роста; потребность в интересной работе; потребность в самовыражении в труде.

Для количественной оценки мотивационной структуры работников предлагается осуществлять ранжирование мотивов трудового поведения по показателю степени выраженности мотивов (Вi). Принятия методики исчисления данного показателя предполагает следующую интерпретацию его значений:

Вi = 3: мотив оказывает большое влияние на трудовое поведение;

Вi = 2: мотив оказывает среднее влияние на трудовое поведение;

Вi = 1: мотив оказывает незначительное влияние на трудовое поведение;

Проведенное исследование показало, что в целом работники предприятия имеют достаточно развитую мотивационную структуру. При этом рационалистические мотивы, вопреки весьма распространенному мнению, не играют доминирующей роли в трудовой мотивации. Социальные мотивы и мотивы самоактуализации имеют существенную значимость для активации трудовой деятельности работников.

В составе рационалистических мотивов ведущая роль принадлежит потребности и получении большего материального вознаграждения. Что касается мотивов, обусловленных потребностями избежать возможных потерь, то они имеют невысокий уровень выраженности. В группе социальных мотивов доминирующую роль играет мотивов «потребность в хороших отношениях с коллегами», а последнее место занимает мотив «потребность в увеличении собственного влияния в организации). Данное соотношение указанных мотивов, вероятно, является российской национальной особенностью среди мотивов самоактуализации наиболее высокий уровень выраженности имеет такой мотив, как потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу. Это является положительным фактором и свидетельствует о больших возможностях совершенствования системы управления персоналом за счет включения в нее элементов самоконтроля и самоуправления.

Результаты социологического исследования трудовой мотивации с учетом полового признака показали более развитую мотивационную структуру женщин по сравнению с мужчинами. Это свидетельствует о существенном изменении роли женщин на производстве и необходимости отказа от бытующих традиционных представлений. Вопреки устоявшемуся мнению о том, что мужчины по природе в большей степени наделены потребностями престижного плана, наше исследование показало, что женщины, по сравнению с мужчинами, проявляют большее стремление к признанию, уважению, продвижению по службе и увеличению собственного влияния в организации и обладают более развитыми потребностями успеха и профессионального роста.

Анализ возрастных особенностей трудовой мотивации показал, что потребность в увеличении материального вознаграждения является более значимой для молодых работников, а потребности избежать взысканий и сохранить работу - для работников более зрелого возраста. Исследование выявило наиболее низкий уровень выраженности социальных мотивов и мотивов самоактуализации работников возрастной группы от 36 до 45 лет, традиционно считающихся наиболее трудоспособными.

С увеличением стажа работы на предприятии наблюдается повышение выраженности такого мотива трудового поведения, как «потребность в выполнении общественно значимой работы», что подтверждает важность усилий по закреплению персонала. Исследование влияния образования на трудовую мотивацию показало, что рационализм менее всего свойственен работникам с высшим образованием, зато у них наиболее выражены по сравнению с другими работниками мотивы самоактуализации.

Таким образом, учитывая высокую текучесть кадров на предприятии ОАО «Лесосибирский ЛДК №1», можно говорить не только о плохой организации управления кадрами в данном вопросе, но и об отсутствие на рынке труда квалифицированного рабочего персонала. Кроме того, на предприятии лесного комплекса существует еще одна проблема - низкая оплата труда и премиальная система. Высоко квалифицируемый опытный специалист вынужден искать достойное вознаграждение за свои профессиональные навыки. Эти и другие факторы в конечном итоге косвенно сказываются на конечном результате работы предприятия и в связи с этим необходимо принимать конкретные меры.

Следовательно, анализ трудовой мотивации по категориям работников показал, что для рабочих наибольшее значение имеют такие мотивы трудовой деятельности, как потребности в получении большего материального вознаграждения (премирования) и в хороших отношениях с коллегами, а руководители в большей степени мотивированы потребностями в признании, уважении.



3. Мероприятия по созданию премиальной системы оплаты труда на предприятии ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

3.1 Предложения по совершенствованию материального стимулированию труда

Одним из основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия является создание эффективной системы стимулирования труда. Сформировать производственное поведение сотрудников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, то есть соединить интересы и потребности сотрудников со стратегическими задачами предприятия, - вот основное назначение системы стимулирования.

Стимулирование должно быть направлено на поддержание заинтересованности в повышении качества продуктов и услуг предприятия, безусловное соблюдение установленных параметров качества при их производстве и реализации, а также - на совершенствование производственных процессов в направлении увеличения производительности и экономичности, повышение квалификации сотрудников и рациональности их распределения по работам и заданиям.

Квалификация работников связана с такой категорией как производительность труда, которая получила наибольшее распространение в экономической теории и практике. При этом чаще всего производительность труда определяется как отношение результатов производственной деятельности (т.е. объема произведенных предприятием продуктов и услуг) к затратам рабочего времени или численности работников.

Повышение квалификации работников прямо влияет на производительность труда. Известным ориентиром при определении степени этого повышения может служить повышение разрядного коэффициента работника или средней его величины для коллектива, поскольку качество труда, обусловленное квалификацией работника, отражается на интенсивности его труда и способности продуктивно использовать ресурсы.

Тем самым достигается либо повышение качества производимых продуктов и услуг, что отражается на эффективности труда, либо сокращается требуемая численность работников, то есть повышается производительность труда при неизменном качестве продукции.

Наиболее важной составляющей системы стимулирования представляется ее финансовой сторона. Поэтому порядок разработки и внедрения системы материального стимулирования является существенной задачей функционирования предприятия в целом.

К работникам предприятия, выполняющим стандартные функциональные обязанности, следует относить работников, осуществляющих на постоянной основе стандартный перечень операций в рамках разработанных единых нормативных документов.

К такой категории работников можно отнести рабочих лесоцехов, водителей, охранников, младший персонал.

Оценка эффективности труда работников предприятия, выполняющих стандартные операции, как единой составляющей совокупного производства относится к числу наименее изученных задач.

Основными критериями оценки эффективности труда работников предприятия, выполняющих стандартные операции, как единой составляющей совокупного производства являются: увеличение прибыли, рост объема продукции и услуг с учетом выполнения заданий бизнес-показателей; повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания клиентов предприятия; расширение спектра оказываемых услуг; повышение удовлетворенности потребительского спроса; экономия всех видов материальных ресурсов; сокращение непроизводительных затрат и прямых потерь предприятия.

Исходя из целей (задач) деятельности соответствующих функциональных подразделений, может производиться оценка эффективности труда работников предприятия.

Также оценка эффективности труда работников предприятия может производиться исходя из целей (задач) деятельности соответствующих функциональных подразделений.

В процессе исследования выявлена взаимосвязь показателей эффективности деятельности коммерческого предприятия и системы показателей материального стимулирования. То есть объем фонда оплаты труда и, соответственно, размер материального вознаграждения, напрямую зависят от степени эффективности деятельности предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК №1».

Таким образом, при формирования системы стимулирования труда работников предприятия необходимо учитывать индивидуальное выполнение показателей, рассчитанных на одного работника. В качестве бизнес-показателей, рассчитанных на одного работника, должны быть использованы бизнес-показатели, установленные в целом на структурное подразделение, в котором работает сотрудник. На рисунке 3.1 представлена схема, характеризующая основные этапы формирования системы показателей материального стимулирования работников предприятия. Построение системы показателей материального стимулирования работников предприятия основано на 3-х этапах: постановка целей эффективности деятельности коммерческого разработанных бизнес-показателей коммерческого предприятия; установление показателей материального стимулирования работников предприятия.

На первом этапе разрабатываются бизнес-показатели в соответствии с заданными целями и задачами предприятия. На втором этапе проводится сопоставление разработанных бизнес-показателей по среднему объему на одного работника и возможному количеству совершения операций одним работником с учетом хронометража количеству совершения операций одним работником с учетом хронометража осуществления одной операции.

Рисунок 3.1 Система показателей материального стимулирования работников ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Далее при условии соответствия разработанных бизнес-показателей с функциональными возможностями работников, можно переходить к третьему этапу, где устанавливается размер норматива фонда оплаты труда и показатели премирования работников предприятия в зависимости от выполнения ими бизнес-показателей. В случае же не соответствия разработанных бизнес-показателей функциональными возможностями работников, необходимо вернуться к первому этапу и изменить (пересчитать) разработанные ранее бизнес-показатели. При этом в процессе текущей деятельности предприятия осуществляется контроль за выполнением бизнес-показателей ОАО «Лесосибирский ЛДК №1».

В общем можно выделить следующие приоритетные направления стимулирования работников данной категории:

1) зависимость оплаты труда от конечных результатов деятельности конкретного работника (установление индивидуальных бизнес-показателей);

2) создание системы морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом к сотрудникам;

3) декларация необходимости и значимости для предприятия труда работников, выполняющих стандартные функциональные обязанности, и прочих работников;

4) поддержка стремления к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующих удовлетворению потребности в общении;

5) улучшение условий труда.

Работники доходоприносящих, системообразующих и контролирующих подразделений предприятия (функциональные подразделения) оказывают разностороннее влияние на конечные результаты деятельности предприятия. Они определяют направления развития предприятия и уровень организации труда, решают вопросы стратегические и маркетинговые, технологические и вопросы автоматизации производства, обслуживания производства, вопросы конкурентности услуг и повышения их качества и др.

От того, насколько качественно выполняет свои функции коллектив предприятия, зависит степень влияния работы той или иной службы на общие показатели деятельности предприятия и его эффективность.

Внедряемая система оплаты труда должна обеспечить:

- гибкое реагирование на изменение внешней ситуации

- ориентацию работников на достижение необходимого для предприятия результата;

- создание возможности для увеличения размера индивидуальной заработной платы по сравнению с предыдущей системой.

Предприятию необходим совершенствовать систему мотивации сотрудников, стимулируя интенсификацию труда, повышение его качества и результатов. Достижение данных целей возможно путем применения инструментов материального вознаграждения, максимально полно учитывающих личные результаты работы сотрудника, его персональный вклад в результаты работы подразделения на основании заранее известных и четких правил.

На практике система материального стимулирования, основанная на дополнительном вознаграждении сотрудника за конкретные результаты деятельности - личные или подразделения, используется многими предприятиями и носит название бонусной системы.

Бонус - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое за результаты индивидуальной деятельности, значимые для организации, либо раз в месяц, либо раз в квартал.

Бонусная система материального стимулирования разрабатывается и внедряется в предприятие с целью усиления мотивации работников, повышения результативности работы в рамках клиентоориентированной модели и определяет принципы, порядок и условия дополнительного премирования работников предприятия, осуществляющих операции на розничном рынке.

Бонусное премирование сотрудников осуществляется в целях повышения эффективности труда работников и роста их инициативы, путем соотнесения личных целей с целями предприятия, материального поощрения за достигнутые результаты деятельности и с учетом выполнения установленных показателей бизнес-плана. Бонусное премирование устанавливается при выполнении сотрудников индивидуального плана на 100% и более, вне зависимости от выполнения планового задания по соответствующему направлению деятельности предприятия или его филиала в целом.

Для применения бонусной системы премирования необходимо установление плановых показателей на каждое структурное подразделение на периоды, соответствующие периодам премирования. Кроме этого, могут быть установлены и минимальные показатели на каждого сотрудника подразделения в целях соблюдения нормативной нагрузки на работников предприятия.

Система стимулирования труда персонала предприятия включает статический элемент (структуру применяющихся стимулов, их качественные и количественные характеристики) и динамический элемент - процесс стимулирования как часть организационной системы управления трудовым поведением работника.

Совершенствование применения стимулов (модернизация статического элемента системы стимулирования) осуществляется по следующим направлениям:

- изменение форм прямого стимулирования (нормативов материального вознаграждения, видов вознаграждения и стандартов распределения структур);

- изменение форм косвенного стимулирования (инновации в организации труда, коррекция методов управления персоналом и т.п.);

- развитие системы корпоративных коммуникаций, повышение информированности персонала о целях, содержании и критериях применения стимулов;

- установление взаимосвязи между уровнем квалификации работника и размером стимулирования (при распределении вознаграждения учитывается повышение квалификации, участие в корпоративных программах, получение второго высшего образования и другие виды профессионального развития личности);

- приведение структуры стимулов в соответствие с приоритетами работников, которые эмпирически выявляются в процессе экспресс-опросов.

Совершенствование процесса модернизации стимулирования труда (модернизация динамического элемента системы стимулирования) осуществляется по следующим направлениям:

- изменение форм прямого стимулирования - предоставления денежных выплат и набора социальных льгот для сотрудников предприятия;

- развитие форм косвенного стимулирования - модернизация организационной среды, повышение уровня комфортности условий труда, снижение стрессогенности, расширение спектра морально-психологических стимулов;

- установление взаимосвязи между уровнем квалификации работника и размером стимулирования посредством развития системы морально-психологических стимулов труда специалистов;

- приведение структуры стимулов в соответствие с приоритетами работников на основе диагностики иерархии потребностей персонала и разграничению уровней управленческого воздействия на трудовое поведение.

Научно-методические рекомендации сопровождается разработанным методическим обеспечением мониторинговой структуры и иерархии потребностей работников предприятия.

3.2 Разработка положения о премировании работников на предприятии

Общие положения.

Настоящее Положение разработано в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации и уставом открытого акционерного общества «Лесосибирский ЛДК №1».

Положение разработано в целях стимулирования работников общества в достижении установленных целей деятельности и поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Настоящее положение определяет: порядок премирования по текущим результатам работы, порядок премирования за выполнение долгосрочных бюджетных показателей, порядок специального премирования.

Настоящее положение распространяется на всех работников Общества состоящих с ним в трудовых отношениях.

Премия - выплата работникам общества денежных сумм сверх должностного оклада в целях поощрения за коллективные производственные результаты и достижения индивидуальных целей.

По периодам премирования в обществе устанавливаются следующие виды премий:

- квартальная премия,

- годовая премия,

- единовременная премия.

1.7 Текущее (квартальное премирование осуществляется по одной из двух методик:

- премирование на основании производственного поведения,

- премирование по результатам достижения целей.

1.8 Премирование за выполнение долгосрочных бюджетных показателей (годовая премия) подразделяется на:

- премирование по итогам работы, приуроченных к новому году,

- премирование по итогам работы за год,

- премирование при проведении итогов работы в области качества.

1.9 Специальное (единовременное) премирование имеет следующие виды:

- за выполнение работником особо важного производственного задания,

- в связи с победой филиала или структурного подразделения филиала в производственном соревновании,

- при награждении работника корпоративными, ведомственными, региональными и государственными наградами; при награждении почетной грамотой, благодарственным письмом; при занесении на доску почета.

1.10 Премирование работников общества осуществляется на трех уровнях:

- уровень генеральной дирекции (премирование работников генеральной дирекции, заместителей директоров и главных бухгалтеров филиалов).

- уровень дирекции филиала (премирование работников дирекции филиала, руководящих работников структурных подразделений).

- уровень структурного подразделения (премирование работников структурного подразделения).

1.11 Решение о выплате премии генеральному директору принимается Советом директоров общества. Решение о выплате премии, директорам филиалов принимается Правлением общества.

1.12 Решение о выплате премии на уровне генеральной дирекции принимается Генеральным директором ОАО «Лесосибирский ЛДК №1», решение о выплате премии на уровне дирекции филиала принимается директором филиала, решение о выплате премии на уровне структурного подразделения принимается руководителем структурного подразделения.

1.13 перечисленные виды премий выплачиваются в рамках расходов, предусмотренных в соответствующем бюджете на выплату премий с поквартальной разбивкой.

1.14 Годовая, квартальная, специальная премии могут быть выплачены работникам, проработавшим неполный отчетный период (год, квартал) в связи с переводом на другую работу, уходом на пенсию и другим уважительным причинам. Выплаты премии указанным работникам производится одновременно со всеми другими работниками, не по факту увольнения (и т.д.), а по факту возникновения основания для начисления премии (подведение итогов работы). Также может выплачиваться премия работникам, вновь поступившим на работу и уволившимся по собственному желанию в отчетном периоде.

1.15 Квартальная премия может быть начислена и выплачена работникам, не имевшим в течение отчетного периода дисциплинарного взыскания (выговор). Квартальная премия может быть начислена и выплачена в размере 50% от расчетной величины работникам, имевшим в течение отчетного периода дисциплинарное взыскание (замечание).

1.16 Начисление премии производится с учетом фактически отработанного времени в отчетном периоде без учета доплат и надбавок.

1.17 Начисление и выплату премий организует бухгалтерия.

2. Порядок премирования по текущим результатам работы

Премирование работников по текущим результатам работы труда. Целесообразность закрепления той или иной методики премирования (на основании производственного поведения или по результатам достижения целей) для конкретной категории работников (конкретной организационной единицы) для конкретной категории работников (конкретной организационной единицы) определяется: по генеральной дирекции - приказом генерального директора, по филиалу - директорам филиала. Как правило, премирование по результатам достижения целей охватываются руководители и специалисты генеральной дирекции, дирекций филиалов, структурных подразделений.

Условием премирования по текущим результатам работы является выполнение показателя - прибыль до налогообложения за отчетный квартал по соответствующей организационной единицы.

Размер премий устанавливается работнику в процентах к квартальным выплатам по его должностному окладу за фактически отработанное время.

2.1 Премирование на основании производственного поведения.

2.1.1 Премирование на основании производственного поведения применяется для работников, деятельность которых сложно поддается планированию и, в основном, заключается в постоянном повторении однотипных функций; не имеет четко отслеживаемых конечных результатов, ориентированных во времени.

2.1.2 Премирование на основании производственного поведения включает в себя следующие этапы:

а) оценка производственного поведения;

б) утверждение оценок производственного поведения;

в) расчет премий;

г) принятие решений о премировании.

2.1.3 Оценку производственного поведения работников, не переведенных на систему премирования по результатам достижения целей, производит непосредственный руководитель ежеквартально по окончании отчетного периода. В ходе оценки производственного поведения непосредственный руководитель оценивает результаты работы за период премирования работников, находящихся в его прямом подчинении по балльной системе по следующим поведенческим индикаторам: выполнение пунктов должностной инструкции, работа в зоне ответственности, степень контроля руководителя и качество работы.

2.1.4 Размер премии по методике премирования на основании производственного поведения устанавливается в размере 90% от размера премии установленного по методике премирования по результатам достижения целей.

2.2 Порядок премирования на основании результатов достижения целей.

2.2.1 Премирование работников Общества по результатам достижения целей осуществляется в случае успешного выполнения работникам их индивидуальных целей, установленных квартальным планом.

2.2.2 Методологически данная процедура построена на управлении по целям Management by objectives МВО - методе управленческой деятельности, предусматривающей предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения, а так же увязывающим переменную часть вознаграждения с конкретными (планируемыми - достигнутыми) результатами.

2.2.3 В период с 15 по 30 числа месяца предшествующего отчетному кварталу проводится сквозное планирование деятельности на всех уровнях иерархии организационной единицы Руководитель/Заместители руководителя Начальники отделов (цехов, участков) / Работники. Планирование проводится по принципы дерева целей сверху вниз.

2.2.4 Количество устанавливаемых работнику целей должно быть не менее трех и не более пяти. При этом, соотношение количества персональных целей и количества бюджетных целей должно соответствовать иерархии работников организационной единицы. Так, на нижнем уровне иерархии работнику устанавливается лишь одна бюджетная цель, на верхнем уровне иерархии - все цели составляют выполнение бюджетных показателей.

Вес целей: определяется в процентах. В сумме должны составлять 100%, одна из целей, должна быть основной и иметь вес не менее 30%.

Цели должны быть:

- конкретными - т.е. предметными и четко ориентированными.

- измеримыми - т.е. поддающимися количественной оценке.

- достижимыми, о напряженными.

- значимыми - т.е. относящимися к профессиональной деятельности работника и связанными с задачами Общества в целом.

- ориентированными во времени.

2.2.5 Затем формируется и утверждается сводный план по организационной единице.

2.2.6 После утверждение свободного плана ранее согласованные цели доводятся до исполнителей в течение трех дней.

2.2.7 В процессе трудовой деятельности непосредственный руководитель работника, по согласованию с работником и вышестоящим руководителем, исходя из объективно сложившейся ситуации, может осуществить корректировку (замену) не более одной цели, вплоть до ее исключения, о чем извещает отдел организации и мотивации труда (экономиста по труду) мотивированной служебной запиской, не позднее рабочего дня, следующего за днем принятия такого решения. При этом вес (%) исключенной цели перераспределяется между оставшимися целями.

2.2.8 В период с 1 по 10 число первого месяца квартала следующего за отчетным проводится процесс согласования степени достижения поставленных целей, посредством проведения оценочных интервью между исполнителем и его непосредственным руководителем.

2.2.9 До 25-го числа первого месяца квартала следующего за отчетным, работники отдела организации и мотивации труда (экономист по труду) готовят и согласовывают с заместителями руководителя организационной единицы сводный отчет и проект приказа (приложение 6) на премирование, где также учитываются индивидуальные упущения и достижения работника который затем подписывается руководителем организационной единицы.

2.2.10 Размер начисленной премии работника может составлять до 50% его должностного оклада.

3. Премирование за выполнение долгосрочных бюджетных показателей.

3.1 Премирование по итогам работы, приуроченных к Новому году.

Премирование работников по итогам работы, приуроченных к Новому году осуществляется с целью их стимулирования за ожидаемое выполнение годовых показателей.

Основными показателями премирования являются ожидаемое выполнение основных параметров годового бюджета - прибыль до налогообложения, выручка.

Размер начисленной премии работника может составлять до 50% его должностного оклада.

3.2 Премирование по итогам работы за год

Премирование работников по итогам работы за год осуществления с целью из стимулирования за успешное выполнения годовых показателей.

Основными показателями премирования являются выполнение основных параметров годового бюджета - прибыль до налогообложения, выручка.

Размер начисленной премии работника может составлять до 10% годовых выплат по его должностному окладу.

Порядок специального премирования.

4.1 За выполнение работниками особо важного производственного задания.

Премирования осуществляется с целью повышения мотивации работников общества к выполнению большого объема срочных, незапланированных работ, к выполнению особо значимых для компании работ, к выполнению аварийных работ.

Кроме этого, данное премирование осуществляется для дополнительной мотивации ключевых работников компании, а также дополнительной (комиссионной мотивации) работников активно продвигающих услуг. Конкретные условия комиссионной мотивации определяются локальным нормативным актом ОАО «Лесосибирский ЛДК №1».

Премия за выполнение особо важного производственного задания может выплачиваться как по факту выполнения задания, так и по окончании периода (месяц, квартал, полугодие) в течение которого выполнялось особо важное производственное задание.

Размер начисленной премии работника может составлять до 100% его должностного оклада.

4.2 В связи с победой филиала или структурного подразделения филиала в производственном соревновании.

Премирование осуществляется с целью материальной мотивации ключевых работников филиалов (структурных подразделений) Общества, внесших наибольший вклад в победу своих филиалов (структурных подразделений) в производственном соревновании.

Показатели соревнования среди филиалов, порядок расчета и сроки премирования отражены в локальном нормативном акте ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» - Положение о производственном соревновании в ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Принятого с учетом мнения выборного профсоюзного органа. Показатели соревнования среди структурных подразделений.

Размер начисленной премии руководящего работника (директора филиала; главного бухгалтера, заместителя директора филиала) устанавливается в размере 10-35% должностного оклада (в зависимости от занятого места филиала в производственном соревновании).

Размер начисленной премии работника может составлять от 0,5 до 1 минимальной тарифной ставки работников 1 разряда соответствующего филиала (структурного подразделения).

4.3 При награждении работника корпоративными, ведомственными, региональными и государственными наградами; при награждении Почетной грамотой, Благодарственным письмом; при занесении на Доску Почета.

Премирование осуществляется с целью материальной мотивации работников Общества награжденных государственными, ведомственными и региональными наградами, а также корпоративными наградами (присвоение корпоративного звания «Мастер ОАО», награждение Почетной грамотой, Благодарственным письмом; занесение на Доску Почета).

Размер начисленной премии работника при награждении корпоративными, государственными, ведомственными и региональными наградами составляет 100% его д...