Конкурентоспособность предприятия

Механизм управления персоналом является единой целостной системой, каждый элемент которой предназначен для выполнения своих целей и задач, и в то же время совокупность этих элементов выражает содержание общего процесса управления персоналом.

Функционирование данного механизма обеспечивается подсистемами: информационной, правовой, финансовой, научно-методической, технической.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управлении, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Методы управления персоналом (МУП) -- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют три группы МУП: административные, экономические и социально-психологичес-кие. Данные методы представлены на рисунке №8.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов. Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми акта-ми ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Административные методы управления персоналом в условиях организационных изменений, происходящих в ОАО ПАТП №1, применяются более активно, чем другие, потому что, как показывает практика управления персоналом этого предприятия, они оказываются наиболее эффективными.

Руководство ОАО ПАТП №1 вынуждено применять принудительный метод проведения реорганизации, который предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала.

Под сопротивлением организационным изменением понимают негативную реакцию системы, групп или отдельных лиц, затрудняющих процесс проведения изменений, угрожающих культуре предприятия и структуре власти.

Таким образом, изменения системы управления вызывают изменения всей культуры предприятия и поведения персонала, что в свою очередь вызывает сопротивление. В системе факторов изменения культуры являются одним из определяющих факторов, вызывающих сопротивление. То есть через управление культурой предприятия существует возможность управления процессом сопротивления.

Такой подход позволяет достаточно объемно проанализировать причины сопротивления изменениям системы управления промышленных предприятий, и в результате:

- выявить общую тенденцию развития стратегии изменений;

- определить узкие места и обозначить проблемы;

- установить основные направления и методы устранения обнаруженных проблем.

Модульный механизм преодоления сопротивления должен включать следующие этапы.

На первом этапе осуществляется сбор и анализ информации, характеризующей состояние внешней и внутренней среды предприятия. На первом этапе необходимо сделать диагноз - осознание необходимости и возможности реорганизации, отслеживание тенденций во внешней среде.

На втором этапе происходит разработка концептуальных основ механизма преодоления сопротивления. Этот этап содержит постановку задачи, включающую:

1) цели;

2) структуру задачи;

3) способ и темп проведения изменений;

4) критерии эффективности механизма преодоления сопротивления;

5) способ и темп проведения реорганизации;

6) новые требования системы управления;

7) ограничения и допущения;

8) формирование принципов развития:

- системы управления в целом;

- маркетинг;

- финансовые и инвестиционные сферы;

- организационную структуру;

- культуру предприятия;

- информационную систему;

- управленческую деятельность.

9) формирование требований к системе повышения квалификации кадров;

10) мотивацию требований.

Третий этап включает реализацию механизма преодоления сопротивления (модульной программы). Этот этап происходит параллельно с реализацией модели управления изменениями культуры промышленного предприятия.

На основании анализа культуры предприятия и схемы сопротивления необходимо сделать выводы о последовательности и содержании каждого модуля механизма преодоления сопротивления.

На этом этапе проводится изменение с целью привести в соответствие согласно обозначенным на предыдущем этапе принципам развития составляющие системы управления предприятием.

Четвертый этап включает контроль промежуточных результатов механизма преодоления сопротивления, внесение корректировки в модульную программу реализации. Существуют следующие принципы контроля реализации механизма преодоления сопротивления:

- контроль за реализацией механизма преодоления должен давать новый импульс и исправлять отступления от нормативов;

- постоянные тенденции снижения контроля со стороны руководителей;

- обсуждение всех результатов проведенных изменений, как положительных, так и отрицательных, при участии всех сторон;

- наличие внутреннего самоконтроля ;

- увязка с общественными параметрами деятельности сотрудников;

- наличие оценки эффективности реализации механизма преодоления сопротивления.

Предложенный подход к реализации механизма преодоления сопротивления изменениям системы управления промышленного предприятия осуществляется за счет управления культурой промышленного предприятия путем корректирования системы ценностей персонала, моделей поведения и т. д.

Наивысшая эффективность механизма преодоления сопротивления достигается при грамотном построении мотивационного механизма и решении проблемы эффективной мотивации труда. При этом используются экономические методы управления персоналом, роль которых заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения организации для реализации ее стратегии. Но решить проблему мотивации, можно, только внедрив действенный механизм мотивации труда работников.

Мотивационный механизм является сердцевиной менеджмента активизации индивидуального и группового экономического поведения членов трудового коллектива на основе их самоорганизации.

Основными компонентами мотивационного механизма являются:

1) субъекты и объекты мотивации, обладающие системой внутренних биосоциальных факторов мотивации экономического поведения людей. К ним относятся творчество, потребности, установки, интересы, ценностные ориентации, мотивы и цели;

2) внешние мотиваторы (стимулы) экономического поведения - социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые условия, производственная сфера, жилищно-бытовые условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.

Структура и взаимосвязь внутренних и внешних мотиваторов экономического поведения приведены на рисунке №10.

Эффективность действия мотивационного механизма активизации экономического поведения зависит от уровня развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в трудовом коллективе, определяемых совокупностью социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других факторов, влияющих на поведение членов трудового коллектива.

Одной из важнейших управленческих задач при организационных изменениях является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы, которое вызвало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работника.

Важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии в проводимыми оргизменениями, независимо от их характера и направленности.

Из нематериальной мотивации и морального воздействия на людей исходят социально-психологические методы управления персоналом.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаи-моотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Таким образом, выбор конкретных мер и средств управления персоналом в условиях организационных изменений, то есть построение эффективного механизма управления персоналом обусловлен оценкой силы их мотивационного воздействия на поведение сотрудников и предполагает гибкое сочетание организационных, экономических и социально-психологических методов управления (рисунок №11).

Первые создают необходимую формализованную базу управленче-ского взаимодействия, задают рамочные условия деятельности персонала. Основным условием формирования целеустремленного поведения сотруд-ников является четкая и ясная постановка ближайших и отдаленных целей и включение работников в их реализацию.

Трудность целевой организации поведения работников заключается в необходимости постоянного соотношения целей фирмы с целями подразделений и с жизненными целевыми ориентациями работников. Выполнение последнего условия на формальной основе исключает участие сотрудников в разработке целей, приводит к конфликтам и противоречиям в организационной среде, поскольку цель не воспринимается как мотиватор поведения. Для достижения целей важно обеспечить работников соответствующими средствами их достижения, а именно знаниями, навыками, информацией, необходимым инструментарием и технологией.

Вторая группа методов призвана придать персональную значимость организационным целям на основе материальной заинтересованности кол-лективов и отдельных сотрудников. Основным средством здесь выступает оплата труда, которая ставится в зависимость от эффективности работы персонала, полученной оценки результатов труда и должна быть не мень-ше той, какую предлагают другие предприятия за аналогичный труд.

Рисунок 10. Механизм формирования мотивированного поведения сотрудника организации

Таким образом, управление поведением организационной системы в условиях изменений будет только в том случае результативным, если наряду со структурными компонентами и экономическими инструментами прямого и косвенного воздействия организационного-экономического механизма управления соответствующим образом изменяется механизм управления персоналом и организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов разделяемых организацией.

2.2 Определение критериев оценки персонала

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стиму-лирования их труда, продвижения работников, повышения их квалифика-ции связано с объективной, построенной на научной основе деловой оцен-кой работников. Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур. Место оценки в общей системе управления персоналом представлено на рисунке №11.

Рисунок 11. Место оценки в общей системе управления персоналом

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и ха-рактером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной орга-низацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Механизм оценки деятельности персонала предприятия представлен на рисунке №12.

Рисунок 12. Основные составляющие оценки деятельности персонала

Оценке деятельности персонала отводится одно из центральных мест в кадровой системе, поскольку ее наличие обеспечивает возможность реа-лизации таких функций, как организация оплаты труда, расстановка и обу-чение персонала. Однако подсистема оценки кадров долгое время была слабым звеном в ОАО ПАТП №1, причины чего крылись в относительной стабильности деятельности предприятий, реализации пассивной кадровой политики. Оценка, если она осуществлялась, касалась только действующего персонала, проходила в форме периодической аттестации кадров, носила зачастую формальный характер, не выполняла своей мотивирующей роли, ее результаты мало влияли на принятие административных решений по кадрам.

В частности, перед сотрудниками отдела кадров ОАО ПАТП №1 встала задача отбора наименее подходящих работников, подлежащих увольнению в результате, во-первых, реструктуризации предприятия, на-правленной на централизацию части производственных функций, исклю-чение дублирования при их реализации, повышение уровня координации работ, что коснулось прежде всего должностей руководителей и специали-стов, служащих. В данном случае оценка кадров выступает инструментом внутри организационного отбора кадров.

Необходимость совершенствования технологии оценки персонала в ОАО ПАТП №1 обусловлена также развитием систем оплаты труда, использованием пред-приятиями единой тарифной сетки, в условиях действия которой оценка труда выступает средством установления соответствия работника требованиям занимаемой должности и определения соответствующего уровня оплаты труда.

К числу внутриорганизационных факторов можно также отнести и общую тенденцию к проведению комплексной активной кадровой полити-ки, в условиях которой все большее значение приобретает работа по раз-витию персонала, создающая предпосылки для успешного руководства предприятием, способствующая раскрытию потенциала каждого работника. Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инве-стиции в нематериальное достояние предприятия, объектом которых, в отличие от вложений в имущественные элементы и финансовые активы, становятся сотрудники компании. Несмотря на риск потерять такие инве-стиции в случае преобразования предприятия в связи с увольнениями или уходом работников многие руководители продолжают их осуществлять. Среди причин этого можно назвать стремление сохранить и повысить конкурентоспособность предприятия, удовлетворение специфических потребностей в сотрудниках определенной квалификации, применение новых технологий в производстве, возможности повышения производительности труда посредством воспитания у персонала чувства ответственности за рациональное использование средств на его развитие. Однако мероприятия по развитию персонала не должны носить разобщенный и одномоментный характер, совершенствование отдельных элементов системы развития персонала не может дать существенных результатов. Важно понимать развитие персонала как целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами самого предприятия и потенциалом и склонностями сотрудников. Ключевую роль играет аттестация персонала с точки зрения оценки, с одной стороны, результатов деятельности, с другой стороны, потенциала работников, которая в отличие от первой ориентирована на будущее. К числу факторов, благоприятствующим таким изменениям, можно отнести повышения профессионального уровня кадровых работников.

Таким образом, указанные явления побуждают кадровиков разрабатывать и применять методы оценки персонала, однако развитие этой функции в настоящее время нельзя признать достаточным, в связи с чем требуется поиск новых, наиболее эффективных и адекватных нестабильной рыночной среде.

При анализе существующей практики управления персоналом в ОАО ПАТП №1 одним из выявленных направлений ее совершенствования является разработка на предприятии службы управления персоналом. При этом необходимо формирование резерва управляющих кадров для организации эффективной работы СУП. Критерии оценки кандидатов для зачисления в резерв должны соответствовать целям организации, содержанию работы и удовлетворять стремлению сотрудников быть успешными. Критерии могут быть выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, качественной оценки, соблюдения процедур, исполнения и т.п., могут быть представлены через позитивные и негативные показатели. Поскольку успешность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки. В этом случае определяется вес или важность каждого критерия экспертным путем.

В таблице №16 представлен оценочный лист для оценки кандидатов в резерв в период организационных изменений. Используя в качестве основного инструмента экспертный опрос, следует иметь в виду, что кроме различий в оценках, связанных с личностными особенностями отдельных экспертов, а также со сложившимися взаимоотношениями в коллективе, неизбежно различие в оценках, обусловленное должностным положением экспертов. Эксперты должны быть представлены тремя должностными уровнями - руководителями оцениваемого, лицами равного должностного положения, подчиненными. Для каждого из этих уровней характерен своеобразный взгляд на оцениваемого. Руководитель более всего ценит умение подчиняться, исполнять поручения различной сложности и трудоемкости, взвешивает перспективы продвижения работника по службе. Лица равного ранга в первую очередь учитывают опыт и квалификацию оцениваемого лица, способность работы в тесном контакте и согласии с ними. Умение руководить, конкретные знания и навыки лучше всего выявляют подчиненные. Кроме экспертов трех уровней иерархии в процедуре участвует сам оцениваемый. Выполняя самооценку (оценку изнутри), он выражает четвертое видение своей роли.

Каждый критерий оценивается в интервале между (+7) - ниже среднего и (-7) - выше среднего. Эксперты проставляют соответствующее значение по каждому из критериев в обозначенных пределах, а далее считается средняя оценка с учетом знака. Она будет аттестационным показателем эффективности деятельности конкретного сотрудника.

Основными принципами эффективной оценки в период организационных изменений считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, их соответствия должности; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Таблица 16. Критерии оценки управленческого персонала в ОАО ПАТП №1

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне -- администраторы и организаторы, а в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельнее ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность - ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудником организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями я умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва - все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации.

2.3 Организационно-экономические основы реализации механизма управления персоналом

Реализация механизма управления персоналом осуществляется как через функциональный, так и организационный аспект кадровой политики предприятия. Функциональная составляющая включает два элемента, явно отражающих экономические аспекты механизма: политику заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал, что закладывается в определение целей рациональной политики кадрового менеджмента (рис.2.5). Механизм ее формирования и регулирования зависит от организационных отношений, охватывающих всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Служба управления персоналом является одновременно и средством, и ин-струментом реализации механизма управления персоналом организации. Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала. Такие задачи, как оценка деятельности персо-нала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой часто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно. Как в теоретическом, так и в практическом плане возникает вопрос о том, каким образом можно связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на сотрудников, особенно на их трудовую мотивацию и на квалификацию.

В ОАО ПАТП №1 необходимо создать такую службу управления персоналом, которая охватывала бы вопросы оперативной и стратегической кадровой политики и при этом играла бы вспомогательную роль в принятии управленческих решений.

Совершенно очевидно, что изолированное, несогласованное исполь-зование экономических инструментов управления персоналом может по-влечь за собой проблемы и нежелательные последствия. Необходимо соче-тать различные сферы и аспекты управления персоналом - это подбор и привлечение персонала, распределение задач и трудовых функций, меро-приятия по развитию и поощрению персонала, создавая единую, соответ-ствующую конкретной целевой группе комбинацию инструментов политики управления персоналом. Как только хотя бы один инструмент (напри-мер, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов.

Преобразование роли и статуса кадровой службы на ОАО ПАТП №1 в период организационных изменений, а именно создание акционерного общества, в условиях разработки и реализации рационального механизма управления персоналом может идти в нескольких основных направлениях. Во-первых, в направлении централизации ряда основных координирующих функций на уровне акционерных обществ. Этот процесс частично осуществляется на ряде АО, что обусловлено усилением централизации по всему спектру управления.

Данный процесс должен сопровождаться формированием единой кадровой службы и включением ее руководителя в состав общего руководства АО. Во-вторых, необходимы преобразования в структуре достаточно крупных подразделений АО, имеющих собственный штат специалистов по персоналу, в направлении формирования и на этом уровне целостной структуры по управлению персоналом в виде единой кадровой службы. В-третьих, в качестве самостоятельного элемента в структуре системы управления персоналом на уровне АО необходимо сформировать орган, основной задачей которого будет диагностика кадровых процессов, прогнозирование возможных изменений во внутренней и внешней среде организации, разработка на этой основе целостной программы действий, отслеживание результатов ее реализации. Такой орган должен формироваться из числа наиболее квалифицированных специалистов. В-четвертых, одновременно должны осуществляться процессы децентрализации управления персоналом, суть которых заключается в том, что задачи и компетенции в сфере управления персоналом распределяются между отделом персонала и руководством других отделов, а также линейными органами управления - менеджерами.

Рисунок 13. Цели и задачи кадровой политики ОАО ПАТП №1

В связи с этим четвертым направлением совершенствования струк-туры системы управления персоналом должно быть выделение в структуре службы управления персоналом на уровне АО подразделения, специально предназначенного для работы с линейными руководителями разных уров-ней с целью обучения навыкам руководства (особенно важно для начинающих руководителей низового уровня). Таким образом, трансформация структуры системы управления персоналом, прежде всего, является одним из важнейших условий интеграции механизма управления персоналом. Совершенствование структурирования кадровой подсистемы возможно на основе сочетания традиционного функционального разделения труда, с одной стороны, вы-деления подразделений по признаку периода кадрового планирования, с другой, и выделения в качестве относительно самостоятельной подсистемы блока работы с кадрами управляющих, с третьей. В своем новом качестве центральная служба управления персоналом должна стать методическим и организационным центром, оказывать помощь линейным менеджерам в руководстве коллективами, активизируя тем самым их роль в мотивационном процессе, оказывать методическую поддержку специалистам в низовых кадровых службах по реализации кадровых мероприятий.

Рост компетенции персонала является одним из факторов, обуслов-ливающих развитие мотивационных установок работников на повышение результативности деятельности предприятия. Наличие системы планомер-ного и непрерывного обучения персонала выступает условием выработки организационной концепции обучения и подготовки персонала на основе постоянного отслеживания факторов-причин, побуждающих на индивиду-альном и организационном уровне к профессиональному обучению. На-правления развития системы обучения персонала предприятий обусловлены действием ряда факторов экономического, социального, биологического, демографического характера, а именно, ростом безработицы на регио-нальном рынке труда, колебаниями потребности в кадрах вследствие из-менения объемов производства, желанием занятых работников получить повышение или прибавку к жалованию, необходимостью переквалификации в связи со сменой места работы, неудовлетворенностью сотрудников характером работы; темпами естественного выбытия кадров. Сложившая-ся ситуация увеличивает значимость малозатратных мероприятий, в этой связи особое внимание следует уделить развитию системы внутрифирмен-ного обучения и подготовки персонала, одним из элементов которой яв-ляется специализированные центры подготовки кадров. Другим перспек-тивным направлением образовательной структуры, нацеленным на кадры руководителей и специалистов, должны стать программы по работе с кад-ровым резервом, а именно оценка на соответствие профессиональному профилю. Новым элементом системы обучения, ориентированным на всех вновь поступающих в организацию специалистов и предназначенном для ускорения процесса их адаптации, является обучение технике самоме-неджмента.

Механизм регулирования взаимоотношений между кадровыми службами различного уровня при управлении процессом внутрифирменного обучения кадров рекомендуется строить с учетом ряда принципов: взаимной увязки интересов участников данного процесса, их взаимодействия на всех стадиях его осуществления, начиная с постановки целей и подготовки инструкторов по обучению, привлечения линейных руководителей как к своевременному выявлению потребностей обучения и подготовки кадров, так и к оценке результатов обучения персонала и рациональному использованию полученных компетенций а производственном процессе.

При соблюдении указанных принципов реализации рациональной кадровой политики будет создана база для формирования соответствую-щей мотивационной структуры персонала посредством современных кад-ровых технологий, что обеспечит достижение необходимого качества управления персоналом.

3. ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности управления персоналом

По результатам проведенного анализа и выявленных резервов повышения эффективности управления персоналом были предложены три направления: разработка службы управления персоналом, совершенствование мотивационного механизма, рационализация структуры и численности занятых.

Все направления совершенствования управления персоналом взаимосвязаны между собой и должны рассматриваться как комплекс мероприятий (таблица №17).

Таблица 17. Комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ОАО ПАТП №1 в период организационных изменений

Подобные документы

• Анализ производственной деятельности предприятия

  Особенности управления экономико-коммерческой деятельностью предприятия в качестве экономиста. Мероприятия по планированию и повышению эффективности деятельности предприятия. Государственное регулирование, налогообложение, организация управления.
  
  отчет по практике [73,8 K], добавлен 04.03.2015
  

• Анализ обеспечения конкурентоспособности предприятия ООО "САКРА" в рыночных условиях

  Система управления конкурентоспособностью предприятия. Анализ эффективности функционирования системы управления качеством на предприятии ООО "САКРА". Совершенствование механизма управления затратами по обеспечению качества продукции на предприятии.
  
  дипломная работа [596,5 K], добавлен 17.06.2016
  

• Анализ состояния, эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы ЗАО "Автокомпонент"

  Методы управления персоналом и кадровый потенциал. Оценка кандидатов при приеме на работу. Анализ обеспеченности системы управления персоналом, формирования фонда заработной платы предприятия. Оценка эффективности использования трудовых ресурсов.
  
  дипломная работа [297,7 K], добавлен 17.05.2014
  

• Анализ экономико-хозяйственной деятельности ООО "Group of company Pixel"

  Определение возможностей по повышению эффективности экономико-хозяйственной деятельности предприятия на примере ООО "Group of company Pixel". Организационная структура управления. Управление производством и персоналом. Методы коммерческой деятельности.
  
  отчет по практике [238,9 K], добавлен 13.06.2014
  

• Управление персоналом предприятия

  Характеристика предприятия БАЗ филиал ОАО "СУАЛ". Особенности и правовое регулирование управления персоналом на предприятии. Рекомендации и нормативно-правовые меры по совершенствованию управления персоналом на предприятии БАЗ филиал ОАО "СУАЛ".
  
  дипломная работа [148,1 K], добавлен 21.01.2008
  

• Мероприятия по совершенствованию управления товарооборотом торгового предприятия

  Товарооборот, его сущность, классификация и значение в повышении эффективности деятельности торгового предприятия. Пути и направления повышения управления товарооборотом. Анализ и оценка эффективности управления товарооборотом исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [416,4 K], добавлен 08.01.2013
  

• Разработка и оценка эффективности мероприятий по повышению рентабельности предприятия на примере ООО "Светлое поле"

  Характеристика эффективности деятельности предприятия: прибыль, рентабельность, их формирование в сельском хозяйстве. Анализ функционирования ООО "Светлое поле". Мероприятия по повышению эффективности реализации молока, расширению услуг по забою животных.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 18.03.2012
  

• Управление затратами и их влияние на деятельность предприятия

  Содержание и задачи управления затратами на предприятии. Краткая характеристика и анализ динамики и структуры расходов, доходов предприятия. Анализ затрат на услуги предприятия. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления затратами.
  
  дипломная работа [159,9 K], добавлен 21.02.2013
  

• Управление структурой капитала организации

  Исследование механизма управления структурой капитала предприятия и разработка направлений его совершенствования на примере ООО "Авалон". Анализ основных направлений совершенствования управления структурой капитала предприятия, оценка их эффективности.
  
  презентация [468,6 K], добавлен 07.04.2014
  

• Мероприятия по повышению эффективности деятельности ОАО "Нижневартовского Нефтегазодобывающего предприятия"

  Краткая характеристика ОАО "Нижневартовского Нефтегазодобывающего предприятия". Анализ его финансовой устойчивости, деловой активности, ликвидности, платежеспособности и рентабельности. Основные направления повышения эффективности работы предприятия.
  
  дипломная работа [475,1 K], добавлен 30.09.2012
  

• Направления повышения эффективности управления затратами на производство и сбыт продукции ИП Кондрашкин О.В.

  Понятие и сущность затрат предприятия. Методы оценки затрат на производство и сбыт продукции предприятия. Факторный анализ прибыли от продаж ИП Кондрашкин О.В. Мероприятия по повышению эффективности управления затратами на производство и сбыт продукции.
  
  дипломная работа [234,6 K], добавлен 23.10.2012
  

• Роль и значение оборотных средств в деятельности предприятия

  Сущность и роль оборотных средств на предприятии, методика оценки эффективности управления ими. Организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, разработка рекомендаций по повышению эффективности управления оборотными средствами.
  
  курсовая работа [210,3 K], добавлен 11.12.2014
  

• Выявление направлений совершенствования хозяйственной деятельности по оптовой продаже товаров ООО ТН "Строй"

  Показатели экономико-организационной деятельности организации их характеристика. Анализ объема и структуры оптового товарооборота. Оценка финансовых результатов предприятия. Мероприятия по повышению эффективности хозяйственных связей по оптовым закупкам.
  
  дипломная работа [3,4 M], добавлен 20.01.2014
  

• Основные мероприятия по повышению эффективности производственно-хозяйственной деятельности филиала "Междугородная связь" РУП "БЕЛТЕЛЕКОМ"

  Увеличение пропускной способности каналов передачи данных как одна из главных мер по повышению эффективности деятельности предприятия. Преимущества волоконно-оптических линий связи. Технологии DWDM: создание более мощной информационно-транспортной среды.
  
  реферат [34,6 K], добавлен 25.05.2009
  

• Анализ основных мероприятий по повышению конкурентоспособности организации

  Конкурентоспособность предприятия на рынке, как главный критерий эффективности производства и системы управления. Показатели, элементы формирования стратегии и основные методы анализа конкурентоспособности организации на примере ЗАО ТД "Перекресток".
  
  дипломная работа [402,4 K], добавлен 04.06.2011
  

• Конкурентоспособность предприятия, способы и мероприятия для её повышения

  Конкурентоспособность предприятия: сущность, определение, параметры и показатели. Анализ конкурентоспособности ООО "Строительные материалы". Оценка конкурентоспособности предприятия в сопоставлении с основным конкурентом, рекомендации по ее повышению.
  
  курсовая работа [640,3 K], добавлен 05.02.2014
  

• Повышение эффективности управления основным капиталом предприятия ОАО "КБ Сухой"

  Сущность основного капитала, его структура и классификация, показатели эффективности использования. Анализ современных подходов к управлению основным капиталом, разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления основным капиталом.
  
  дипломная работа [715,2 K], добавлен 21.10.2010
  

• Инновационная деятельность автотранспортного предприятия и его конкурентоспособность

  Проблемы улучшения инновационного климата в Республике Беларусь. Разработка мероприятий по повышения эффективности деятельности автотранспортного предприятия, оценка его восприимчивости к инновациям. Расчёт эффективности предлагаемых мероприятий.
  
  курсовая работа [718,9 K], добавлен 16.03.2015
  

• Анализ использования трудовых ресурсов

  Методы и способы управления персоналом в системе менеджмента предприятия. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО "Волгоградрыба". Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования.
  
  контрольная работа [131,5 K], добавлен 24.03.2012
  

• Деятельность туристической фирмы "Мади Тур"

  Организация управления и структура туристского предприятия "Мади Тур", ее материально-техническая база и безопасность. Конкурентоспособность предприятия и анализ реализации функции финансового менеджмента. Управление персоналом и маркетингом фирмы.
  
  отчет по практике [63,3 K], добавлен 30.03.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам