Конкурентоспособность предприятия

8. Ввод безкондукторной системы проезда на пассажирском транспорте

Решить проблему сокрытия выручки; повысить уровень обслуживания пассажиров

Сокращение штата сотрудников по категории кондуктора на 103 человека; увеличение выручки предприятия

9. Повышение прозрачности в управлении персоналом

Повысить удовлетворенность трудом; свести до минимума возникновение конфликтов

Возникновение профессионального соперничества и как следствие повышение производительности труда

Начать процесс преобразования системы управления персоналом в ОАО ПАТП №1 необходимо с выделения СУП в самостоятельное структурное подразделение. При этом изменится организационная структура предприятия (рисунок №18).

При этом за счет изменения структуры предприятия и разработки нового структурного подразделения изменится численность аппарата управления. Численность отдела кадров останется прежней в составе трех человек (начальник отдела кадров и два инженера ОК), отдел по организации труда и заработной платы будет сформирован из работников службы заместителя директора по экономике и финансам в составе двух человек (ведущий экономист по труду и заработной плате и инженер по труду). Для формирования отдела социального развития необходимо принять на работу двух специалистов (социолога и психолога).

Рисунок 14. Организационная структура ОАО ПАТП №1

Описание прав и обязанностей подразделения управления персоналом должно находить отражение в соответствующем Положении, разрабатываемом руководством предприятия и должностных инструкциях, которые должны быть разработаны как для новых должностей так и для уже существующих.

Работа службы управления персоналом в ОАО ПАТП №1 должна проводиться в тесной взаимосвязи с подразделениями предприятия, в том числе автоколоннами, особенно при выполнении таких функций управления персоналом как подбор и анализ работы сотрудников. Во-первых, непосредственно управляет человеческими ресурсами именно линейный менеджер, а не менеджер по персоналу, а следовательно, именно он больше всех заинтересован в эффективности подбора. Во-вторых, именно линейный менеджер может реально предвидеть будущую потребность в рабочей силе, поскольку он детально знает текущую ситуацию и планы развития своего подразделения. И. наконец, в-третьих, лишь линейный руководитель может сформулировать окончательные требования к кандидату, имея в виду не только формальные квалификационные требования, но и необходимые личностные качества для наиболее безболезненной адаптации будущего работника в конкретном коллективе.

В общем виде распределение ответственности между специалистами СУП и других подразделений ОАО ПАТП №1 по проведению анализа работ и подбора персоналу представлено на рисунке №15.

Рисунок 15. Распределение ответственности между специалистами СУП и специалистами подразделений предприятия

Поэтому именно линейный руководитель должен занять в процессе подбора и анализа работы персонала лидирующие позиции при экспертной роли кадровых подразделений. Разумеется, конкретные процедуры подбора организуют и осуществляют специалисты службы персонала, поскольку именно они обладают необходимыми для этого знаниями и опытом.

Для организации эффективной работы по управлению человеческими ресурсами необходимо предметно определить задачи и условия труда для каждого конкретного рабочего места. При этом следует учитывать, что в период организационных изменений определенные условия работы должны систематически пересматриваться по целому ряду причин:

- изменение организационной структуры подразделения;

- увеличение или уменьшение объемов работ;

- разработка новых проектов;

- увольнение или перевод сотрудников и т.п.

Поэтому сотрудникам службы управления персоналом необходимо четко распределить ответственность с линейными руководителями других подразделений.

При этом работник подразделения выступает в роли «заказчика и потребителя» анализа работы, а специалисты СУП играют роль экспертов и организаторов процесса.

Основным направлением в ОАО ПАТП №1 должно быть привлечение молодых специалистов, делая из них своих специализированных работников, то есть водителей возрастом от 25 лет со стажем работы от 1 года. Одной из целей кадровой политики предприятия является направление обновления и дополнение состава кадров, чтобы удельный вес молодых специалистов (до 35 лет) составлял 30-35%.

Процесс отбора персонала необходимо проводить придерживаясь строго определенных этапов (рисунок №16).

Фактически процесс отбора начинает сотрудник кадровой службы, ответственный за набор персонала. Он получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции. После завершения срока подачи резюме этот же работник приглашает кандидатов на первое собеседование, предварительно представив документы кандидатов на согласование руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Рисунок 16. Процесс отбора кандидатов

На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме, установленной в компании. Первое зна-комство с кандидатом осуществляет служба персонала. Оно может состоять из двух частей: техническое заполнение документов и первое собеседование с ответственным за набор персонала, затем собеседование с менеджером по персоналу компании (если замещаемая должность весьма значима для компании). В целях сокращения времени эти два этапа можно совместить, однако следует помнить, что психологически кандидату будет значительно сложнее бе-седовать сразу с двумя профессионалами-кадровиками.

Учитывая современную российскую специфику, бывает полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др.

В ОАО ПАТП №1 в настоящее время при найме на работу практически не предъявляется никаких требований. Тем не менее низкий профессионально-квалификационный уровень водителей может привести к ухудшению качества предоставляемых услуг и опасности для пассажиров. При процедуре отбора водителей к кандидатам должны предъявляться жесткие и разнообразные требования, характеризующие:

1) Производственную деятельность:

- объем и сложность основной деятельности;

- качество выполнения работы;

- профессиональная компетентность;

- эффективность работы.

2) Личные качества, связанные с работой:

- исполнительность;

- надежность;

- дисциплинированность и умение владеть собой в экстремальных ситуациях.

3) Индивидуальные способности:

- к обучению;

- умение логически мыслить;

- к аналитической работе;

- умение излагать свои мысли.

4) Социальное поведение:

- взаимоотношение с коллегами внутри коллектива;

- восприятие критики в свой адрес;

- поведение в конфликтных ситуациях.

Структура комплексной оценки и профессионализма водителей при найме представлена на рисунке №17.

Квалифицированный персонал необходимо мотивировать, во-первых, чтобы удержать, во-вторых, чтобы заинтересовать в работе и результате своего труда. В период организационных изменений построение мотивационного механизма играет особую роль, так как только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала.

Рисунок 17. Структура комплексной оценки профессионализма водителей

В условиях реорганизации мотивационный механизм ОАО ПАТП №1 должен базироваться на гибком сочетании разнообразных форм поощрения трудовой активности, к числу которых следует отнести рациональную систему оплаты труда, премиальную систему, гибкую систему социальных льгот и выплат. Задача заключается в разработке подходов к созданию новой внутрифирменной идеологии, основанной на том, что организация не может выступать только в роли собственника по отношению к сотруднику. Она должна учитывать его интересы, гарантировать ему такой пакет компенсаций, такие условия и блага, которые позволят сотруднику не думать о бытовых проблемах, комфортно чувствовать себя в компании и работать с полной отдачей.

Определяя направления развития политики вознаграждения в ОАО ПАТП №1, следует помнить, что их внимание должно сфокусироваться на трех основных направлениях: совершенствование компонентов оплаты за выполнение должностных обязанностей с учетом факторов системы вознаграждения, зависящих от профессионализма; развитии системы выплат, обусловленных преимущественно факторами стоимости жизни и выслугой лет; обеспечении более тесной увязки вознаграждения с индивидуальными и общими результатами деятельности.

Отсутствие адекватного инструмента для измерения результатов труда в ОАО ПАТП №1 является препятствием для построения мотивирующих систем оплаты труда управленческого персонала. Тем не менее в конце каждого месяца возможно оценить:

- степень выполнения плана и достижение поставленных целей;

- соблюдение сотрудником сроков выполнения каждого запланированного дела.

Данная оценка может быть количественной, то есть выраженной в баллах. Качество работы должно рассматриваться как критерий оценки при построении системы стимулирования управленческого персонала. В виде показателя качества работы рассматривается наличие и тяжесть (единичные без последствий, регулярные без последствий, единичные с последствиями) ошибок, допущенных исполнителем. Так, например, единичные ошибки без последствий могут не депремироваться, при этом регулярные ошибки без последствий при нарушении правил корпоративного поведения могут подлежать депремированию в размере от 5 до 20%, аналогичные ошибки в нарушение обычных процедур могут привести к снижению премии на 3-50%, а допущение ошибок с последствиями - ввести к депремированию от 20% до полного лишения премии.

Премиальный фонд отдела определяется как процент от выручки компании, который потом распределяется руководителем на основании балльной оценки работы сотрудников их непосредственным руководителем. При переведении набранных сотрудниками баллов в проценты от премиального фонда исходят из того, что максимальное суммарное количество баллов которое может быть набрано сотрудниками равно 120 баллам. В случае если сотрудники набрали 120 баллов, то распределяется 100% премиального фонда, то есть каждый получает максимальную премию. В случае если сотрудники допустили недочеты, недобрали баллы, их премия рассчитывается по формулам (1-3).

Личный % от ПФ = набранный балл (максимальный) (1)

суммарный балл отдела/100%),

где ПФ - премиальный фонд.

ПР = ПФ * личный % от ПФ, (2)

где ПР - премия;

ПФ - премиальный фонд.

Остатки премиального фонда удерживаются и учитываются как экономия бюджета.

Создание премиального фонда возможно за счет перераспределения сэкономленных средств по использованию ГСМ. Статья расходов на ГСМ нуждается в усиленном контроле, так как результаты проведенного ранее анализа показали, что при уменьшении числа автобусов в количестве 7 единиц, расход ГСМ увеличился на 8,4% (см. табл. 1.13). Сократить расходы по статье топливо этого можно скорректировав нормы расхода ГСМ и доведя расходы по данной статье до базового уровня, а также осуществлять контроль за спидометровым хозяйством.

Новая система мотивации в ОАО ПАТП №1 необходима не только для управленческого персонала, но и таких категорий как водители и ремонтные рабочие.

Прежде всего необходимо скорректировать величину фонда заработной платы в ОАО ПАТП №1, который в настоящее время не учитывает доходы и является фиксированной величиной.

Заработная плата водителя должна напрямую зависеть от выручки, которую он приносит с выполнения рейса. Это направленно на то, чтобы устранить проблему сокрытия выручки водителями. Водители автобусов регулярных линий пассажирского сообщения могут премироваться за каждый процент перевыполнения месячного плана выручки в размере 1,5% соответствующей части месячной тарифной ставки за отработанное время на линии.

Для ремонтных рабочих необходимо применять повременно-премиальную систему оплаты труда, согласно которой работник получает заработную плату по утвержденным часовым ставкам за все отработанное время и сверх того премируется в размере 40% тарифной ставки за выполнение и перевыполнение задания по обеспечению выпуска автомобилей на линии, месячного плана производства и другие показатели, влияющие на выполнение производственных планов при условии качественного выполнения работ.

Премирование в ОАО ПАТП №1 должно быть организованно таким образом, чтобы была установлена прямая зависимость размера премии от величины трудового вклада работника и коллектива в увеличении объемов производства и реализации продукции, повышение технического уровня и качества робот, проявления инициативы и творческого отношения к делу, а также необходимая ответственность работников за выполнение планов и заданий, соблюдение производственной и трудовой дисциплины.

При организации премирования в ОАО ПАТП №1 следует исходить из того, что премии являются не только мерой материального поощрения, но и общественным признанием заслуг работника и должны служить моральным стимулом для улучшения работы других членов коллектива.

Премирование рабочих, непосредственно осуществляющих управление транспортными средствами, обслуживание оборудования транспортных средств, эксплуатацию и содержание технических средств обеспечения движения, следует производить, прежде всего, по следующим показателям:

- выполнение графиков (расписаний) движения автобусов, нормированных заданий водителям автомобилей;

- улучшение использования подвижного состава;

- соблюдение установленных сроков выполнения работ и со-кращение их против утвержденных норм и нормативов;

- высокое качество обслуживания пассажиров, грузоотправителей (грузополучателей), населения и другой клиентуры, обеспечение сохранности багажа и грузов;

- обеспечение качества ремонта и технического обслуживания подвижного состава, механизмов и другого оборудования, гарантирующего их безаварийную работу в течение планового межремонтного периода;

- снижение себестоимости продукции (работ, услуг) и повышение производительности труда;

- выполнение установленных заданий по объемам и качественными показателями работы.

С учетом специфики деятельности предприятий для рабочих могут устанавливаться и другие показатели.

Размеры премий могут устанавливаться как отдельным рабочим, так и дифференцированно по профессиям и производственным группам в зависимости от значимости выполняемых ими работ. Более высокие размеры премий целесообразно предусматривать:

- на основных участках работы, на линиях (направлениях, маршрутах) с наиболее интенсивным движением, в производствах со сложными технологическими процессами, при освоении новой техники, за снижение себестоимости;

- на участках, где применяются технически обоснованные нормы и нормативы, нормированные задания.

В положениях о премировании рабочих должны быть определены конкретные показатели и условия премирования, конкретный перечень упущений, за которые премия не выплачивается или же снижается ее размер.

Для повышения заинтересованности работников в результатах производства можно создать резервный фонд ценных подарков или денежного материального поощрения, суть которого состоит в том, что работник в течении года набирает баллы по этому фонду, а в конце года согласно их величине выбирает вид поощрения. Максимальная сумма баллов за год составляет 30. Баллы набираются по ряду критериев оценки (таблица №18).

Таблица18. Критерии оценки для определения уровня поощрения работника

Критерии оценки	Балл
Работник перевыполнил месячный план работ без нарушений норм и правил по технике безопасности и других упущений	3
Работник выполнил план без нарушений, в течение месяца не было замечаний ни в работе, ни в соблюдении норм и правил по технике безопасности	2
Работник допустил некоторые (несерьезные) нарушения, которые не повлекли за собой сбоя основного производства	1

В начале года при доведении работникам планов им выдается лист с указанием видов поощрений в зависимости от «заработанных» баллов, то есть работник заранее может наметить цель добиваться определенных производственных результатов, в результате чего он может получить привлекательное для себя вознаграждение.

Еще одним направлением по совершенствованию управления персоналом является сокращение численности работников за счет категории кондукторов. Реализация данного мероприятия позволит уменьшить сумму средств на оплату труда и как следствие увеличить сумму оборотных средств предприятия за счет уменьшения налоговых отчислений, а также снизить себестоимость перевозок и увеличить прибыль предприятия. Сокращение кондукторов произойдет при оснащении 90 автобусов безкондукторной системой, то есть установки турникетов с валидаторами. Подобная система оплаты уже введена в Москве, Санкт-Петербурге и других городах РФ.

3.2 Ресурсное обеспечение совершенствования управления персоналом

Создание в ОАО ПАТП №1 единой службы управления персоналом и выделение его в отдельное структурное подразделение предусматривает изменение численности специалистов по управлению персоналом. Комплектация отдела кадров и отдела по труду и заработной платы остается прежней, а создание нового отдела (отдел социального развития) повлечет найм двух специалистов (социолога и психолога).

Источники подбора кандидатов могут быть как внешние, так и внутренние. В внутренним источникам относятся друзья, знакомые и родственники работников организации, к внешним - СМИ (газеты, Интернет), образовательные организации. При этом в настоящее время образовательные учреждения являются наиболее приемлемым источником, так как рынок трудовых ресурсов переполнен нетрудоустроенными выпускниками ВУЗов, техникумов, колледжей и т.д.

В ОАО ПАТП №1 данные должности новые, поэтому необходимо разработать должностные инструкции (см. приложение 1-2).

Найм двух сотрудников повлечет за собой увеличение текущих расходов:

- основная и дополнительная заработная плата;

- страховые взносы;

- расходы на командировки;

- расходы на служебные разъезды;

- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

- прочие управленческие расходы.

Таким образом, текущие расходы на содержание двух новых специалистов составят 25 080 руб. в месяц.

Для реализации мероприятий по проведению оценки управленческого персонала для формирования кадрового резерва необходимо создать рабочую группу из четырех человек во главе с заместителем директора по управлению персоналом. Помимо своих прямых обязанностей созданная группа в течении месяца должна будет провести оценку сотрудников по методике изложенной во второй главе. Премирование за эту работу проводится по балльной системе по трем критериям:

- достижение поставленных целей;

- степень выполнения плана;

- выполнение намеченных сроков.

По истечении месяца данная система премирования будет вводится для всего управленческого персонала.

Основным источником финансирования ОАО ПАТП №1 являются дотации из бюджета. Наиболее затратоемким является переход к безкондукторной системе.

Затраты на установку турникета с валидатором и обслуживание одно автобуса представлены в таблица №19.

Таблица 19. Затраты на установку турникета с валидатором и обслуживание одного автобуса

Затраты	Сумма в $ США	Сумма в руб.
Стоимость установки 1 турникета с валидатором Стоимость лицензии Ежегодное обслуживание	6240 2500 750	195 390 78 156 23 446,8
Итого	9490	296 992,8

Курс доллара США взят по курсу ЦБ РФ по состоянию на 25.04.2013г. из расчета 1$= 31,31 руб.

Таким образом, из таблицы №19 видно, что единовременные затраты на переход к безкондукторной системе составят 273 546 руб. на один автобус.

Данные таблицы №14 показывают, что среднесписочное количество автобусов в 2012 году составило 183 ед., из них 93 автобуса сроком эксплуатации свыше 13 лет, то есть оборудовать эти автобусы турникетами не целесообразно. Таким образом, из расчета на 90 автобусов единовременные затраты на установку безкондукторной системы составят 24 619,14 тыс. руб., а текущие затраты на обслуживание 2 110,212 тыс.руб.

В связи с переходом на новую систему проезда ОАО ПАТП №1 вынуждено сократить штат на 103 кондуктора. При этом предприятие в соответствии с ТК РФ (глава 27, статья 178) обязано выплатить выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохранить за работником средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения. Среднемесячная заработная плата кондуктора составляет 4 629 руб., то есть в год 55 548 руб. Затраты на обеспечение трехмесячного содержания 103 высвобожденных кондукторов составит 1 430,361 тыс. руб.

Таким образом, затраты на осуществление мероприятия по переходу на безкондукторную систему составят 26 205,291 тыс. руб. (таблица №20).

Таблица 20. Капитальные затраты на переход к безкондукторной системе

Затраты	Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты на установку 1 турникета с валидатором всего	273,546
в том числе:
стоимость установки 1 турникета с валидатором	195,390
стоимость лицензии	78,156
Единовременные затраты на установку 90 турникетов с валидаторами всего	24 619,14
Затраты на обеспечение трехмесячного содержания 103 высвобожденных кондуктора	1 430,361
Итого	26 049,501

Безкондукторная система проезда предусматривает то, что водитель автобуса в некоторой мере будет исполнять обязанности кондуктора, распространяя одноразовые карточки предусматривающие право на один проезд. За выполнение в данном случае водителем обязанностей кондуктора предприятием устанавливается доплата в размере до 3% от общей суммы сданной им выручки за проданные карточки.

Еще одним мероприятием по усовершенствованию работы с категорией водителей является разработка системы их обучения и повышения квалификации. Роль процесса обучения водителей сложно переоценить так как от квалификации, навыков вождения, умения быстро реагировать в сложных ситуациях на дорогах зависит качество услуг и безопасность пассажиров и самого водителя. Обучение в ОАО ПАТП №1 должно проводиться на самом предприятии в виде различных тестов, тренингах на тренажерах и т.д. Основными участниками процесса обучения являются линейные руководители (начальники автоколонн) и непосредственно водители. Так как только линейные руководители могут непосредственно нести ответственность за процесс обучения работников. Во-первых, они знают все о работе, которую выполняют их подчиненные, а во-вторых, они могут реально оценить их квалификацию и компетенцию.

Несмотря на то, что непосредственная ответственность определена, важно помнить, что обучение, как и любой другой бизнес-процесс, нуждается в поддержке высшего руководства. Что же касается роли подразделения по персоналу в процессе обучения, то она определяется, как и в других областях управления человеческими ресурсами, заведомо высоким уровнем специальных знаний, опыта, информации, которыми обладают работники этих подразделений. Схематически распределение ответственности между линейными менеджерами и отделом персонала представлено на рисунке №18.

Рисунок 18. Распределение ответственности между специалистами СУП и специалистами подразделений предприятия при обучении

Затраты на проведение мероприятий подразделяются на единовременные и текущие. Единовременные затраты рассчитываются по формуле (3).

Ку=Ку₁+Ку₂+Ку₃ , (3)

где Ку₁ - предпроизводственные затраты;

Ку₂ - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку₃ - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий.

Производственные затраты состоят из затрат на научно-исследовательскую работу, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления.

Так как мероприятия выполняются силами своих работников, то затраты определяются по формуле (4).

Ку₁=Зi х Мi х Кд х Кс х Зр х n , (4)

где Зi - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

Мi - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

Зр - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, расходы на пользование ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков проекта).

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий определяется по формуле (5).

Сопутствующие капитальные вложения в производство (Ку_З) вызваны мероприятиями по совершенствованию управления и включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов. При расчете используется формула (6).

Ку₂ = Ктсу+Ктмн+Ки+Ксрз+Кпк+Кос+Кв, (5)

где Ктсу - затраты на приобретение вычислительной техники, вспомогательного оборудования, организационной техники;

Ктмн - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

Ки - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

Ксрз - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию системы управления;

Кпк - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

Кос - затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления) принимаем 5% от стоимости технических средств;

Кв - сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Ку_З = Кзд + Кс + Коб + Ки + Косн + Ко + Кл, (6)

где Кзд - капитальные вложения в производственные здания;

Кс - капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;

Коб - капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства;

Ки - капитальные вложения в производственный инвентарь;

Косн - капитальные вложения в производственную оснастку и инструмент;

Ко - капитальные вложения в оборотные фонды;

Кл - сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

Затраты необходимые для реализации мероприятий по совершенствованию управления персоналом представлены в таблице №21.

Таблица 21. Затраты необходимые для реализации мероприятий по совершенствованию управления персоналом ОАО ПАТП №1

Затраты	Сумма , тыс.руб.
Предпроизводственные затраты	55,79
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий	26 049,501
Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий	100,00
Итого единовременные затраты	26 205,291

Итого на реализацию мероприятий по совершенствованию управления персоналом необходима сумма в размере 26 205,291 тыс.руб.

3.3 Социально-экономическая оценка последствий реализации мероприятий

Оценка эффективности внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом осуществляется в целях принятия решений о проведении мероприятий, выбора наилучшего из вариантов для включения в бизнес-планы предприятия, а также отражения экономического эффекта этих мероприятий в финансовых показателях.

Для определения экономической эффективности управленческого труда используются различные способы: по показателям предприятия и функционированию труда управляемого персонала; по объему передаваемой информации; по качеству и быстроте принимаемых решений; по выполнению функций управленческих звеньев.

Классический метод определения экономической эффективности включает в себя отношение экономических результатов труда к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, как правило, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управленческого объекта. Схема формирования эффективности управления приведена на рисунке №18.

Оценка экономической эффективности конкретного варианта мероприятий по совершенствованию управления персоналам осуществляется в соответствии с методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов по критерию чистой реальной стоимости (ЧРС). ЧРС- это комплексный экономический показатель, включающий в себя величину чистой прибыли от внедрения мероприятия и сумму амортизационных отчислений, накопленных по всем элементам используемых основных средств за весь срок его действия.

Рисунок №18 Схема формирования эффективности управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценки чистого дисконтированного дохода мероприятия осуществляется по формуле (7).

, (7)

где R(t) - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета, руб.;

S(t) - затраты на t-ом шаге расчета, руб.;

Т - горизонт расчета, лет;

Е - норма дисконта, доли единицы.

Оценка экономической эффективности мероприятий их организации труда должна проводиться в соответствии с порядком, представленном на рисунок №19.

Рисунок 19. Последовательность проведения оценки экономической эффективности мероприятий по критерию его чистого дисконтированного дохода

Срок функционирования мероприятия (Т) определяется, исходя из социальной и экономической целесообразности эксплуатации приобретаемых для него материальных активов. Для мероприятий по организации труда этот срок не должен превышать 5-10 лет с учетом темпов износа используемых машин, оборудования, технологической и организационно-технической опасности.

Оценка мероприятия по совершенствованию управления персоналом представлена в таблице №22.

Таблица 22. Определение величины чистого дисконтированного дохода

Показатель	Годы реализации проекта
1.	2013г.	2014г.	2015г.	2016г.	2017г.
1. Доход от маршрутных перевозок, тыс. руб. 2. Текущие затраты, тыс.руб. 3. Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия 4. Амортизация (20%) 5. Чистый доход 6. Множитель дисконтирования 7. Чистый дисконтированный доход	83260,05 176670,30 -93410,25 8915,88 -84494,4 0,893 -75453,47	85757,85 180203,70 -94445,85 9914,06 -84531,79 0,797 -67371,84	88330,59 183807,78 -95477,19 10013,20 -85463,90 0,712 -60850,36	90980,50 187483,93 -96503,43 10113,33 -86390,10 0,636 -54944,10	93709,92 191233,61 -97523,69 10214,46 -87309,23 0,567 -49504,33

Как видно из расчета, приведенного в таблице №22, внедрение предложенных мероприятий не позволит предприятию покрыть все свои расходы, но возможно сокращение убытков ОАО ПАТП №1 на 25949,14 тыс.руб. в течении 5 лет использования оборудования.

Наиболее важная и трудно решаемая задача - это оценка экономического эффекта в сфере управления, так как отдельную проблему составляет точное и объективное количественное обоснование управленческих решений.

Экономический эффект в сфере управления в результате совершенствования управления персоналом достигается за счет:

- экономии затрат в результате выбора наиболее рациональных способов выполнения функций;

- повышения производительности труда управленческого персонала, достигаемого в результате их большей заинтересованности в работе;

- повышения производительности труда рабочих и водителей за счет введения новой системы премирования и материального стимулирования;

- сокращения общей численности рабочих;

- увеличение численности и доли управленческого персонала.

Экономический эффект в сфере управления рассчитывается по формуле (8).

(8)

где Р_у1t - экономия текущих расходов на управление в t-ом году расчетного периода в результате осуществления мероприятий;

К_у2t - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий в t-ом году расчетного периода;

Jt - коэффициент приведения разновременных затрат и результатов к расчетному году.

Экономия текущих расходов на управление складывается из:

- экономии за счет снижения коэффициента текучести;

- экономии связанная с уменьшением численности работников;

- экономии за счет снижения норм расхода топлива и ГСМ.

Экономия связанная с уменьшением численности кондукторов в результате ввода безкондукторной системы проезда рассчитывается по формуле (3.9).

(9)

где Э_ч - абсолютное высвобождение численности работников;

ЗП_ср - среднегодовая заработная плата одного работника (основная и дополнительная) до внедрения мероприятия, руб.;

Ч₂ - численность работающих (рабочих) после внедрения мероприятия, человек;

ДФ_зпср - прирост фонда средней заработной платы, вызванный внедрением мероприятия, руб.

Экономия за счет снижения текучести рабочей силы, вызванной неудовлетворенной организацией и условиями труда рассчитывается по формуле (3.10).

(10)

где КТ₁ - фактический коэффициент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации и условиях труда на предприятии, %;

КТ₂ - ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по организации труда, %;

- среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб., в том числе:

- ущерб, обусловленный снижением производительности труда в течении двух недель у работников, оставивших работу;

- ущерб, обусловленный невысокой производительностью труда у работником, вновь принятых на работу;

- затраты, связанные с обучением вновь принятых работников;

- дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

- прочие расходы.

Ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения мероприятий примем значению данного показателя на ОАО ПАТП №1 равным 0,7.

Экономия за счет снижения норм расхода топлива и ГСМ рассчитывается по формуле (11).

(11)

где М₁ и М₂ - нормы расхода материалов на единицу продукции соответственно до и после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

В₂ - годовой объем продукции после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

Ц - цена единицы измерения материала, руб.

Значения составляющих экономии текущих расходов на управление представлены в таблице №23.

Таблица 23. Составляющие экономии текущих расходов на управление, тыс.руб.

Показатель	Значение
Экономия за счет снижения коэффициента текучести	133,56
Экономия связанная с уменьшением численности работников	5500,69
Экономия за счет снижения норм расхода топлива и ГСМ	3 250,2

Итого экономический эффект в сфере управления равен Э_у1= 8884,45 тыс. руб.

Экономический эффект в сфере производства за счет сокращения численности кондукторов можно рассчитать по формуле (12).

(12)

где Р_у2t - экономия текущих расходов на производство в t-ом году расчетного периода в результате осуществления мероприятия;

К_у3t - капитальные вложения в производство, связанные с внедрением мероприятий в t-ом году расчетного периода.

Экономический эффект в сфере производства за счет сокращения численности кондукторов составил Э_у2= 2 557,719 тыс. руб. за 5 лет использования установленного оборудования.

Прогноз дальнейшего развития предприятия представлен в табл. 3.8. Таким образом, из таблицы №24 видно, что за счет проведения мероприятий по совершенствованию управления персоналом, на ОАО ПАТП №1 произойдет общее улучшение технико-экономических показателей.

Эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления персоналом имеет не только экономические, но и социальные последствия. Главное создать на предприятии единую систему управления персоналом. Управление персоналом необходимо рассматривать как систему, которая, в свою очередь, является частью системы управления предприятием. Повышение заинтересованности в работе, повышение роли доверия персонала к руководству, стремление удовлетворения не только своих потребностей, но и достижения целей предприятия в целом, повышение уровня жизни работников ОАО ПАТП №1 является основным социальным эффектом от предложенного комплекса мероприятий.

Таблица 24. Прогноз технико-экономических показателей работы предприятия

Показатель	План 2013год	Прогноз на 2013 г. (с учетом внедрения мероприятий)	Отклонение, %
1. Доходы предприятия, тыс. руб.	81093,80	83260,05	102,67
2. Себестоимость, тыс. руб.	188531,30	176670,30	93,71
3. Прибыль налогооблагаемая, тыс. руб.	-107437,5	-93410,25	115,02
4. Численность, чел.	885	782	88,36
5. Коэффициент текучести	0,25	0,17	0,68
6.Среднесписочное количество маршрутных автобусов всего в т.ч. оборудованных безкондукторной системой	183 -	183 90	-

Центральным звеном разрабатываемых мероприятий является построение мотивационного механизма. Правильно мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения предприятия для реализации его стратегии и сохранения положения на рынке пассажирских услуг. Предложенный системный подход к мотивации является обязательным условием профессионализации управления персоналом и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Служба управления персоналом предприятия выполняет весь комплекс работ, связанный с людьми на производстве. Важнейшей задачей анализа системы управления персоналом является выявление слабых мест и разработка предложений по совершенствованию технологии управления, уточнение функций отдела кадров и его работников, повышение качества выполнения функций, рационализация взаимосвязей СУП с другими структурными подразделениями предприятия.

На ОАО ПАТП №1 основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, который в качестве штабного органа структурно подчинен высшему руководству компании. Роль отдела кадров носит вспомогательный характер, обеспечивающая учет, прием и увольнение сотрудников. А активной подсистемой, определяющей развитие организации должна стать служба управления персоналом, включающая помимо отдела кадров, отделы развития трудовых ресурсов, отдела социально-психологических исследований и отдела организации руда и заработной платы.

В связи с этим, формирование на ОАО ПАТП №1 службы управления персоналом является внутренним резервом предприятия для повышения эффективности деятельности организации, а также повышения благосостояния трудящихся.

В дипломном проекте, целью которого является совершенствование управления персоналом транспортного предприятия в условиях организационных изменений, сделан анализ эффективности управления персоналом ОАО ПАТП №1, который показал, что в ОАО ПАТП №1 за 2007-2012год наблюдается общее сокращение численности работающих на 133 человека в основном за счет водителей, работающих на маршрутных автобусах численность которых уменьшилась на 64 человека, кондукторов (на 40 человек) и ремонтных рабочих (на 36 человек).

За исследуемый период количество как принятых так и уволенных работников ОАО ПАТП №1 имело тенденцию к уменьшению. Абсолютное изменение показателя, характеризующего количество уволенных работников составляет 117 человек, в то время как абсолютное изменение принятых - 88 человек. Это говорит о том, что на предприятии ОАО ПАТП №1 увольнение происходит более интенсивно, что привело к общему сокращению численности персонала.

Наибольшая текучесть кадров по категориям работающих наблюдается у кондукторов, которая составляет более чем 50% в 2007 году, но к 2012 году снизилась до 25%. Причинами существенного снижения текучести являются повышение заработной платы кондукторов и своевременная ее выдача, улучшение условий работы.

Анализ причин увольнения выявил, что в целом по предприятию основной причиной увольнения персонала является собственное желание. В свою очередь причинами этого могут быть недостатки в организации труда работников, неудобный режим работы, поручение деятельности, требующей более низкой квалификации, низкий уровень механизации, нарушение режимов труда и отдыха, а также грозящие изменения в организации.

Для того, чтобы эффективно управлять персоналом при реорганизации необходимо в первую очередь создать службу управления персоналом с четко разграниченными функциями между структурными подразделениями самой службы и в системе управления транспортного предприятия в целом. В ОАО ПАТП №1 некоторые функции управления персоналом требуют пристального изучения и изменения. К ним можно отнести подбор персонала, отбор персонала, мотивацию персонала, оценку персонала, а также его развитие.

Мероприятия по созданию службы управления персоналом позволят повысить эффективность функционирования всей системы управления предприятия. Принятие в штат двух сотрудников: социолога и психолога - сформировать коллектив высококвалифицированных работников способных достичь своей цели.

Особая роль в комплексе мероприятий по совершенствованию управлением персоналом отводится системе мотивации сотрудников. Новая система мотивации носит индивидуальный подход к каждой категории персонала и проводится с целью повысить заинтересованность работников в удовлетворении не только своих целей, но и целей предприятия в целом.

Еще одним направлением по совершенствованию управления персоналом является сокращение численности работников за счет категории кондукторов. Реализация данного мероприятия позволит уменьшить сумму средств на оплату труда и как следствие увеличить сумму оборотных средств предприятия за счет уменьшения налоговых отчислений, а также снизить себестоимость перевозок и увеличить прибыль предприятия. Сокращение кондукторов произойдет при оснащении 90 автобусов безкондукторной системой, то есть установки турникетов с валидаторами.

В третьей главе сделан расчет капитальных вложений, сумма которых составила 26 205291 тыс. руб. Из расчета видно, что внедрение предложенных мероприятий не позволит предприятию покрыть все свои расходы, но возможно сокращение убытков ОАО ПАТП №1 на 25949,14 тыс.руб., а следовательно для ОАО ПАТП №1 внедрение данного комплекса экономически эффективно.

Библиографический список

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Дело и сервис», 2008. - 256 с.

2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Под ред. В.И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2008. - 398 с.

3. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учебное пособие / Э.И. Крылов, В.М. Власова, И.В. Журавкова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 272 с.

4. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 366 с.

5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 215 с.

6. Вудалл П. Новая экономика. //Эксперт. -- 2008. -- № 40.

7. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. - М.: Норма, 2007. - 464 с.

8. Дятлов В.А. Актуальные вопросы управления персоналом: Монография. - М.: ГУП Изд-во «Нефть и газ» РГП Нефти и газа им. И.М. Губкина, 2007. - 578 с.

9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2008. - 320 с.

14. Ефимова М. Р., Рябцева В. М. Общая теория статистики: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 304 с.

10. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 424 с.

11. Колбачев Е.Б., Новик Е.В., Колбачева Т.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях: Учебное пособие. - Ростов н/Д: «Феникс», 2009. - 224с.

12. Куренков Ю., Попов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике. // Вопросы экономики, 2008. - № 6. - С. 36-49.

13. Комплексный экономический анализ хозяйственный деятельности: Учебник / Л.Т. Гиляровская. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 360 с.

14. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. Н.П. Любушкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.

15. Ломакин В.К. Мировая экономика: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008. - 727 с.

16. Международные экономические отношения: Учебник для вузов / под ред. В.Е. Рыбалкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 605 с.

17. Мировая экономика: Учебник / под ред. А.С. Булатова. - М.: Юрист, 2007. - 734 с.

18. Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 264 с.

19. Маркин Ю.П. Анализ внутрихозяйственных резервов: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 376 с.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 312 с.

21. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 320 с.

22. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В.Кузнецов. - СПб.: Бизнес-пресса, 2007. - 423 с.

23. Методика определения экономической эффективности мероприятий по НОТ: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2008. - 350 с.

24. Нухович Э.С., Смитиенко Б.М., Эскиндиров М.А. Мировая экономика на рубеже XX-XXI веков. М., 2007.- 420 с.

25. Одегов Ю.Г. Экономика труда: Учебник. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. - 900 с.

26. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финстатинформ, 2007. - 875 с.

27. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебно-практическое пособие / В.П.Пашута. - М.: КНОРУС, 2008. - 320 с.

28. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, Д.В. Обухов. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 480с.

29. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учебное пособие. - М.: Академический Проект, 2007. - 576 с.

35. Ремизов К.С. Основы экономики труда: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2008. - 208 с.

30. Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. - М.: Издательство «МИК», 2007. - 368 с.

31. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В. Управление персоналом в организации: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2008. - 176 с.

32. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 320 с.

33. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

34. Спиридонов Н.А. Мировая экономика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

35. Страхова О.А. Организация труда управленческого персонала. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009. - 46 с.

36. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент. - М.: МАУП, 2008. - 166 с.

37. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Дело, 2009. - 336 с.

38. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

38. Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 488 с.

40. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 560 с.

41. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Самыгина С.И. и др. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 380 с.

42. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.М.Цветаева. - М.: Питер, 2007. - 189 с.

43. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 495с.

44. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. М.И. Бухалкова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 367 с.

45. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. И.А. Скопылатова, О.Ю. Ефремова. - СПб.: Изд-во Смольного университета, 2008. - 436 с.

46. Чернов В.А. Управленческий анализ и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М.И. Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 320 с.

47. Чечевицина Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. - М.: Издательская торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 352 с.

48. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 224 с.

49. Шатаева О.В. и др. Экономическая теория. Микроэкономика. - М.: Изд. РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2007 - 143с

50. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 399 с.

51. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / Под ред. С.В.Шекшня. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез, 2007. - 344 с.

52. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 333 с.

53. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 2007. - 527 с.

54. Экономика и социология труда: Учебное пособие / Под ред. Б. Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. - Ростов н/Д : «Феникс», 2008. - 512 с.

55. Экономика труда: Учебник / Под ред. П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина. - М.: Юристь, 2008. - 592 с.

56. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2007. - 62 с.

57. Экономический анализ: Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: Учебник / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой, И.И. Мазурковой - М.: Высшее образование, 2006. - 513 с.

Размещено на Allbest.ru

...