Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства

и государственной службы

при Президенте Российской Федерации»

КРАСНОГОРСКИЙ ФИЛИАЛ

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

на тему: «Экономическое обоснование проекта стратегического развития предприятия в сфере дорожного проектирования»

Направление подготовки магистров 080100.68 «Экономика»

Магистерская программа Экономика и управление проектами

Выпускающая кафедра экономики и финансов

Красногорск 2014 г.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ЕГО МЕСТО В ЭКОНОМИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущностные основы стратегического менеджмента, стратегии, стратегического процесса

1.2 Место и роль экономической стратегии в управлении предприятием

1.3 Методики оценки экономических стратегий

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РАЗВИТИЯ СФЕРЫ ДОРОЖНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

2.1 Анализ рынка проектирования автомобильных дорог в Московской области

2.2 Ценообразование в отрасли дорожного проектирования

2.3 Мировой опыт управления системой дорожного движения и тенденции ее развития в России

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АСК ДРАФТ»

3.1 Краткая характеристика деятельности организации

3.2 Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации

3.3 Анализ и оценка альтернатив стратегического развития организации

ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА И ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1 Проект стратегического развития организации

4.2 Экономическое обоснование проекта в рамках мероприятий по стратегическому развитию организации

4.3 Эффективность реализации стратегии организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Введение

Важнейшими задачами экономического развития России являются повышение эффективности инвестиций во всех сферах хозяйственной деятельности и резкое улучшение качества продукции. Высокие требования предъявляются в связи с этим и к автодорожному строительству.

Автомобильные дороги - весьма капиталоемкие и в то же время одни из наиболее рентабельных инженерных сооружений. Проектирование автомобильных дорог должно быть направлено на достижение их высоких транспортно-эксплуатационных качеств при минимуме материалоемкости строительства и строительных затрат. Правильно запроектированная дорога обеспечивает безопасность движения как одиночных автомобилей с расчетными скоростями, так и транспортных потоков с высокими уровнями удобства даже в самые напряженные периоды работы дорог, надежность и долговечность земляного полотна, дорожных одежд, искусственных сооружений. менеджмент экономический автомобильный дорога

При оценке вариантов проектных решений предпочтение отдают не только самым экономичным инженерным решениям, но и чаше всего тем, которые обеспечивают наиболее гармоничное вписывание полотна дорог в окружающий ландшафт и оказывают наименее отрицательное воздействие на окружающую среду. Обязательными элементами проектных решений являются мероприятия по охране окружающей среды, рациональному использованию и воспроизводству природных ресурсов.

Проектирование дорог - это комплексный подход к решению транспортной проблемы в пределах целого региона или страны. Начинается он с этапа принятия решения о строительстве связи в сети дорог. Обязательной задачей этого и последующих этапов проектирования является анализ и сравнение различных вариантов.

Цель: разработка альтернатив стратегии предприятия, определение потенциального сценария развития и разработка проекта реализации стратегии.

Стратегия компании исходит из позиции, что основой успеха является способность к росту за счет поиска и освоения новых ниш рынка и формирование структурных звеньев, способных занять выявленные ниши бизнеса с более высокими темпами, чем потенциальные конкуренты.

Задачи исследования:

• систематизация и расширение теоретических знаний об основах стратегического развития предприятия и экономической эффективности стратегии;

• анализ рынка дорожного проектирования Москвы и Московской области 2011-2013 гг.;

• моделирование и оценка существующих бизнес-процессов;

• определение возможных стратегий развития;

• разработка мероприятий для реализации стратегии развития предприятия;

• экономическое обоснование стратегии.

Объектом исследования является предприятие ООО «АСК Драфт», работающее в сфере проектирования автомобильных дорог.

Предметом исследования выступают экономические отношения, возникающие в процессе реализации проекта стратегического развития предприятия.

Тема выбора и обоснования стратегии развития предприятия подробно изучена и освещена в научной литературе, однако сфера деятельности накладывает значительные ограничения. Актуальность данной работы заключается в особом внимании к конкретной отрасли, ее устройству и характеристикам. Кроме этого тема имеет практический интерес для деятельности конкретной фирмы.

Научная новизна магистерской диссертации состоит в развитии теоретико-методических основ стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия, разработке альтернатив развития компании на рынке проектирования автомобильных дороги и формулировке функциональных планов по достижению стратегически целей. Наиболее существенные научные результаты, полученные автором и их новизна:

1. новизна разработанной модели заключается в комплексном рассмотрении процесса управления компании в сфере проектирования автомобильных дорог с учетом влияния затрат на продвижение;

2. разработана методика проведения маркетингового исследования с помощью анализа государственных закупок;

3. малобюджетные способы продвижения компании и их анализ, влияние seo-оптимизации и директ-маркетинга на развитие сайта, новизна в разработке воронки продаж для проектной компании и анализ конверсии.

Магистерская диссертация содержит четыре главы. В первой главе раскрыты теоритические особенности стратегического процесса компании и роль экономики в стратегии. Поскольку магистерская диссертация имеет отраслевую специфику, вторая глава посвящена анализу сферы дорожного хозяйствования и, конкретно, дорожного проектирования в Москве и Московской области. Третья глава раскрывает проблематику конкретного предприятия сферы проектирования: особенности хозяйственной деятельности, описание ее бизнес модели и экономический анализ. Четвертая глава представляет собой проект дальнейшего развития предприятия. Приведено обоснование внедрения службы маркетинга, представлен бюджет, необходимый для реализации рассматриваемого проекта, а также показаны источники привлечения клиентов.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты стратегического менеджмента и его место в экономике организации

1.1 Сущностные основы стратегического менеджмента, стратегии, стратегического процесса

За каждой успешной компанией стоит превосходная стратегия Markides C.A dynamic view of strategy // Sloan Management Review, №40, 1999, p. 58., говорит Константинос Маркидес, профессор и глава отделения стратегического и международного менеджмента Лондонской бизнес-школы.

Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода в 1974 году книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты». Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного и достаточно четкого ее определения. Различные авторы дают разные определения, выделяя те или иные аспекты стратегического менеджмента, при чем «никто не знает, что такое стратегия» http://www.economist.com/news/business-books-quarterly/21569368-staying-top.

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Вертакова Ю. В., Симоненко Е. С. Управление инновациями: теория и практика. М.: Эксмо, 2010 - С. 56.

Термин стратегия (от греч. strategos - «искусство полководца») очевидно, имеет военное происхождение. Один из самых ранних трактатов о военном деле «Искусство войны» Сунь-цзы подробно описывает основные компоненты стратегии и тактики на поле боя. Кроме этого, важное место занимает описание логистики и обеспечение войск необходимой провизией и амуницией. Военную терминологию достаточно легко можно представить в рамках менеджмента. Сунь-цзы сказал: тот, кто хорошо сражается, управляет противником и не дает ему управлять собой Сунь-Цзы. Искусство войны. М.: Центрполиграф, 2013 - С. 91 .

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Обсуждая роль и место стратегии в жизни организации необходимо отметить несколько принципиально важных моментов.

Во-первых, хотя стратегия разрабатывается по большей части высшим руководством, на ее реализацию должна работать вся организация и, прежде всего, руководители всех уровней управления.

Во-вторых, в основе действительно полезной и эффективной стратегии должны лежать скорее перспективы всей организации, чем конкретных людей, хотя разделить их зачастую достаточно сложно. На предприятиях, принадлежащих индивидуальным владельцам, собственник может полагать, что то, что хорошо для него, хорошо и для фирмы, но для большинства акционерных компаний или некоммерческих организаций подобная точка зрения может стать губительной.

В-третьих, стратегическое планирование - сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Он должен сопровождаться широкими исследованиями в различных сферах и сбором фактических данных. Фирма, осуществляющая стратегическое планирование, должна собирать большое количество данных, касающихся отрасли, потребителей, конкурентов, рынка, технических и технологических новшеств и т.п.

В-четвертых, наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить для себя и для других свою индивидуальность, проводить сознательную и эффективную кадровую политику. В-пятых, стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять свою целостность на длительный срок. Этого возможно добиться только в том случае, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной деловой среды просто необходимо.

Стратегический менеджмент рассматривается и изучается как самостоятельная научная дисциплина, наравне с маркетингом и финансовым менеджментом, с середины XX в. Минцберг, Г., Альстрэнд, Б., Лэмпел, Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2002 - С.60 , однако до сих пор его сущность не понимается однозначно. Кроме этого ряд ученых критикуют саму идею стратегического предвидения в виду изменчивости внешней среды. Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствие единой стратегии компании сохраняют способность к инновациям и экспериментам. Однако, по моему мнению, само понятие стратегии необходимо изучать, а также использовать лучшие наработки в практической деятельности организации.

Традиционно теорию стратегического менеджмента рассматривают в двух направлениях: первое - это периодизация, в рамках которой изучаются основные теоритические работы и достижения конкретных школ; второе направление непосредственно связано с конкретным положением теории стратегического менеджмента, будь то развитие определенной теории или применение на практике тех или иных моделей.

Существует множество трактовок термина стратегия. Проводя аналогию с военным происхождением, можно сказать, что стратегия - это план действий, предусматривающий изменения, в рамках имеющихся ресурсов, привязанный к временным рамкам. В течение последних лет стратегическое планирование существенно расширило сферу и горизонты своего присутствия в экономике. Стратегию активно разрабатывают предприятия, города и регионы, министерства и правительство в целом. Однако единая методологическая и методическая база реального стратегического планирования отсутствует. Это создает трудности не только при разработке, но и при анализе, сравнении, согласовании и агрегировании стратегических планов всех уровней экономики.

Один из основоположников теории стратегического менеджмента И. Ансофф определяет стратегию как понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих. Ансофф И. Стратегическое управление: М.: Экономика, 1989 - С.50-52 Одновременно с этим автор говорит, что только стратегия позволяет достичь сбалансированности действий и организационной координации, направленной на обеспечение роста компании и достижение конкретных финансово-экономических показателей.

Г.Б. Клейнер рассматривает понятие стратегии как системы. Возможны два альтернативных взгляда на стратегию предприятия как на систему. В первом случае стратегия рассматривается как один из плановых документов. В качестве системосодержащего пространства здесь выступает совокупность плановых документов различного вида и назначения. Стратегия предприятия при таком видении является системой, но не является социально-экономической системой. Во втором случае предполагается, что стратегия рассматривается не просто как текстуальное («плоское») описание, но как многомерная система взаимосвязей между составляющими и движущими силами стратегического процесса и производственной деятельности предприятия: материальными факторами, информационными ресурсами, в том числе потенциальными и реальными разработчиками и исполнителями стратегии. Здесь системосодержащее пространство представляет собой совокупность реальных и мыслимых состояний экономических явлений и образований, а стратегия - одну из социально-экономических систем. Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия. М: Дело, 2009 - С.18-20

Р.А. Фатхутдинов определяет сущность стратегии как программу, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2009 - С.38 Необходимость выстраивания стратегии обусловлена достижением оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом.

А.П. Градов видит сущность стратегии в наборе правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб: СпецЛит, 2000. - С.122 В рамках развития системы на первый план выходят вопросы эффективного применения ресурсов на предприятии и оптимизации затрат на их приобретение.

Исследования Г. Минцберга по стратегическому менеджменту позволили выделить пять основных трактовок термина «стратегия». Данная классификация получила название «5П Минцберга».

1. Стратегия - план последовательных действий.

2. Стратегия - принцип поведения или следование некоторой модели поведения.

3. Стратегия - уникальная позиция на соответствующем рынке.

4. Стратегия - прием взаимодействия с конкурентами.

5. Стратегия - перспектива, основной способ деятельности компании.

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «5П Минцберга» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

Все различные взгляды на определение термина стратегия можно разделить на две основные группы: при первом понимании стратегию можно охарактеризовать как конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработку стратегии как нахождение цели и составление долгосрочного плана, при втором - под стратегией подразумевают долгосрочное количественно определенное направление развития организации, касающееся сферы средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящих организацию к ее целям.

В общем и целом стратегия в корпоративной практике -- это интегрированная концепция, задача которой -- обеспечить долгосрочное выживание путем активного взаимодействия с конкурентами с учетом их возможностей и исходящих от них угроз. Реализовывать данную концепцию необходимо с учетом индивидуальных достоинств и недостатков. Bickhoff N. Erfolgswirkungen strategischer Umweltmanagementmass-nahmen. Wiesbaden, 2000, p. 53

Говоря о практическом использовании стратегии на предприятии, по моему личному мнению, для персонала удобнее и проще работать с четким планом, сопоставляя запланированные результаты с действительными. Однако, как было сказано ранее, стратегия (в рамках определения ее как плана, программы) зачастую создает барьеры и мешает креативному мышлению. Результаты финансово-экономической деятельности организации нельзя определить с абсолютной мерой точности, а элементы стоимости предприятия зависят от внешней среды компании, которая периодически изменяется под действием тех или иных факторов. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити-Дана, 2012 - С.105-106 Это означает, что необходимо пересматривать и оптимизировать параметры устойчивого развития предприятия в зависимости от состояния внешней и внутренней среды, а затем, на основе регламентирования соответствующих процедур, адаптировать стратегические планы. Системный подход, используемый для создания стратегии, призван решить данные задачи, однако внедрение стратегии и дальнейший контроль за развитием компании в рамках данной системы предполагает наличие квалифицированного управленческого аппарата.

Существуют различные модели процесса стратегического менеджмента, и выдвигаются различные модели осуществления стратегий в рамках организации. В целом эти модели выделяют одни и те же стадии процесса стратегического менеджмента. Все они исходят из того, что начинать следует с анализа внешней среды деятельности, далее нужно перейти к стадии разработки стратегии и ее реализации. Как правило, процесс завершается оценкой результатов, стратегическим контролем. Стратегический процесс включает в себя как этап разработки характера предприятия, его миссии и видения, так и составление стратегии, ее последовательную реализацию, корректировку. Это становление и развитие фирмы (управление, производство, продвижение). Зуб А.Т., Локтионов М.В.. Стратегический менеджмент. Системный подход. М.: Генезис, 2011 - С.202

Стратегическое бизнес-планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Рассматривают процесс в рамках стратегического планирования или концепции «стратегии как формального планирования Brews P. J.. Star Trek strategy: Real strategy at work // Business Strategy Review, №14, 2009, p. 37 ».

Стратегическое планирование - деятельность по разработке стратегии и ее конкретизации в форме стратегического плана. Существует много подходов стратегического планирования, но обычно оно предполагает прохождение трех аналитических этапов: Корчагин А.П., Соловьёв В. В.: Стратегическое планирование. М.: МИИТ, 2011 - С.48-50

1. оценка текущей ситуации и причин ее возникновения;

2. целеполагание;

3. путь - составить карту пути достижения цели.

Стратегия многих организаций складывается стихийно и является событийной, что заводит компании в тупик, поскольку нет четкого плана движения. В работе Г. Минцберга «Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения» концепция стратегического процесса основывается на влиянии стратега, его интуиции. Разработка стратегии - это прерогатива руководителя компании. Чаще всего, по мнению авторов, стратегом является руководитель компании, а его действия отражают собственное внутреннее видение мира, что является экстраполяцией его жизненного опыта. Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2000. - 684 с.

Стратегический менеджмент начинается с тщательного анализа внутренних достоинств и недостатков компании, а также внешних возможностей и угроз Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. - М.: Юнити-Дана, 2012 - С.118-120 . Информация, полученная в ходе анализа, используется для построения стратегий, направленных на осуществление миссии компании. Аналогично этому модель стратегического менеджмента «запускает» процесс путем определения миссии компании на основе ее профиля, внешней среды деятельности и анализа отрасли, в которой она действует. Тогда стратегии должны разрабатываться таким образом, чтобы соразмерить возможности, выявленные во внешней среде деятельности, с внутренними достоинствами компании.

Процесс стратегического управления отличается определённой последовательностью шагов.



Рисунок 1.1 - Процесс стратегического управления

Стратегический процесс как единое целое на предприятиях и в других экономических системах объединяет функционирование и взаимодействие таких разнородных экономических сущностей, как объект стратегического планирования; субъект стратегического планирования; процесс разработки стратегии и результат стратегического планирования - стратегический план. Егоршин А.П.. Стратегический менеджмент. М.: НИМБ, 2010 - С.21 Реализация стратегии, как часть стратегического процесса, предполагающего осуществление выбранной стратегии, включает проведение необходимых изменений, реструктурирование ресурсной базы.

1.2 Место и роль экономической стратегии в управлении предприятием

Говоря о стратегии организации необходимо понимать то, какими они бывают. Классификация стратегий заключается в выделении различных видов стратегий по таким параметрам, как, например, способ создания стратегии, сфера применения и по уровням внутри компании. В первую очередь, укрупненно, все стратегии делятся на защитные и оборонительные.

По уровням управления стратегии разделяются на корпоративные, деловые, функциональные стратегии и тактические решения Pierce J.A., Robinson R.B.. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. Irwin, Homewood, 1988 - p.13 . Деловые стратегии подразделяются на портфельные, стратегии роста и конкурентные. Функциональные на производственные, маркетинговые, финансовые и административные. Маркетинговых стратегий, в свою очередь, можно подразделить на стратегии целевого рынка, продуктовые стратегии, ценовые стратегии, стратегии распределения и продвижения.

Для поддержания конкурентных преимуществ фирмам рекомендуется разрабатывать и реализовывать следующие виды стратегий Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Магистр, 2009 - C.56 :

· корпоративную стратегию развития;

· конкурентную (деловую, бизнес) стратегию фирмы (или стратегию развития конкретной стратегической бизнес единицы - СБЕ);

· функциональные стратегии.

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. М.: Вильямс, 2009 - С.255:

· какие бизнес-направления будут включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

· какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов http://fd.ru/articles/12601-osobennosti-razrabotki-korporativnoy-strategii:

1. постановка стратегических целей;

2. выделение бизнес-направлений;

3. оценка перспективности бизнес-направлений;

4. формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития;

5. определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления);

6. формализация разработанной стратегии.

Корпоративная стратегия - объектом являются диверсифицированные корпорации, объединяющие в своем портфеле набор бизнес-направлений. Соответственно стратегия на этом уровне объединяет в единое целое стратегии нескольких бизнес-единиц и является наивысшим уровнем стратегического планирования для отдельной компании. Стратегия группы компаний -- объединяет планы развития отдельных компаний в единое целое. Компании часто объединяются в группы, состоящие из двух-трех компаний-партнеров. Как правило, такого рода объединения называют альянсами и стратегическими партнерствами.

Рассмотрим классификацию деловых стратегий, в число которых входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям роста и конкурентным стратегиям. Эти стратегии определяют способ взаимодействия компании с рынком и согласование потенциала предприятия с его требованиями, направленными на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, а также с усилиями по удовлетворению рыночного спроса.

Деловые стратегии определяют пути оптимального использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. Часто эти стратегии называют базовыми или базисными стратегиями маркетинга.

Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы о том, с какими товарами, услугами и/или их комплексами компания выйдет на рынок и какие капиталовложения осуществит.

Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы о том, в каком направлении необходимо развиваться предприятию, чтобы максимально соответствовать требованиям рынка, и как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица этого портфеля.

Конкурентные стратегии определяют, как обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения эффективности привлечения потенциальных потребителей, и какую политику по отношению к конкурентам следует выбрать.

Функциональная стратегия - самый низший, или базовый, уровень, на котором подробно рассматриваются функциональные аспекты деятельности компании, например такие, как операционная, производственная и маркетинговая стратегии, а также стратегия финансирования. Баринов, В.А. Бизнес-планирование. М.: ФОРУМ, 2009 - С.71-73 

Также существуют 2 принципиально отличные друг от друга парадигмы отношения к стратегии компании - теория пяти конкурентных сил Майкла Портера и идея «голубого океана». http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/

Анализ конкуренции является одним из этапов анализа рабочей среды предприятия. При анализе сил конкуренции, с которыми сталкивается предприятие, полезно использовать модель пяти сил конкуренции. Портер М.. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011 - С.84-90

Охарактеризуем подробнее каждую составляющую модели.

1. Силы конкуренции центрального ринга. Центральный ринг конкуренции является самым активным местом модели и представляет собой конкуренцию соперничающих предприятий - производителей разных версий одного и того же товара или услуги. В любой момент времени в качестве центрального фактора конкуренции здесь могут выступать: цена, новый или улучшенный товар, расширенный ассортимент, технические новшества, применение новых методов производства, сервис, стили, гарантии, удобства.

2. Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей. Интенсивность конкуренции со стороны товаров-заменителей тем сильнее, чем ниже цена товара-заменителя, чем выше его качество и привлекательнее внешний вид, чем ниже стоимость «переключения» потребителей на товар-заменитель. Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп роста их продаж, планы расширения мощностей и прибыль.

3. Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов. Серьезность угрозы со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов: Наличие барьеров для входа на рынок:

1. требуемый масштаб производства;

2. этап жизненного цикла изделия;

3. предпочтение и лояльность потребителей;

4. требуемый капитал;

5. доступ к каналам распределения;

6. величина издержек производства;

7. государственное вмешательство. Ожидаемой реакции фирм на входящего в отрасль.

4. Экономический потенциал поставщиков. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от степени важности соответствующих затрат для покупателя. Основными факторами угрозы со стороны поставщиков являются: затраты на производство играют важную роль для покупателя; поставщики представлены несколькими крупными фирмами, не скованными интенсивной конкуренцией; покупатель не может сменить поставщика из-за сильной дифференциации его продукции; покупатель не является важным клиентом для фирмы поставщика; у продукции поставщика нет близких товаров-заменителей; поставщики хотят интегрироваться в отрасль покупателя; покупатель не может интегрироваться в рынок поставщиков. Гапоненко А.В., Панкрухин А.М. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2010 - С.66

5. Экономический потенциал покупателей. Сила влияния на производителей товара и способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда: покупатели обладают значимостью и их немного, они покупают то-вар большими партиями; отрасль продавцов состоит из большого числа некрупных фирм; товары стандартизированы и покупатель может лично переходить от одних к другим; имеется угроза интегрирования продавцов в рынок своих покупателей; покупаемые товары не являются важными для потребителей; покупаемый товар не экономит деньги покупателя; для покупателя выгодно пользоваться услугами нескольких поставщиков. Гапоненко А.В., Панкрухин А.М. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2010 - С.69

Следуя теории «голубого океана»Ким Чан У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012 - С. 101 , нужно создать новый рынок. Возможно, в долгосрочной перспективе он притянет потребителей. Тогда прибыли отрасли и количество игроков на рынке будут расти. Компанию, сумевшую найти и занять новую нишу, ждет успех. Но если после появления новых игроков прибыль, напротив, начнет сокращаться, значит, объем прибыли нового рынка изначально был ограничен или конкуренты легко догнали первопроходца. При таком сценарии в выигрыше окажутся сделавшие ставку на конкуренцию.

Для экономических организаций А.П. Градов рекомендует разрабатывать экономическую стратегию фирмы. Под экономической стратегией понимают основную перспективную программу эффективного использования имеющихся и привлеченных ресурсов, направленную на достижение определенных финансово-экономических показателей предприятия таких, как увеличение выручки путем обеспечения роста портфеля заказов, сохранения ликвидности, стабильной экономической прибыли и роста рыночной стоимости предприятия при приемлемом уровне риска. Эффективная и четко определенная экономическая стратегия делает предприятие сильным и устойчивым в финансовом отношении конкурентом на рынке.

Экономическая стратегия должна обеспечивать экономический рост и устойчивое развитие организаций и рынков в целом, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

Под экономической стратегией рассматривается система главных правил, направлений, приемов, необходимых для выработки и принятия научно-обоснованных, долгосрочных и принципиально важных управленческих решений, которыми фирма должна руководствоваться в своей деятельности, с целью получения в перспективе устойчивых и доминирующих конкурентных преимуществ на целевом рынке. Царёв В.В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002 - С. 17

Экономическая стратегия изучает вопросы теории и практики ведения бизнеса, изучает закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и формы подготовки и осуществления стратегических решений, определяет цели и задачи подразделений компании, распределяет ресурсы по стратегически зонам хозяйствования.

Экономическая стратегия имеет ключевые особенности, отличающие ее от оперативного управления фирмой. В процессе выработки экономической стратегии устанавливаются общие направления, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост конкурентоспособности статуса фирмы и, в следствии чего, уровня конкурентного преимущества предприятия.

Поскольку в ходе формирования экономической стратегии невозможно предугадать все возможности, которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта, используют обобщенную, неточную и неполную информацию о различных альтернативах, что приводит к росту неопределенности всех типов: неопределенности внешней среды предприятия, неопределенности целей, неопределенности действий конкурентов. Экономическая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» - множество вариантов развития, каждый из которых оптимален при некотором реально возможном сочетании внешних условий. Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации). М.:Дашков и Ко,2012 - С.56

В процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой цикл с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус предприятия в исследуемой перспективе. Бабич Т.Н. Планирование на предприятии. М.: КНОРУС, 2010 - С.33-35

Таким образом, экономическая стратегия это обобщенное понятие алгоритма стратегического развития фирмы с целью улучшения финансово-экономических показателей.

1.3 Методики оценки экономических стратегий

Выбор стратегии развития предприятия является такой же сложной задачей, как и разработка самой стратегии. При разработке появляется много альтернатив, поэтому возникает вопрос сравнения и оценки потенциальных стратегических решений. Кроме этого контроль и анализ эффективности деятельности являются неотделимыми частями стратегического процесса. В соответствии с этим возникает вопрос того, как лучше всего оценить стратегию, какие критерии лучше всего использовать.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Сложность оценки экономических стратегий заключается в невозможности выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один в качестве интегрального для всех отраслей. Новопашина Е.А. Экономический анализ. Учебное пособие. СПб.: 2011 - С.18

Стратегический контроль - это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия. Основная задача управления реализацией стратегии - это раннее выявление неожиданных изменений как внутри, так и вне компании и быстрое реагирование на них. Решение стратегических задач происходит непрерывно: периодически пересматриваются и корректируются стратегические задачи, между корректировками ведется непрерывное слежение за возникновением проблем, требующих экстренных решений. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998 - С.153

Система стратегического контроля включает три основных этапа, состоящих из четырех основных элементов: система показателей, по которым проводится оценка реализации стратегии, система измерения и отслеживания состояния параметров контроля, сравнение реального состояния параметров.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. Зуб А.Т., Локтионов М.В.. Стратегический менеджмент. Системный подход. М.: Генезис, 2011 - С.212

Ключевой показатель оценки экономической стратегии - прибыль. Оценка прибыли, которая может быть получена от конкретных операций, является основной мерой приемлемости того или иного варианта. Анализ прибыльности охватывает несколько финансовых приемов, которые представляются полезными, если финансовая отдача рассматривается в качестве важнейшей для оценки стратегии - положение, которое преобладает в большинстве коммерческих организаций. Стратегии, которые неизменно включают решения о долгосрочных инвестициях, должны быть обоснованными с финансовой точки зрения, например, разработка нового продукта. Сафронов Н.А. Экономика организации. М.: Инфра-М, 2013 - С. 78-80

Чтобы показатели прибыльности были полезны для сравнения вариантов, они должны быть разумно обоснованы. В оценке стратегии наиболее полезными показателями являются те, которые связывают ожидаемую прибыль с размерами капитала, необходимого для ее получения. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. Киев: Ника- Центр, 2009 - С.78

Во многих случаях анализ отдачи от стратегии чисто с точки зрения прибыли может быть слишком узок в толковании. Такое положение характерно для проектов, связанных с государственными расходами, например, в строительстве общественного парка.

Эффективность сама по себе не является достаточным показателем, необходимость любой имеющейся стратегической альтернативы зависит как от затрат, так и от стоимости. Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Анализ затрат и результатов помогает определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и позволяют стратегам выбрать альтернативу, которая дает максимальную чистую выгоду. Анализ включает в себя как материальные, так и нематериальные затраты и выгоды.

Материальные выгоды обычно могут быть непосредственно связаны с соответствующими затратами и, таким образом, каждый вариант стратегии может быть классифицирован в зависимости от его чистой денежной выгоды. Гораздо сложнее оценить чистую стоимость нематериальных выгод стратегии. Это, однако, не значит, что нематериальные результаты не могут быть количественно измерены. В реальности в некоторых обстоятельствах анализ чрезвычайно прост, и выбор альтернативы часто может основываться только на нематериальных выгодах.

Анализ затрат и результатов является ценным подходом, если усвоены его ограничения. Его важнейшим достоинством является то, что он заставляет людей определиться в отношении множества факторов, которые влияют на выбор стратегии. Даже если люди не согласны с тем значением, которое придается конкретным затратам и выгодам, по крайней мере, они способны отстаивать свою точку зрения на общих основаниях, и те, кто принимает решения, могут сравнить достоинства различных аргументов. Ларченко А.П. Оценка бизнеса. Подходы и методы. СПб.: «PRTeam», 2009 - С.18-21

Одним из путей, с помощью которых организация будет решать, проводить или нет конкретную стратегию, является оценка природы риска, связанного с данной стратегией. Обычно, чем меньше риск, тем более приемлема стратегия.

Существует несколько различных подходов, которые может использовать организация при попытке оценки риска. Наиболее часто упоминают следующие:

· прогнозирование финансовых коэффициентов;

· матрицы чувствительности;

· матрицы решений;

· имитационное моделирование.

Одним из наиболее часто используемых методов оценки риска является анализ финансовых коэффициентов, представляющий собой общий показатель риска, который берет на себя организация, следуя данной стратегии. Джонсон и Скулз Johnson, G., Scholes, K. Explaining Corporate Strategy. Prentice Hall, Cambridge, 1989 - p.8 указывают, что оценка того, как структура капитала организации будет изменяться в зависимости от отработки различных вариантов, является хорошим общим показателем риска.

Структура капитала организации определяется взаимосвязью между различными его источниками. Аспектом структуры капитала, который представляет наибольший интерес для тех, кто использует бухгалтерские данные, является уровень финансовой зависимости организации, который представляет собой взаимосвязь между заемными и собственными средствами организации, то есть, насколько масштабно активы финансируются за счет задолженности.

Общей стоимостью организации является стоимость доли собственника плюс стоимость заемного капитала. Чем выше финансовая зависимость организации, тем больше пропорция заемного капитала в финансовой модели организации, с помощью которой рассчитывается коэффициент финансовой зависимости. В расчет может приниматься как рыночная, так и балансовая стоимость. В целом более предпочтительной является рыночная стоимость, так как она дает картину текущего состояния дел. Значение коэффициента финансовой зависимости состоит в том, что он оценивает один аспект риска организации - ее финансовый риск.

Другим важным набором прогнозных финансовых коэффициентов, используемых для оценки риска, являются коэффициенты ликвидности. Они позволяют предсказать будущие показатели организации и степень связанного с ее деятельностью риска. Ликвидность связана с финансовым положением организации и с ее способностью оплачивать свои долги в короткие сроки по мере их возникновения. Если организация имеет проблемы с ликвидностью, существует риск того, что она будет неспособна давать какой-либо поток денежных средств в будущем. Коэффициент ликвидности является хорошей проверкой способности организации работать со своими долгами по мере их появления.

Активы предприятия в бухгалтерском балансе расположены в порядке убывания ликвидности. Выделяют четыре основные группы: высоколиквидные активы, быстрореализуемые активы, медленно реализуемые активы, труднореализуемые активы. Патласов О.Ю. Антикризисное управление: финансовое моделирование и диагностика банкротства коммерческой организации. М.: Книжный мир, 2010 - C.338 Пассивы баланса группируются по степени возрастания сроков погашения обязательств: наиболее срочные обязательства, среднесрочные обязательства, долгосрочные пассивы, собственный капитал организации. Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги по каждой группе активов и пассивов. Идеальным считает ликвидность, при которой выполняются следующие условия: А1 > П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 < П4.

Третьим вариантом прогнозирования финансовых коэффициентов, помогающим в оценке риска, являются коэффициенты рентабельности (прибыльности). Рентабельность связывается с тем, насколько эффективно организация задействовала свои ресурсы. Таким образом, она является оценкой прошлых показателей. Наиболее важными коэффициентами рентабельности являются следующие:

· прибыль на долгосрочный капитал: Это показатель прибыли, получаемой на весь имеющийся у организации долгосрочный капитал;

· прибыль на собственный капитал. Он также называется «прибыль на обыкновенную акцию».

Прогнозирование финансовых коэффициентов является удобным способом интерпретации финансовой информации определенного типа и оценки риска, однако оно имеет некоторые ограничения. Одним из основных является то, что будущие значения финансовых коэффициентов рассчитываются на основе прошлых данных, которые не могут отражать текущего положения. Кроме того, существует проблема в объяснении коэффициентов изолированно. Коэффициент дает только одно значение, которое не отражает других аспектов и факторов обстановки, таких как темпы инфляции, вид отрасли производства.

В целом при правильном толковании и осторожных действиях на основе информации, получаемой за счет прогнозирования финансовых коэффициентов, это становится полезным инструментом оценки риска.

Анализ чувствительности является еще одним часто используемым методом оценки риска. Основным принципом, положенным в основу метода, является то, что он позволяет стратегу оценить все критические переменные, которые воздействуют на конкретную ситуацию. Более того, он дает возможность оценить как уровень риска, связанного со стратегическими решениями, так и степень достоверности ожидаемого.

Принцип, положенный в основу матрицы решений в качестве метода оценки риска, предполагает снижение вероятных результатов/выходов к наименее возможному количеству. Существуют четыре ключевых правила, которые могут быть применены к ситуации. Правило оптимистического решения служит для выбора лучшего из лучших выходов в каждом варианте. Правило пессимистического решения выбирает лучший из худших выходов для каждого возможного хода действий. Правило решения с минимальными потерями служит для выбора варианта, который сводит до минимума утрачиваемые возможности, что может произойти при выборе конкретного направления действий. Правило ожидаемой стоимости с его помощью можно попытаться оценить вероятность фактического получения каждого результата. Оно может затем использоваться для вычисления этих результатов. В общем, матрицы решений редко используются самостоятельно в качестве инструмента оценки риска и обычно дополняются другими методами.

Имитационное моделирование отличается от предыдущих методов тем, что с его помощью делается попытка объединить, измерить и предсказать все те сложные взаимоотношения, которые влияют на будущее организации. Типовая модель может потенциально включать взаимосвязанные вытекающие из контекста факторы, а также факторы обстановки и их воздействие на показатели организации в увязке с факторами самой организации, такими как финансовая модель, вариант задействования активов. Используемая модель будет уникальна для каждой организации. Cook S., Stack N., Making Management Decisions. Prentice Hall, Cambridge, 1984 - p.8

Такой подход позволяет стратегу довольно быстро рассмотреть новые альтернативы и скорректировать переменные. В конечном счете, имитационное моделирование, скорее всего, будет все чаще применяться в будущем вместе с последними достижениями в области программного обеспечения и информационной технологии.

Определение финансовой осуществимости стратегий является необходимым компонентом процесса оценки. Тремя наиболее распространенными методами оценки финансовой осуществимости стратегий являются:

· анализ движения денежных средств;

· анализ чувствительности;

· анализ безубыточности.

Анализ движения денежных средств представляет собой попытку определить средства, которые потребуются организации для того, чтобы проводить конкретную стратегию, а также выявить различные источники этих средств. Соломатин А.Н. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли. СПб.: Питер, 2009 - 560 С. Критическая оценка финансовой осуществимости достигается сопоставлением источников и использования средств. Анализ широко оценивает возможность осуществимости конкретной стратегии с финансовой точки зрения и может быть повторен для всех вариантов действий. Анализ безубыточности является относительно простым способом оценки финансовой осуществимости конкретных стратегий. Анализ особенно полезен, так как сосредоточивает внимание на ключевых аспектах процесса принятия решения. Bowman C., Asch D. Strategic Management. Macmillan, London, 1987 - p.456-457

Предоставление финансовой информации является существенным для эффективной оценки стратегии. Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.

Глава 2. Анализ и оценка развития сферы дорожного проектирования

2.1 Анализ рынка проектирования автомобильных дорог в Московской области

Одним из самых востребованных видов транспортного сообщения по-прежнему остаются автомобильные дороги. Структура и состояние автодорог ? одни из важнейших показателей российской транспортной системы. Рынок проектирования автомобильных дорог является неотъемлемой частью дорожного хозяйства. Аксененко Б.Н. Транспорт объединяет в единый комплекс все отрасли экономики // Автомобильный транспорт, №1, 2010 - C.14

Дорожное хозяйство России - единый производственно-хозяйственный комплекс, который включает в себя автомобильные дороги общего пользования и инженерные сооружения на них, а также организации, осуществляющие:

· проектирование, строительство, реконструкцию, ремонт и содержание автомобильных дорог;

· проведение научных исследований, подготовку кадров;

· изготовление и ремонт дорожной техники;

· добычу и переработку нерудных строительных материалов;

· иную деятельность, связанную с обеспечением функционирования и развитием автомобильных дорог.

Дорожное хозяйство Российской Федерации на современном этапе является неотъемлемой частью единой транспортной системы страны, управление этим внушительным по линейной протяженности, инженерной сложности и стоимости комплексом в настоящее время возложено на Федеральное дорожное агентство (Росавтодор) Министерства транспорта Российской Федерации. Автомобильные дороги общего пользования Российской Федерации: Справочник о наличии и протяженности по состоянию от 17.11.2010. - М.: ФГУ «Дороги России», 2010

...