Размещено на http://www.allbest.ru/

ДНІПРОПЕТРОВСЬКА ОБЛАСНА РАДА

ОБЛАСНИЙ КОМУНАЛЬНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«ІНСТИТУТ ПІДПРИЄМНИЦТВА «СТРАТЕГІЯ»

Кафедра менеджменту і соціальної роботи

Напрям підготовки6.030601 «Менеджмент»

ДИПЛОМНА РОБОТА БАКАЛАВРА

на тему «Оцінка ефективності організаційної структури підприємства та напрямків її удосконалення»

(за матеріалами РБУ ДП «СхідГЗК»)

Студента Булиги Ірини Олександрівни

Науковий керівник к.соц.н., доц. Бабак І.М.

(наук. ступінь, вчене звання)(підпис) (прізвище, ініціали)

Рецензент гол. економіст РБУ ДП «СхідГЗК» Кошельняк Т.Ф.

Робота допущена до захисту в ДЕК

м. Жовті Води-2014 р.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ І УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЮ СТРУКТУРОЮ

1.1 Сутність і принципи побудови організаційних структур

1.2 Методологія аналізу організаційних структур та їх ефективності

РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИЧНА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ РБУ ДП «СХІД ГЗК»

2.1 Організаційно-економічна характеристика РБУ ДП «СхідГЗК»

2.2 Аналіз основних результатів діяльності підприємства та перспектива його розвитку

2.3 Аналіз організаційної структури підприємства РБУ ДП «СхідГЗК»

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Розробка комплексної програми заходів удосконалення та підвищення ефективності організаційної структури підприємства

3.2 Ресурсне та організаційне обґрунтування розробленої програми заходів з підвищення ефективності організаційної структури в умовах РБУ ДП «СхідГЗК»

РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ

4.1 Вимоги охорони праці до РБУ ДП «СхідГЗК»

4.2 Аналіз умов праці при виконанні земельних робіт

4.3 Розрахунок параметрів важкості та терміни виконання земляних робіт та прпозиції поліпшення умов праці

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Недосконалість сформованих за роки реформ ринкових механізмів, відсутність державної інноваційної політики й ефективної системи управління вітчизняними підприємствами позбавляють вітчизняну економіку перспектив стабільного економічного росту. Нагальна потреба технічного переозброєння й реконструкції виробництва, підвищення інноваційного потенціалу при відсутності стабільних джерел фінансування може бути реалізована тільки при забезпеченні ефективного управління підприємством, що потребує: розробку стратегії виробничої організації, як заздалегідь спланованої її реакції на зміни зовнішнього середовища; формування організаційної структури управління, що забезпечує реалізацію обраної стратегії; розробку системи показників, що дозволяє координувати й контролювати процес реалізації цілей і завдань виробничої організації відповідно до наявних в її розпорядженні ресурсів; аналіз причин відхилень фактичних значень підконтрольних показників від запланованих; прийняття управлінських рішень по ліквідації відхилень.

Актуальність даної роботи обумовлена тим, що підприємства на сучасному етапі розвитку економічних відносин досі мають низьку ефективність господарської діяльності. Процес створення основних елементів ринкової інфраструктури на початку ХХІ ст. супроводжувався нестабільним рівнем виробництва в багатьох галузях економіки України.

Значний внесок у дослідження проблем формування, функціонування й розвитку організаційних структур внесли вітчизняні й закордонні вчені: Аганбегян А.Г, Ансофф И.Х., Базилевич Л.А., Бурков В.Н., Валуїв С.А., Вяткін В.Н., Евенко Л.И., Іриков В.А., Шинків B.C., Каменшдер С.Е., Крейсберг М..М., Лейбкинд А.Р., Мільнер Б.З., Мінтцберг Г.,Сироєжин И.М., Файоль А., Чандлер А., Чумаченко Н.Г. і ін.

Метою роботи є забезпечення ефективності функціонування РБУ ДП «Схід ГЗК» за рахунок підвищення ефективності управління організаційною структурою підприємства.

Зазначена мета визначила необхідність рішення наступного комплексу взаємозалежних завдань:

- розгляд принципів побудови організаційних структур управління; характеристика типів організаційних структур та їх ефективність;

- формування організаційно-економічної характеристики РБУ ДП «Схід ГЗК»; аналіз основних результатів діяльності підприємства та перспектива його розвитку;

- дослідження сучасного стану РБУ ДП «Схід ГЗК» та його організаційної структури;

- розробка пропозицій щодо заходів підвищення ефективності організаційної структури РБУ ДП «Схід ГЗК»;

- обґрунтування ефективності заходів з удосконалення організаційної структури в умовах РБУ ДП «Схід ГЗК»;

- вивчення основних вимог охорони праці на підприємстві в умовах РБУ ДП «Схід ГЗК»;

- аналіз умов праці для працівників РБУ ДП «Схід ГЗК»;

- розробка заходів щодо покращення умов праці в межах РБУ ДП «Схід ГЗК».

Об'єктом дослідження в дипломній роботі є організаційна структура РБУ ДП «Схід ГЗК» та принципи її побудови.

Предметом дослідження є управлінські й організаційно-економічні відносини, пов'язані із формуванням ефективної організаційної структури управління підприємством.

Методи дослідження: діалектичний, емпіричний, теоретичний, емпірично-теоретичний, аксіоматичний.

Інформаційна база:

1) навчальна та періодична наукова література з досліджуваних питань;

2) статистична інформація;

3) звітність про роботу РБУ ДП «Схід ГЗК» за 2011-2013 рр.;

4) дані з мережі Інтернет.

В ході написання роботи та проведених досліджень були виявленні недоліки в функціонуванні організаційної структури РБУ ДП «Схід ГЗК» та запропоновані варіанти покращення ефективності організаційної структури даного підприємства. економічний праця земельний

Дипломна робота виконана автором цілком одноосібно, шляхом критичного опрацювання літературних джерел, та застосування різноманітного аналітичного апарату при проведенні практичних досліджень, узагальненні результатів, обґрунтуванні рекомендацій.

Структура роботи: робота складається із вступу, змісту та 4-х розділів, містить 75 сторінок, 7 рисунків, 7 таблиць, 31 опрацьоване літературне джерело та 4 додатки.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТЕДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ І УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЮ СТРУКТУРОЮ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність і принципи побудови організаційних структур

Під організаційною структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозв'язаних елементів, що забезпечує функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційну структуру управління визначають також як форму розділення і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, відповідальності, порядку і форм взаємодії між вхідними в її склад органами управління і людьми, що працюють в них.

Варто відзначити, критичний аналіз різних точок зору на сутнісне наповнення термінів “організаційна структура” і “організаційна структура підприємства” показав, що більшість вчених ототожнюють ці поняття, що призводить до відхилення від первісного напряму в дослідженнях, так і до помилкових результатів. Отже, розглянемо сутність поняття “організаційна структура управління”.

З точки зору Л.І. Скібіцької, О.М. Скібіцького “організаційна структура управління - це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів”.

О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник вважають, що “організаційна структура управління - упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки и забезпечують управління організацією”.

На думку, Н.М. Мартиненка, «організаційна структура управління є об'єднуючим і центральним елементом організації. Вона складається із елементів, що забезпечують функціонування в якості єдиного організаційно-економічного механізму усім іншим структурам». Цей автор також визначає організаційну структуру управління як «систему задач управління, що розподілені між взаємопов'язаними рівнями і підрозділами, рішення яких забезпечує досягнення цілей підприємства».

Н.В. Дикань, І.І. Борисенко дають таке визначення «організаційна структура управління - склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць апарату управління, які виконують різні функції управління організацією».

З точки зору, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоурі «найкраща» структура - це та, що дозволяє організації найкращим способом взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю» [5, с. 56].

Зробивши аналіз визначень можна зробити висновки, що більшість вчених схиляється до того, що організаційна структура управління (ОСУ) підприємством є певною сукупністю підрозділів (елементів), які забезпечують управління організацією, деякі дослідники вважають її формою системи управління, але на нашу думку, ОСУ є складовим елементом системи управління, інші автори підкреслюють орієнтацію зусиль ОСУ на задоволення потреб клієнтів.

За результатами критичного аналізу і порівняння думок різних вчених в галузі економіки і менеджменту щодо трактування поняття «організаційна структура управління», пропонуємо таке визначення досліджуваному терміну: організаційна структура управління - це елемент системи управління підприємством, який являє собою сукупність впорядкованих підрозділів різних рівнів управління взаємопов'язаних між собою, метою функціонування яких є забезпечення ефективного управління підприємством.

Підсумовуючи варто зазначити, що для максимально ефективної діяльності підприємства в соціокультурному просторі сучасного бізнесу необхідно здійснювати своєчасну і грамотну діагностику якості організаційної структури управління підприємством, для реалізації якої варто дослідити систему показників, що її характеризують, що і стане перспективою подальших досліджень.

Ключовими поняттями структури управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні і повноваження. Елементами організаційнї структури управління можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнята та або інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов'язки. Є два напрями спеціалізації елементів організаційної структури управління:

1) залежно від складу структурних підрозділів організації виокремлюють ланки структури управління, що здійснюють функції маркетингу, управління виробництвом, науково-технічного розвитку тощо;

2) в залежності від характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формують органи, які займаються плануванням, організують виробництво, працю і управління, контролюють всі процеси в організації.

Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер узгодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідуються свої цілі [6, с. 234].

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більш рівнях в організаційній структурі управління формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші - суть відношення з приводу ухвалення і реалізації управлінських рішень і руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку ввірених їм управлінь і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження. Якщо тому або іншому працівникові управлінського апарату надається право ухвалювати рішення і здійснювати дії, що зазвичай виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження [19, c. 264].

Між всіма названими вище складовими організаційної структури управління існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, кількості елементів і рівнів, кількості і характеру зв'язків і повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх останніх. Так, якщо керівництвом організації ухвалено рішення про введення в організаційну структуру управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на наступні питання: Які завдання вирішуватиме новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Які органи і підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба? Якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? Які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі ухвалення управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організації [7, с. 278].

До структури управління висувається багато вимог, що відображають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються у принципах формування організаційної структури управління. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані таким чином:

1. Організаційна структура управління повинна перш за все відображати цілі і завдання організації, а отже, бути підпорядкованою виробництву і його потребам.

2. Слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління необхідно пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої приводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, що істотньо впливає на рішення щодо рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату [8, с. 126].

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різних чинників дії на організаційну структуру управління. Головний чинник, що задає можливі контури і параметри структури управління - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьом критеріям [20, c. 177].

Велика різноманітність організацій в Україні зумовлює множинність підходів до побудови управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, таких, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розділення і спеціалізації праці, його кооперації і автоматизації, ієрархічних і «пласких», і так далі. Очевидно, що структура управління крупними підприємствами складніша в порівнянні з тією, яка потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту часом зусереджуються в руках одного-двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри.

У міру зростання організації, а значить, і об'єму управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і тому подібне), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю.

Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом. Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, що вирішують завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації [9, 342]. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи по вдосконаленню управлінської структури відповідно до потреб і тенденцій в зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідовується), або відбувається її реорганізація (якщо дану фірму купує або приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми до складу якого-небудь об'єднання, наприклад, асоціації, концерну тощо, відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, об'єднуючої на тимчасовій основі ряд взаємозв'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити до своєї управлінської структури ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту», тобто до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення об'єму робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься перш за все до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві. У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем приводить до формування нового типу підприємств, які в західній літературі отримали назву «віртуальних» компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих по розмірах) підприємств, що є мов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію.

Єдність і цілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, яка пронизує буквально всі сфери їх діяльності. Тому межі між організаціями що входять до їх складу стають «прозорими», і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому [9, с. 367].

Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень на ухвалення рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових фірми.

Основні проблеми, що виникають при розробці структур управління:

- встановлення правильних взаємин між окремими підрозділами, що пов'язане з визначенням їх цілей, умов роботи і стимулювання;

- розподіл відповідальності між керівниками;

- вибір конкретних схем управління і послідовності процедур при ухваленні рішень;

- організація інформаційних потоків;

- вибір відповідних технічних засобів.

Проблема вдосконалення організаційної структури управління припускає уточнення функцій підрозділів, визначення прав і обов'язків кожного керівника і співробітника, усунення багаторівневості, дублювання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тут є підвищення ефективності управління.

Організаційна структура спрямована перш за все на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до вдосконалення систем управління, що виражаються в тих або інших принципах.

Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними чинниками і умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (дрібна, середня, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, і технологія її виробництва (продукція добувних або оброблювальних галузей, масове або серійне виробництво); сфера діяльності фірми (орієнтація на місцевий ринок, національний або зовнішній ринок); масштаби закордонної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, зокрема виробничих, збутових тощо); характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова група).

Організаційна структура фірми та її управління не є сталими утвореннями, вони постійно розвиваються, удосконалюються відповідно до умов, що змінюються.

Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють наступні форми організаційних структур управління [10, с. 412].

Лінійна організаційна структура ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно якому право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу повинне забезпечувати єдність управління.

Така організаційна структура, що наведена на рис. 1.1. утворюється в результаті побудови апарату управління з взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічних сходів, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має декілька підлеглих.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Лінійна організаційна структура

Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу вищестоящу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійною. Перевагами такої структури є: проста побудова; однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності; жорстке керівництво органами управління; оперативність і точність управлінських рішень; прозірні й прості зв'язки між підрозділами (один канал зв'язків); єдність і чіткість розпоряджень; чітка відповідальність керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу; отримання виконавцями розпоряджень і завдань, пов'язаних між собою і забезпечених ресурсами. Недоліками є: важкі, обтяжені рівнями управління, зв'язки між інстанціями; концентрація влади в управлінської верхівки; сильне завантаження середніх рівнів управління; високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання та досвід з усіх функцій управління й сфер діяльності, що водночас обмежує його можливості ефективно управляти організацією; перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів із підлеглими, вищими та суміжними організаціями; відсутність спеціалістів з окремих функцій управління та планування; невідповідність вимогам сучасного виробництва.

Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.

Функціональна організаційна структура, подана на рис. 1.2., заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і так далі. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути сполучені ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Функціональна організаційна структура

Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання рутинних завдань, що постійно повторюються, не вимагають оперативного ухвалення рішень. Функціональні служби зазвичай мають в своєму складі фахівців високої кваліфікації, що виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести: висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом через передання низки функцій спеціалізованим ланкам; можливість централізованого контролю стратегічних результатів; відповідність структури стратегії; підвищення ефективності управління там, де завдання повсякденні та повторювані; швидке реагування на потреби практики створення нових функціональних служб; скорочення ланок узгодження; зменшення дублювання робіт; зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів; висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій.

До недоліків: неоднозначний розподіл відповідальності; ускладнені комунікації; тривала процедура ухвалення рішень; виникнення конфліктів із-за незгоди з директивами, оскільки кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце [ 6, c. 117]; труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами; відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень; зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування; порушення принципу єдиноначальності; виникнення проблем функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів; формування вузького погляду менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень; перенесення відповідальності за прибуток тна вищі рівні управління; випадки нераціонального визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами; функціональна короткозорість часто спрацьовує проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

Функціонально-лінійна структура (штабне управління) є комбінацією лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджерові у виконанні окремих функцій управління.

Ці штаби можуть: обмежуватися центральними рівнями управління (штаби керівництва); знаходитися в декількох рівнях управління; утворювати штабну ієрархію на всіх рівнях управління.

Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації і брати участь в підготовці рішень, але вони не володіють правами ухвалення рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.

Чим більша фірма і складніша її управлінська структура, тим гостріше стає питання координації діяльності функціональних служб або створення крупних спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. До переваг лінійно-функціональної структури відносяться: можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників; точне визначення місця і необхідних ресурсів (особливо кадрів); сприяння стандартизації, формалізації і програмуванню процесу. До недоліків відносяться: ускладнює горизонтальне узгодження; погана реакція на зміну.

Все частіше в сучасних умовах господарювання на підприємствах використовується дівізіональна структура управління. В результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, утворюючи відділи, що орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) або на просторову єдність (регіональна структура управління).

Організаційна структура по регіону припускає, що управлінська відповідальність за діяльність підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером своєї діяльності можуть виступати як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку і центрами відповідальності. І у тому, і в іншому випадку регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній в своєму регіоні по всіх видах продуктів спеціалізації міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент - розпорядник або керівник підкоряється безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність в тісному контакті зі всіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають в своєму підпорядкуванні керівників по окремих країнах як проміжну ланка між регіональним підрозділом і місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і відають питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії і центральних служб. Для тіснішого зв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній в деяких ТНК призначаються координатори по продукту, виробництва конкретних видів продуктів.

Вищеописані структури відносяться до бюрократичного типу організації структур управління. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, яка кардинальним чином міняла раніше діючі системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносин на виробництві [10, с. 111]. В основі цієї моделі лежить уявлення про підприємство як про «організовану організацію», що пред'являють жорсткі вимоги, як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

2) ієрархічність управління, при якій нижчестоящий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим;

3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

4) дух формальної знеособленості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

5) здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади, а не за суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в крупних і надвеликих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при вирішенні складних проектів, в масовому і багатосерійному виробництві. Проте їм властиві недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно, перш за все, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, яка безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи [9, с. 232].

Інший тип організації структур управління підприємством - органічний. Цей тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, що мають необхідність в гнучкіших і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації як «організованою» і такою, що працює з чіткістю годинникового механізму; навпаки, вважається, що ця модель заважає провадити радикальні зміни, що забезпечують пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють, що поступово вимальовувався інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, вважає за краще знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує сумніви і суперечності, а не віру.

У початковому визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більша гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами, використання як бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Мова йде про наступні риси. По-перше, рішення ухвалюються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, які беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні інтегруючі чинники - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їх посадами, а характером вирішуваних проблем. В-сьомих, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін [10, с. 45].

Даний тип структури припускає істотні зміни відносин всередині організації: відпадає необхідність у функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного що працює на загальний успіх.

До такого типу відноситься матрична структура, подана на рисунку 1.3. Це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійною і програмно-цільовою. Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництву, збуту, постачанню. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Рис.1.3. Матрична організаційна структура

При матричній структурі управління при визначенні горизонтальних зв'язків необхідні:

- підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників по окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми;

- визначення і призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;

- організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення роботи в рамках матричної структури потрібно провести зміни у виробничій структурі; створити в материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, об'єднуючі провідних фахівців для сумісної розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підлеглими йому фахівцями, які підпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту або іншу роботу [11, с. 198].

Матричні структури управління сприяють проведенню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням новітніх технологічних процесів і продуктивнішого технологічного устаткування, що веде до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому.

При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і заводських промислових комплексах, що випускають складну продукцію.

Матрична структура управління включає: проектну структуру управління і проблемно-цільову структуру управління.

Типи матричних структур вельми різноманітні, що дозволяє вибирати найбільш відповідну структуру з урахуванням масштабів і особливостей виробництва. Це прості форми координації робіт, що отримали розвиток в науково-дослідних організаціях; внутрішньофірмові і заводські проблемно-цільові форми управління, вживані для вирішення локальних завдань; складні проектні і програмні (по продукту) матричні структури. Всі вони орієнтовані на прискорення і ефективне вирішення поставленої конкретної мети.

Продуктова організаційна структура поширена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва у глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі, широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній з них названа структура має свої особливості. Вони випливають, насамперед, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності й унікальності.

Організаційна структура по продукту припускає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво і збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в материнській компанії по окремих видах або групах продуктів і передача їм повноважень по управлінню виробничими і збутовими дочірніми компаніями, розташованими як в своїй країні, так і за кордоном. Виробниче відділення не робить відмінностей в методах управління між вітчизняними і закордонними дочірніми компаніями, які зберігають відповідальність за прибутки і підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення (рис. 1.4). Координується діяльність між вітчизняними і закордонними підприємствами в рамках виробничого відділення, або координатором по продукту, або координатором по міжнародних операціях. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики і координації діяльності в рамках фірми.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4. Продуктова структура

Оскільки виробниче відділення само виступає центром прибутку, воно здійснює не тільки фінансовий, але і оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств у всесвітньому масштабі. Цей контроль часто здійснюється шляхом сумісного директората, що переплітається, і доповнюється поїздками керівника виробничого відділення на конкретні дочірні підприємства. У деяких компаніях для ефективнішого оперативного контролю за діяльністю закордонних дочірніх компаній у виробничому відділенні створюються регіональні управління або відділи [11, с. 233].

1.2 Методологія аналізу організаційних структур та їх ефективності

В основі всіх економічних показників господарської діяльності підприємств лежить техніко-організаційний рівень виробництва, тобто якість продукції і використовуваної техніки, прогресивність технологічних процесів, технічна і енергетична озброєність праці, ступінь концентрації, спеціалізації, кооперування і комбінування, тривалість виробничого циклу і ритмічність виробництва, рівень організації виробництва і управління.

Технічна сторона виробництва безпосередньо не є предметом економічного аналізу. Але економічні показники вивчаються в тісному взаємозв'язку з технікою і технологією виробництва, його організаційний економічний аналіз в цьому випадку набуває характеру техніко-економічного аналізу [22, c. 222].

На рівень економічних показників значний вплив мають природні умови, соціальні умови життя виробничих колективів, зовнішньоекономічні зв'язки підприємства, стан ринку фінансування, купівлі і продажу. Від усіх цих умов виробництва залежить ступінь використання виробничих ресурсів: засобів праці і самого живої праці.

Для підвищення ефективності виробництва важливе значення має вдосконалення управлінням підприємства. Для характеристики рівня управління використовуються наступні показники:

1. Коефіцієнт централізації управлінських функцій розраховується за формулою:

, (1.1)

де R - чисельність ІТП і службовців управлінського персоналу;

Rупр - чисельність ІТП і службовців на підприємстві.

2. Коефіцієнт ефективності управління:

(1.2)

де П - прибуток організації;

ВУ - витрати на управління.

3. Коефіцієнт витрат на управління:

(1.3)

де В - загальні витрати на управління;

4. Коефіцієнт витрат на управління на одиницю продукції, що випускається:

(1.4)

де К - кількість або обсяг продукції, що випускається [1, с. 56].

5. Економічна ефективність управлінського персоналу:

[2, с. 49] (1.5)

6. Коефіцієнт економічної ефективності управлінського персоналу:

(1.6)

де П - прибуток;

Чау - чисельність апарату управління [3, с. 221].

За визначенням Альфреда Чендлера, структура йде за стратегією. Визначившись зі стратегією, підприємство шукає найбільш придатних організаційних форм її реалізації. Концепції організаційних структур, що використовуються західними компаніями, серед яких: сітьові, віртуальні, проектні, при всьому розмаїтті мають одну загальну рису - компанії прагнуть до розвитку більш «простих», більш гнучких, більш інтелектуальних форм організації. Це пов'язане, передусім, із загостренням конкуренції в ряді галузей, що вимагає від підприємств пошуку більш ефективних форм розвитку та розміщення своїх критичних ресурсів, а також здатності швидко реагувати на зміни, що відбуваються на ринку.

Зміни на ринках вимагають відповідних змін у стратегії. В свою чергу, коли змінюється стратегія, необхідно вносити відповідні зміни в організаційну структуру, бізнес-процеси та механізми мотивації працівників. Постійний процес змін на тому чи іншому рівні організації є фактором сьогоднішнього бізнес-середовища в Україні.

Організаційна структура підприємства, тобто той унікальний спосіб, у який організована робота на підприємстві та наскільки персонал націлений на задоволення потреб покупців, є одним з небагатьох механізмів змін, що завжди під рукою [4, с. 187].

Висновки до розділу 1

Отже, під організаційною структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозв'язаних елементів, що забезпечує функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Існують такі види організаційних структур: лінійна, функціональна, функціонально-лінійна, органічна, бюрократична, матрична, продуктова.

Для максимально ефективної діяльності підприємства в соціокультурному просторі сучасного бізнесу необхідно здійснювати своєчасну і грамотну діагностику якості організаційної структури управління підприємством, для реалізації якої варто дослідити систему показників, що її характеризують, що і стане перспективою подальших досліджень.

Успіх сучасних організаційних структур все в більшій мірі залежить від зовнішніх, надзвичайно швидко мінливих умов їх функціонування. До числа цих умов можна віднести інтенсивну конкуренцію, яка набуває глобального характеру, швидкий технологічний розвиток, посилення вимог до інтелекту і потенціалу управлінських кадрів, зростання їх автономії та відповідальності .

В даний час в країні діє менеджмент перехідного періоду, що з'явився слідом за зміною форм власності. У зв'язку з цим змінилися фундаментальні парадигми традиційного менеджменту, властиві умовам діяльності ринкової економіки, найважливіша відмітна особливість якої - перманентна і безкомпромісна конкурентна боротьба.

З менеджментом перехідного періоду пов'язані стратегічне управління, стратегічне планування, гнучкі організаційні структури (здатні адаптуватися до мінливої ??ринкової кон'юнктури ), маркетингова служба та ін

В цілому менеджмент перехідного періоду не цілком відповідає змінам, масштабної зміні форм власності. Колишні форми планування вже неможливі, а нові ще не устоялися. Оргструктури здебільшого перетворюються без належного урахування вимог конкурентного ринку. Необхідне відновлення розірваних коопераційних зв'язків. Більше потрібно управлінського персоналу з творчим способом мислення, потрібні керівники, здатні попереджати і усувати конфлікти між менеджерами та власниками, поєднувати успішний бізнес з умілим вирішенням соціальних завдань організації.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИЧНА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ РБУ ДП «СХІД ГЗК»

2.1 Організаційно-економічна характеристика РБУ ДП «Схід ГЗК»

Державне підприємство «Східний гірничо-збагачувальний комбінат» (далі - ДП «СхідГЗК») створене в 1951 році. Першу руду шахта «Нова» комбінату видала в 1956 році, перший кілограм концентрату урану отримали в 1959 році.

ДП «СхідГЗК» - це один з 28 уранодобувних центрів світу, серед яких він знаходиться в першій десятці, а також є найбільшим у Європі.

ДП «СхідГЗК» - єдине в Україні підприємство, що забезпечує видобуток природного урану і виробництво його оксидного концентрату.

Дві діючі уранові шахти комбінату за своїм енергетичним еквівалентом рівноцінні 60-ти вугільним шахтам, іншими словами, одній третині всього Донбасу.

Комбінат географічно розташований у трьох областях: Дніпропетровській, Кіровоградській та Миколаївській, центральний офіс знаходиться в м. Жовті Води Дніпропетровської області.

Основна продукція комбінату - концентрат природного урану.

ДП «СхідГЗК» виробляє також сірчану кислоту та гірничошахтне устаткування. Комбінат надає транспортні послуги (авто- і залізничні), ремонтно-будівельні, науково-дослідні і конструкторські розробки, послуги зв'язку та ін.

Стратегічна ціль ДП «СхідГЗК» - 100% забезпечення українських АЕС ураном з метою досягнення енергетичної незалежності України [23, c. 34].

Ремонтний-будівельне управління (далі - РБУ) є самостійним структурним підрозділом ДП «СхідГЗК», безпосередньо підкоряється головному інженерові комбінату і діє відповідно до Статуту ДП «СхідГЗК» .

РБУ ДП «СхідГЗК» на правах підрядчика веде роботи з об'єктів капітального будівництва за рахунок всіх видів фінансування, по реконструкції будинків і споруд в основних і допоміжних підрозділах ДП «СхідГЗК», ремонт житла, об'єктів соціальної сфери і комунального призначення впорядкування за рахунок бюджетних коштів і засобів підприємств, установ і організацій державної і приватної власності.

РБУ ДП «СхідГЗК» має печатку встановленого зразка з своїм найменуванням і найменуванням комбінату, не є юридичною особою і, відповідно до Статуту ДП «СхідГЗК», не має права виходу із з'єднання підприємства.

У своїй діяльності РБУ ДП «СхідГЗК» керується законодавством України, Статутом комбінату, наказами і рішеннями генерального директора ДП «СхідГЗК».

Виробничі зв'язки з іншими підрозділами підрозділ РБУ здійснює через функціональні відділи управління.

РБУ ДП «СхідГЗК» очолює начальник управління, що призначається на посаду і звільняється з посади наказом Генерального директора ДП «СхідГЗК». Керівники, фахівці і службовці призначаються і звільняються з посади наказом генерального директора ДП «СхідГЗК» за уявленням начальника РБУ ДП «СхідГЗК». Начальник РБУ ДП «СхідГЗК» самостійно вирішує всі питання фінансово-господарської і виробничої діяльності відповідно до чинного законодавства Уставом ДП «СхідГЗК» і представленими правами генеральним директором ДП «СхідГЗК».

Основні цілі РБУ ДП «СхідГЗК»:

- виконання будівельних, монтажних, ремонтних робіт, робіт з реконструкції будівель і споруд промислового і соціально-культурно-побутового призначення;

- виконання дорожніх і рекультиваційних робіт, будівництво і ремонт гребель і дамб;

- надання платних послуг населенню після ремонту і будівництву;

- забезпечення введення об'єктів капітального будівництва, реконструкції і капітального ремонту у встановлений термін;

- експлуатація і ремонт об'єктів житлового фонду.

Основні завдання РБУ ДП «СхідГЗК»:

- виконання запланованих об'ємів випуску готової продукції, робіт і послуг, встановлених техніко- економічних показників;

- здійснення робіт по проектах і кошторисі, затвердженими в установленому порядку, з дотриманням будівельних норм і правил технічних умов на виробництво і ухвалення відповідних видів робіт, виготовлення і випуск будівельної продукції відповідно з ДСТУ і нормами;

- створення безпечних і здорових умов праці для всіх робочих підрозділів відповідно до вимог законів України «Про пожежну безпеку», «Про охорону праці», «Про охорону навколишнього середовища» і здійснення керівництва і контролю над питанням охорони праці згідно вимогам «Системи управління охорони праці ДП «СхідГЗК»;

- забезпечення необхідної якості продукції, яка випускається і ремонтно-будівельних робіт;

- забезпечення експлуатації об'єктів соцкультбуту відповідно до затвердженого керівництва комбінатом кошторису витрат на їх зберігання;

- виконання функцій інженерної служби в системі цивільної оборони комбінату;

- здійснення заходів для охорони навколишнього середовища від шкідливих впливів виробництва.

У структуру РБУ ДП «СхідГЗК»:

- Ділянка загальнобудівельних, сантехнічних монтажних робіт, яка виконує ремонтний-будівельні роботи згідно проектам і кошторисам, затвердженим в установленому порядку, з дотриманням Державних будівельних норм і правил, технічних умов на виробництво ДП «СхідГЗК» має ліцензію Держбуду, отриману структуру РБУ ДП «СхідГЗК», на виконання будівельно-монтажних і спеціальних видів робіт в будівництві на всій території України.

- Ділянку будівельних матеріалів проводить виготовлення і випуск будівельної продукції згідно Державним стандартам і нормам, згідно цінам, затвердженим функціональними відділами комбінату.

- Будівельна лабораторія по випробуванню будівельних матеріалів. Будівельна лабораторія має свідоцтво про атестацію проведення випробувань будівельних матеріалів, забезпечує контроль якості продукції, що випускається, а також вхідний контроль будівельних матеріалів, що поступають як для комбінату в цілому, так і для сторонніх організацій по укладених договорах.

...