Оценка эффективности управления сбытом (на примере "Урожайненский КХП")

Размещено на http://www.allbest.ru/

КРЫМСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

специальность 7.050201 «Менеджмент организаций»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Оценка эффективности управления сбытом (на примере «Урожайненский КХП»)»

Выполнил: студент

группы МО-61 ЗФО

Овчарук Виталий Викторович

Научный руководитель:

к.э.н., доцент Нехайчук Ю.С.

Симферополь, 2006



Аннотация

Овчарук В.В. «Оценка эффективности управления сбытом (на примере

ОАО «Урожайненский КХП». Дипломная работа. - Симферополь, КИБ, 2006г. - 99с.

В теоретической главе работы рассмотрены сущность и основные элементы системы сбыта предприятия, определены принципы эффективного управления сбытовой деятельностью.

Во второй главе дана общая организационно-экономическая характеристика ОАО «Урожайненский КХП», произведен анализ основних направлений сбытовой деятельности и оценка эффективности управления сбытом.

В третьей главе предложены меры по совершенствованию системы управления сбытом предприятия, рассчитан экономический эффект предлагаемых мероприятий.

Результаты исследования могут променяться для совершенствования деятельности КХП и использоваться специалистами по сбыту.

Ключевые слова: система сбыта предприятия сбытовая деятельность, система распределения, каналы сбыта, посредники, маркетинговые системы, прямой и непрямой сбыт, сбытовая стратегия, сбытовая тактика.



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления сбытом

1.1 Понятие и основные элементы системы сбыта предприятия

1.2 Сущность оценки организации сбыта

1.3 Управление сбытовой деятельностью

Глава 2. Анализ системы сбыта ОАО «Урожайненский КХП»

2.1 Общая организационно-экономическая оценка КХП

2.2 Анализ основных направлений сбытовой деятельности предприятия

2.3 Оценка эффективности управления сбытом

Глава 3. Совершенствование системы управления сбытом хлебокомбината

3.1 Направления совершенствования процесса управления сбытом

3.2 Расчет экономической эффективности рекомендуемых мероприятий

Выводы и предложения

Список использованных источников

Приложения



Введение

Актуальность дипломной работы. Сбытовая деятельность - это процесс, направленный на достижение предприятием своей основной цели на рынке товаров, работ, услуг. Продажа продукции является важнейшим показателем эффективности сбытовой деятельности предприятия. В процессе реализации продукции завершается кругооборот средств, авансированных на производство, поэтому реализация является необходимым условием для возобновления цикла производства. Проблемы по сбыту продукции свидетельствуют о том, что произведенная продукция, ее ассортимент и качество не соответствуют спросу населения.

Общеизвестно, что одной из основных целей сбытовой деятельности является получение прибыли, поэтому планирование процесса ее организации начинается с затрат на производство. Если правильно спланирована себестоимость и цены реализации, предприятие получает достаточную прибыль, если наоборот - убыток.

Одним из условий получения прибыли является понимание руководителем предприятия того, какой товар необходимо производить или закупать, чтобы его можно было выгодно реализовать, и как правильно организовать сбытовую деятельность. В связи с вышесказанным данная тема дипломной работы является достаточно актуальной.

Предметом исследования является оценка эффективности управления сбытом. В качестве объекта исследования выбрано одно из перспективных и давно существующих на Крымском рынке предприятий - ОАО «Урожайненский КХП».

Целью дипломной работы является оценка существующей системы управления сбытовой деятельностью предприятия и дальнейшее ее совершенствование.

С учетом поставленной цели в работе решены следующие задачи:

- рассмотрены основные элементы системы сбыта предприятия;

- проанализированы основные направления сбытовой деятельности предприятия;

- проведена оценка эффективности управления сбытом;

- разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления сбытом.

В качестве основных методов исследования использовались: монографический, графический, статистический методы, экономический и индексный анализ.

В качестве информационной базы использованы материалы финансовой отчетности предприятия, различные внутренние документы, а также специальная литература по исследуемой проблеме и статьи в периодических изданиях. Теоретические аспекты исследуемой проблемы были изучены на основе работ отечественных экономистов: Герасимчука В.Г., Гринева В.Ф., Покропивного С.Ф. и зарубежных - Горемыкина В.А., Десслера Г., Керимова В.Э., Масловой Т.Д., Соловьева Б.А. и других.

Практическая ценность работы заключается в разработке достаточно эффективных мероприятий по совершенствованию управления сбытовой деятельностью предприятия, представляющих собой систему мер и носящих комплексный характер.

Работа представлена на 98 страницах, с использованием 6 рисунков, 27 таблиц, 6 приложений.

сбыт экономический организационный



Глава 1. Теоретические основы управления сбытом

1.1 Понятие и основные элементы системы сбыта

Многие украинские предприятия начинают воспринимать сегодня маркетинг как новую для них функцию управления предприятия. Маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятия на всех его уровнях по принципу ”От нужд производства - к нуждам рынка” .

Функция снабжения и сбыта играет особую роль в системе маркетинга. С её помощью контролируются выполнение заявок, уровень и состояние товарных заказов, закупка материалов и другое. Используя прогнозы маркетинга о развитии спроса на продукцию предприятия, можно избежать накопления лишних запасов, создать эффективную систему продажи, уйти от возможных конфликтов с торговыми посредниками. Ведь основная проблема сбыта чаще всего связана с тем, что предприятие предлагает к реализации продукцию, которая не пользуется или пользуется меньшим спросом потребителей.

Система сбыта предприятия находит свое выражение в сбытовой политике.

Сбытовая политика - это общие принципы деятельности, которые фирма собирается придерживаться в сфере построения каналов распределения своего товара и перемещения товаров во времени и пространстве .

Основными принципами, в этом контексте, можно назвать следующие :

- целенаправленность;

- всесторонность учета маркетинговой информации;

- комплексность;

- скоординированость;

- системность;

- гибкость.

В соответствии с основными принципами сбытовой политики разрабатывается стратегия и тактика сбыта.

Сбытовая стратегия - это долгосрочные и среднесрочные решения по формированию и изменению бытовых каналов. Она разрабатывается для разных товаров, рынков, стадий жизненного цикла товара.

Сбытовая тактика- мероприятия краткосрочного и разового характера.

Центральной задачей сбытовой деятельности является реализация продукции компании, а основными функциями - изучение спроса, загрузка производственных мощностей и продвижение товаров на рынок.

Обобщение различных точек зрения на экономическую роль сбыта можно представить в следующем виде (табл.1.1).

Таблица 1.1 - Характеристика основных концепций сбыта

Понятие (категория)	Объект наблюдения	Наблюдаемый процесс поведения объекта	Стадии (этапы, операции) осуществления процесса	Результат процесса
Сбыт -1	Сбыт как финальная стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, позволяющая реализовать его экономический интерес	Организация осуществления этой стадии хозяйственной деятельности	Финальные операции этой стадии хозяйственной деятельности товаропроизводителя	Удовлетворение экономического интереса товаропроизводителя
Сбыт - 2	Готовая продукция	Технология поставки покупателю	Отгрузка (отпуск) - транспортировка-постановка товара к местам сбыта - размещение его в местах продаж	Доведение товара до мест хранения и сбыта
Сбыт - 3	Промышленный капитал в форме товарной стоимости	Смена форм стоимости товара	Стадии превращения промышленного капитала в денежный капитал (Т-Д)	Получение денежной формы стоимости промышленного капитала
Сбыт -4	Товар как элемент материального потока	Товародвижение в виде материального потока	производство-распределение товара по каналам сбыта	Поставка товара потребителю
Сбыт- 5	Хозяйственные связи по поставкам продукции (отношения, рыночные связи)	Организация хозяйственных отношений (рыночных связей по товародвижению)	Операции комплексной сбытовой деятельности товаропроизводителя	Удовлетворение потребностей конечных потребителей товара

Отечественным производителям характерно стремление продавать то, что они производят, а не производить то, что может быть продано. Для сохранения статус-кво на внутреннем рынке они, как правило, принимают усилия не по техническому перевооружению производства и освоению новых видов продукций и услуг, а по лоббированию законопроектов, предоставляющих всевозможные льготы, по выбиванию государственных субсидий и принятию протекционных мер во внешней торговле.

Инструментом воздействия на потребителя со стороны фирмы в рамках сбытовой политики является сбытовой механизм, который включает

каналы распределения;

структуру распределения;

процесс выбора каналов сбыта.

Одним из ключевых вопросов доведения продукта до потребителя является выбор для различных видов продукта типа канала распределения.

Под каналом распределения понимается ряд организаций или отдельных лиц, включенных в процесс, делающий продукты доступными для использования или потребления индивидуальными потребителями или производственными организациями; это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Участники канала распределения выполняют следующие функции:

- собирают и распространяют маркетинговую информацию;

- стимулируют сбыт;

- устанавливают контакты;

- подгоняют продукт под требования потребителей (сортировка, сборка, упаковка);

- проводят переговоры;

- транспортируют и хранят товары;

- финансируют функционирование канала;

- принимают на себя риск за функционирование канала.

Каналы распределения можно охарактеризовать числом уровней канала. Уровень канала - любой посредник, который выполняет определенную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Число независимых уровней определяет длину канала распределения. Самым простым является канал прямого маркетинга, состоящий из производителя, продающего товар непосредственно потребителю (схема 1.1).

Таким образом, производитель может выбирать: организовывать сбыт через посредников или самостоятельно.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1.1. Каналы сбыта товаров и услуг

Можно выделить ряд причин, по которым прибегают к услугам посредников.

1. Сокращается количество прямых контактов с потребителем, на организацию которых требуется значительное время, трудовые и финансовые ресурсы.

2. Нивелируется несоответствие в масштабах производства партий товара и потребления единиц товара. Производителю удобней работать с крупными партиями товара.

3. Разнообразится ассортимент, из которого потребитель может выбирать необходимые ему позиции.

4. Улучшается обслуживание потребителей.

К функциям каналов сбыта (посредников) можно отнести:

- транспортировку;

- «дробление» (создание партий товаров);

- хранение;

- компоновку;

- установление контакта;

- создание информационных связей;

- принятие части риска.

При организации системы сбыта производитель может использовать существующую торговую сеть или создать свою (что характерно больше для крупных фирм).

При использовании существующей торговой сети следует знать ее структуру, объем продаж по отдельным торговым предприятиям, количество привлекаемых торговых посредников и дистрибьюторов.

Для большинства предприятий требуются подразделения по сбыту в рамках самого предприятия для организации продаж, контроля и пересмотра сети продаж и распределения. В случае особо сложной техники продажа осуществляется самим предприятием-производителем или дочерней компанией по сбыту.

Если объем продаж весьма велик, им занимается крупная торговая организация. Если речь идет о продукции, продаваемой на международном рынке, то у сбытовой организации есть свои представительства во многих странах мира. В большинстве случаев продажей и распределением занимаются агенты, живущие в данной стране, либо ведущие свои операции в нескольких странах. Их услуги оплачиваются на основе комиссионных от продаж в обслуживаемом ими районе. Необходимая структура сбыта устанавливается предприятием. В некоторых случаях может использоваться сеть распределения, предоставляемая зарубежными партнерами или зарубежными поставщиками лицензий технологического характера, которые охватывают потенциальные внешние рынки. Учреждения, занимающиеся сбытом, могут создаваться непосредственно производителем или совместно с производителями комплектующих изделий. В бизнес-плане можно установить лишь общую структуру и дать предварительную оценку требуемых затрат на реализацию товаров. Более детально вопросы сбыта и распределения определяются после сдачи предприятия в эксплуатацию.

Еще одним фактором, влияющим на организацию системы сбыта предприятия, является уровень охвата рынка. Предприятие, в зависимости от характера деятельности, наличия средств и ресурсов, общей стратегии, может выбрать следующие типы распределения:

интенсивное;

селективное;

исключительное.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1.2. Организация сбыта товаров

При интенсивном распределении предприятие стремится реализовать свой товар в максимальном числе магазинов, чтобы охватить как можно больше потенциальных потребителей.

Избирательное распределение предполагает использование ограниченного числа посредников. В этом случае неполный охват рынка, но более низкие издержки по сбыту.

Исключительное распределение предполагает выбор только одного торговца, который может представлять производителя на рынке. Преимущества заключаются в лучшем обслуживании, низком уровне затрат, контроле продаж.

С организационной точки зрения выделяют обычные каналы распределения, вертикальные маркетинговые системы и горизонтальные маркетинговые системы.

Обычный канал распределения состоит из одного или более независимых производителей, оптовых и розничных торговцев, каждый из которых в независимом бизнесе максимизирует свою прибыль без учета возможности получения максимальной прибыли для данного канала как целого; этот канал включает в свой состав независимые организации, не имеющие явно выраженных лидирующих позиций и подверженные чаще всего конфликтам.

Вертикальная маркетинговая система - ВМС - структура канала распределения, в которой производители, оптовые и розничные торговцы действуют как единая система. Один из членов канала либо является владельцем других, либо имеет контракты с ними, либо обладает достаточной силой для обеспечения полного сотрудничества. ВМС является частным случаем вертикально-интегрированных хозяйственных систем, которые в сферу своего управленческого воздействия включают также производство и поставку ресурсов, необходимых для ведения производственно-хозяйственной деятельности. Примером являются компании «Шелл» и «Лукойл», организующие свою деятельность по принципу «от скважины до бензоколонки». Выделяют корпоративные ВМС, договорные ВМС и административные ВМС.

Корпоративная вертикальная маркетинговая система объединяет последовательные стадии производства и распределения под одним владельцем, который осуществляет общее руководство каналом. Например, компании больших продовольственных магазинов имеют мощности по производству льда и мороженного, разливочные линии различных напитков, пекарни; вся эта продукция поставляется в магазины данной компании.

Договорная вертикальная маркетинговая система состоит из независимых производственных и распределительных организаций разных уровней системы, связанных договорными отношениями в целях большей экономии или лучших коммерческих результатов, чем это можно было получить, действуя в одиночку. Договорные вертикальные системы бывают трех типов: добровольные цепи под эгидой оптовиков, кооперативы розничных торговцев и франшизные организации.

Добровольная цепь под эгидой оптовика - договорная вертикальная маркетинговая система, в которой оптовик организует добровольные цепи независимых розничных торговцев с целью помочь им в конкуренции с крупными распределительными сетями.

Кооперативы розничных торговцев - объединение розничных торговцев, которое будет заниматься и оптовыми операциями и, возможно, производством.

Организация держателей привилегий - объединение в руках владельца привилегий ряда последовательных этапов производства и распределения.

Управляемая вертикальная маркетинговая система - координация деятельности по производству и распределению благодаря размерам и мощи одного из ее участников.

Горизонтальная маркетинговая система распределения - это частично интегрированные системы, объединяющие для сотрудничества оптовых и розничных торговцев.

Принятие решения по выбору организационной формы канала распределения может быть основано на анализе следующих моментов:

желания выйти на целевые рынки;

желания увеличить доступность товара и рост объема продаж;

желания сотрудничать с посредниками;

желания диктовать свои условия сбыта.

Таким образом, система сбыта предприятия должна выполнять следующие задачи:

- планирование каналов сбыта;

- организацию и контроль каналов сбыта;

- планирование товародвижения;

- организацию и контроль товародвижения.

1.2 Сущность оценки организации сбыта

В настоящее время многие фирмы используют оценку (анализ) организации сбыта для того, чтобы убедиться в ее соответствии или необходимости совершенствования.

Такая оценка иногда называется анализом возможностей маркетинга, оценкой выполнения функции маркетинга или просто проверкой организации сбыта. Не все фирмы нуждаются в подобной оценке. Новые фирмы с потенциалом роста, где во главе стоят руководители, ориентированные на удовлетворение интересов потребителей, могут годами наращивать темпы роста, не прибегая к пересмотру базовых принципов маркетинга. Некоторые известные крупные фирмы уже нашли свои стратегии маркетинга, испытанные годами, и тоже не нуждаются в подобной оценке.

Она может принимать множество форм, но обычно все они направлены на изучение состояния номенклатуры реализуемой продукции, цен, распределения и на увеличение усилий по продвижению продукции на рынок, а также на решение задач маркетинга, совершенствование его системы, организацию и эффективность. Оценка организации сбыта может быть определена как всестороннее, системное, независимое и периодическое исследование внешней среды компании, задач, стратегий и деятельности компании или хозяйственного субъекта с целью выявления проблем и возможностей маркетинга, чтобы рекомендовать план действий для улучшения его результатов.

Оценка организации сбыта носит всесторонний характер: она охватывает все виды деятельности, входящие в понятие маркетинга, а не сосредоточивает внимание лишь на каком-то одно, даже таком важном как ценообразование или разработка нового изделия. Поскольку составные элементы маркетинга взаимодействуют между собой, то проверяющие исходят из того, что их необходимо рассматривать в совокупности. Кроме того, оценка выходит далеко за рамки подразделения маркетинга и включает все функции, которые влияют на удовлетворение запросов потребителя. Например, финансы (посредством гибкой, но разумной кредитной политики), производство (посредством современных поставок стабильного качества) и НИР (посредством разработки ориентированного на рынок изделия). Все они воздействуют на маркетинг. Четыре функции маркетинга - анализ и исследования; разработка нового изделия; образование и убеждение; обслуживание потребителя - проходят по всем функциональным областям деятельности предприятия (приложение 1).

Оценка обычно занимает от шести до десяти недель, включая опрос сотрудников торговли, дистрибьюторов, потребителей и часто даже конкурентов.

Для эффективного анализа организации сбыта очень важно, чтобы аудиторы были независимы.

Имеется несколько независимых субъектов, которые могут производить оценку, однако у каждого из них есть свои плюсы и минусы (табл. 1.2). Полезно проводить и просто периодическую проверку своими силами, привлекая специалистов экономической службы.

Таблица 1.2 - Кандидаты на проведение оценки

	Положительные стороны	Отрицательные стороны
Новый исполнительный директор	По результатам оценки будут приняты меры. Все выявленное не уйдет за пределы организации. Потребители чувствуют, что руководитель предприятия «думает о них».	Управляющие могут держать информацию при себе. Исполнительный директор может оказаться не «рыночником».
Ученые: теоретик в области маркетинга	Хорошее знание теоретических основ маркетинга	Нет команды, которая может сделать анализ.
Внутрифирменная комиссия	Все, что будет выявлено, останется в организации. Члены комиссии учатся в процессе проверки.	Управляющие могут держать информацию при себе. Члены комиссии могут быть не вполне объективны.
Внутрифирменная группа консультантов	Консультанты знают корпорацию (но могут не знать проверяемого отдела).	Управляющие могут держать информацию при себе.
Группа независимых консультантов	Всесторонние знания маркетинга. Группа имеет опыт в осуществлении перемен в организациях.	Это - самая дорогостоящая альтернатива. Полученные знания уйдут вместе с группой.

Процесс оценки состоит из двух этапов, представленных подробнее на рисунке 1.1.

После проведения начальных интервью эксперты обычно переходят к двум мероприятиям, которые проводятся параллельно. Первое. Они знакомятся с библиографией независимых материалов о данной фирме, конкуренции и отрасли промышленности.

Второе. Они встречаются с персоналом отдела сбыта и при совместных встречах с потребителями знакомятся с поведением последних, когда те делают покупки. Благодаря этому аналитики собирают нужную информацию о таких областях, как потребности рынка, конкурентоспособность компании, процесс продаж и закупок, а также о сильных и слабых сторонах деятельности данной организации.

Вслед за этими мероприятиями проверяющие анализируют и классифицируют информацию и докладывают о своих наблюдениях руководству на двух-трехчасовом рабочем совещании. Более простые вопросы тут же обсуждаются, и высказываются предварительные соображения по возможным выводам оценки и альтернативным курсам действий.

Второй этап процесса оценки организации сбыта обычно занимает больше времени, чем первый. Сюда входят опросы потребителей и торгового персонала; сбор вторичных данных; анализ конкурирующей продукции, оценка положения компании на рынке, ее слабых и сильных сторон; опросы экспертов по отрасли; подробный анализ внутрифирменных опросов сотрудников различных подразделений - финансов, сбыта, производственного. Проводится официальный опрос руководства, чтобы сравнить их мнения о положении компании с мнениями потребителей. И, наконец, все данные должны быть проанализированы.

Одно из ключевых мест в оценке сбыта занимает сбор данных, анализ и составление отчетов. Оценка сбыта проводится по ряду анализируемых показателей (табл. 1.3).

Таблица 1.3 - Диагностика и анализ оценки организации сбыта

Контроль стратегии и целей маркетинга	Руководители высказывают свое личное мнение о стратегии и целях.
Прибыль, приносимая ассортиментом изделий	Изучаются данные о прямых затратах и распределении накладных расходов по производственным подразделениям, определяют какой ассортимент изделий приносит прибыль, а какой нет.
Сравнение компании с конкурирующими фирмами	Производится опрос потребителей и управленческого персонала компании относительно конкурентов по нескольким параметрам.
Распределение дополнительной деятельности по маркетингу	Проводится опрос руководителей относительно того, как бы они распределили дополнительные средства по видам деятельности; выявятся согласие и все разногласия руководителей по приоритетным действиям в маркетинге.
Доля потребительского рынка	Доли рынка данной компании и ее конкурентов определяются по основным потребителям или сегментам. Так определяются сильные и слабые стороны деятельности компании.
Объем сбыта по территории	Степень освоения территории определяется по потенциальному объему сбыта через индивидуальных торговых агентов.
Процесс разработки изделия	Проводится анализ конкретных ситуаций для выявления «узких мест» и неадекватных процедур в процессе разработки изделия.
Соотношение цены и прибыли	Демонстрация влияния роста или снижения цены на прибыль.
Расширение или уменьшение ассортимента изделий	Цикл изготовления изделий измеряется во времени, чтобы убедиться, что их сложность поддается контролю.

Анализ данных проводится по шести направлениям:

Окружающая среда маркетинга. Эксперты исследуют все основные аспекты: потребителей, конкурентов и поставщиков, а также социальные, политические и технологические тенденции и тенденции регулирования. Этот анализ позволяет не только определить важнейшие тенденции в бизнесе, но и измерить эффективность деятельности компании по сравнению с ее конкурентами. Руководство фирмы часто с гордостью заявляет о значительном увеличении сбыта, однако анализ может выявить уменьшение ее доли рынка там, где рынок расширяется.

Стратегия и цели маркетинга. Они должны быть реалистичными и понятными всем руководителям.

Организационная структура маркетинга. Проверяющие должны определить хорошо ли сотрудники знают свои задачи и обязанности, а также насколько системы оценки их деятельности и вознаграждения создают стимулы к более высокой их производительности. Каждое подразделение-производство, НИР и т.д. - должны ориентироваться на удовлетворение нужд потребителя. В задачи службы маркетинга входят планирование и координация всех усилий в области маркетинга, а также выполнение таких основных функций, как реклама и управление продуктом. Данному подразделению не следует пытаться осуществлять весь объем деятельности компании в области маркетинга.

Системы маркетинга. Проверяющие должны дать оценку результативности и эффективности систем маркетинга: разработки нового изделия; исследования конъюнктуры; определение степени удовлетворенности потребителей; прогнозирования продаж, производства изделий, имеющих наибольший спрос; проектирования и уточнения баз данных потребителей; уровня информированности конкурентов.

Эффективность маркетинга. Эффективность маркетинга ставит вопросы о прибыльности данного ассортимента изделий. Может быть, для некоторых изделий необходимы дополнительные усилия по маркетингу? Следует ли пересмотреть цены, снизить себестоимость и прекратить производство других изделий? Как следует распределять средства, выделенные на весь комплекс маркетинговой деятельности (то есть на совершенствование изделия, стимулирование торговли, привлечение дополнительного персонала для реализации продукции)?

Комплекс маркетинговой деятельности. Для определения эффективности компании и обеспечения внутренней последовательности всего процесса проверяющие рассматривают четыре аспекта: изделие, цену, продвижение на рынок и распределение.

В результате проведения анализа компания получает четыре крупных преимущества .

Во-первых, руководство имеет независимую объективную оценку деятельности своей компании в области маркетинга и рекомендации по ее совершенствованию. При анализе часто выявляется несоответствие между возможностями и конкретными шагами.

Во-вторых, оценка организации сбыта часто ведет к изменению стратегии маркетинга. Тщательный анализ меняющейся окружающей среды состояния потребителей, каналов сбыта и конкурентов может привести даже к пересмотру направления развития компании, а не только к мелким поправкам в ценообразовании, рекламе или размещении занятого в сбыте персонала.

В-третьих, анализ помогает выявить приоритеты для программ маркетинга. Очень часто у сотрудников компании есть идеи, как улучшить организацию сбыта, но противоречия и внутренние политические игры не позволяют сделать выбор. Опытный проверяющий, умеющий работать с коллективом, используя новые данные и формы анализа, может направить усилия руководства на важнейшие меры, в обход политическим интригам, которые тянут компанию вниз.

В-четвертых, анализ доводит до сознания руководителей, что за удовлетворение требований потребителей ответственность несут все подразделения, а не только службы сбыта и маркетинга.

Наиболее распространенные результаты анализа:

Недостаточное знание поведения и отношения потребителей к товару. Многие потребительские товары длительного пользования и фирмы, производящие продукцию для производственных нужд друг для друга, не ведут серьезного изучения потребительских интересов или осуществляют его недостаточно регулярно. Когда же проводятся опросы, руководство часто не знакомится с их выводами и не пользуется полученной в результате опросов информацией о потребностях, восприятиях, предпочтениях и поведении потребителей .

Неспособность разделить рынки на сегменты наиболее выгодным способом. Многие руководители считают, что все покупатели имеют одинаковые потребности, которые должны одинаково удовлетворяться.

Сниженные цены или увеличение ценности. Во многих фирмах руководство слишком прислушивается к жалобам торговых агентов, что цены очень высокие и снижают цену чаще, чем это необходимо. В результате полученной прибыли недостаточно, чтобы реинвестировать ее в деятельность.

Неспособность вкладывать средства в будущее, особенно в человеческие ресурсы. Слишком часто руководители рассматривают расходы на маркетинг как затраты сегодняшнего дня, а не инвестиции в будущее. Компании, занимающиеся производством упакованных товаров, понимают, что расходы на рекламу, например, создают будущий спрос, но менее дальновидные специалисты по маркетингу рассматривают все расходы, кроме затрат на производство, оборудование и НИР, как сиюминутные расходы: они не желают тратить деньги, если прибыль не поступает немедленно.

Очень распространенным недостатком является неспособность рассматривать торговых предприятий как объект инвестирования. Часто фирмы, особенно во время или после спадов производства, неохотно увеличивают число торговых агентов, если вообще соглашаются на это. Они делают все, чтобы добиться большего объема продаж с имеющимся контингентом работников торговых предприятий, а не увеличивать число агентов на тех территориях, которые охвачены не полностью. Причиной этого является почти бессознательное соглашение между руководством и торговым персоналом сохранять статус кво. Руководители торговых предприятий не любят увеличивать число своих сотрудников и уменьшать территорию. Торговый персонал поддерживает их, так как боится, что при меньших территориях они будут иметь и меньший доход. В результате и объем продаж, и прибыль - ниже оптимальных.

Тенденция передавать подготовку новых изделий разработчикам. Все предприятия должны постоянно совершенствовать свои изделия или внедрять новые, чтобы не отставать от меняющихся вкусов и желаний потребителей и быть лидерами среди конкурентов. Необходимо добиться как можно большего соответствия между технологией и запросами потребителей. Жаль, что слишком часто высшее руководство передает разработку нового изделия техническим специалистам, которые не приучены достаточно серьезно разговаривать с потребителями об их нуждах. Ведь не они, а именно персонал, занимающийся сбытом и маркетингом, разрабатывает новые идеи совершенствования изделий, но их либо игнорируют, либо «отфутболивают» к разработчикам и помещают во вторую и третью категории значимости.

Разработка нового изделия идет эффективнее всего тогда, когда высшее руководство находится в тесном контакте с потребителями и хорошо знает техническую сторону деятельности фирмы.

Возложение ответственности за организацию сбыта только за службой маркетинга. На протяжении более двадцати лет «идеальной» организационной формой в области маркетинга было учреждение должности вице-президента компании по маркетингу. Ожидалось, что этот шаг придаст всей компании ориентацию на маркетинг. К сожалению, часто случалось совсем обратное - маркетинг считался ответственностью лишь службы маркетинга, а другие отделы ничего не предпринимали в этом направлении. Некоторые специалисты теперь считают, что роль руководителя отдела маркетинга заключается в «самоуничтожении» и перекладывании всей работы по маркетингу на другие функции - сбыт, реклама, обслуживание потребителей, производство, развитие, финансы.



1.3 Управление сбытовой деятельностью

Сбытовая деятельность является посредническим звеном между процессами производства, распределения и потребления. В результате этой деятельности предприятие извлекает предпринимательскую прибыль.

Управление сбытовой деятельностью осуществляется посредством функций, которые условно можно объединить в четыре группы :

1) функции анализа, прогнозирования и планирования;

2) функции организации;

3) функции учета и контроля;

4) функции регулирования и стимулирования.

Посредством функций анализа, прогнозирования и планирования осуществляют:

анализ и оценку конъюнктуры рынка;

разработку перспективных и оперативных планов продаж;

формирование ассортиментного плана производства по заказам потребителя;

выбор каналов распределения и товародвижения;

планирование рекламных кампаний и разработку мер по стимулированию сбыта;

составление смет затрат по сбыту и их оптимизацию и др.

Функции организации способствуют:

организации складского и тарного хозяйства для готовой продукции;

организации и доставки продукции потребителям;

организации предпродажного и послепродажного обслуживания потребителей;

организации каналов товародвижения и распределительных сетей;

организации проведения рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта;

организации подготовки торгового персонала и управления деятельностью торговых представительств;

организации взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей сбыта.

Совокупность функций учета и контроля содействует:

учету и оценке результатов коммерческо-сбытовой деятельности;

контролю за выполнением плана сбыта;

выявлению отклонений в разрезе мест, причин и виновников их возникновения.

Посредством функций регулирования и стимулирования производится:

оперативное регулирование коммерческо-сбытовой деятельностью предприятия с учетом влияния внутренних и внешних факторов;

оценка и стимулирование деятельности сбытового аппарата.

При организации управления коммерческо-сбытовой деятельностью необходимо учитывать влияние таких факторов, как:

масштаб и номенклатура производства;

количество и география потребителей;

численность и интенсивность каналов потребителей;

характер и формы организации каналов товародвижения;

имидж товаропроизводителя, его торговой сети и т.д.

Управление сбытовой деятельностью предприятия организационно осуществляется через отдел сбыта, структура которого зависит от объемов сбытовой деятельности, вида, характера отгружаемой продукции и целого ряда других факторов.

Наиболее распространенной формой структурного построения отделов сбыта является функциональная, в состав которой входят группы маркетинга, сбыта и складов готовой продукции. Однако, если предприятием выпускается широкий ассортимент продукции, отдел сбыта может дополняться группой по контролю за выполнением планов поставок отдельных ее видов. На небольших предприятиях могут быть организованы единые маркетинговые отделы со специалистом по сбыту.

Успех системы управления сбытом во многом зависит от эффективности организации оперативной работы, в ходе которой уточняются и детализируются ранее составленные планы поставок, разрабатываются календарные задания по поставкам, согласовываются сроки и составляются графики поставки. Кроме этого, в процессе оперативной работы осуществляется контроль за ходом поступления продукции из производства, ее приемка, подготовка и отправка. В функции отдела сбыта также входит транспортное обеспечение поставок, постоянная связь с потребителями, контроль за ходом поставок, предоставление отчетности о продажах. В целом, структура организации сбытовой деятельности и ее подчинение зависит от организации службы маркетинга на предприятии.

Наиболее сложной является матричная структура.

В таблице 1.4 приводится пример использования матричного метода при анализе распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функционально -продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом .



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Типы организации службы маркетинга и сбыта

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.



Таблица 1.4 - Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений

Функции маркетинга

Должности и структурные подразделения

Директор

Заместитель директора по направлениям производственно-хозяйственной деятельности

Заместители директора по маркетингу

Управляющие продуктовыми группами

Управляющие отдельными продуктами

Управляющие региональным маркетингом

Управляющие отдельными рынками

Группа исследования рынка

Рекламное бюро

Подразделение сбыта

Подразделение планирования маркетинга

Исследование маркетинга

Р

У

П, И

С

У

П, И

У

Разработка новых продуктов

Р

П

П

С

П

С

У

У

У

Реклама и стимулирование продаж

С

С

Р

Р

С

С

П, И

У

Разработка продуктовой марки

Р

С

С

С

П, И

С

С

С

Сбыт

У

С

С

У

Р

П

С

П, И

У

Услуги потребителям

Р

С

П

С

П, И

С

У

Контроль маркетинговой деятельности

Р

П

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Рекомендуется принять следующие обозначения:

Р - принятые решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения (утверждение, подписание приказа и т.п.).

П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц.

У - участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственных за подготовку решения.

С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И - исполнение решения.

К - контроль исполнения решения..

С позиций эффективного управления любое решение обязательно включить как минимум, действия Р, П, И и К.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

- облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (отсутствие выполнения в разрезе определенного направления маркетинговой деятельности одной из обязательных функций);

- процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом;

-достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;

- выявляются элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой;

- простота реализации данного метода;

- персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода;

- легкость составления по полученным результатам положений и должностных инструкций.

Управленческие решения по сбыту имеют свою специфику. Поскольку одним из важных элементов сбыта является выбор посредников и организация работы с ними особое значение должно уделяться мотивированию участников сбытового канала .

Как заинтересовать посредников в товаре?

Для принятия решения относительно средств мотивирования следует:

-аккумулировать информацию о потребностях и проблемах потенциальных представителей канала сбыта;

- быть готовым оказать поддержку;

- суметь обеспечить себе лидирующее положение по руководству каналом сбыта.

Торговые посредники имеют свои потребности и сталкиваются со специфическими проблемами. Кроме этого, потребности розничных и оптовых продавцов (крупных и мелких) могут существенно различаться. Например, мелкие торговцы зачастую сталкиваются с затовариванием своих складских помещений, нехваткой торговых площадей, слабой системой обработки информации. Крупные торговцы вынуждены содержать большие площади и персонал, даже если нет прибыли.

В этих условиях производитель может остановиться на одном из возможных вариантов мотивирования:

-«втягивать» товар в сбытовой канал;

-«вталкивать» товар в сбытовой канал;

- придерживаться обоих вариантов.

«Втягивание» товара означает, что усилия производителя концентрируются на конечном потребителе: именно на уровне потребителя предприятием создается благоприятное отношение к товару, марке. Посредник вынужден сам интересоваться товаром, требуемым потребителям.

«Вталкивание» товара означает, что усилия производителя концентрируются на самих торговых посредниках в попытке установить с ними благожелательные отношения. Здесь используются различные коммуникационные средства, вызывающие у посредников добровольную заинтересованность.

«Смешанное» решение не всегда желательно, так как требует распыления ресурсов (финансовых, временных, трудовых).

Резюме: Система сбыта является одним из основных элементов деятельности предприятия. Эффективность ее формирования позволяет фирме получить конкурентные преимущества на определенных рынках. Система сбыта в современных условиях представляет одну из функций маркетинга и находит отражение в сбытовой политике. Организация сбытовой политики проводится с учетом ряда факторов: специфики деятельности фирмы, набора товаров или услуг, общей стратегии деятельности целевого сегмента и уровня охвата рынка, наличия производственных и финансовых возможностей. Основной задачей сбытовой политики является выбор эффективных каналов распределения и с их помощью достижение поставленных целей. Управление системой сбыта должно быть нацелено на оптимальное решение этой задачи.

Оценка эффективности управления сбытом должна основываться на данных экономического анализа. Его проведение позволяет выявить недостатки существующей системы и разработать корректирующие мероприятия.

Управление сбытовой деятельностью организовывается через отдел сбыта, структура и функции которого зависят от ряда факторов, в том числе и от организации службы маркетинга на предприятии в целом.



Глава 2. Анализ системы сбыта ОАО «Урожайненский КХП»

2.1 Общая организационно-экономическая оценка КХП

Открытое акционерное общество «Урожайненский комбинат хлебопродуктов» учреждено в соответствии с приказом Фонда государственного имущества Автономной республики Крым от 21.07.98г. №1100 путем преобразования государственного предприятия «Урожайненский комбинат хлебопродуктов» в открытое акционерное общество согласно Закону Украины «Об особенностях приватизации имущества в агропромышленном комплексе» от 10.07.96г. №206/96 ВР и Порядка преобразования в процессе приватизации государственных, арендных предприятий и предприятий со смешанной формой собственности в открытые акционерные общества, утвержденным Постановлением КМУ от 11.09.96г. №1099.

Открытое акционерное общество «Урожайненский комбинат хлебопродуктов» расположено по адресу: 97000, Украина, Автономная республика Крым, пгт. Красногвардейское, ул. Строителей, 13.

Занимает земельный участок площадью 17,5 гектаров.

Целью деятельности предприятия является получение прибыли (доходов) от производственной и коммерческой деятельности, удовлетворение потребностей граждан, коллективных, государственных, коммерческих и иных предприятий, учреждений и организаций в производимой продукции и оказываемых услугах самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами.

Предметом деятельности предприятия является:

- организация работы по приемке, хранению, переработке, сушке и отпуску зерна и семян зерновых и масличных культур;

- оптовая торговля зерном и кормами для животных;

- производство комбикормов, используя как собственное, так и давальческое сырье.

В состав «Урожайненского КХП» входит:

- элеватор емкостью 149тыс. тонн;

- комбикормовый завод мощностью 315 тонн в сутки по рассыпным комбикормам и гранулированным - 225 тонн в сутки;

- котельная, работающая на газе.

Элеватор и комбикормовый завод были построены на новой территории.

Первая очередь элеватора введена в эксплуатацию в 1977г., вторая очередь в 1978г., комбикормовый завод также в 1978г.

В 1983г. на элеваторе введена вторая зерносушилка 2 ДСП-12.

В связи с реконструкцией завода постепенно мощность росла и достигла в 460 тонн в сутки по рассыпным комбикормам.

В 1993г. на комбикормовом заводе была введена новая линия шелушения ячменя производительностью 72 тонны в сутки.

В 1995г. проведена реконструкция комбикормового завода голландской фирмой «Heem Horst» для улучшения качества комбикормов.

В 2004г. заключены договора аренды земельных паев с 432 пайщиками, площадь арендованных земель - 1643 га.

На предприятии работает порядка 160 человек, в том числе на элеваторе - 85, на комбикормовом заводе - 41, в растениеводстве - 16 человек.

Структура управления КХП (2.1) является линейно-функциональной и не оптимальной, с нашей точки зрения. Недостатки такой структуры пока особо не отразились на прибыльности предприятия (КХП работает с прибылью), но значительно снизили эффективность управления и качество принимаемых решений.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Структура управления ОАО «Урожайненский КХП»

Основными недостатками, на наш взгляд, являются:

- несоблюдение норм подчинения (в непосредственном подчинении у председателя правления находится порядка 15 человек, при норме 6-7);

- нарушение иерархии (главным специалистам подчинены и руководители подразделений и рядовые работники);

- пересечение и размытость функций.

Таким образом, общая структура управления КХП нуждается в оптимизации.

Комбинат в своей деятельности руководствуется правительственными нормативными актами действующим законодательством Украины и республики Крым, решениями вышестоящих органов.

Основными задачами комбината являются:

- определение объема производства в ассортименте и обеспечение выпуска доброкачественной продукции в ассортименте, удовлетворяющем спрос населения;

- осуществление реконструкций, технологического оснащения современным технологическим оборудованием;

- проведение мероприятий по специализации цехов и отдельных технологических линий, по рациональной организации, нормированию труда, повышению производительности труда, обеспечению максимального использования производственных помещений;

- организация своевременного отпуска хлебных изделий в торговую сеть;

- организация технохимического контроля перерабатываемого сырья, полуфабрикатов и готовых изделий, обеспечивающего выпуск доброкачественной продукции, отвечающей требованиям ГОСТа и ТУ;

- совершенствование структуры управления, организации и нормирование труда, обеспечение соблюдения трудовой дисциплины;

- проведение систематической работы по подготовке и повышению квалификации кадров;

- обеспечение улучшения бытовых условий работников.

В целях осуществления возложенных на него задач комбинат выполняет следующие функции:

- открывает по своему выбору в любом учреждении банка расчетный и другие счета, включая валютный, распоряжается средствами, имеющимися на этих счетах;

- заключает договора на поставку муки, ГСМ, сырья и материалов для обеспечения жизнедеятельности предприятия;

- осуществляет розничную и оптовую торговлю продукцией собственного производства, товарами народного потребления, табачными изделиями и алкогольными напитками, продукцией и товарами народного потребления приобретенных на предприятиях-изготовителях, оптовых базах и в малых предприятиях. В необходимых случаях арендует помещения для этих целей;

- производит продукцию из сырья предприятий и хозяйств на давальческих началах;

- организует доставку продукции собственного производства предприятия розничной торговли собственным транспортом;

- проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности, разрабатывает мероприятия по устранению имеющихся недостатков, укреплению хозяйственного расчета, сокращению издержек производства, повышению эффективности и качества работы, повышению прибыльности;

- обеспечивает сохранность продукции и сырья, материальных ценностей и денежных средств, экономию топливно-энергетических и других материальных ресурсов;

- проводит работу по укомплектованию предприятия квалифицированными кадрами, организует повышение квалификации кадров;

- обеспечивает надлежащее содержание материально-технической базы, проводит в установленном порядке ремонт помещения, имеющихся предприятий и оборудования, реконструкцию и техническое перевооружение и комплексную рационализацию деятельности;

- проводит мероприятия по охране труда, пожарной безопасности;

- рассматривает в установленном порядке предложения, заявления и жалобы граждан.

Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Экономические показатели деятельности ОАО «Урожайненский КХП»

Наименование показателей	2004г.	2005г.	2005г. в % к 2004г.
Валовая продукция, тыс. грн.	4690,0	4552,9	97,1
Себестоимость валовой продукции, тыс. грн.	5266,3	4524,1	85,9
Выручка от реализации, тыс. грн.	19037,2	23018,1	121,0
Прибыль (убыток) от реализации, тыс. грн.	-163,0	501,4	-
Финансовый результат, тыс. грн.	-563,8	1044,8	-
Рентабельность, %	-	5,4	-
Рентабельность капитала, %	-	3,6	-
Основные фонды (первоначальная стоимость), тыс. грн.	39447,4	38942,9	98,7
Фонд оплаты труда, тыс. грн.	674	784,7	116,4
Среднесписочная численность работников	165	157	95,2
Производительность труда, грн/чел.-час	28424	28999	102,0

Данные таблицы свидетельствуют о достаточно эффективной, но не стабильной деятельности предприятия. Для более детального анализа необходимо рассмотреть отдельные показатели деятельности предприятия.

Основными конкурентами хлебокомбината являются хлебозаводы системы ОАО «Крымхлеб», а также частные предприятия занимающиеся выпечкой хлеба, производством муки и кормов. Себестоимость 1 кг хлебопродуктов небольших предприятий на 3-10% ниже, чем в Урожайненском хлебокомбинате, но за счет высокого качества продукции предприятие завоевало прочную конкурентную позицию на районном рынке хлебопродуктов.

Эффективность хозяйственной деятельности характеризуется небольшим кругом показателей. Но на каждый такой показатель оказывает влияние целая система факторов. Знание факторов производства, умение определять их влияние на принятые показатели эффективности позволяют воздействовать на уровень показателей посредством управления факторами, создавать механизм поиска резервов. Экономический потенциал предприятия включает в себя капитал, представленный основными и оборотными средствами производства.

...