Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Развитие стратегического менеджмента и планирования в России и США. Актуальность СМиП для Российского бизнеса.

Основные инструменты стратегического менеджмента и планирования появились после второй мировой войны в 50х годах прошлого века в США. Это было вызвано необходимостью перехода от централизованного, семейного управления к децентрализованному.

В России проблемами стратегического менеджмента стали заниматься только после 1992 года. 1 января 1992г. так называемый переход к рыночной системе экономики. После перехода к рыночной экономике закончилась "эпоха стратегической безответственности руководства" и возникли следующие проблемы: менеджмент бизнес маркетинг конкуренция

- появилась необходимость в самостоятельном поиске ресурсной базы

- появилась необходимость в самостоятельной разработке и внедрении новой системы планирования

- появилась необходимость в самостоятельном установлении цен, при этом цены зависели не столько от внутренних возможностей компании, сколько от факторов внешней среды (потребители и конкуренты)

- появились новые формы ведения бизнеса, которые были направлены исключительно на извлечение экономической выгоды (прибыли)

Подобные формы ведения бизнеса получили название "Бизнес-система"

Бизнес-система - любая форма целенаправленной продуктивной деятельности людей по созданию и реализации в обществе потребительских ценностей с ожидаемой коммерческой выгодой.

Создатель маркетинга - Котлер

Как таковое стратегический менеджмент и планирование является сравнительно молодой дисциплиной, поэтому до сих пор не существует единообразной методики стратегического управления компанией. Существуют лишь специальные инструменты, позволяющие решить узкоспециализированные задачи.

Для российского бизнеса актуальность СМП связана с наличием двух групп факторов:

· Экономические

Общественное разделение труда, распределение дефицитных видов сырья и ресурсов, взаимозависимость экономики страны и экономики регионов, наличие взаимосвязей между субъектами экономики с глобализацией мировых хозяйств, неустойчивость мировой и национальной экономик

· Социальные

Наличие социально-рыночного хозяйства (в основе этого лежит клиентоориентированный подход (всё для клиента + знания о конкурентах для того, чтобы переманить клиентов себе)), справедливое распределение ВВП.

Бюджет страны = золотовалютный резерв + денежная масса. Бюджет утверждает раз в 5 лет.

2. Основные понятия СМиП. План, стратегия, стратегическое управление, стратегические цели, бизнес система, потенциал БС, внешняя среда, угрозы и возможности ВС

План - это намеченная на определенный период времени последовательность работ с указанием целей, объемов ресурсного снабжения, содержания работ с указанием их порядка, а также важнейших экономических показателей роста и развития бизнеса (отличие роста от развития: количественные характеристики (увеличение доли рынка) - рост, качественные характеристики (которые нельзя измерить) - развитие).

Стратегия - общий план достижения бизнес-системой ее важнейших целей, учитывающей как внутренние возможности компании, так и сложившиеся факторы внешней среды

Стратегический менеджмент - процесс анализа и разработки, а также принятия и реализации стратегических решений по достижению БС ее стратегических целей с учетом ее потенциала, а также угроз и возможностей внешней среды.

Стратегические цели - это жизненно важные для БС показатели деятельности, определяющие сам смысл ее существования и развития.

Бизнес Система - это связанное и полное множество бизнес-процессов, реализуемых в рамках одной организационно оформленной бизнес-единицы при достижении её целей.

Потенциал БС(неразрывно связан со стратегиями компании) - максимально допустимые возможности бизнес-системы, которые она сможет реально использовать при достижении поставленных стратегических целей как в текущий момент времени, так и в будущем. Потенциал связан с ресурсной базой.

Внешняя Среда - совокупность факторов, которые:

1. Влияют на деятельность бизнес - системы, а также на ее целевые результаты

2. Которые не зависят от самой бизнес - системы (компания никогда не сможет повлиять на внешнюю среду, она способна либо благоприятно использовать сложившиеся возможности, либо нейтрализовать последствия угроз)

Угрозы и Возможности ВС :

Угроза - фактор внешней среды, который препятствует деятельности бизнес-системы по достижению ее стратегических целей

Возможности - фактор внешней среды, который благоприятствует деятельности бизнес-системы по достижению ее стратегических целей



3. Схема деятельности БС и основная задача СмиП

ЛПР - лица принимающие решения

i - кол-во людей, принимающих решение, если i=1, то решение принимает 1 человек => это централизованная система принятия решений, если i>1, то решение принимает несколько человек и это децентрализованная система принятия решений

Y* - стратегические цели

U - управленческое (управляющее) воздействие, те направления деятельности, которыепланируется осуществить для достижения стратегических целей

ВС - внешняя среда

Z - возмущения со стороны внешней среды, делятся на 2 категории

Z+ возможности

Z- угрозы

Rz, Ru - реакции бизнес-системы на управляющее воздействие и на возмущение со стороны внешней среды, те действия, который совершаются бизнес-системой для достижения стратегических целей

Y - результат деятельности бизнес-системы

Основная задача стратегического менеджмента и планирования заключается в том, что результат деятельности бизнес-системы под воздействием управляющего воздействия U, возмущений со стороны внешней среды Z, и фактора времени t в некий будущий момент времени T стремится к своему запланированному значению (стратегическим целям Y*)



4. Функциональная модель деятельности БС

Зарисовать функциональную модель деятельности бс, состоящую из: внутренней среды (блок обеспечения, блок производства, распределение и сбыт, управление), внешней среды (рынок факторов производства, рынок готовой продукции, конкуренты, потребители, финансовые и налоговые органы, природа и общество). Указать вес основные связи, как внутри компании, так и во внешней среде.

5. Два Подхода в СМиП, плановый и ситуационный - определения, схемы

Для достижения основной задачи стратегического менеджмента и планирования используют два подхода: плановый и ситуационный, каждый из которых соответствует двум схемам управления. Обычно в условиях реального бизнеса сложно использовать только плановый или ситуационный подход и используется из комбинация.

Плановая стратегия - долгосрочная, жесткоопределенная последовательность действий, разработанная на базе прогноза возмущений со стороны внешней среды и данных анализа внутренних возможностей компании.

Ситуационная стратегия - совокупность принципов и правил учитывающих потенциальные возможности бизнес-системы и тенденций изменений во внешней среде, позволяющие принимать управленческие решения в зависимости от текущей ситуации.

Отличия планового и ситуационного подхода

1. Наличие обратной связи в ситуационном подходе, которая воплощается в сопоставлении реально достигнутых результатов деятельности компании с запланированными значениями.

2. Процедура контроля и коррекции. В ситуационном подходе контроль и коррекция осуществляется в любой момент времени, когда произошли любые изменения. В плановом подходе данная процедура осуществляется только после окончания горизонта планирования.

Y* стратегические цели

{ЛПИ}лица подготавливающие информацию (эксперты и аналитики)прогнозируют возмущение внешней среды

{ЛПР}лица принимающие решения разрабатывают вариант управляющего воздействия

Z - состояние внешней среды на начальный момент времени

- прогнозное значение возмущения внешней среды в момент времени T

U1 - управляющее воздействие

U2 - другое управляющее воздействие

{исполнитель}

ВС - внешняя среда

Y - результат

Ситуационный подход

Обратная связь ?Yt-Y*



В ситуационном подходе коррекция возможна в любой момент времени, когда происходят изменения, как во внутренней, так и во внешней среде. В условиях реального бизнеса ни один из этих подходов в чистом виде не используется.

Показатели	Плановый подход	Ситуационный подход
Характер руководства	Единоличный, требующий широкой специализации	Коллегиальный, узкая специализация
Преобладающие цели	Внутренние, ориентированные на выпуск готовой продукции и поддержания объемов реализации	Внешние и внутренние (усиление имиджа, увеличение доли рынки)
Горизонт планирования	Фиксированный более 5 лет	Нефиксированный (от года до 5 лет) либо скользящий
Обновление продукции	По плану редко	По прогнозу спроса с целью опережения конкурентов
Ассортимент готовой продукции и его стабильность	Узкий и стабильный ассортимент	Широкий и часто обновляющийся ассортимент
Тип производства	Массовый или крупносерийный тип	Гибкое или мелкосерийное производство

6. Полнота и точность информации при принятии стратегических решений. Современные частные случаи управления: управление по отклонениям ( GAP-анализ), управление по возмущениям, комбинированное управление

Полнота и точность информации содержащиеся в оценке ситуации существенно влияют на качество стратегического управления.

Для реализации оптимальной ситуационной стратегии необходимо иметь наиболее полную и точную информацию о текущей ситуации в виде

St*=(x^t*, x^t, T(T), t?T?t₀+T_пл)



где x^t* - будущее, желаемое на текущий момент целевое состояние бизнес-системы

x^t - действительное состояние бизнес-системы в момент t

T(T) - будущее воздействие внешней среды на бизнес-систему начиная с момента t

Однако получить информацию в таком виде практически невозможно т.к.

1. Воздействие внешней среды на бизнес-систему носят случайный характер, поэтому можно довольствоваться только их оценкой в виде прогноза, полученного к моменту времени t. Качество прогноза при этом играет решающую роль в успешности ситуационной стратегии.

2. Оценка текущего состояния любой бизнес-системы является важнейшей задачей управления, если стремятся повысить качество управления.

Для бизнес-системы эта задача становится особенно сложной. Модель состояния бизнес-системы должна иметь очень высокую размерность, т.к. должна учитывать состояние каждого элемента.

Такой учет невозможен и поэтому используют агрегированные оценки состояния бизнес-системы.

На практике широко используются частные случаи управления:

· Управление по отклонениям (GAP-анализ) - минимизация разрыва.

U=U'(y*-y^t)

y^t - то, что имеем на данный момент

· Управление по возмущениям

Ut=U''((T)-Zt)



· Комбинированное управление

Ut=U'''(y*-y^t; (T)-Zt)

1. GAP анализ - сократить или ликвидировать разрыв

2. на сколько прогноз по период расходится с состоянием внешней среды (например планировалась инфляции 8%, а в итоге стала 12%)

Для улучшения качества плановой стратегии используется периодический контроль выполнения плана, сравнивая реально достигнутые значения с плановыми в контрольные сроки.

Если имеется существенное неблагоприятное отклонения, грозящее срывом стратегического плана (стратегический разрыв), то производят коррекцию стратегического плана.

Стратегические разрывы обычно возникают либо из-за ошибок в выборе стратегии, либо из-за ошибок в начальном прогнозе возмущений со стороны внешней среды, либо в оценке стратегического потенциала.

Эти разрывы анализируются в рамках GAP анализа и по его результатам принимаются решения по коррекции.



7. Этапы развития корпоративного планирования и управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент, стратегический менеджмент в реальном времени

Историки бизнеса выделяют 5 этапов:

1. Бюджетирование

2. Долгосрочное планирование

3. Стратегическое планирование

4. Стратегический менеджмент

5. Стратегический менеджмент в реальном времени

Эти этапы характеризуются различиями и изменениями в:

- масштабе бизнеса

- допущениях о воздействии внешней среды на бизнес-систему

- типе, процедурах и методах планирования

- принципах управления

Этапы.

1. Бюджетирование (начало XX века )

Процесс планирования финансово-экономической деятельности бс и ее структуры подразделений на основе формирования баланса доходов и расходов, а также контроля их исполнения.

Бюджеты стали использоваться не только как инструмент распределения ресурсов, но и как инструмент контроля. С точки зрения управления, бюджетирование принесло новую систему учета затрат.

Главная задача менеджеров - текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов создает угрозу долгосрочному развитию.

2. Долгосрочное планирование (с 1950 до 1970гг.) - эпоха стремительного развития товарных послевоенных рынков, высокой предсказуемости тенденций развития, использования индикативных методов государственного регулирования.

Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования.

Основная идея горизонта планирования - составление прогноза продаж бизнес-системы на несколько лет вперед. Прогноз получался на основе экстраполяции сбыта в будущее далее на основе контрольных цифр заданных в прогнозе сбыта определялись долгосрочные функциональные планы

3. Стратегическое планирование (1970 конец 1990гг.) - этап характеризуется нарастанием кризисных явлений и усилением международной конкуренции. Прогнозы на основе экстраполяции сбыта и оптимистичных условий стали резко расходиться с реальностью.

Основная идея стратегического планирования - это улучшение реакции бизнес-системы на динамику рынка, на поведение конкурентов, на изменения спроса за счет более полного использования потенциала фирмы и благоприятных возможностей рынка.

В России (1995 - 1997 гг.) был связан с созданием новой системы планирования, которая учитывала потенциал компании (ресурсная база), степень реакции фирмы на изменения рынка. Стал зарождаться маркетинг.

4. Стратегический менеджмент (с 1990 г и начало 21 века.)

Основная цель стратегического менеджмента - это дополнение комплекса стратегических планов, определяющих долгосрочное развитие фирмы, конкретными оперативными действиями в ответ на изменения внешней среды вплоть до коррекций стратегических целей и общей стратегии.

Основные факторы: адаптация к быстрым изменениям во внешней среде, минимизация потерь от затрудняющих развитие компании факторов внешней среды, активная роль человеческого фактора, ориентация на клиента.



8. Тенденции развития СМиП

Все тенденции связаны исключительно со внешней средой, а именно с глобализацией в 3-х основных сферах: 1) Экономическая среда - 1. снижение или ликвидация таможенных барьеров, 2. расширение спектра товаров и услуг, 3. усиление конкуренции, 4. доминирование ТНК (транснациональных корпораций), 5. усиление инновационной активности, как следствия усиления инвестиционной привлекательности, 6. увеличение числа слияний и поглощений различного рода диверсификации, 7. увеличение числа интеграции бизнеса

2) Информационная среда - 1. всестороннее расширение глобальной сети, 2. увеличение автоматизации работ

3) Научно-техническая среда - 1. всесторонний охват инновациями, 2. увеличение спроса на высокие технологии (искусственный интеллект), 3. увеличение международного сотрудничества в сфере науки и технологий

Современные тенденции стратегического менеджмента и планирования

1. Появление новых критериев оценки эффективности управления

2. Усиление системного подхода

3. Реинжиниринг - процесс переделки и совершенствования бизнес процессов в организации (снабжение, сбыт ,производство т.е. совокупность всех процессов взятых воедино)

4. повышение роли человеческого фактора и интеллектуального капитала

5. усиление роли прогноза и принимаемых управленческих решений



9. Структура национального производства: понятие отрасли, 4 цикла отраслей, сема взаимосвязи отраслей национального производства

Прежде чем рассматривать бизнес-систему как объект управления необходимо рассмотреть внешнюю среду в которой работает и ее возможные формы.

Экономика страны может быть представлена 4 группами отраслей

(B={в_i} i=1)

Отрасль - группа предприятий, производящих аналогичную продукцию.

1 группа: в₁ - отрасли первичного цикла. Они образуют добывающий сектор экономики (руда, нефть, газ, рыболовство, с/х)

2 группа: в₂ - отрасль вторичного цикла, они образуют обрабатывающий сектор производства (пищевая, текстильная)

3 группа: в₃ - отрасли третичного цикла, они образуют сектор производства услуг (сфера услуг с коммерческим и некоммерческим характером (торговля, туристические фирмы)

4 группа: в₄ - сектор информационных технологий (Интернет, радио, телевидение)

Структура национальной экономики может быть представлена в виде следующего рисунка:

10. Формы интеграции БС: финансово-промышленные группы, производственные союзы, кластеры, холдинги.

В 90-х годах XX века с учётом ужесточения правил ведения бизнеса появилась необходимость в создании новых форм существования бизнес-системы, такие формы получили названия форм интеграции бизнес-системы и выделяют из следующие формы:

1. финансово-промышленная группа

2. производственный союз

3. кластер

4. холдинг

Финансово-промышленная группа - это объединение промышленных предприятий, научно-исследовательских организаций, финансовых групп и предприятий сферы логистики (направленно изучающие вопросы складирования, транспортировки - логистика)

Основные цели формирования финансовых промышленных групп:

- концентрация инвестиций на перспективных или приоритетных направлениях развития экономики

- увеличение или усиление экспортного потенциала и конкурентоспособности продукции

- ускорение структурных изменений в экономике страны

- ускорение перехода от монополий к рыночной конкуренции

Внутри финансово промышленных групп невозможна конкуренция т.е. каждое предприятие принадлежит какой-то из разных отраслей

Производственные союзы создаются на базе добровольных корпоративных соглашений и при этом внутри производственного союза возможна конкуренция по цене. Как правило, качество готовой продукции у всех предприятий внутри производственного союза одинаково

Кластер - объединение нескольких производственных союзов на определенной территории где им будет предоставлена та или иная льгота или конкурентное преимущество

Обычно в кластерах не наблюдается конкуренция, т.к. объединение происходит с целью увеличения совокупного экономического эффекта

Холдинг - компания обладающая контролем над некоторым числом других компаний путем владения достаточным числом их обыкновенных акций (5-% акций + 1 штука)

Холдинг занимается:

- распределением ресурсов всех видов

- участие в распределении финансовых ресурсов

9. Стратегическая структуризация бизнеса: самостоятельная (стратегическая) единица бизнеса (СЕБ), стратегическая зона хозяйствования

В 1971 году компания general electrics внедрила новую дивизиональную структуру, и превратилась из узко профильной корпорации в широко диверсифицированную . General electrics разделило все свои активы на несколько десятков бизнес единиц.

Самостоятельная единица бизнеса (СЕБ) - это внутрикорпоративная производственная единица, реализующая стратегию бизнес-системы в одном или нескольких сегментах рынка с конкретной готовой продукцией.

Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. В качестве критериев сегментации выделяют: географические (национальный, региональный рынки), социально-демографические (пол, возраст), поведенческие (для садоводов, туристов и т.д.).

Критерии выделения самостоятельной единицы бизнеса:

1. СЕБ должна иметь определенный круг потребителей и поставщиков

2. СЕБ имеет определенную хозяйственную самостоятельность т.е. она сама планирует и осуществляет свою операционную деятельность, часть своей выручки переводит центральному управлению. При разработке собственных целей СЕБ должна учитывать общекорпоративные цели и не противоречить им

3. Корпорация оценивает результаты деятельности самостоятельных единиц бизнеса сопоставляя уровень прибыльности с уровнем совокупных издержек (это не рентабельность)

Цели выделения СЕБ:

1. Преодоление кризиса автономии и для повышения гибкости и реактивности бс

2. Снижение уровня рисков бизнеса

3. Увеличение показателей рентабельности бизнеса

4. Усиление инвестиционной привлекательности компании

2 недостатка формирования СЕБ

1. относительная негибкость из-за наличия нескольких уровней управления

2. Необходимость грамотного распределения дефицитица видов сырье

Корпоративный портфель - это совокупность стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одной бизнес системе. Если внутри корпорации существует несколько стратегических единиц бизнеса, близких друг к другу по профильности деятельности, то 1) необходимо пересмотреть и реорганизовать существующую организационную структуру под адаптивную и соответствующую условия существования СЭБ; 2)необходимо выделить промежуточный уровень управления, который будет заниматься вопросами распределения ресурсов между стратегическими единицами бизнеса, промежуточного контроля и координация деятельности.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент внешней среды на который компания имеет или намерена получить доступ в ближайшее время.

(отдельный сегмент внешней среды с которым взаимодействует бс или любая ее себ при достижении стратегических целей, начиная с поставщиков факторов производства и заканчивая рынком готовой продукции).

Выбор стратегической зоны хозяйствования осуществляется:

1. исходя из целей компании

2. исходя из круга потребителей и поставщиков

3. исходя из уровня ресурсного потенциала



10. Критерии выделения СЕБ и формирования корпоративного портфеля

Самостоятельная единица бизнеса (СЕБ) - это внутрикорпоративная производственная единица, реализующая стратегию бизнес-системы в одном или нескольких сегментах рынка с конкретной готовой продукцией.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент внешней среды на который компания имеет или намерена получить доступ в ближайшее время.

(отдельный сегмент внешней среды с которым взаимодействует бс или любая ее себ при достижении стратегических целей, начиная с поставщиков факторов производства и заканчивая рынком готовой продукции).

Критерии выделения СЕБ (самостоятельная единица бизнеса):

1. СЕБ должна иметь определенный круг потребителей и поставщиков

2. СЕБ имеет определенную хозяйственную самостоятельность. Она сама планирует и ведет свой бизнес в рамках реализуемой стратегии корпорации и при этом часть своей выручки передает в центральный офис

3. Корпорация оценивает деятельность стратегических единиц бизнеса по соотношению издержек и прибыли

Правила выбора СЕБ и СЗХ:

Выбор осуществляется следующим образом:

1. Выбирается потенциальный сегмент (те клиенты для которых будем работать) тем самым определяется возможные стратегические зоны хозяйствования

2. Под потребности клиентов формируется набор продуктов и разрабатывается СЕБ

3. Стратегические зоны хозяйствования обычно не пересекаются друг с другом. Пересечение возможно только в том случае когда компания занимается выпуском товаров-комплектаторов (товары, которые взаимодополняют друг друга)

Выбор стратегической зоны хозяйствования определяется множеством факторов:

· Объем рынка сбыта, определяемый платежеспособным спросом

· Стадия развития рынка, темп роста рынка

· Факторы конкуренции (число конкурентов, их сила, наличие конкурентных преимуществ (по издержкам и по качеству))

· Развитость инфраструктуры

· Сила групп стратегического влияния (профсоюзы, дилеры и поставщики, финансовые и налоговые органы, государство)

· Правило оптимального выбора стратегической зоны хозяйствования - выбор сзх должен быть таким, чтобы объем кумулятивных (накопленные) производства был минимальным, а с другой стороны, риск банкротства в новом бизнесе так же был минимальным

· Взаимосвязь стратегических единиц бизнеса и сзх можно представить в виде рисунка:

Выбор себ и сзх начинается с выбора зоны хозяйствования, т.к. бизнес должен определиться для кого он будет работать, а после этого ,подстраиваясь под требования клиентов.

Существует 3 уровня стратегии:

1. корпоративный

2. деловой

3. функциональный

Корпоративная стратегия задает общее направление роста и развития бизнеса за счет выбора перспективных стратегических зон хозяйствования, за счет оптимизации корпоративных портфиля, а также за счет диверсификации производства.

Основные решения принимаемые на корпоративном уровне:

1. решения о распределении ресурсов

2. решения о инсорсинге (мы самостоятельно себя обеспечиваем всеми необходимыми видами ресурсов) и аусорсинге.

3. решение о диверсификации

4. решения о реструктуризации

5. общие маркетинговые решения (о рекламе, о налаживании каналов сбыта)

Деловая стратегия разрабатывается на уровне СЕБ и связана с решениями на конкретной готовой продукции.

Функциональная стратегия разрабатывается функциональными подразделами (отдел маркетинга, логистики и др.) и связана непосредственно с их деятельностью.

Существуют некоторые стратегии (эффективное использование ресурсов) которые разрабатываются на всех уровнях.

11. Выбор СЕБ и СХЗ

Критерии выделения СЕБ (самостоятельная единица бизнеса):

4. СЕБ должна иметь определенный круг потребителей и поставщиков

5. СЕБ имеет определенную хозяйственную самостоятельность. Она сама планирует и ведет свой бизнес в рамках реализуемой стратегии корпорации и при этом часть своей выручки передает в центральный офис

1. Корпорация оценивает деятельность стратегических единиц бизнеса по соотношению издержек и прибыли

Помимо стратегических единиц бизнеса корпорации необходимо выбрать стратегическую зону хозяйствования (отдельный сегмент внешней среды с которым взаимодействует бс или любая ее себ при достижении стратегических целей, начиная с поставщиков факторов производства и заканчивая рынком готовой продукции). Любая корпорация в процессе целеполагания обязана учитывать изменяющиеся условия внешней среды, и т.к. любой современный бизнес нацелен на удовлетворение потребностей общества, то корпорации необходимо грамотно произвести выбор стратегической зоны хозяйствования.

Выбор стратегической зоны хозяйствования определяется множеством факторов:

· Объем рынка сбыта, определяемый платежеспособным спросом

· Стадия развития рынка, темп роста рынка

· Факторы конкуренции (число конкурентов, их сила, наличие конкурентных преимуществ (по издержкам и по качеству))

· Развитость инфраструктуры

· Сила групп стратегического влияния (профсоюзы, дилеры и поставщики, финансовые и налоговые органы, государство)

· Правило оптимального выбора стратегической зоны хозяйствования - выбор сзх должен быть таким, чтобы объем кумулятивных (накопленные) производства был минимальным, а с другой стороны, риск банкротства в новом бизнесе так же был минимальным

Взаимосвязь стратегических единиц бизнеса и сзх можно представить в виде рисунка:

· Выбор себ и сзх начинается с выбора зоны хозяйствования, т.к. бизнес должен определиться для кого он будет работать, а после этого ,подстраиваясь под требования клиентов, определяются себ

12. Уровни стратегий и их иерархия

Существует 3 уровня стратегии:

1. корпоративный

2. деловой

3. функциональный

Корпоративная стратегия задает общее направление роста и развития бизнеса за счет выбора перспективных стратегических зон хозяйствования, за счет оптимизации корпоративных портфиля, а также за счет диверсификации производства. (Корпоративный портфель - это совокупность стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одной бизнес системе)

Основные решения принимаемые на корпоративном уровне:

1. решения о распределении ресурсов

2. решения о инсорсинге (мы самостоятельно себя обеспечиваем всеми необходимыми видами ресурсов) и аусорсинге.

3. решение о диверсификации

4. решения о реструктуризации

5. общие маркетинговые решения (о рекламе, о налаживании каналов сбыта)

Деловая стратегия разрабатывается на уровне СЕБ и связана с решениями на конкретной готовой продукции.

Функциональная стратегия разрабатывается функциональными подразделами (отдел маркетинга, логистики и др.) и связана непосредственно с их деятельностью.

Существуют некоторые стратегии (эффективное использование ресурсов) которые разрабатываются на всех уровнях.

Типовые стратегические мероприятия каждого уровня:

1. Для корпоративной: оптимизация портфеля, реорганизация, слияния и поглощения, диверсификация, усиление инновационной активности, вопросы инвестирования, снижение общекорпоративных издержек, выбор стратегических зон хозяйствования, усиление имиджа компании, перераспределение ресурсов

2. Для деловой: усиление конкурентоспособности продукции, увеличение доли рынка, адаптация к изменениям рынка, снижение уровня издержек

3. Для функциональной: эффективное использование ресурсов, повышение эффективности функционирования подразделений

Задача:

На каком уровне реализация стратегии осуществляются следующие мероприятия:

· Снижение себестоимости и повышение качества (деловой уровень для многопродуктовой системы, т.к. на уровне себ решаются вопросы, связанные с готовой продукцией)

· Портфельные стратегии (корпоративный)

· Адаптация к изменению потребительского спроса (деловой)

· Увеличение доли рынка (деловой)

· Территориальный выбор размещения новых производств (корпоративный)

· Материально-техническое снабжение производства при решении о его диверсификации (функциональный)

· Максимально эффективное использование ресурсов (всех трех уровней)

· Выбор финансовой стратегии (корпоративный)

· Создание имиджа товара (деловой)

· Создание имиджа фирмы (корпоративный)

· Реорганизация бс или ее филиала (корпоративный)

· Выбор новой технологии производства (функциональный)

· Минимизация потребляемых ресурсов (всех трех уровней)

· Выбор стратегической зоны хозяйствования (корпоративный)

· Переход на новую систему учета (корпоративный)

· Выбор стратегии внешнеэкономической деятельности (корпоративный)

· Выбор стратегии внедрения информационных технологий (на всех уровнях)

· Выбор кадровой стратегии (функциональный)



13. Сбалансированная система показателей Каплана-Нортона

В 1992 профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан со своим учеником Нортоном предложил адаптивную модель состояния с названием « адаптивная система сбалансированных показателей (BSC)».

В эту систему входят 4 группы показателей, каждый из которых охватывает свою специфику деятельности организации. При этом в совокупности эти 4 группы позволяют:

· Более грамотно сформулировать миссию

· Достичь поставленной стратегической цели

· Взаимоувязать мероприятия, проводимые в различных отделах

· Установить простые и логичные причинно-следственные связи

Группы:

· Финансы

· Клиенты

· Процессы

· Рост и развитие

В 2002 году вышла система сбалансированных показателей версии 2.0. Вместо роста и развития - кадровый потенциал. Взаимосвязь 4-х групп показателей можно представить в виде:

Кажая группа из системы сбалансированных показателей содержит от 30 до 60 показателей, для конкретной бизнес-системы применять все из них нецелесообразно, поэтому выбирают суммарно около 20 факторов.

Типовые показатели и индикаторы:

· Финансы: капитализация, поток наличности, рентабельность, рентабельность ROE (собственных средства), ROCE (заемные средства) - балансовая прибыль/(краткосрочные и долгосрочные обязательства), уровень совокупных затрат как процент от выручки, уровень управленческих затрат, показатели платежеспособности и ликвидности, показатели финансовой устойчивости и независимости, уровень дебиторской и кредиторской задолженностей, уровень дивидендных выплат и т.д.

· Клиенты: доля рынка, число повторных продаж, число возвратов, бальная оценка имиджа фирмы, доля оптовых покупателей, сбалансированность товарного портфеля, сегментарный охват рынка, наличие клиентоориентированного подхода, наличие системы управления качеством, наличие логистического сервиса, наличие постпродажного обслуживания и гарантий и т.д.

· Процессы: бальная оценка поставщиков, доля брака, доля отказов оборудования, уровень загрузки мощностей, эффективность труда, доля аутсорсинга (ресурсы из вне) и инсорсинга (производим сами), стандартизация и сертификация, степень использования автоматизированных систем управления, уровень ёмкости производства (трудоемкость, материалоемкость), степень использования новейших технологий и т.д.

· Кадровый потенциал: число работников, квалификация рабочей силы, наличие резерва ключевых специалистов, уровень организационной культуры, наличие нематериальных активов (патенты, лицензии), наличие системы мотивации и стимулирования труда, наличие системы повышения квалификации, уровень топ-менеджмента, текучести кадров и т.д.

Задача 11:

Для фирмы произвести классификацию факторов по 4-м группам из системы сбалансированных показателей Каплана-Нортона. Построить стратегическую карту и указать важнейшие причинно-следственные связи.

Указать две типовые стратегии, которые могут быть реализованы для данного предприятия.

Факторы:

1. Рост премий (финансы)

2. Постоянство клиентов (клиенты)

3. Перекрёстные продажи (процессы)

4. Широкая специализация сотрудников (кадры)

5. Низкая текучесть кадров (кадры)

6. Высокое качество обслуживания (процессы)

7. Уровень доходности на капитал (финансы)

8. Снижение производственных затрат (финансы)

9. Уровень воспринимаемого клиентом сервиса (клиент)

10. Увеличение числа предоставляемых услуг (процессы)

11. Открытие новых каналов продаж (кадры)

12. Приближение процессов к международным стандартам (процессы)

13. Доходно-ориентированный подход к клиентам (клиент)

14. Снижение квоты ущерба (финансы)

14. Модель системы поддержки принятия решений на базе принципа управления с прогнозирующей моделью

Принцип управления с прогнозирующей моделью позволяет:

1. Находить и формировать высококачественные и часто оптимальные планы управления даже в условиях неопределенности внешней среды

2. Реализовать ситуационный подход в бизнесе

Принцип управления заключается в использовании для нахождения и оценки варианта оптимального управления быстрой модели состояний бс. Быстрая модель - это компьютеризированная модель бс, на которой отрабатывается сценарный или процессный подход.

Составные элементы системы поддержки принятия решений:

1. Быстрая модель бс

2. Вариатор, позволяющий разрабатывать варианты управленческого воздействия Прогноз возмущений

3. Оценка эффективности по определенным критериям

4. Синтез вариантов управления

5. Запоминающее устройство наилучшего варианта



15. Этапы СМ и СП. Проблема достижимости

Этапы стратегического менеджмента:

Этапы:

1. Генеральное целевое планирование (Определение миссии и целей организации.)

2. Анализ и оценка внутренней и внешней среды компании, оценка потенциала компании и ситуации (Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. )

3. Формирование и анализ стратегических альтернатив (Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

o конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

o перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма)

4. Разработка стратегического плана

5. Реализация стратегического плана, оценка результативности и возможная коррекция (Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.)

1-4 этапы стратегического планирования

1-5 этапы стратегического менеджмента

При разработке стратегического плана возникает проблема достижимости поставленных стратегических целей за ограниченный промежуток времени. Данная проблема вызвана следующими причинами:

1. Ограниченность потенциала компании воплощенного в виде ресурсной базы

2. Непредсказуемость внешней среды и как следствие сложность её прогноза

3. Сложность объекта управления.

Поэтому в процессе разработки стратегического плана необходимо уделить должное внимание как внутренней так и внешней среде

Задача:

Сколько стратегических целей представлены в формуле миссии компании Ford Motors. «Удовлетворение своих потребителей путем предложения высококачественных легковых и грузовых автомобилей (внешняя; SAR), разработка новой продукции (внутренняя; SAR), сокращение времени выведение новых автомобилей на рынок (внутренняя; SMAR), повышение эффективности всех производственных предприятий и технологических процессов (внутренняя; SMAR), а также создание собственной системы, состоящей из работников профсоюзов, дилеров и поставщиков (внутренняя и внешняя; SAR) ». Какие цели имеют внутреннюю, а какие внешнюю направленность. Все ли цели удовлетворяют SMART-требованиям.

Задача:

Рассмотреть заданные цели с точки зрения SMART-требований: стать лидером среди конкурентов по критерию минимизации накопленных издержек по всей цепочке «снабжение, производство, сбыт» (SMR) добиться монопольного положения на рынке конкретного товара в ближайшие 10 лет (SMT, т.к. есть антимонопольное законодательство); стать лидером в отрасли по показателю «цена-качество» в ближайшие полтора года (SMRT); освоить выпуск наилучшей продукции в течение ближайших 6 лет (SART); сохранить неизменным трудовой коллектив и обеспечить рост заработной платы не ниже уровня инфляции (SMR); «закрепиться в умах заказчиков, как второй номер в списках компаний производителей сетевого оборудования, добиться того, чтоб этот список вторым номером заканчивался (SMR).

16. Основные процедуры и схема СП

Мониторинг и прогноз внешней среды и ресурсов

1. Видение, миссия, стратегические цели

2.Стратегический анализ внешней среды

3.Стратегический анализ потенциала бизнес системы

4. Анализ стратегической ситуации и начальных условий

5. Формирование множества стратегических альтернатив и моделирование

6. Формирование стратегического плана

7. Реализация стратегического плана

бс бизнес система

8. Оценка эффективности стратегического плана, коррекция

у* множество вариантов

Если ?>0, то необходима коррекция

1 этап. Разработка миссии оррганизации, формирование стратегических целей на основе формулировки миссии и направления генерального целевого планирования

2 и 3 этапы. Производится анализ факторов внутренней и внешней среды, оказывающих существенное воздействие на деятельность бизнес-системы (SWOT анализ). Результатом приведенных анализов служит информация которая будет использоваться при проведении дальнейшего анализа начальных условий функционирования бизнеса

4 этап. Должны быть сформулированы прогнозные значения факторов внешней среды, а также собрана информация о всем прошлом бизнес-системы

По результатам 4 этапа формируется возможный вариант управляющего воздействия

5 этап. Должны быть сформулированы конкретные действия, которые компания должна воплотить в жизнь для достижения стратегических целей. Стратегические альтернативы разрабатываются с помощью матричных инструментов стратегическогт выбора. В результате сформированных стратегических альтернатив разрабатывается стратегический план (этап 6) который в дальнейшем реализуется (этап 7) в конкретной бизнес-системе.

По результатам выполнения стратегического плана необходимо оценить его эффективность т.е. сравнить желаемые стратегические цели с реально достигнутыми результатами. По результат проведенного сравнения принимается решение о возможной коррекции.

Миссия организации -- общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

§ Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

§ Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?

§ Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Цели -- вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

§ должны быть конкретными и измеримыми;

§ ориентированы во времени (сроки выполнения);

§ должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Выбор стратегии. Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

o конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

o перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

o в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

19. Миссия и стратегические цели. Видение при целеполагании.

Бизнес безсмыслен если он не отражает интересы общества поэтому в 90-х годах стал внедряться т.н. клиентоориентированный подход поэтому при формулировке миссии и желаемых стратегических целей необходимо учитывать предпочтения клиентов и социально значимые процессы.

Миссия - это обобщенный социально привлекательный образ компании, отражающий желаемые долгосрочные и специфические направления роста и развития. Как правило формулировка миссии не изменяется на всем протяжении существовании компании. Изменить миссию возможно в трех случаях:

1. Когда она устарела, как морально, так и физически

2. При реорганизации предприятия (т.е. при слиянии и поглощении)

3. При реорганизации и создании нового бизнеса

Миссия является элементом корпоративной культуры и формулировка миссии должна быть отражена:

1. В уставной документации организации

2. В документах и записях доведенных до всех работников

Примеры миссий:

- американская корпорация Otis Elevator (1884) "Наша миссия - обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами передвижения людей и предметов вверх, вниз и в сторону на короткие расстояния"

- японская корпорация Panasonic "Улучшения качества жизни путем снабжения дешевыми, как вода, электроприборами"

- американская корпорация Kodak " Стать мировыми лидерами в химическом и электронном изображении"

- американская корпорация General Electric "Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занять первое или второе место во всех сферах, где работает компания (в 2013 эта компания работает в 37 сферах деятельности, лидируюдее место щанимает в 13)

- МТС "Это стратегия трех И, а именно Инновации, Интернет, Интеграция"

Из-за достаточно расплывчатой формулировки миссии компании приходится также формулировать набор стратегических целей т.е. таких долгосрочных результатов деятельности достижение которых пощволит воплотить в жизнь миссию компании.

Взаимосвязь миссии и стратегических целей можно представить в виде следующего рисунка

Правила формулировки стратегических целей

1. Стратегически цели формулируются исходя из видения компании

Видение - сугубо оптимистическое представление высшего руководства о будущем компании, а также о путях достижения этого будущего.

Формулировка стратегических целей не должна противоречить формулировке миссии т.е. миссия первична, а видение вторично.

2. Число стратегических целей должно быть не велико (от 3 до 5)

3. Для того чтобы цель считалась стратегической она должна удовлетворять SMART требованиям

S - специфичность т.е. стратегическая цель должна отражать специфику деятельности организации

M - измеримость, т.е. в формулировке стратегической цели должнытбыть представлены единицы измерения, в отличии от миссии

A - достижимость, стратегическая цель должна быть достижима с позиции здравого смысла

R - непротиворечивость, если у нас есть несколько стратегических целей, они не должны противоречить друг другу, если она одна, то она не должна противоречить миссии организации

T - ограниченность во времени, должны быть жесткие временные рамки



17. Требования к SMART целям

SMART требованиям

S - специфичность т.е. стратегическая цель должна отражать специфику деятельности организации

M - измеримость, т.е. в формулировке стратегической цели должнытбыть представлены единицы измерения, в отличии от миссии

A - достижимость, стратегическая цель должна быть достижима с позиции здравого смысла

R - непротиворечивость, если у нас есть несколько стратегических целей, они не должны противоречить друг другу, если она одна, то она не должна противоречить миссии организации

T - ограниченность во времени, должны быть жесткие временные рамки

18. Когнитивные карты. Построение стратегической карты ССП

Когнитивные карты

Когнитивные карты -- это ментальные репрезентации (представления) человека о пространственной организации окружающей среды. Ошибки и искажения в когнитивных картах рассматриваются с точки зрения психофизического и функционального подхода.

С точки зрения психофизического подхода основным вопросом является соответствие между характеристиками реального пространства и его субъективной репрезентации.

Когнитивные карты относятся к ранним компонентам памяти, они являются как бы схемой, канвой, или эскизом для формирования других предметных отражений. У. Найссер считает, что они контролируют частные образы воображения. По сравнению с элементами реального пространства у когнитивных карт бывают систематические искажения.

Например, пересечения путей представляются близкими к прямому углу, хотя в действительности могут быть далеки от прямого угла, изогнутые пути представляются прямыми, знакомые пути -- длиннее, незнакомые -- короче.

В соответствии с когнитивно-социальной теорией научения, познавательные процессы являются как бы посредником между внешними стимулами и поведением человека (животного), таким образом, у научения -- социальная природа.

В общем случае, когнитивная карта -- это субъективная картина, которая создается в результате активных действий в окружающей среде и имеет пространственные координаты: верх-низ, право-лево, близко-далеко, она определяет местоположение отдельных воспринимаемых предметов.

Виды когнитивных карт:

§ карта-путь, как последовательное представление связей между объектами по определенному маршруту

§ карта-обозрение, как одновременное представление пространственного расположения объектов.

Когнитивные карты дают возможность человеку (животному) ориентироваться в пространстве, двигаться и осуществлять свою деятельность. Процесс образования когнитивных карт длительный, он проходит ряд психологических трансформаций, благодаря которым человек получает, хранит, вспоминает и использует информацию о пространственном окружении.

Применение когнитивных карт

Когнитивные карты привлекают внимание психологов, географов, архитекторов к проблемам пространственной ориентации, особенно потому, что пространственные схемы контролируют наше воображение, в принципе и являясь нашим воображением. С пространственной организацией связано большое количество метафор, например: человек "занимает положение", имеет "обширные" или "узкие" знания, изучить вопрос "с другой стороны", "области" и "сферы" знания.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Как организация достигает запланированных результатов? Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.

...