Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается. В данной главе мы расскажем о принципах построения стратегической карты.



19. ГЦП по К.Эндрюсу: SWOT-анализ и матрица К.Эндрюса

Сущность SWOT подхода Эндрюса заключается в использовании для выбора стратегических целей данных анализа тенденций внешней среды и потенциала бизнес-системы.

O - возможность

Т - угрозы

Этапы SWOT анализа

1. Анализ внутренней среды компании. Основная цель - выявление сильных (нет у наших конкурентов) и слабых сторон. В результате первого этапа необходимо выявить все слабые стороны

2. Анализ внешней среды. Цель данного анализа - выявление возможных угроз и возможностей. В процессе второго этапа применяется т.н. матрица Уилсона.

К постороению SWOT матрицы допускаются те факторы внешгей среды, которые лежат либо в верхнем секторе либо по диагонали. Суммарное число угроз и возможностей должно быть не более 20

3. Построение SWOT матрицы

S - сильные стороны

W - слабые стороны

O - возможность

Т - угрозы

Применяются следующие условные обозначения, ставится:

+ - когда мы сможем использовать ту или иную сторону компании при сложившихся тенденциях внешней среды благоприятно для самой компании,

- - ставится в противоположном случае, когда мы не сможем использовать данную сторону,

? - стаивится когда нужна дополнительная информация,

0 - когда никакого воздействия нет

По каждой строчке из трех зон считается количество плюсов и выбираются только те стратегические альтернативы где количество плюсов максимально. 4ая зона заполняется только в том случае, когда компании необходимо выйти из кризиса

Выбранные стратегические альтерантивы необходимо проверить с помощью правила трех Р - насколько она (альтернатива) 1.рентабельна, 2.ресурсоемка, 3.какие риски связаны с ней.

Отобранные стратегические альтернативы формируют возможный стратегический план.

20. ГЦП по Портеру. Модель пяти сил конкуренции

Основная идея Майкла Портера заключается в том, что при определении стратегических целей мало оценивать только внутренние возможности, необходимо также учитывать каким образом компания сможет выжить на рынке и завоевать собственную долю. В связи с этим Майкл Портер предложил использовать новую характеристику состояния компании под назварием "конкурентоспособность"

Оценка стратегических целей по мнению Майкла Портера должна быть основана на анализе роли отрасли и конкуренции в ней.

В 1980 году Майкл Портер предложил пять основных сил, которые отражают конкурентную позицию компании в отрасли.

Силы

1. Сила внутриотраслевой конкуренции

2. Сила поставщиков

3. Сила потребителей

4. Угроза появления товара-заменителя

5. Угроза вторжения новых участников на рынок

Для определения факторов, формирующих силы Майкл Портер представил т.н. целевой принцип "Каковы бы ни были в совокупности силы конкуренции, основная цель компании заключается в нахождении и занятии такой позиции в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил или сможет со своей стороны оказывать влияние на эти силы. Каждая сила конкуренции определяется через ряд факторов (детерминант)

Классификация детерминант (факторов)

1. Сила внутриотраслевой конкуренции

- темп роста рынка

- отношение добавленной стоимости к постоянным издержкам

- излишки мощностей в конкретной отрасли

- основные различия с продукцией конкурентов

- узнаваемость торговой марки и бренда

- издержки переключения на вновь создаваемый товар

- концентрация и сбалансированность конкурентов

- тип конкуренции

- входные барьеры

- относительные доли рынка

2. Сила поставщиков

- дифференциация по качеству поставляемых ресурсов

- издержки переключения на новых поставщиков

- уровень концентрации поставщиков

- значимость объемов поставок

- наличие стоимости влияния (ценности) дифференцированных видов ресурсов

- влияние угроз интеграции, когда основные конкуренции покупают фирмы поставщиков

- отсутствие ресурсов-заменителей

3. Сила потребителей

- относительная ценность для потребителей товаро-заменителя

- издержки переключения на товар-заменитель

- склонность потребителей к товаро-заменителям

- концентрация потребителей в отрасли

- объем ключевых закупок

- степень информированности потребителей

4. Угроза появления товара-заменителя

- вероятность появления товаро-заменителя

- относительные цены готовой пролукции и товаро-заменителя

- различия в характеристиках

- имидж торговой марки и надежность производителя

- реклама и продвижение товара

5. Угроза вторжения новых участников на рынок

- масштаб производства

- наличие патентной защиты и системы управления нематериальными активами

- имидж производителя в отрасли

- наличие каналов дистрибьюции

- накопленный опыт и капитал

- регулирование отрасли со стороны государства и степень инновационной активности

21. Базовые стратегии конкуренции и модель М.Портера

Майкл Портер предложил при разработке стратегии развития компании уйти от субъективности оценки используя два фактора стратегического выбора:

1. Степень охвата рынка

2. Наличие конкурентного преимущества

СОР степень охвата рынка

КП - конкурентное преимущество

1. Дифференциация по качеству

2. Лидерство по издержкам

3. Фокусирование на качестве

4. Фокусирование на цене

Основная стратегическая цель по матрице Майкла Портера - усиление конкурентоспособности

Выделяют 3 базовые стратегии

1. Дифференциация по качеству, воплощенная в наличии системы управления нематериальными активами

- патенты

- технологии

- ноу-хау

- накопленный опыт и жнания руководства

- уникальные характеристики

2. Лидерство по издержкам, воплощенная в наличии более дешевых, по сравнению с конкурентами, видов сырья, рабочей силы, системы логистики и маркетинга

3. Стратегия фокусирования, при этом происходит усиление конкурентной составляющей компании на издержках или на качестве для того, чтобы удовлетворить спрос узкого сегмента рынка (Rolex, Bently)

Преимущества и недостатки матрицы Майкла Портера

+ матрица позволяет разрабатывать страгии для вновь создаваемых компаний, потому что в ней будут учтены все факторы, позволяющие выжить в течении первого года

- узконаправленность матрицы исключительно на внешнюю среду

- в матрице Майкла Портера невозможно четко сформулировать конкретные направления развития

- необходимость учета большого количества информации на рынке



22. Позиционирование БС: подходы к проблеме позиционирования

Позиционирование бизнеса - определение о ценка рыночной позиции компании и ее продукции по отношению к конкурентам и потребителям. Основные подходы к проблеме позиционирования связаны с Бенчмаркетингом

Бенч маркетинг - оценка относительной позиции продукции путем ее сравнения либо с позицией лидера либо с позицией основных конаурентов. Выделяют следующие факторы Бенчмаркетинга:

1. Темп роста рынка

2. Относительная доля рынка

3. Относительная привлекательность отрасли

4. Уровень конкурентоспособность продукции

5. Стадия жизненного цикла

1. БКГ (Бостонской Колсатинговой Группы 1969)

В модели БКГ производится Бенчмаркетинг по относительной доли рынка с учетом темпа его роста. Применяется модель БКГ для много продуктовых компаний при разработке корпоративной и инвестиционной стратегии

2. Модель McKincy (GE 1971)

В этой модели производится Бенчмаркетинг по относительному преимуществу на рынке с учетом относительной привлекательности отрасли. Применяется эта модель для много и одно продуктовых компаний при разработке маркетинговых стратегий

3. ADL (LC 1983)

Производится Бенчмаркинг по относительному положению на рынке с учетом стадии жизненного цикла отрасли. Модель применяется для любой компании при разработке стратегии роста и развития.

4. Shell (DPM 1975)

Производится Бенчмаркинг по конкурентоспособности рынка с учетом перспектив развития отрасли. Использунтся для одно продуктовых компаний при разработке стратегии балансировки

23. Позиционирование по модели БКГ: матрица БКГ, квадранты матрицы

Эта модель появилась как первый инструмент универсальной модели позиционирования бизнеса. В ней не учитывается специфика деятельности компании, но производится учет всех факторов внешней среды.

Позиционирование производится по конкретному товару, которые обознаяаются в виде кружков различного диаметру. Диаметр определяется долей в совокупных продажах

Характеристика каждого товара

1. Дикая кошка характерна для новой продукции, на раскрутку которой необходимо затратить достоточно большое количество денежных средств, поэтому необходимо выявить наиболее перспективных диких кошек, отличающихся по своим качественным характеристикам. Риски инвестиций достаточно высоки и связаны с расширенным воспроизводством

2. Звезда - это товар-лидер рынка. Несмотря на достаточно большой объем продаж звезда не самоокупается из-за наличия транзакционных или накопленных издержек. Риск инвестиций в звезды достаточно невелик т.к. за счет увеличения объемов продаж звезд достигается эффект масштаба

3. Дойная корова - товар-лидер на слабо растущем рынке. Она полностью самоокупается, а за счет большой выручки она позволяет формировать финансовые резервы, направляемые на развитие диких кошек и звезд. Риски инвестиций отсутствуют и компании необходимо продлевать жизнь дойных коров

4. Собаки - продукты, которые находятся в невыгодном положении: 1. Рынок не растет 2. Жесткая конкуренция. Собаки бывают двух типов: плохие собаки, которые неиприносят дохода и постепенно уходят с рынка и хорошие собаки, которые находятся на нерастущем рынке и приносят колоссальную отдачу.

При помощи матрицы БКГ разрабатывается корпоративная стратегия т.е. формируется корпоративный портфель продукции. Идеальный вариант - ВСТАВКА ФОРМУЛЫ 20

Учет динамического фактора стадии жизненного цикла товара

Зарождение ?

рост

зрелость $

упадок Ш

Преимущества и недостатки модели БКГ

+ универсальность модели

+ простота в использовании

- ограниченность модели т.,е здесь не разрабатываются стратегии роста и развития

- субъективизм оценки

- не достигаются стратегические цели

24. Портфельная и инвестиционная стратегии. Учет динамического фактора «жизненный цикл товара» при выборе стратегии

С помощью матрицы БКГ разрабатываются два типа стратегии:

· Корпоративная (портфельная)

· Инвестиционная

Корпоративная стратегия задает общее направление роста и развития бизнеса за счет выбора перспективных стратегических зон хозяйствования, за счет оптимизации корпоративных портфиля, а также за счет диверсификации производства.

Основные решения принимаемые на корпоративном уровне:

1. решения о распределении ресурсов

2. решения о инсорсинге (мы самостоятельно себя обеспечиваем всеми необходимыми видами ресурсов) и аусорсинге.

3. решение о диверсификации

4. решения о реструктуризации

5. общие маркетинговые решения (о рекламе, о налаживании каналов сбыта)

Для портфельной стратегии характерно условие сбалансированности.

Учёт жизненного цикла товара при формировании стратегии (зарождение (дикие кошки), рост и развитие (звёзды), зрелость (дойные коровы), упадок (собаки)).

Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок. Цели портфельной стратегии:

· Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

· Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

При разработке портфельной стратегии используется матрица БКГ.

Модель Портфолио-анализа Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)

Разработка портфельной стратегии происходит, чаще всего, на основе матрицы БКГ, построенной исходя из жизненного цикла продукции. Факторами-координатами матрицы, по которым проходит анализ хозяйственного портфеля, являются темп роста отрасли (развития рынка) и занимаемая доля стратегических хозяйственных подразделений (характеристика размера). Темп роста отрасли здесь - это не что иное, как объем продаж всех подразделений предприятия, относительная доля - это отношение фактически занимаемой доли рынка к доли крупнейшего конкурента. Ясно, что если это отношение выше 1, относительная доля считается высокой.

Матрица условно делится на четыре квадрата в зависимости от значений факторов - Звезды, Трудные дети, Дойные коровы, Собаки. Лидируют на рынке Звезды, однако поддержание этой позиции требует значительных ресурсов и инвестиций. В секторе Дойные коровы находятся сильные предприятия, которые, тем не менее, не прибавляют темпов роста. Дойным коровам необходимо стараться удержать свою долю рынка. Ресурсы этого сектора могут быть направлены в сектор Трудный Ребенок, в котором находятся предприятия, чья относительная доля снизилась. При наличии сильных конкурентов с более выгодной позицией Трудному ребенку целесообразно сразу уйти с рынка. Падение объемов продаж переместит предприятие в сектор Собаки. Этот сектор малоперспективный с небольшой долей рынка и низким объемом продаж. Попав в сектор Собаки, предприятию придется уйти с рынка.

Модель БКГ имеет явное ограничение - предполагается, что привлекательность рынка зависит только от темпа роста отрасли и относительной доли предприятия на рынке.

Инвестиционная стратегия -- система долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Инвестиционная стратегия является эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия, представляет собой концепцию ее развития и в качестве генерального плана осуществления инвестиционной деятельности предприятия определяет:

* приоритеты направлений инвестиционной деятельности;

* формы инвестиционной деятельности;

* характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия;

* последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных целей предприятия;

* границы возможной инвестиционной активности предприятия по направлениям и формам его инвестиционной деятельности;

* систему формализованных критериев, по которым предприятие моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную деятельность.

Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия и включает:

* постановку целей инвестиционной стратегии;

* оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов и их распределения;

* выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности;

* поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой.

Необходимость разработки инвестиционной стратегии предприятия определяется изменениями условий внешней и внутренней среды.

Жизненный цикл товара - это период времени, в течении которого товар обладает жизнеспособностью, обращается на рынке, пользуется спросом, приносит доход производителям и продавцам.

Основными этапами жизненного цикла товара являются:

· этап исследования и разработки - период создания товара по итогам анализа предпочтений потребителей, анализа конкурентов;

· этап выхода на рынок - период медленного роста объема продаж по мере выхода товара на рынок. Прибыль на данном этапе отсутствует;

· этап роста - период признания товара рынком, быстрого роста объема продаж и прибыли;

· этап зрелости - период замедления темпов продаж в связи с тем, что большинство покупателей уже приобрело товар. Прибыль растет медленно:

· этап спада - период резкого снижения объема продаж и прибыли.

25. Стратегический анализ ВС: стратегические факторы ВС и учет их по Уилсону

Стратегический анализ внешней среды - выявление стратегически значимых факторов (возможностей и угроз), влияющих на выбор как стратегических целей, так и самой стратегии развития компании.

Внешние стратегические факторы - такие реальные или ожидаемые воздействия внешней среды на компанию, которые:

1. Имеют высокую вероятность реакции

2. Оказывают существенное влияние на реализацию стратегических целей и задач

Все факторы внешней среды делят на две сферы:

1. Внешняя микросреда - ближайшее окружение бизнеса, оказывающее непосредственное воздействие на деятельность компании: потребители, посредники, конкуренты, поставщики, инвесторы, акционеры и профсоюзы

2. Внешняя макросреда - такие факторы внешней среды, которые оказывают общее или косвенное воздействие на деятельность компании.

Стратегический анализ внешней среды необходимо проводить для достижения двух основных задач:

1. Определение вероятности проявления отдельных факторов

2. Прогнозная оценка силы воздействия конкретного фактора на результат деятельности компании

Анализ стратегической ситуации направлен как на внешнюю, так и на внутреннюю среды. Основная задача проведения подобного анализа заключается в сборе информации о ресурсном потенциале компании, прогнозном состоянии внешней среды и о возможности перехода из текущего состояния в планируемое. Для этого используются т.н. стратегические альтернативы

Стратегическая альтернатива - один из допустимых вариантов или фрагментов (несколько стратегических мероприятий), позволяющий достичь поставленных стратегических целей. Стратегические альтернативы разрабатываются с учетом выбранной стратегии развития, а также набора поставленных стратегических целей и задач. Как правило, при выборе стратегических альтернатив используют готовые матричные инструменты стратегического выбора.

Задача стратегического выбора состоит в выборе оптимального из допустимых вариантов направления развития деятельности компании.

Факторы стратегического выбора - такие покзаатели внутренней и внешней среды, благодаря которым компания сможет спозиционировать либо всю свою деятельность либо её отдельные направления для выбора наиболее привлекательных стратеоических альтернатив.

· Уилсон

· OT-анализ, который на основе данных проведенного PEST-анализа выявляет наиболее существенные факторы внешней среды, которые оказывают или окажут существенное воздействие на достижение бс ее стратегических целей. В рамках OT-анализа используется матрица Уилсона:

Примеры сильных сторон:

· Легкий или приоритетный доступ к сырьевой базе

· Выигрышное географическое положение по отношению к рынкам факторов производства и сбыта

· Высокая квалификация рабочей силы

· Высокий профессионализм и компетентность высшего руководства

· Оснащенность производства новейшим оборудованием и технологиями

· Накопленный опыт производства и принятие решений

· Наличие лицензий, патентов и ноу-хау

· Наличие больших финансовых возможностей

· Низкий уровень себестоимости и высокий уровень качества

· Высокий имидж и надежность

Основные угрозы:

· Условия глобального кризиса

· Нестабильность политической обстановки

· Ужесточение налогового бремени

· Появление на рынке новых конкурентов

· Появление на рынке товаров-заменителей

· Повышение цен на основные ресурсы

· Утечка рабочей силы за рубеж

· Рост инфляций, неблагоприятные изменения валютных курсов

· Изменение спроса за счет изменения вкусов потребителей

26. Микро и макро окружение БС. Угрозы и возможности

Все факторы внешней среды делят на две сферы:

1. Внешняя микросреда - ближайшее окружение бизнеса, оказывающее непосредственное воздействие на деятельность компании: потребители, посредники, конкуренты, поставщики, инвесторы, акционеры и профсоюзы

2. Внешняя макросреда - такие факторы внешней среды, которые оказывают общее или косвенное воздействие на деятельность компании.

Стратегический анализ внешней среды необходимо проводить для достижения двух основных задач:

1. Определение вероятности проявления отдельных факторов

2. Прогнозная оценка силы воздействия конкретного фактора на результат деятельности компании

Представленные задачи необходимо выполнить до проведения SWAT анализа.

PEST анализ (СТЕП анализ) - разбиение факторов внешней срелы на 4 группы

1. Политические

2. Экономические

3. Социальные

4. Технико-технологические

Примеры Pest факторов

1. Политические

- государственное регулирование экономических отношений

- государственное регулирование конкурентных отношений

- налоговая политика

- правительственная стабильность и изменения в законодательстве

2. Экономические

- общая и отраслевая характеристика экономики

- курс национальных валют и ставка рефинансирования

- уровень инфляции

- уровень безработицы

- цены на основные ресурсы

3. Социальные

- демографическая ситуация

- покупательная способность населения

- отношения к труду и отдыху

- квалификация рабочей силы

- миграция населения и её ограничения

4. Технико-технологические факторы

- тенденция в развитии всех отраслей

- государственная поддержка в области НИОКР

- степень инновационной активности

- внедрение систем управления и контроля качества

Результаты проведения PEST анализа фиксируются в т.н. EFAS форме (резюме анализа внешних стратегических факторов)

ВСФ - внешний статистический фактор

Этапы заполнения EFAS формы

1. По результатам проведенного PEST анализа выявляются отдельно возможности внешней среды и отдельно угрозы со стороны внешней среды. Как правило количество возможностей ограничено 10, количество угроз не ограниченно.

2. Для каждой возможности и угрозы присваивается свой вес, зависящий от вероятности проявления фактора. Суммарно по возможностям и по угрозам в отдельности, веса равняются 1

3. Производится оценка силы воздействия на результат деятельности компании по 5 бальной шкале

4. Расчитывается взвешенная оценка, а также суммарная взвешенная оценка по возможностям и угрозам. После сравнения суммарных взвешенных оценок, руководство принимает решение о функционировании компании в условиях внешннй среды.

27. PEST-анализ и EFAS-форма

Основная цель проведения PEST анализа заключается в выявлении наиболее значимых изменений в макроокружении по основным группам внешних стратегических факторов, а также в выявлении основных тенденций развития внешней среды для их учета в разрабатываемой стратегии.

PEST анализ (СТЕП анализ) - разбиение факторов внешней срелы на 4 группы

1. Политические

2. Экономические

3. Социальные

4. Технико-технологические

Примеры Pest факторов

1. Политические

- государственное регулирование экономических отношений

- государственное регулирование конкурентных отношений

- налоговая политика

- правительственная стабильность и изменения в законодательстве

2. Экономические

- общая и отраслевая характеристика экономики

- курс национальных валют и ставка рефинансирования

- уровень инфляции

- уровень безработицы

- цены на основные ресурсы

3. Социальные

- демографическая ситуация

- покупательная способность населения

- отношения к труду и отдыху

- квалификация рабочей силы

- миграция населения и её ограничения

4. Технико-технологические факторы

- тенденция в развитии всех отраслей

- государственная поддержка в области НИОКР

- степень инновационной активности

- внедрение систем управления и контроля качества

ВСФ - внешний статистический фактор

Этапы заполнения EFAS формы

1. По результатам проведенного PEST анализа выявляются отдельно возможности внешней среды и отдельно угрозы со стороны внешней среды. Как правило количество возможностей ограничено 10, количество угроз не ограниченно.

2. Для каждой возможности и угрозы присваивается свой вес, зависящий от вероятности проявления фактора. Суммарно по возможностям и по угрозам в отдельности, веса равняются 1

3. Производится оценка силы воздействия на результат деятельности компании по 5 бальной шкале

4. Расчитывается взвешенная оценка, а также суммарная взвешенная оценка по возможностям и угрозам. После сравнения суммарных взвешенных оценок, руководство принимает решение о функционировании компании в условиях внешннй среды.

28. Анализ стратегической ситуации. Стратегические альтернативы. Задачи и факторы стратегического выбора

Анализ стратегической ситуации направлен как на внешнюю, так и на внутреннюю среды. Основная задача проведения подобного анализа заключается в сборе информации о ресурсном потенциале компании, прогнозном состоянии внешней среды и о возможности перехода из текущего состояния в планируемое. Для этого используются т.н. стратегические альтернативы

Стратегическая альтернатива - один из допустимых вариантов или фрагментов (несколько стратегических мероприятий), позволяющий достичь поставленных стратегических целей. Стратегические альтернативы разрабатываются с учетом выбранной стратегии развития, а также набора поставленных стратегических целей и задач. Как правило, при выборе стратегических альтернатив используют готовые матричные инструменты стратегического выбора.

Задача стратегического выбора состоит в выборе оптимального из допустимых вариантов направления развития деятельности компании.

Факторы стратегического выбора - такие покзаатели внутренней и внешней среды, благодаря которым компания сможет спозиционировать либо всю свою деятельность либо её отдельные направления для выбора наиболее привлекательных стратеоических альтернатив.

Основные матричные инструменты стратегического выбора:

· Матрица БКГ

· Матрица Портера

· Матрица Анцефа

· Матрица ADL/LC

· Матрица Маккинси

· Матрица Томпсона-Стрикленда

Для упрощения жизни лиц, принимающих решения, в конце 90-х годов решили создать некий агрегированный инструмент, позволяющий применить наиболее эффективные и часто используемые стратегические решения, которые не зависят от опыта и знания руководителей (но учитывающие специфику деятельности компании). Эти мероприятия получили название базовых и типовых стратегий.

29. Концепция базисных и типовых стратегий. Ключевые объекты приложения стратегии (КОПС). Правило автономности КОПС. Базисные стратегические установки

Данная концепция позволяет разработать стратегию роста и развития в её самых общих чертах. Базисные и типовые стратегии свзяна с ключевыми объектами приложения страегии

Выделяют 6 основных групп ключевых объектов приложения стратегии

1. Продукт - инновационность продукта, себистоимость, качество, стадия жизненного цикла, конкурентоспособность

2. Рынок

3. Структура - организационная структура, структура управления

4. Технология

5. Издержки - основные и накопленные

6. Ресурсы - все виды ресурсов

Основная цель - улучшение характеристики одного или нескольких ключевых объектов приложения стратегии в особо неблагоприятных услових (преобладют угрозы)

Типовыми стратегиями являются:

· Лидерство по издержкам

· Дифференциация продукции (для каждого типа клиента свой тип готовой продукции)

· Фокусирование на цене (эффект масштаба, применяемые технологии)

· Фокусирование на качестве (компания за счет передовых технологий создает уникальный продукт под конкретные запросы узкого сегмента рынка)

· Горизонтальная интеграция (осуществление покупки более слабого конкурента)

· Вертикальная интеграция вверх (покупка фирмы дистрибьютора)

· Вертикальная интеграция вниз (покупка фирм поставщиков)

· Стратегия синергизма (когда за счет совокупного применения каких-либо факторов фирма получает больший эффект по сравнению с применением тех же факторов по отдельности; 2+2=5)

Типовые стратегии по Анцефу:

· Проникновение на рынок, когда путем повышения потребительской ценности готовой продукции, фирма занимает большую долю рынка на уже насыщенном и не растущем

· Товарная экспансия, когда разрабатывается продукция того же самого назначения, но с повышением ее функциональных возможностей

· Развитие рынка - освоение ранее закрытых сегментов национального рынка, либо выход на мировой рынок

· Диверсификация, когда за счет использования новых производств постепенно наращиваются объемы реализации как старой, так и новой продукции для достижения конкретных стратегических целей:

1. диверсификация роста, когда используются передовые технологии для усиления конкурентоспособности и повышения экономической эффективности

2. центрированная диверсификация, когда старое производство остается в центре внимания фирмы, что позволяет снизить уровень предпринимательского риска

3. горизонтальная диверсификация, когда улучшается сопутствующие виды готовой продукции или услуги

4. конгломеративная диверсификация, когда разрабатывается новое производство для абсолютно новых рынков; данная диверсификация наиболее рискованная и применяется только для тех компаний, которые имеют стабильную основную деятельность и планируют занять долю рынка на быстрорастущих рынках за счет эффекта масштаба

5. технологическая диверсификация (реинжиниринг основных бизнес процессов)

6. инновационная диверсификация (когда за счет использования передовых технологий мы занимаем большую долю рынка путем продажи патентов и лицензий)

Для выбора конкретных стратегических альтернатив как мероприятий по достижению стратегических целей необходимо применить базисные стратегические установки. Базисная стратегическая установка - это рост, консервирование, уход.

Стратегический план, разрабатываемый благодаря концепции базисных и типовых стратегий ,является совокупностью стратегических альтернатив. Для того чтобы выбрать наиболее эффективные, мы должны проанализировать набор стратегических целей. SMART требования, правило трех R.

Выделяют 5 базисных стратегий:

1. Защита бизнеса и повышения конкурентоспособности

2. Рост бизнеса и увеличение его количественных характеристик

3. Развитие бизнеса и усиление его качественных характеристик

4. Стабилизация и выживание

5. Сокращение и уход с рынка

При выборе типовых стратегий (это наиболее часто встречающихся и успешно внедренных стратегических альтернатив) используют правило автономности ключевых объектов приложения стратегии.

Правило - каждый ключевой объект рассматривается по отдельности, не зависимо от других объектов. При этом если выбранная базисная стратегия взаимосвязана с конкретным ключевым объектом, типовые стратегии не могут быть разработаны для других ключевых объектов. Основные инструменты, применяемые при тазработке базисных и типовых стратегий

1. Матрица Майкла Портера

2. Матрица Игоря Ансоффа

1. Защита бизнеса и повышение конкурентоспособности

- лидерство по издержкам

- дифференциация продукции

- фокусирование на качастве

- "первопроходец"

- синергизм

2. Рост бизнеса

- горизонтальная интеграция, покупка фирм-конкурентов, слияние, поглощение

- вертикальная интеграция вверх, налаживание отношений с фирмами-дистрибьютерами

- вертикальная интеграция вниз, налаживание отношений с поставщиками

- проникновение на рынок

- товарная экспансия, для уже сформированного рынка компания выпскает принципиально новую продукцию либо товаро-комплекттаоры

- развитие рынка, когда компания выходит на новые сегменты

- наращивание производственных мощностей

3. Развитие бизнеса

- центрированная диверсификация, старое производство остается в центре внимания, а компания модернизирует используемые технологии

- горизонтальная диверсификация, компания модернизирует либо сопуствующие товары или услуги

- конгломеративная диверсификация, открытие новых производств для новых рынков

- "технологические инновации", внедрение автоматизированных систем

- развитие инновационных ресурсов, ресурсоемкие технологии

4. Стабилизация и выживание

- "удержание достигнутых высот", когда компания старается продлить срок собственной жизни и не потерять занятую долю рынка и объем выручки

- стратегия выживания, компания разрабатывет комплекс антикризисных мер для сохранения бизнеса в крайне неблагоприятных условиях

5. Стратегия сокращения

Нет конкретных типовых т.к. компания постепенно уходит с рынка

Формирование стратегического плана она основе концепции базисных и типовых стратегий

Формирование происходит в соответствии со следующей схемой



30. Базисные и типовые стратегии. Формирование стратегического плана

1. Защита бизнеса и повышение конкурентоспособности

- лидерство по издержкам

- дифференциация продукции

- фокусирование на качастве

- "первопроходец"

- синергизм

2. Рост бизнеса

- горизонтальная интеграция, покупка фирм-конкурентов, слияние, поглощение

- вертикальная интеграция вверх, налаживание отношений с фирмами-дистрибьютерами

- вертикальная интеграция вниз, налаживание отношений с поставщиками

- проникновение на рынок

- товарная экспансия, для уже сформированного рынка компания выпскает принципиально новую продукцию либо товаро-комплекттаоры

- развитие рынка, когда компания выходит на новые сегменты

- наращивание производственных мощностей

3. Развитие бизнеса

- центрированная диверсификация, старое производство остается в центре внимания, а компания модернизирует используемые технологии

- горизонтальная диверсификация, компания модернизирует либо сопуствующие товары или услуги

- конгломеративная диверсификация, открытие новых производств для новых рынков

- "технологические инновации", внедрение автоматизированных систем

- развитие инновационных ресурсов, ресурсоемкие технологии

4. Стабилизация и выживание

- "удержание достигнутых высот", когда компания старается продлить срок собственной жизни и не потерять занятую долю рынка и объем выручки

- стратегия выживания, компания разрабатывет комплекс антикризисных мер для сохранения бизнеса в крайне неблагоприятных условиях

5. Стратегия сокращения

Нет конкретных типовых т.к. компания постепенно уходит с рынка

Типовыми стратегиями являются:

· Лидерство по издержкам

· Дифференциация продукции (для каждого типа клиента свой тип готовой продукции)

· Фокусирование на цене (эффект масштаба, применяемые технологии)

· Фокусирование на качестве (компания за счет передовых технологий создает уникальный продукт под конкретные запросы узкого сегмента рынка)

· Горизонтальная интеграция (осуществление покупки более слабого конкурента)

· Вертикальная интеграция вверх (покупка фирмы дистрибьютора)

· Вертикальная интеграция вниз (покупка фирм поставщиков)

· Стратегия синергизма (когда за счет совокупного применения каких-либо факторов фирма получает больший эффект по сравнению с применением тех же факторов по отдельности; 2+2=5)

Типовые стратегии по Анцефу:

· Проникновение на рынок, когда путем повышения потребительской ценности готовой продукции, фирма занимает большую долю рынка на уже насыщенном и не растущем

· Товарная экспансия, когда разрабатывается продукция того же самого назначения, но с повышением ее функциональных возможностей

· Развитие рынка - освоение ранее закрытых сегментов национального рынка, либо выход на мировой рынок

· Диверсификация, когда за счет использования новых производств постепенно наращиваются объемы реализации как старой, так и новой продукции для достижения конкретных стратегических целей:

7. диверсификация роста, когда используются передовые технологии для усиления конкурентоспособности и повышения экономической эффективности

8. центрированная диверсификация, когда старое производство остается в центре внимания фирмы, что позволяет снизить уровень предпринимательского риска

9. горизонтальная диверсификация, когда улучшается сопутствующие виды готовой продукции или услуги

10. конгломеративная диверсификация, когда разрабатывается новое производство для абсолютно новых рынков; данная диверсификация наиболее рискованная и применяется только для тех компаний, которые имеют стабильную основную деятельность и планируют занять долю рынка на быстрорастущих рынках за счет эффекта масштаба

11. технологическая диверсификация (реинжиниринг основных бизнес процессов)

12. инновационная диверсификация (когда за счет использования передовых технологий мы занимаем большую долю рынка путем продажи патентов и лицензий)



31. Стратегии БС на разных стадиях жизненного цикла отрасли. Модель ADL/LC

ЖЦО, также как жизненный цикл товара характеризуется 4 стадиями: рождение, рост, зрелось, спад.

Одинаково в отличие от ЖЦ товара, стадии, которого оцениваются в зависимости от одного фактора V продаж, оценить стадию ЖЦО более сложно.

В ЖЦО каждая стадия характеризуется набором факторов, которые с одной стороны, характеризуют отрасль, а с другой - изменяется при переходе от одной стадии к другой. Для оценки стадии ЖЦО используют несколько важнейших отраслевых факторов. Они приведены в таблице.

ЖЦ товара не эквивалентен ЖЦО т.к. товары могут сменять друг друга поколениями, а отрасль при этом живет.

32. Выбор стратегии по модели ADL/LC

Для портфельного анализа корпорации , балансировки инвестиционного портфеля для планирования стратегии, американской консалтинговой компанией Артура Литтла была разработана матричная модель ADL/LC. В ней используется:

- относительное положение на рынке (ОПР), которое разделяется на 5 уровней: слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.

- стадии ЖЦО

т.о. получается 20 различных позиций фирмы, продукта, или стратегической единицы бизнеса с учетом ЖЦО, при этом вся площадь матрицы делится на 4 зоны:

1. Естественного развития бизнеса-системы, которая как бы к концу ЖЦ, но достигает доминирующего положения

2. Селективного развития, когда какие-то БС на стадии роста в силу различных причин замедляют свое естественное развитие и к концу жизни могут достичь только сильного положения.

3. БС должна всю жизнь доказывать свое право на существование, чтобы в лучшем случае к старости отрасли занять благоприятное положение

4. Располагаются здесь БС, которые в лучшем случае к концу жизни могут занять лишь прочное положение

Чтобы охарактеризовать ОПР, фирмы ADL предложила следующие характеристики:

1. Доминирующая - только 1 представитель отрасли может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой состав и контролирует конкурентов. Имеет широкий выбор стратегических альтернатив.

2. Сильная - такой бизнеса выбирает свою стратегию независимо то действий конкурентов и имеет определенные конкурентные преимущества - ОДР может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но доминирующего преимущества нет.

3. Благоприятная - как правило, это один из лидеров в слабо концентрированной отрасли, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующей позиции. Характеризуется относительной безопасностью, если имеет свою рыночную нишу. Может улучшить свою рыночную позицию

4. Прочная - специализируется в узком сегменте, относительно защищенном. Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить.

5. Слабое - слабости мешают бизнесу получить достаточную для развития бизнеса прибыль. Слабости могут быть связаны с самим бизнесом или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.

Особенности и условия применения модели ADL/LC

Модель ADL/LC особенно полезна для отраслей, связанных с высокими технологиями, где бизнеса может не успеть достичь своих стратегических целей, сели вовремя не применит соответствующую стратегию.

Условия применения:

- модель ADL/LC ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить ЖЦО

- структура конкуренции должна быть фрагментарной на стадии зарождения отрасли

Выбор стратегии БС по модели ADL/LC

1. Оценка двух ключевых факторов стратегического выбора

2. Построение матрицы ADL/LC и позиционирование БС на ней

3. Получение грубых финансовых характеристик бизнеса, а также рекомендации по стратегии инвестирования и набора возможных стратегических альтернатив

4. Анализ рекомендованных стратегических альтернатив на предмет выполнения условий применимости и возможности и целесообразности их применения в стратегическом плане.

5. Детализация отобранных уточненных стратегий до уровня стратегических мероприятий

6. Разработка на базе результатов пятого этапа стратегического плана БС.

т.о. модель ADL/LC позволяет синтезировать стратегический план и перейти от стратегического планирования к оперативному планированию конкретных мероприятий



33. стратегический анализ отрасли: привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнеса; ключевые факторы успеха и ключевые факторы привлекательности

Такой анализ показывает, в каких направлениях бизнес наиболее перспективен и куда надо инвестировать. Необходимость этого возникает в случаях организации нового бизнеса при выборе объектов для инвестирования, а также при диверсификации производства.

Стратегический анализ применяется в двух случаях:

· При организации нового бизнеса и выборе объектов для инвестиций

· При диверсификации производства

При стратегическом анализе отрасли используются как статистические, так и экспертные оценки, каждый из которых позволяют получить информацию о ключевых факторах, привлекательности отрасли и ключевых факторов успеха бизнеса.

Все ключевые факторы группируют по 4 основным направлениям:

· Рыночный спрос

· Конкуренция

· Финансово-экономические показатели

· Иные факторы (социальная, демографическая, правовая сферы)

Такой анализ показывает, в каких направлениях бизнес наиболее перспективен и куда надо инвестировать. Необходимость этого возникает в случаях организации нового бизнеса при выборе объектов для инвестирования, а также при диверсификации производства.

Оценка привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса

При оценке привлекательности отрасли и конкурентоспособности используют рейтинговые оценки по совокупности так называемых ключевых факторов привлекательности отрасли и ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы привлекательности - общие для всех отраслей факторы, оценки которых в совокупности позволяют установить рейтинговую оценку привлекательности отрасли.

Ключевые факторы успеха - общие для всех БС и данной отрасли факторы оценки, которые в совокупности позволяют установить рейтинговую оценку конкурентоспособности бизнеса.

Ключевые факторы удобно разбить на следующие группы:

1. Факторы рыночного спроса

2. Факторы конкуренции

3. Финансово-экономические факторы

4. Социальные, правовые, демографические и т.д.

34. Модель McKincey/GE: форма матрицы и ключевые квадранты

Данная модель появилась в начале 70-х гг. путем взаимных работ консалтингового агентства McKincey и корпорацией General Electrics.

В основе модели McKincey General Electrics лежат 2 фактора стратегического планирования:

· Конкурентоспособность бизнеса

· Привлекательность отрасли

Привлекательность отрасли: низкая, средняя, высокая

Относительное преимущество на рынке: низкое, среднее, высокое

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности для бизнеса и наиболее сильная позиция на рынке, угрожать подобного бизнесу никто не может, исключения составляют объединения основных конкурентов. Характерна стратегия максимальной инвестиции в рост и развитие.

Победитель 2 - он не является лидером в отрасли, но несущественно отстает от него. Данные компании должны грамотно выбрать свои сильные стороны и благоприятно их использовать. Избирательные инвестиции в рост - стратегия.

Победитель3 - имеет явные преимущества по конкурентоспособности продукции в отрасли средней привлекательности. Ему необходимо наиболее полно удовлетворять специфическим запросам узкого сегмента рыка. Избирательные инвестиции в развитии - стратегия.

Здесь требуется дополнительная информация об организации в деятельности компании (эксперт оценил конкурентоспособность как низкую, а привлекательность высокая). Стратегия - выборочные инвестиции в маркетинг.

Средний бизнес - компания занимает средний сегмент на рынке, не пытается увеличить собственную долю рынка. Стратегия - выборочные инвестиции в маркетинг.

Генератор прибыли - на зрелом рынке компания приносит колоссальную отдачу, его основная задача - поддерживать бизнес достаточно долго. Стратегия - выборочные инвестиции в маркетинг.

Проигравший 1. Стратегия - извлечение дохода и постепенная диверсификация.

Проигравший 2. Стратегия - уход с рынка.

Проигравший 3. Стратегия - извлечение дохода и постепенное сокращение бизнеса.

Преимущества и недостатки модели МакКинси

+ разработка стратегии естественного роста - увеличение количественных характеристик деятельности фирмы

- отсутствие указаний по реализации стратегических альтернатив

- значительный субъективизм оценки

- отсутствие временного фактора



35. Маркетинговые стратегии: связь с корпоративной стратегией, компоненты и инструменты. PIMS - оценка эффективности маркетинговых стратегий

Связь маркетинговой стратегии с корпоративной. Основные компоненты и инструменты.

Маркетинговая стратегия свляется важнейшей функциональной стратегией компании, которая не должна противоречить базовой корпоративной. Маркетинговая стратегия формируется на основе 4 стратегических компонентов:

· 1 Корпоративные стратегические цели, связанные с маркетингом (увеличение доли рынка, увеличение объемов продаж, снижение себестоимости готовой продукции, лидерство по качеству)

· Стратегические цели маркетинга, которые учитывают одновременно корпоративную и функциональную специфику деятельности (реклама, рационализация сегментов рынка, повышение эффективности системы ценообразования)

· Корпоративный портфель компании (множество продуктов или услуг, принадлежащих бс позиционированных с помощью матрицы БКГ)

Стратегии роста и развития бс, которые заключаются в выборе основных направлений деловой активности компании, как следствие роста финансовых ресурсов.

Выделяют 4 основных направления роста бизнеса:

- расширение вглубь - сегментация существующих рынков с целью более полного охвата выбранного рынка

- расширение вширь - модификация и диверсификация производства с целью более полного охвата рынка

- расширение через границы - освоение ранее не занятых сегментов как существующего, так и нового рынков

- количественный рост - наращивание количественных характеристик бизнеса (при неизменной номенклатуре производства)

Кроме этого выделяют 3 основных направлений развития бизнеса

1. Интенсивное развитие

- улучшение продукции,

- расширение границ рынка с помощью принципиально новых видов готовой продукции

- разработка инновационной продукции

2. Интегральное развитие

- интеграция вверх, покупка или налаживание отношений с дистрибьютерами готовой продукции

- итеграция вниз, покупка или налаживание отношений с поставщиками

- горизонтальная игнтеграция, покупка или налаживание отношений с фирмами-конкурентами, слияние или поглощение

3. Диверсифицированное развитие

Основные инструменты разработки маркетинговой стратегии

1. Матрица БКГ, используется для разработки портфельной стратегии компании

2. Матрица Майкла Портера, используется для разработки стратегии защиты и конкуренции

3. Матрица ADL/LC, ипользуется для разработки стратегии естественного развития с учетом стадии жизненного цикла отрасли

4. Модель Игоря Ансоффа, используется для разработки стратегии естественного роста и развития бизнеса

5. Модель МакКинси General Electrics, для разработки стратегии естественного роста

6. Модель Томпсона-Стрикленда, для разработки просто маркетинговой стратегии

7. PIMS оценка

PIMS оценка эффективности маркетинговой стратегии

Эфективность маркетинговой стратегии зависит от множества факторов стратегического выбора. По результатам оценки было выявлено, что 80% прибыли компания получает при учете 37% факторов стратегического выбора, а всего их порядка 180.

Наиболее сильное влияние на эффективность маркетинговой стратегии оказывают:

А. Относительное количество продукции

Б. Уровень добавленной стоимости

В. Темп роста рынка

Г. Относительная доля рынка

Д. Контроль над каналами сбыта

Е. Капиталоемкость готовой продукции

Ж. Уровень удельных затрат

З. Инновационная активность

PIMS оценка - эконометрическая модель, которая взаимоувязывает факторы стратегического выбора с уровнем прибыли

ФСВ факторы стратегического выбора

Одр относительная доля рынка

КП - конкурентное преимущество

Преимущества PIMS оценки:

· Стандартность сообщений (вся информация, получаемая благодаря PIMS оценке, может быть использована для любого предприятия, функционирующего в конкретной отрасли; поэтому разработкой PIMS оценки часто занимаются рейтинговые агентства и консалтинговые фирмы)

· Сообщения по анализу осуществляемой стратегии - описание влияния возможных изменений в краткосрочной и долгосрочной перспективе

· Возможная оптимизация стратегии за счет более полной и качественной информации

Недостатки PIMS оценки:

· Увеличение времени при принятии решений

· Необходимость сбора и обработки большого объема информации

· Необходимость разработки статистических инструментов стратегического выбора

36. Маркетинговые стратегии по Томпсону-Стрикленду

Матрица Томпсона--Стрикленда -- инструмент, позволяющий выбрать базовую стратегию развития бизнеса в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции организации.

Стратегические цели, которые достигаются с помощью этой модели:

· Снижение уровня риска

· Усиление конкурентоспособности

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно характерно для широко диверсифицированных организаций.

Стратегии роста

К стратегиям роста относятся все типы следующих стратегий - концентрация, интеграция и диверсификация.

Концентрированный рост:

· Усиление позиции (тот же товар и рынок)

· Развитие рынка (новый рынок того же продукта)

· Развитие продукта (Новый продукт новый рынок)

Интегрированный рост

· Обратная вертикальная интеграция (с поставщиками)

· Вперед идущая интеграция (поглощение отраслей сбыта)

· Горизонтальная интеграция контроль над конкурентами

Диверсифицированный рост

· Центрированная диверсификация (новый товар, но с уже используемой технологией)

· Горизонтальная диверсификация (расширение линейки продукта)

...