Основы макроэкономики

· Конгломеративная диверсификация (новый товар на новый рынок)

Стратегии стабилизации - вариант приостановки роста:

· «Стратегия паузы» - намеренная приостановка темпов роста сбыта (например, когда дальнейший рост чреват ростом издержек). Меры стратегии паузы: снижение объемов рекламы снижение комиссионных дилерам и торговым агентам повышение цен на отдельные виды товаров.

Применяется когда необходимо накопить средства для дальнейшего развития.

· Стратегия «осторожного продвижения» - продолжение начатых программ в ожидании успеха

· Стратегия «без изменений» - замораживание ситуации, прекращение перспективных (новых) инвестиций.

· Стратегия снятия прибыли - снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес (продукт)

Стратегии сокращения - реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. В таких случаях, фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства. Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

· Стратегия ликвидации. Если ни одна из нижеперечисленных стратегий не работает, то применяется ликвидация. Она может быть инициирована извне.

· Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочном периоде. Применяет по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

· Стратегия сокращения (сокращается подразделение или бизнес) предполагает продажу хоз. подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которого материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль.

· Стратегия сокращения расходов (поиск возможностей уменьшения издержек)

В рамках базовой стратегии организация может выбрать один из нескольких направлений действий, которые называются стратегическими альтернативами.

Рассмотрим основные стратегические альтернативы по базовым стратегиям

37. Ценовые стратегии в бизнесе

Типовые , классические Стратегии:

1. «Проникновение на рынок»: это выход на новый рынок, как правило, со старой продукции

2. «Снятие сливок»: выход на старый рынок, но с новой продукцией

3. «Последовательный проход по сегментам рынка»

4. Защита рыночной позиции или конкурентная борьба

5. «Доступные цены» или быстрое возмещение затрат

6. Целевые цены или удовлетворительное возмещение затрат

7. Убыточный лидер: стимулирование комплексных продаж

8. Ценовая дискриминация

9. Следование за лидером

Описание стратегий

1. При выходе на новый рынок в самом начале устанавливают более низкие цены, чем у основных конкурентов, чтобы привлечь потенциальных покупателей и закрепиться на рынке. По мере завоевания долей рынка (более 5% обычно) цена постепенно увеличивается до уровня конкурентов. Однако, подобное увеличение цены должно быть чем-то оправдано (инфляция, увеличение транспортных и логистических расходов, улучшение качества, пост-продажное обслуживание и сервис, упаковка и т.д.). Иначе подобное увеличение цены негативно отразится на фирме и уменьшит объемы продаж. В дальнейшем также возможно увеличение цены, если предприятие уверено, что обладание конкурентными преимуществами. Во-первых, защитит позицию бизнеса. А во-вторых, привлечет как можно больше клиентов.

2. При выходе на рынок с новой продукцией, имеющей более высокую потребительскую ценность, бс получает временную монопольную возможность установления цен, что в свою очередь позволяет в течение некоторого промежутка времени «снимать сливки» в виде колоссальной выручки за счет продаж товаров, не имеющих аналогов на рынке. В связи с этим в самом начале устанавливается максимально возможная цена, затем, когда на рынке появляются товары-аналоги, бс вынуждена существенно снизить цену, но все равно выше, чем у основных конкурентов. Это вызвано тем, что у товаров-заменителей в течение короткого промежутка времени не будет широкой известности на рынке и подкрепления дополнительными долями рынка. Затем, когда товары-заменители закрепляются на рынке, компания вынуждена снижать уровень цен до среднерыночных.

3. В начале своих продаж бс устанавливает цену на готовую продукцию по высокой цене в сегменте «элитных покупателей», покупателей-новаторов или снобов, которые готовы покупать готовую продукцию по цене существенно отличающейся от среднерыночной за счет высокотехнологичных свойств товара или их престижности. Далее с учетом насыщенности этого сегмента рынка происходит постепенное снижение цены для сегментов рынка с большей эластичностью спроса с целью увеличения объемов продаж при сокращении уровня цен. Обязательным условием использования подобной ценовой стратегии является наличие у бс эффективной патентной защиты, позволяющей компании добиться конкурентного преимущества по сравнению с основными конкурентами.

4. Защита рыночной позиции или конкурентной борьбы - эта ценовая стратегия используется с целью отстоять или увеличить долю рынка. Для защиты рыночной позиции, помимо ценового фактора, должен использоваться качественный фактор (условие платежа (продажа готовой продукции в рассрочку), качество и условия пост-продажного сервиса, объем и сроки гарантий, реклама, продвижение готовой продукции на рынке и эффективная система скидок). При использовании подобной ценовой стратегии, цена на готовую продукцию, которая уже достаточно давно продается на рынке, существенно снижается и держится на уровне ниже, чем у конкурентов, в течение достаточно продолжительного срока. Основные конкуренты также снижают уровень цен, тем самым вытесняя более слабых конкурентов, доля рынка которых затем перераспределяется между основными участниками. Специфической разновидностью данной ценовой стратегии является ценовой сговор (законодательно запрещен).

5. Доступные цены (быстрое возмещение затрат) - используется в случае неуверенности бс в длительном коммерческом успехе готовой продукции (когда у компании есть сведения о том, что основной конкурент выпустит принципиально новую готовую продукцию в скорый момент времени, поэтому компания вынуждена устанавливать цену ниже, чем у основных конкурентов, тем самым пытаясь переманить на свою сторону покупателей неспособных купить готовую продукцию по более высокой цене). Также компания компенсирует собственные издержки, но получает невысокую прибыль.

6. Целевые цены или удовлетворительное возмещение затрат - данная ценовая стратегия осуществляется за счет использования таких цен, которые в течение краткосрочного периода времени (1,5-2 года) обеспечивает возмещение затрат и расчетную прибыль на вложенный капитал при достаточно оптимальном уровне загрузки мощностей. Данная ценовая политика наименее рискованная и используется для предприятий крупно и особо крупносерийного производства с изготовление продукции, реализуемой на многих рынках.

7. Убыточный лидер или стимулирование комплексных продаж - данная ценовая стратегия связана с современной тенденцией продажи не отдельных товаров, а целого комплекса готовой продукции, дополняющих или сопутствующих друг другу. При этом на базовый продукт устанавливается цена ниже уровня себестоимости, а получение экономической выгоды осуществляется за счет продажи сопутствующих товаров.

8. Ценовая дискриминация - назначение разных цен на одну и ту же готовую продукцию для разных категорий покупателей; назначение одному и тому же потребителю разных цен в различных условиях, как правило, это воплощается в виде скидок; установление принципиально отличных уровней цен для различных покупателей с учетом удовлетворения их специфических запросов (единичные виды готовой продукции)

9. Следование за лидером - наиболее широко популярная ценовая стратегия, но используемая только в том случае, когда на рынке имеется явный лидер. Компания устанавливает уровень цен чуть ниже, чем у лидера и следует за динамикой изменения его цены.

38. Стратегии малого бизнеса. Малый бизнес как объект стратегического управления

Важность малого бизнеса заключается в следующих факторах:

1. Малый бизнес способен гибко и быстро реагировать на изменяющиеся запросы рынка

2. Он становится со временем локомотивом экономики (правда для очень небольшого числа малых предприятий) (в США сохраняются только 3 из 10 вновь создаваемых предприятий, в России сохраняется только 1 из 10 в течение 1 года существования)

3. Малый бизнес может быть источником большого числа инноваций, причем внедренных в практику

4. Вклад малого бизнеса в ВВП по странам:

США - 50% ВВП, Китай - 70% ВВП, Россия - 15% ВВП, Германия - 65% (на предприятиях малого бизнеса работает 85% населения)

Факторы, влияющие на условия функционирования малого бизнеса:

· Личность руководителя

· Условия и сложность бизнеса, а также степень риска

· Степень вовлеченности персонала в процесс принятия решений

Все эти 3 фактора определяют стратегическую значимость малого бизнеса, как объекта стратегического управления.

Две особенности малого бизнеса как объекта стратегического управления:

1. Малый бизнес, в основном, не имеет собственных ресурсов для проведения НИОКРа, осуществления производства и сбыта готовой продукции. Для того, чтобы остаться на плаву, особенно в условиях РФ, малому бизнесу приходится сотрудничать с крупным бизнесом. В США большинство крупных американских корпораций имеют собственные малые предприятия, которые занимаются вопросами снабжения ресурсами

2. Малый бизнес избегает детального стратегического планирования из-за повышенной чувствительности к изменениям во внешней среде

Все стратегии малого бизнеса имеют характерную особенность - это сведение к минимуму жесткой конкуренции с крупными участниками рынка, максимальное использование своих отличительных особенностей, максимальное использование гибкости и реактивности на запросы рынка, максимально эффективное использование и внедрение в повседневной жизни автоматизированных систем управления.

1 стратегия - стратегия копирования - «ложный гриб»

Использование каких-либо качеств оригинального продукта крупной фирмы, обычно лидера в отрасли, в качестве подделки или имитации. В рамках этой стратегии возможны два варианта воплощения: выпуск оригинального и запатентованного продукта крупной фирмы в рамках собственного производства (пример: выпуск лицензированных копий); пиратское копирование (подделка).

2 стратегия - стратегия оптимального размера - «премудрый пескарь»

Подобная стратегия используется предприятиями, когда переход на более крупное производство или оказание услуг оказывается невыгодным. Пример: кафе. Большинство компаний, которые реализуют такую стратегию, могут заниматься аутсорсингом и консалтингом.

3 стратегия - стратегия участия в продукции крупной фирмы - «жалящая пчела»

Многие крупные фирмы стремятся производить свою сложную готовую продукцию от начала и до конца для контроля качества и дальнейшего обслуживания. Однако, многие процессы сводятся к мелкосерийному производству, которые для крупного бизнеса являются малоэффективными за счет низкой производительности труда. Поэтому крупный бизнес старается создать свои дочерние предприятия, которые будут обслуживать мелкосерийное производств. Если это им не удается, крупный бизнес вынужден идти на договорные соглашения с предприятиями малого бизнеса. При этом срыв поставок или предоставлений некачественных материала для крупного бизнеса будет фатальным.

4 стратегия - стратегия использования преимуществ крупной фирмы - «хамелеон»

Используется для малого бизнеса только в том случае, если принесет ему стабильное и устойчивое положение на рынке. Формы: франчайзинг - это использование торговой марки и выпуск продукции под торговой маркой; положительное слияние.



39. Стратегии Внешнеэкономической деятельности: направления, принципы, особенности, стратегические мотивы и факторы глобализации

Стратегии ВЭД

Начиная с 80 гг. глобальная конкуренция, становится наиболее важным фактором развития национальной и мировой экономик, при этом глобальная конкуренции стала решающим образом влиять на реализуемые стратегии, не только транснациональных корпораций, но и бс, которые фун кционируют на рынке

Глобальный рынок - это межнациональный рынок, спрос на котором удовлетворяется путем предложения базовой продукции.

Базовая продукция - это экспортируемая продукция, которая удовлетворяет требованиям международных стандартов, качество которой не зависит от страны производителя, пользуется устойчивым спросом и может обращаться на бирже.

Основные направления ВЭД:

· Выход бс на внешний рынок со своей готовой продукцией

· Экспорт и импорт товаров, услуг и факторов производства

· Валютно-финансовые и кредитные операции

· Создание совместных предприятий, в т.ч. за счет слияний и поглощений

· Международный маркетинг и реклама

· Мониторинг национальной экономики, направления вэд

· Консалтинг

· Проведение торгов на международных фондовых биржах

Основные принципы ВЭД:

· Принцип глобализации национальных рынков - всё множество национальных рынков, кроме стран-изгоев по решению ООН, рассматриваются как единый глобальный рынок

· Принцип глобальной стандартизации базовой продукции - при организации производства любой компании учитываются международные стандарты на изготовляемую продукцию для того чтобы сделать собственную продукцию базовой. Во многих странах до сих пор действуют национальный стандарт, который в той или иной степени противоречат международным

· Принцип необходимости дифференциации продукции - стандартизация где возможно, дифференциация где необходимо

Характерные особенности ВЭД

· Различный уровень и структура издержек производства в разных странах, так в различных странах разнятся не столько затраты на сырье, сколько затраты на оплату труда

· Колебания обменных курсов валют и, как следствие, влияние на курс национальной валюты

· Особенности торговой политики национальных правительств - уровень либерализации и протекции национального производителя

· Субсидирование государство собственных производств и экспортируемой готовой продукции (Китай, Швейцария)

· Установление таможенных и административных барьеров при импорте готовой продукции (Россия)

· Технические препятствия импорту (Россия и США)

· Количественные ограничения по лицензированию (Россия и США)

· Границы прав собственности для иностранных компаний

· Более жесткий характер международный конкуренции по сравнению с национальным уровнем. Как следствие, глобальная конкуренция выдвигает более жесткие требования к разработке стратегии ВЭД

· Всё еще высока роль локальной конкуренции на глобальном рынке. При расширении производств и, как следствие, усиление конкуренции, производитель сталкивается с парадоксом : «хотя на глобальном уровне конкуренция более ожесточенная, производители не стараются закрепиться на рынке не относящимся к их географической принадлежности»

Стратегические мотивы и факторы глобализации

В мировой экономике существует теория относительного конкурентного преимущества. Суть теории в том, что конкурентным преимуществом будет обладать та страна, которая более интенсивно использует факторы производства, которыми она обладает в относительном избытке. С этой точки зрения ВЭД может показаться для стран весьма привлекательной.

Факторы глобализации ВЭД:

· Факторы вытягивания

Это такие факторы, которые связны с появлением наиболее привлекательных перспектив развития компании в ВЭД (заключение договорных соглашений, заключение между государствами договорных соглашений и контрактов)

· Факторы выталкивания

Связаны с ограничением развития бизнеса на национальном рынке и, как следствие, выталкивают бизнес на глобальный уровень

40. Стратегии Внешнеэкономической деятельности: виды стратегий и организационные формы ВЭД

Стратегия ВЭД

· Стратегия роста (развития) в рамках: интенсификации; диверсификации; интеграции; технико-технологического развития.

· Стратегия стабилизации (ограниченного роста) в рамках: экономии расходов и сбора «урожая»; постоянной адаптации к внешней среде; сохранение научно-технического и кадрового потенциала.

· Стратегию выживания (сокращение) в рамках: организационной санации; экономической и финансовой санации; маркетинговой санации; социальной санации; ликвидации бизнеса.

Организационные формы ВЭД

1. Филиал фирмы

2. Совместное предприятие

3. Лицензированное производство

4. Франчайзинг

5. Оффшорное производство

6. Лизинг

7. Экспорт/импорт готовой продукции

В 1979 году американское агентство МакКинси выделило 7 основных факторов развития бс (модель 7 с):

1. Стратегия

2. Квалификация

3. Кадровый состав

4. Организационная структура

5. Стиль управления

6. Корпоративная культура

7. Система

Как видно из приведенного перечня на 1 месте стоит разрабатываемая и реализуемая стратегия компании, при этом эксперты предложили взаимоувязать разрабатываемую стратегию с оставшимися 6 факторами развития. При этом они посчитали, что необходимо выделить главенствующий фактор (организационная структура), а прочие сделать зависимыми от нее (от орг. структуры).

Организационная структура - совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью.

4 фактора, способствующих выбору организационной структуры:

· Закон накопленного опыта

Данный закон для производственных предприятий воплощается в виде эффектов масштаба и эффектов обучения, которые позволяют снизить уровень себестоимости производства до 30% при каждом удвоении объема производства. При этом для управленцев эти эффекты воплощаются в том, что по мере накопления опыта управления, они становятся всё более эффективными в рамках существующей организационной структуры и даже в дальнейшем смогут реорганизовать организационную структуру для принятия более эффективных решений.

· Система критериев эффективности управления

В отличие от критериев оценки эффективности производства, которые можно четко сформулировать, критерии оценки эффективности управления часто носят неформализованный характер.

· Степень сложности проблем управления внутренней средой компании

Эта сложность вызвана современными технологиями производства и степенью использования информационных технологий. Даже при малой сложности управления руководитель тратит до 75% своего рабочего времени на сбор и обработку информации, до 15% - на переговоры. При дальнейшем возрастании предприятия, даже, несмотря на делегирование полномочий и ответственности, растет целевая ориентация принимаемых решений.

· Степень соответствия организационной структуры компании условиям внешней среды

Эта степень, прежде всего, определяется приспособлением бс к быстро изменяющимся условиям внешней среды, поэтому любые изменения как внутри, так и вне компании должны учитываться при формулировке целей и задач фирмы.

· Законы и интересы общества (клиентоориентированный подход)

41. Шаблонная схема эволюции организационных структур Чандлера-Грейнера

В 1962 году профессор Гарвардского университета Альфред Чандлер, на основании изучения 50-летней истории нескольких крупнейших и успешных компаний США, выявил общую для растущих бс схему развития.

В 1978г. Чандлер вместе со своим учеником Леонрдом Грейнером выявил дальнейшую взаимосвязь

Sc - централизованная функциональная организационная структура

CRm - кризис соответствия руководства

Sf - линейно-функциональная организационная структура

CRa - кризис автономии (кризис менеджмента)

Sd - дивизиональная организационная структура

CRe - кризис контроля (охвата контролем)

Sn - сетевая организационная структура (матричная)

CRb - кризис бюрократии

Sv - виртуальная организационная структура

CRs - кризис синергии

S - ограниченная функциональность

В момент создания предприятия, когда объемы производства и реализации невелики, создавать глобальную организационную структуру нецелесообразно, поэтому выбирают функциональную организационную структуру, в которой решение принимает одно лицо. Затем по мере роста и развития бизнеса наступает кризис соответствия руководства: руководитель понимает, что его знаний и опыта недостаточно для принятия оптимальных решений и необходимо привлечь экспертов, которые становятся руководителями отдельных подразделений компании. Так функциональная организационная структура становится линейно-функциональной. Подобная организационная структура может существовать сколько угодно, т.к., с одной стороны, в ней воплощается принцип единоначалия, а, с другой стороны, каждое внутрифирменное подразделение занимается узкой специализированной деятельностью.

Тем не менее, возникает кризис автономии власти, когда каждое внутрифирменное подразделение, с учетом дефицитности финансовых ресурсов, начинает перетягивать «одеяло на себя» и требовать значительного финансирования своего отдельного подразделения. Этот кризис руководство может преодолеть путем создания независимых и хозяйственно-самостоятельных стратегических единиц бизнеса в рамках собственной компании. Обычно при таком создании используют либо региональную сегментацию, либо потребительскую сегментацию, либо продуктовую. Тем самым от линейно-функциональной организационной структуры переходят к дивизиональной. Дивизиональная организационная стратегия характерна для компаний, которые задумываются над вопросами расширения своей доли рынка как а национальном, так и на глобальном уровне. Тем не менее, по мере роста и развития компании увеличивается кадровый состав, а у руководства увеличивается число подчиненных.

Размещено на Allbest.ru

...