Аналіз корпорації "Ватра"

Документи, в більшості випадків, є вагомим і незаперечним аргументом при вирішенні суперечок між діловими партнерами. Він є засобом підтвердження правомірності дій керівників з юридичної точки зору.

Документ як основний носій інформації необхідний для стабільної діяльності організації. На основі документів приймаються рішення управлінського, виробничого та господарського характеру.При роботі з документами слід керуватися виробленими в процесі вітчизняної та світової практики методами і прийомами, що забезпечують ритмічну роботу закладу по організації діло виробничого процесу.Документи мають правове значення, оскільки є засобом засвідчення та доведення певних фактів. Вони також використовуються як джерела та носії інформації. А в управлінській діяльності документ виступає як предмет і як результат праці.

Організація діловодства істотно впливає на оперативність, економічність і надійність функціонування апарату управління установи, культуру праці управлінського персоналу.

Розглянемо основні поняття діловодства, які стосуються установ усіх форм власності.

Діловодство визначається як діяльність, що охоплює питання документування та організації роботи з документами у процесі виконання управлінських дій.

Діловодство в установі являє собою повний цикл обробки та руху документів з моменту їх створення до завершення виконання і відправлення.

Документування - це створення документів, тобто їх підготовка, складення, оформлення та виготовлення.

Організація роботи з документами є створення умов, які забезпечують рух, пошук та збереження документів у діловодстві.

Документообіг - рух документів в установі з моменту створення до відправлення. Обсяг документообігу визначається кількістю вхідних, вихідних та внутрішніх документів.

Швидкість документообігу залежить від якості документаційного обслуговування апарату управління в цілому та від системи організації діловодства.

Правила і рекомендації про порядок здійснення діловодних процесів розробляються відповідно до законів України.

Загальне керівництво організацією діловодства в установах здійснює її керівник. Фактори, які визначають організаційну побудову служби діловодства, є її основні функції, обсяг робіт по кожній з них.

Інформацію, що використовується в управлінні, класифікують за різними ознаками:

1) за формою відображення - візуальна (графіки, таблиці, табло та ін.), аудіо інформація (сприймається на слух завдяки звукозапису), аудіовізуальна (поєднує інформацію у формі зображення і звуку);

2) за формою подання - цифрова, буквена і кодована;

3) за порядком виникнення - первинна і похідна;

4) за характером носіїв інформації - документована і недокументована;

5) за призначенням - директивна (розпорядча), звітна і довідково-нормативна;

6) за напрямом руху - вхідна і вихідна;

7) за стабільністю - умовно-перемінна, умовно-постійна;

8) за способом відображення - текстова (алфавітна, алфавітно-цифрова) і графічна (креслення, діаграми, схеми, графіки);

9) за способом обробки - що піддається і що не піддається механізованій обробці.

Залежно від функції, яку виконує інформація в управлінському циклі, вона буває розпорядчою, зворотного звґязку, запамґятовуючою та ін.

У процесі управлінської діяльності використовують науково-технічну, адміністративно-правову, метеорологічну, агробіологічну та інші види інформації. Наукову інформацію, у свою чергу, поділяють на економічну, соціально-політичну, ідеологічну та ін. Найбільшу питому вагу у загальній кількості інформації мають економічні дані.

Економічна інформація - це сукупність цифр, фактів, відомостей та інших даних, які переважно кількісно відображають суспільно-економічні явища і процеси. Вона містить дані соціально-економічного планування і прогнозування, фінансових планів, первинного, оперативного й бухгалтерського обліку, статистичної звітності, економічного аналізу тощо.

Джерела інформації - це передбачені, або встановлені законом, носії інформації, до яких входять документи, інші носії, що зберігають інформацію, повідомлення засобів масової комунікації, фундаментальну інформацію або публічні виступи.

Серед характеристик джерел інформації найважливішими є такі: статус джерела, надійність, кваліфікація, довіра до джерела, цінність і вага інформації. Усі джерела інформації поділяються на три типа: відкриті, закриті і конфіденційні.

Є також поділ на особистісні джерела і опосередковані джерела. До особистісних джерел відносять безпосередньо осіб: дипломати, офіційні представники уряду, співробітники дипломатичних представництв а також інші офіційні особи, які висловлюють офіційну точку зору.

Далеко не завжди процес комунікації є ефективним, адже між тим, хто доносить інформацію і тим, хто її сприймає можуть виникати комунікативні бар'єри - психологічні перепони, які людина установлює, аби захиститися від небажаної, втомлюючої або небезпечної інформації. Виділяються такі типи бар'єрів, залежно від причин їх виникнення:

Бар'єр взаєморозуміння. Може виникати через похибки в процесі передачі інформації. Наприклад, коли комунікатор говорить невиразно, надто швидко, нечітко або вживає велику кількість звуків-паразитів.

Семантичний бар'єр. Виникає, коли одне і те ж слово різні люди розуміють по-різному, вкладають в них свій власний сенс. Таке викривлення може бути наслідком особливостей особистісного сприйняття людини, її професійної діяльності.

Стилістичний бар'єр. Він виникає при невідповідності стилю мови того, хто говорить, і ситуації спілкування або стилю мови, стану того, хто в цей час слухає.

Логічний бар'єр. Виникає, коли логіка міркування того хто говорить або занадто складна для розуміння слухаючого, або здається йому неправильною, суперечить властивій йому манері доказів.

Соціально-культурний бар'єр. Його причиною стають соціальні, політичні, релігійні і професійні розбіжності в поглядах, звичках, традиціях, що призводять до різного пояснення і сприйняття тих або інших понять, явищ, розумінь.

Бар'єр авторитету. Іноді перешкодою може стати саме несприйняття того, хто говорить через його неавторитетність в очах слухача. Або ж навпаки, під час спілкування з людиною, яка є для співрозмовника дуже авторитетною, він може губитися, бути неуважним, не знати, що відповісти.

Бар'єр відносин. Йдеться про виникнення почуття ворожості, недовіри до того хто говорить, а потім -- і до інформації, яку він передає.



Теми 5. Розробка та ухвалення управлінських рішень

Індивідуальне завдання.

Різновиди та способи ухвалення управлінських рішень. Переваги та види групового ухвалення рішень

Ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Ухвалення та виконання управлінських рішень - найголовніший оціночний критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежать продуктивність праці, економне та раціональне використання спожитих ресурсів, рівень інформаційної системи, мотивація персоналу та багато інших аспектів управління. Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили. Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Можна дійти висновку, що "прийняття рішень означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми". Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Звідси, дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення. Найповніше визначення процесу прийняття рішень в організаціях звучить наступним чином: "Ухвалення рішень в організаціях охоплює створення вибору для зміни певного існуючого стану, вибір однієї лінії поведінки з кількох можливих, мобілізацію певних організаційних та індивідуальних ресурсів на виконання рішення і діяльність, спрямовану на досягнення бажаного результату". Ухвалення рішень потребує витрат ресурсів. Це - виконавча фаза ухвалення рішення. Процес ухвалення рішень передбачає якусь визначену ціль чи мету діяльності - розв'язання проблеми, створення нового рівня виконання чи запобігання певній ситуації.

Управлінські рішення можна класифікувати насамперед за такою ознакою: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані (програмні) та непрограмовані (непрограмні) рішення.

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності. Програмовані рішення - це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації. Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або особи, від яких залежить ухвалення рішення повинні звернутися до непрограмованого. Характеристики непрограмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Непрограмовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників. Інколи, у складних ситуаціях, практикують компроміси - нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє на даному етапі всі сторони, які беруть участь у конфлікті.Всі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організаційних цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його розробку та ухвалення, з метою виконання посадових обов'язків. При здійсненні будь-якої з управлінських функцій менеджер найчастіше має справу з вирішенням схожих проблем, що є типовими для всіх організацій і мають розбіжності лише у характері конкретної організації. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стандартних, типових, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції. Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками:

1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків: * загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації); * часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб, локальних проблем).

2. За тривалістю дії: * перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому); * поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації). ^

3. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління -вищого, середнього чи технічного).

4. За характером розв'язуваних завдань (програмовані, непрограмовані та компроміси). ^

5. За способом прийняття: * одноособові; * колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів); * колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).

6. За способом обґрунтування: * інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін); * засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала; * раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідовність дій: Рис.. 1. Етапи раціонального вирішення проблеми

Яке ж рішення ефективніше в конкретній ситуації - групове чи індивідуальне? Кожне з них має певні переваги та недоліки, тому однозначної думки немає. Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного характеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.Чим різноманітніша за складом група, тим більше ідей та пропозицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди. Індивідуальності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове обмеження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситуацію і на процес ухвалення рішення. Методика групового ухвалення рішень.

Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що обмежують проблеми групового мислення:

1)колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення;

Цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обговорення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова - висувати ідеї може будь-хто з учасників.

2) номінальний груповий спосіб; Цей метод засновано на таких принципах: а) з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі висловлює свої ідеї'з цього приводу; б) кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не розпочинається до тих пір, поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання; в) групове обговорення покликане підсумувати, увиразнити та оцінити висунуті ідеї; г) кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що визнана найдосконалішою. Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми між особового спілкування, залежності, що зумовлена службовим становищем, розподілом повноважень, стосунками в колективі. Такий метод сприяє швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зумовлені обговоренням. 3) Метод "дельфі" (дельфійський спосіб); Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій: а) кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно, незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання;

б) результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних; в) учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до компромісу; г) ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення.

Прямі дебати в даному методі замінені ретельно розробленою програмою послідовних індивідуальних опитувань, що проводяться зазвичай у формі анкетування. Відповіді експертів узагальнюються і разом з новою додатковою інформацією надходять у розпорядження експертів, після чого вони уточнюють свої первинні відповіді. Така процедура повторюється кілька разів до досягнення прийнятної збіжності сукупності виказаних думок.Зрозуміло, що метод Дельфи громіздкий та надто повільний для широкого застосування.



5.1 Джерела та причини виникнення ризику.Дії керівника в умовах невизначеності

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати фактор ризику. Поняття "ризик", у даному випадку, використовується як рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Рішення приймаються у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику та невизначеності ситуації, виходячи з наступного поділу інформації: - повна інформація;неповна інформація чи така, що швидко змінюється;повна невизначеність. Визначеність означає, що кожне рішення однозначно призводить до єдино можливого результату. Невизначеність (більш реалістичне передбачення) має на увазі можливість здійснення кількох варіантів з різною імовірністю.

Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Рішення приймаються в умовах ризику, коли результати не є визначеними, але імовірність кожного результату відома.

За джерелами виникнення ризик поділяють на:господарський;пов'язаний з особистістю людини;обумовлений природними чинниками. Причинами виникнення ризику можуть бути:невизначеність майбутнього; непередбаченість поведінки партнера;нестача інформації'. До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і вимірюється від 0 до 1, або у відсотках.

Сума імовірностей всіх альтернатив складає одиницю (100%). В умовах визначеності існує лише одна альтернатива. Імовірності поділяються на дві категорії: об'єктивні та суб'єктивні. Об'єктивна імовірність заснована на інформації за певний минулий період. Однак у багатьох випадках менеджер не має інформації про попередній період і повинен розраховувати лише на свою особисту оцінку ситуації, тобто у цьому випадку використовується показник суб'єктивної імовірності. Таким чином, здатність давати імовірнісну оцінку ситуації заснована на наявності неповної, але достовірної інформації, а також на досвіді, інтуїції, розумових здібностях керівника Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки необхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості:

а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще раз проаналізувати проблему:

б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. В умовах невизначеності ситуації корисно розраховувати:

1)очікуване значення;

2)середнє квадратичне відхилення;

3)коефіцієнт варіації.

Виникаючі в управлінській діяльності несподівані ситуації досить часто вимагають термінових і часто неординарних дій, пов'язаних з ризиком. З'явилися проблеми і пов'язаний з їх вирішенням ризик можуть мати явний і неявний характер. Все залежить від інформації, що надходить. У першому випадку вона більш певна, у другому - слабо сигналізує про небезпеку, що насувається. Дуже важливо не ігнорувати сигнали, а посилити спостереження за ходом подій. Раннє виявлення небезпеки можливо при постійній увазі до перспективного планування, який вимагає поглибленого аналізу різноманітних чинників. Завчасне виявлення ознак потенційних несприятливих ситуацій дає виграш у часі для оцінки ступеня загроз, вироблення конкретних дій і визначення необхідних витрат ресурсів. Відомо, за умовою визначеності інформації розрізняють рішення, прийняті в умовах: а) визначеності; б) ймовірнісної визначеності (ризику); в) в умовах невизначеності (ненадійності). Якщо рішення приймається в умовах визначеності (достовірності), то збільшується оперативність розробки, зменшуються витрати на вибір доцільного варіанта. Перевага подібної ситуації: всі змінні для розрахунків вводяться самим суб'єктом управління при одному і тому ж стані об'єктивних умов (об'єкта). Відкривається можливість широкого використання кількісних методів і ЕОМ. Керівник з достатнім ступенем точності передбачає результат кожного з наявних альтернатив рішень. Прикладом може бути можливість вкладення коштів в Ощадбанк, придбання державних цінних паперів, коли відомий дохід, що отримується в результаті цих дій (наприклад, процентної ставки банку). У практичній роботі нерідкі випадки відсутності повної визначеності ситуації. Тоді вичленяються її елементи із загального контексту за ступенем їх визначеності. Якщо рішення приймається в умовах ризику (вимірної невизначеності), то за допомогою введення імовірнісних оцінок невизначеність значною мірою зменшується. Коливання змінних, що характеризують стан об'єктивних умов, можуть бути передбачити (на основі визначення ймовірності). Ризик полягає в можливих помилках при оцінці ступеня ймовірності настання умов (подій). Тому покладаються не тільки на розрахунки, використовуються також досвід, інтуїція і мистецтво керівника. Ці якості особливо необхідні при розробці рішень в умовах невизначеності, коли встановити ймовірність настання подій і потенційних результатів неможливо. Відбувається це під впливом нових, складних факторів, врахувати які скрутно.

5.2 Характерні риси та типи процесів управління

Системність, цілісність процесу управління і водночас його різноманітність зумовлює багато підходів до ідентифікації та аналізу процесів управління. Відомо декілька груп підходів до дослідженняпроцесів управління. Розглядаючи процеси управління, виділяють сукупність підходів. Узагальнюючи ці підходи та аналізуючи комплексний характер управлінського процесу, пропонуємо такі основні підходи: змістовний, організаційний, технологічний. Зміст процесу управління характеризують: - механізм соціального управління; - стадії та етапи процесу; - операції та їх розподіл за стадіями та етапами; - способи здійснення операцій.

Змістовний аналіз процесу управління полягає у вивченні його з позицій зв'язку із соціальними процесами в суспільстві (виробництво, накопичення, споживання тощо), з видами виробничо-господарської діяльності організації (фінанси, конструкторсько-технологічна діяльність, збут тощо), а також з погляду співвідношення цілей управління, методів, засобів і принципів, які застосовуються для їх досягнення. Основні підходи до змістовного аналізу процесу управління такі: 1) цільовий - характеризує процес як діяльність щодо досягнення сукупності цілей управління; 2) функціональний - характеризує процес як діяльність щодо виконання основних функцій, покладених на соціальну систему; 3) методологічний - характеризує сукупність прийомів, способів управлінської діяльності на різних стадіях процесу управління; 4) принциповий -- характеризує сукупність основних принципів, які використовуються в процесі управління; 5) економічний - характеризує перетворення продукту в системі у процесі управління: встановлення потреб у ресурсах, їх оцінка, розподіл, використання тощо; 6) правовий -- характеризує нормативне (правове) забезпечення процесу управління; 7) соціальний - характеризує роль людини в управлінні. Передбачає аналіз психологічних, соціально-психологічних, а також правових аспектів взаємодії людей, включаючи їх мотивацію, відносини кооперації і співробітництва, механізм виникнення і вирішення конфліктів тощо.

У теорії менеджменту виокремлюють такі типи управління організаціями: бюрократичний та адаптивний. Вони побудовані на принципово різних підставах і мають специфічні риси, що дають змогу виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

-- чіткий поділ праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

-- ієрархічність управління, за якої нижчий рівень підпорядковується вищому і контролюється ним;

-- наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

-- дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

-- здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до посади, а не за суб'єктивними оцінками.

Бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу окремих індивідів, кожний з яких використовує тільки ту частину свого хисту, яка безпосередньо потрібна відповідно до характеру роботи, що виконується. Зрозуміло також, що коли питання стратегії й тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні виконують лише рішення згори, тоді втрачається загальний управлінський інтелект, що розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління.

Однак адаптивні структури управління в "чистому" вигляді, як правило, не використовують, хоч елементи цього підходу набули поширення в компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічного середовища, що змінюється. Отже, ефективність названих систем виявляється в їх поєднанні. Наприклад, керівництво великих організацій використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних -- адаптивні.

Адаптивній (органічній) системі управління притаманні такі риси:

-- рішення приймаються на основі обговорення і не базуються на авторитеті, правилах або традиціях;

-- обставинами, на які зважають під час обговорення проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції;

-- головні чинники, що інтегрують, -- місія і стратегія розвитку організації;

-- творчий підхід до роботи і кооперації базується на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією;

-- правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не настанов;

-- розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером проблем, що вирішуються;

-- спостерігається постійна готовність до проведення в організації прогресивних зміст



Тема 6. Функції менеджменту

6.1 Планування на підприємстві. Формування стратегії. Стратегічне планування. Різновиди цілей

Функція планування в системі управління підприємством є однією з головних, центральних функцій, що визначає кінцеві результати виробничо-збутової, економічної, фінансової й інвестиційної діяльності. У процесі планування визначаються основні напрямки розвитку підприємства. На основі маркетинговихдосліджень підприємство визначає види й обсяги продукції, що планує випускати, потребу в ресурсах та ефективність їх використання. Плануваннязабезпечує підприємству основу для прийняття оптимальних управлінських рішень та знижує ризик, сприяє пошуку найбільш придатних напрямів дій. Планування - це процес визначення цілей і завдань підприємства на певну перспективу та вибір оптимального шляху їх досягнення й ресурсного забезпечення.

Результатом процесу планування є план, який завдяки використанню певних ресурсів та виконанню певних дій повинен забезпечити досягнення бажаної мети.

План - це система взаємозалежних, об'єднаних загальною метою завдань, що забезпечують реалізацію цілей виробничої системи.

Планування об'єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, надає всім процесам односпрямованості й скоординованості, що дозволяє найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та своєчасно розв'язувати різноманітні завдання управління.

Для ринкових умов господарювання об'єктивними є більш високі вимоги до рівня наукової обґрунтованості різних видів планів.

Основними чинниками зростаючої ролі планування в умовах сучасного ринкового господарства є: - рухливість зовнішнього середовища;

- збільшення розмірів підприємства та розширення напрямів його діяльності; - зростаюче значення часу; - обмеженість ресурсів; - комплексність господарських завдань та ін. Застосування планування створює такі важливі переваги:

- дає можливість передбачити різні майбутні ситуації та заздалегідь підготувати альтернативні варіанти плану розвитку підприємства;

- поліпшує координацію дій в організації;

- сприяє більш раціональному розподілу ресурсів;

- чітко розмежовує обов'язки та відповідальність працівників

підприємства за виконання планових завдань

- поліпшує контроль в організації та ін.

Відповідно до законодавства України сучасне вітчизняне підприємство самостійно планує свою діяльність і визначає перспективи розвитку. Організація планово-економічної роботи багато в чому залежить від розміру й типу підприємства. На малих підприємствах не існує глибокого поділу управлінських функцій і вищі керівники самостійно визначають всі деталі планування й організації виробництва. На великих і середніх підприємствах розроблення стратегічних, тактичних і календарних планів здійснюється з урахуванням прийнятої організаційноїструктури, розподілу обов'язків між колективами різних служб, підпорядкованості управлінців, контролю й координації всіх функцій організації як єдиного цілого. Успішність, ефективність системи планування визначається, значною мірою, рівнем її організації, яка спрямована на планомірне поєднання основних елементів системи планування, включаючи такі компоненти:

- плановий персонал;

- механізм планування;

- процес обґрунтування, прийняття та реалізацію планових рішень;

- засоби, що забезпечують процес планування (інформаційне, технічне, математико-програмне та організаційне).

Організаційна структура планування може мати такі форми:

-організаційну структуру з централізованими функціями планування;

- організаційну структуру з децентралізованими функціями планування. Організаційно-централізоване планування на більшості великих і середніх підприємств здійснюється «зверху вниз». При такому підході планові стратегії розробляються на вищому рівні управління, де визначаються цілі, основні напрямки й головні господарські завдання розвитку підприємства й проводиться взаємоузгодження нових пропозицій і механізму їх реалізації. Наступним етапом ці цілі, завдання й показники в більш деталізованій конкретній формі включаються в плани підрозділів. Це вже технологічне планування, що встановлює пропорції й обсяги виробництва за всіма видами продукції, що випускається. Після узгодження планових завдань із конкретними виконавцями плани остаточно затверджуються вищим керівництвом підприємства.

Формування стратегії розвитку підприємства досліджено досить докладно і згідно загально визнаному підходу потребує вирішення наступних завдань:

1.Вибір оптимальної лінії поведінки на ринку готової продукції виходячи з потреб ринку, існуючого та можливого асортименту продукції, існуючого та потрібного технічного рівня виробництва;

2.Вибір засобів конкурентної боротьби: цінова або не цінова конкуренція; конкуренція якості виготовлення або якості обслуговування у після продажному періоді; конкурентна боротьба в сфері традиційної або принципово нової продукції; створення нового сегменту ринку або захоплення існуючого;

3.Формування та підтримання оптимальної структури потенціалу підприємства на основі оптимізації співвідношення існуючого та задіяного потенціалу з потенціалом розвитку, згідно відповідної фінансової стратегії;

4.Визначення потрібного для підтримки конкурентоспроможності підприємства, бізнесу технічного та технологічного рівня виробництва.

5.Розробка відповідних організаційно-технічних заходів розвитку (технічне переоснащення, реконструкція, розширення, нове будівництво, зміна системи управління, реструктуризація, зміна форми власності, об'єднання або подрібнення об'єктів);

Визначення джерел та засобів формування фінансових ресурсів для проведення заходів втілення потенціалу розвитку, згідно обраної фінансової стратегії, на екстенсивній або інтенсивній основі.

Від того, яким чином вирішені вказані питання, може бути обраний тип загальної стратегії. Оскільки розглядається питання розвитку, серед інших типів найбільш важливою є функціональна стратегія. Функціональна стратегія -- тип стратегії, що забезпечує орієнтацію на розвиток певних функціональних систем підприємства, що забезпечує досягнення мети шляхом врівноваження їх існуючого потенціалу.

В залежності від галузевих особливостей підприємства та складу функціональних систем можуть розроблятися наступні види функціональної стратегії: маркетингова, виробнича, стратегія фінансування, впровадження НДДКР й ін. Маркетингова стратегія -- це стратегія, побудована з врахуванням ринкового впливу на типи, темпи, напрямки та масштаби розвитку підприємства. У загальному випадку маркетингова стратегія реалізується за наступними етапами:

- аналіз відносин в системі "споживач -- товар";

- визначення загальної маркетингової стратегії в сегментах ринку;

- створення маркетингового "стратегічного набору інструментів";

- вибір оптимального варіанту, його уточнення й удосконалення;

- Маркетингова стратегія орієнтується, з одного боку, на вимоги ринку, з іншого -- на рівень відповідності товару цим вимогам. Будь-яке підприємство повинно у тій чи іншій мірі використовувати елементи маркетингової стратегії, оскільки розвиток підприємства, а з ним і розвиток продукції, повинен відповідати потребам ринку.

Стратегія НДДКР -- це стратегія створення нової продукції певної конструкції за оптимальною технологією (за співвідношенням вартість -- якість) з урахуванням вимог до її споживчих характеристик, яка обумовлює напрямок, темпи, масштаби розвитку та тип виробництва, які формуються.

Виробнича стратегія ґрунтується на врахуванні обмежень, які накладає існуюча технічна база на можливості диверсифікації продукції, з урахуванням перспектив фінансово забезпеченого розвитку підприємства.

Визначення напрямків виробничих стратегій зв'язано зі швидкістю й масштабами змін, які необхідно зробити на підприємстві, виходячи з рівня його існуючого розвитку за основним профілем виробництва та рівнем його спеціалізації. До основних параметрів, які необхідно враховувати при визначенні виробничої стратегії звичайно відносять:

- обсяги продукції, які необхідно забезпечити за попитом ринку;

- тип та масштаби виробництва, які випливають з визначених обсягів;

- залежність ємності ринків від якості та вартості продукції та послуг;

- розбіжності між ринковими вимогами до основних характеристик виробів та можливостями виробничих процесів для забезпечення попиту.

Виробнича стратегія розвитку формується з урахуванням наступних показників:

- розміри капітальних вкладень, необхідні для здійснення перетворень у виробничому процесі;

- час, необхідний для забезпечення переходу до випуску нової продукції;

- відносний рівень споживчої вартості існуючої й нової продукції;

- рівень забезпеченості потрібними ресурсами, у тому числі кадровими;

- рівень відносної ефективності варіантів запланованих заходів.

Фінансова стратегія підприємства -- стратегія, яка будується на виборі джерел та оптимізації їх питомої ваги залежно від строків, цілей і масштабів заходів планованого розвитку та функціонування. Сукупність стратегічних рішень у маркетинговій, технічній, соціальній і управлінській сферах, визначених та координованих у часі для досягнення певної мети, є основою проекту реалізації потенціалу розвитку підприємства, за умовою відповідного фінансування. Конкретний проект розвитку підприємства, ув'язаний за джерелами фінансування, уявляє собою інвестиційний проект.

Основні напрямки інвестиційної діяльності підприємства залежать як від потреб розвитку, так і від умов фінансування. До них відносять:

1.Інвестиції на підтримку простого відтворення (в основному з амортизаційних сум із залученням додаткових коштів у випадку інфляції й знецінення нагромаджень);

2.Вкладення в капітальне будівництво;

3.Інвестиції на приріст та поповнення оборотних коштів;

4.Фінансування інноваційних розробок і НДДКР.

Ці напрямки можуть реалізуватись одночасно та пересікатись (конкурувати) у сфері фінансування. Вибір фінансово-інвестиційних стратегій повинен базуватися на: визначенні основних напрямків підприємницької активності в галузі, які підтримуються державою; оцінці потенційної ємності ринку; формуванні портфелю інвестиційних проектів; аналізі головних джерел одержання фінансових ресурсів -- їхньої доступності, рівні ризику й ефективності використання.

Класифікація джерел фінансових коштів підприємства вміщує:

- власні ресурси розвитку підприємства (нерозподілений прибуток, амортизація, резерви, що можуть бути тимчасово використані).

- ресурси, залучені за рахунок додаткової емісії цінних паперів;

- ресурси, залучені як консолідовані кошти інших підприємств (у рамках договорів інтеграції);

- комерційні й вексельні кредити;

- банківські кредити й позики різних видів;

- державні (пільгові) кредити (у рамках централізованої інвестиційної програми);

- прямі державні інвестиції (у рамках централізованої інвестиційної програми);

- державні пільги з оподаткування згідно централізованої інноваційної програми;

- державні митні пільги з імпорту техніки та матеріалів згідно централізованої інноваційної програми.

Проблема вибору джерела залучення коштів в умовах нестачі власних фінансових ресурсів є типовою для кризового стану економіки, коли підприємство вимушено звертатися до зовнішніх ресурсів і не отримує їх внаслідок цього самого кризового стану, оскільки зростає ризик неповернення вкладень і неефективного їх використання. Однак, проблема залучення зовнішніх коштів характерна й для стабільної економіки. Раціональна комбінація джерел фінансування й стратегічних рішень, що стосуються різних проектів розвитку підприємства, формують його фінансово-інвестиційну стратегію.

Фінансово-інвестиційні стратегії можуть базуватись на ресурсній або цільовій основі. В деяких випадках, доцільніше виходити з мети і формувати витрати відповідно поетапних завдань її досягнення, після чого скоротити та відкоригувати програму відповідно ресурсам, які можуть бути для цього задіяні (у тому числі залучені кошти). Звичайно, формування стратегії реалізується шляхом ітерацій (наближення до оптимуму шляхом послідовного зменшення відхилень), причому в ході цього процесу відбувається корегування вихідних варіантів згідно ресурсам та цілям.

6.2 Функції організації діяльності.Зміст організації діяльность.Зміст організаційної функції в менеджменті

Термін „Організація” використовується у таких значеннях:

- як система, і зокрема, як система управління, що розглядається як єдиний організм;

- як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

- як господарюючий суб'єкт тощо.

У широкому розумінні, термін "організація" означає певний порядок, а підвищення рівня організованості -- впорядкування.

Організація як функція менеджменту-- це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті забезпечити перехід від стратегії до структури. Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу для забезпечення максимальної продуктивності у досягненні наперед визначеної мети діяльності.Практичним результатом виконання організаційної функції є:

- затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;

- регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав й обов'язків органів управління та службових осіб;

- затвердження положень, інструкцій;

- підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючі

6.3 .Функції мотивації. Потреби та винагороди. Стимулювання працівників

Мотивація - це процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окремої людини чи групи людей) до виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети або мети організації.

Спонукання - це усвідомлене відчуття, потреби у чомусь, яке має визначений напрям чи шлях до вирішення. Воно є виявом потреби через поведінку і сконцентроване на досягненні мети. Під метою в цьому значенні, розуміють все, що сприймається як засіб задоволення потреб. Розуміння теорій мотивації потребує усвідомлення змісту понять - „потреби ” й „винагороди”.

Потреби - це фізіологічне чи психічне відчуття нестачі у чомусь або у комусь, переконання у тому, що чогось чи когось бракує. Потреби працівників деякою мірою розрізняються залежно від декількох причин: віку працівників, виду трудової діяльності, професійної підготовки, національних особливостей, традицій, звичаїв, звичок, рис характеру, родинного стану тощо. Виділяють первинні і вторинні потреби. Первинні - це фізіологічні, вони закладені генетично (потреба в їжі, теплі, відпочинку й ін.). Вторинні потреби носять психологічний характер, вони виникають під час пізнання і набуття життєвого досвіду. Їх ще називають соціальними потребами - потреба в успіху, повазі владі. Це потреби вищого рівня стосовно фізіологічних.

Коли потреба відчувається людиною, вона будить в ній бажання задовольнити її (спонукання до дії). Завдання керівника - створити такі умови, щоб підлеглі були впевнені, що можуть задовольнити свої потреби завдяки діяльності, яка спрямована на досягнення цілей організації.

Модель функціонує так: визначаються людські потреби та стимули, що викликають внутрішню напругу, на ці потреби впливають також зовнішні обставини, сприятливі можливості і встановлена мета. Витрачаються зусилля для задоволення потреби, які призводять до певних рівнів показників. Показники залежать від здібностей, і за їх досягнення передбачаються винагороди, що якоюсь мірою задовольняють початкові потреби і стимули. Модель - замкнуте коло, бо в міру задоволення одних потреб виникають інші, що вимагають витрат нових зусиль.

Під час аналізу процесу мотивації для спонукання людей до ефективних дій застосовують винагороди. Винагороди - це все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Поняття цінності дуже різноманітні та специфічні залежно від людини, окремої особистості її потреб, запитів, сприйняття характеру тощо. Тому й оцінка винагород та їх відносної цінності різна.

6.4 Функції контролю.Види контролю на підприємстві.Контроль і аудит

Контроль - це вид управлінської діяльності, який забезпечує керівництву підприємств підтвердження щодо вірності його управлінських рішень, а також щодо здійснених ним поточних коректив.

Контроль є обов'язковою функцією менеджменту. Він є заключною стадією управлінського процесу й відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою й керованою системами. Якщо відмежуватись від конкретної сфери контролю, то суть його полягає у спостереженнях за реалізацією планів та програм, використанні одержаної інформації для здійснення коригуючих дій.

Головною функцією контролю є:

1.облік і аналіз інформації про фактичні результати діяльності всіх 2.підрозділів контрольованої системи (організації);

3.порівняння їх із плановими показниками;

4.виявлення відхилень і аналіз їхніх причин;

5.аналіз причин відхилень (у тому числі, кадрових);

6.корекція, тобто розроблення пропозицій, як усунути виявлені порушення;

7.розроблення заходів щодо досягнення поставленої мети.

Додатковими функціями контролю можемо назвати такі:

1.правоохоронна, тобто притягнення до відповідальності осіб, що вчинили правопорушення;

2.профілактика, тобто вироблення заходів, щоб не допустити такі порушення у подальшому;

3.інші функції (морально-виховна, стабілізувальна, дисциплінарна тощо).

На практиці використовується багато видів контролю, які за кваліфікаційними ознаками діляться:

-за направленнями впливу (зовнішній і внутрішній);

-за аспектами впливу (управлінський, фінансовий, господарсь-кий, технологічний);

-по виконанню завдань (стратегічний, поточний, оперативний);

Контроль у системі менеджменту

-за суб'єктами контролю (ринку капіталів, колективних і коле-гіальних органів управління, державний і відомчий);

-по вирішенню задач (лінійний, функціональний, операційний);

-за методами контролю (попередній, направляючий, фільтрую-чий, послідуючий);

-за механізмами регулювання і саморегулювання (контроль і самоконтроль).



Тема 7. Методи менеджменту

7.1 Методи менеджменту,що використовуються на підприємстві.Механізм взаємодії методів управління

Мемтоди мемнеджменту -- це сукупність способів і прийомів впливу на колектив і окремих працівників з метою виконання завдань і досягнення цілей організаціі.

Методи дозволяють знизити інтуїтивний характер управління, внести порядок, побудову і функціональну систему управління на підприємстві.

Функції методів менеджменту:

-дослідження проблем функціонування організаціі;

-управління організацією.

Методи поділяються на:

1.економічні;

2.адміністративні;

3.соціально-психологічні;

4.технологічні.

Економічні методи управління -- це сукупність засобів та інструментів, які цілеспрямовано впливають на створення умов для функціонування й розвитку підприємництва. Фактори стимулювання, що лежать в основі економічних методів, діляться на:

зовнішні -- реалізаційна ціна на продукцію, ціни на предмети матеріально-технічного постачання, кредити, податки, митні платежі, кошти держави на соціальну інфраструктуру, державні субсидії, державні премії, іноземні субсидії, тарифи за послуги, штрафи;

внутрішні -- аванс, основна зарплата, додаткова оплата, премії, привілеї, майновий і земельний пай, дивіденди, внутрішньогосподарські ціни і тарифи, спецодяг тощо.

Суть економічних методів полягає у здійсненні непрямого впливу на виконавців і створенні таких економічних передумов, за яких вибір напряму своєї діяльності здійснює саме підприємство, його господарські підрозділи і окремі виконавці під впливом економічних стимулів, що діють як перспективи матеріальної вигоди або втрати.

Адміністративні методи -- система способів і прийомів організаційно-розпорядчої дії, яку використовують для організації й координації об'єктів управління з метою виконання поставлених завдань.

Ці методи забезпечують чіткий розподіл обов'язків в апараті управління, дотримання правових норм і повноважень у вирішенні питань господарської діяльності, а також застосування заходів примусу і дисциплінарної відповідальності.

Адміністративні методи управління поділяють на організаційні (впливають на структуру управління) та оперативно-розпорядчі (впливають на процес управління).

Організаційні методи управління застосовуються в період створення нових організацій (підприємств), а також під час їхньої реорганізації. Це організаційне регламентування, нормування і організаційно-методичне інструктування.

Оперативно-розпорядчі методи управління застосовуються за умови, коли вже визначені права і обов'язки структурних підрозділів і працівників. Націлені на деталізацію плану, оперативну ліквідацію відхилень від нього, регулювання виробничого процесу і господарської діяльності, забезпечення чітких дій апарату управління і злагодженої роботи всіх підрозділів підприємства. Забезпечують організованість та високу дисципліну, координацію трудових зусиль працівників шляхом прямого спонукання їх до дій, а також контроль за роботою підприємства та окремих працівників.

Сутність соціально-психологічних методів зводиться до способів впливу на особистість та колективи з метою зміни ними своїх настанов у трудовій діяльності і творчій активності, а також на соціальні й психологічні інтереси фірм та їхній персонал (роль і статус особистості, групи, фірми, психологічний клімат, етика поведінки, спілкування та ін.). При цьому використовуються знання загальної і соціальної психології.

Соціально-психологічні методи менеджменту поділяються на соціальні та психологічні.

Механізм використання соціальних методів включає: соціальні дослідження або виявлення проблем і напрямів впливу; соціальне планування або розробку конкретних способів впливу на людей; соціальне регулювання або розв'язання виявлених проблем і реалізацію визначених способів впливу на людей.

Психологічні методи використовуються з метою гармонізації взаємовідносин працівників фірм і встановлення найсприятливішого психологічного клімату. До них належать: гуманізація праці психологічне; задоволення професійних інтересів, підвищення творчого змісту праці; розробка мети за психологічними характеристиками і розвиток необхідних психологічних рис; комплектування малих груп за критерієм психологічної сумісності працівників; установлення нормальних взаємовідносин між керівниками і підлеглими.

7.2 Основні функціональні обовязки дирекції персоналу. Структура системи управління персоналом

Основним структурним підрозділом управління персоналом у вітчизняних організаціях являється відділ кадрів, на який покладаються функції наймання та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Проте рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні завданням радикальної перебудови управління організацією. У практику діяльності кадрових служб повільно впроваджуються наукові методи оцінки, розміщення та підготовки персоналу на основі результатів соціологічних та психологічних досліджень.

Наведемо орієнтовний склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації, які об'єднують сукупність однорідних функцій:

1.Підсистема маркетингу, прогнозування та планування персоналу (аналіз кадрового потенціалу, вироблення стратегії управління персоналом, аналіз ринку праці, прогнозування та планування потреби в персоналі, організація реклами, стосунки із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію персоналом, оцінка кандидатів на вакантні посади, поточна оцінка результатів діяльності).

2.Підсистема розвитку персоналу (технічне та економічне навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, управління кар'єрою, професійна та соціально-психологічна адаптація працівників, профорієнтація).

3.Підсистема аналізу та вдосконалення системи винагород (нормування і тарифікація трудового процесу, управління вибором поведінки, розроблення систем оплати праці, розроблення форм участі персоналу в прибутках і капіталі, використання засобів морального заохочення).

4.Підсистема умов праці (охорона праці і техніка безпеки, дотримання норм технічної естетики, психофізіології та ергономіки праці).

5.Підсистема трудових відносин (взаємодія з профспілками, аналіз і регулювання відносин керівництва, соціально-психологічна діагностика, аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, управління виробничими конфліктами).

6.Підсистема юридичних послуг (вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих документів з питань управління персоналом).

7.Підсистема обліку персоналу (оформлення та облік наймання, звільнення та переміщень персоналу, інформаційне забезпечення системи управління персоналом).

8.Підсистема розвитку соціальної інфраструктури (управління житлово-побутовим обслуговуванням, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, організація продажу продуктів харчування та товарів широкого вжитку).

...