Экономика предприятия

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом.

Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется.

Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей.

Деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей.

Но в настоящее время для многих российских организаций, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, инфантилизм, и др

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные (бальный, коэффициентный, метод рангового порядка и др.); качественные (или описательные) (метод эталона, метод групповой дискуссии и др.); комбинированные (или промежуточные) (тестирование, метод стимулирующих оценок, метод группировки работников).

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от персонала: если он отвечает требованиям экономической реформы, а именно: сотрудники имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства.

Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Персонал предприятия как объект управления

Персонал - личный состав организации, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий правовые отношения с работодателем.

Состав и структура персонала классифицируется в зависимости:

- от принадлежности предприятия к той или иной организационно правовой его формы (акционерные или другие общества, товарищества, некоммерческие организации),

- от сферы человеческой деятельности (производственная, посредническая, торговая, управленческая, образовательная, культурная, медицинская, финансово-кредитная деятельность),

- от отрасли народного хозяйства (промышленность, строительство, сельское хозяйство, торговля, банковское дело, рынок ценных бумаг и т.д).

Понятно, что все многообразие особенностей невозможно охватить в нашем курсе. Поэтому необходимо сконцентрировать внимание на наиболее характерных предприятиях и на их примере рассматривать все вопросы управления персоналом, в том числе и структуру персонала.

В данном курсе в качестве предприятия типопредставителя всей совокупности предприятий будет рассматриваться промышленное предприятие и финансово-кредитная организация - банк.

Персонал на промышленном предприятии обычно представлен двумя большими группами:

1. промышленно-производственный персонал (ППП);

2. непромышленный персонал.

ППП подразделяется на: рабочих (основных и вспомогательных), служащих, инженерно-технических работников, охрану, младший обслуживающий персонал.

Непромышленный персонал - лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности отраслям народного хозяйства, например, подсобного сельско-хозяйственного производства).

В другой классификации персонал подразделяется на: административно-управленческий персонал (АУП), - рабочих,- специалистов.

Персонал банка рекомендуется классифицировать по трем группам:- руководители,- эксперты,- исполнители.

Управление персоналом начинается с построения организационной структуры управления (ОСУ) и происходит на ее основе.

ОСУ представляет собой схему построения управленческих связей и подчиненности различных уровней управления, начиная с первого руководителя и его заместителей и заканчивая функциональными отделами, производственными цехами и региональными отделениями, у которых есть своя собственная ОСУ.

На промышленных предприятиях существует понятие производственная структура. В ней отражаются различные виды деятельности характерные для конкретных цехов и производств предприятия: заготовительные, литейные, механические, малярные, сборочные, складские, автотранспортные, ремонтные и т.д

Персональное развитие в организации

Персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Если присмотреться к тому, как выстраиваются корпоративные учебные программы, достаточно быстро станут очевидными два момента. Первое - в корпоративных обучающих программах акцент делается на профессиональное обучение и развитие, хотя в действительности рост эффективности менеджера и сотрудника зависит не только от уровня профессиональных знаний и навыков, но и от его персональных качеств, которые также требуют развития. Второе - корпоративное обучение осуществляется в отрыве от реальной практики обучающихся, хотя 80-ю процентами наших реальных навыков мы обязаны именно практике, а не теоретическому обучению. Именно в силу данных причин, накопление современных знаний далеко не всегда приводит к реальным изменениям и росту эффективности бизнеса.

Для того, чтобы действительным образом интегрировать развитие организации и развитие персонала для целей роста эффективности бизнеса необходимы 4 аспекта.

1. Профессиональное обучение необходимо интегрировать в рабочие процессы организации, используя такие технологии как «обучение действием», коллегиальное управление и т.п.

2. Необходимо дополнять профессиональное обучение и развитие условиями для персонального развития. Персональное развитие не является заботой только лишь индивида, оно становится залогом успешного развития организации, и в будущем эта тенденция будет возрастать.

3. Для создания условий персонального развития необходимо расширять спектр используемых форм и методов обучения. Среди таковых можно назвать: коучинг, биографические курсы, творческие курсы.

4. Процесс интеграции развития людей и организации должен начаться с топ менеджеров организации и постепенно охватить всех работников организации.

Реализация подхода «Интегрированное развитие персонала» осуществляется поэтапно, в виде последовательных витков, постепенно вовлекающих в этот процесс все более широкие слои персонала. Первый виток процесса, связан в первую очередь с созданием условий для развития менеджеров и предполагает реализацию 4-х последовательных шагов, см. схему 1.

1. Осознание потребности компании в развитии менеджеров - определение содержательного контекста процесса

2. Планирование этапов процесса развития менеджеров - исследования, определение форм и методов реализации процесса

3. Реализация процесса развития менеджеров - решение проблем и формирование новых организационных процессов, освоение новых форм и методов работы, формирование навыков и развитие способностей

4. Мониторинг процесса развития менеджеров - регулярная оценка достижений в ракурсе содержательном и персональном.

5. Новый виток процесса

Есть еще один очень важный момент, на который стоит обратить внимание, когда речь идет о формировании в компании условий для развития персонала. По аналогии с возрастными закономерностями, в первую очередь следует формировать условия для роста профессиональной компетентности, и по мере овладения профессиональной областью, можно начинать двигаться в направлении развития социальных компетенций и навыков саморазвития. Менеджер любого уровня должен в первую очередь стать профессионалом в области управления, и только после этого можно начинать использовать более мягкие технологии обучения и развития, рассчитанные на высокий уровень самосознания. Второй важный момент, на который следует обратить внимание - это то, что по мере овладения темой собственного развития человек становится способным помогать в этом другим. Следовательно, если мы хотим, чтобы менеджеры в нашей компании выступали по отношению к подчиненным не только как организаторы, контролеры, но и как наставники, способные растить людей, важно сформировать у менеджеров полезную привычку - работать над собой

Поведенческий маркетинг

В сегодняшнем сложном мире все мы должны разбираться в маркетинге. Маркетинг затрагивает интересы каждого из нас. Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни. Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организация его распределения, установление цен, рекламу и личную продажу.

Поскольку поведенческий маркетинг является частью маркетинга, сначала рассмотрим основные понятия последнего. «Маркетинг (как наука) - это наука о поведении, которая стремится объяснить отношения, возникающие в процессе обмена».

Обмен (общественный) требует: присутствия (по крайней мере) 2-х сторон; каждая сторона может предложить что-либо ценное с точки зрения другой стороны; каждая сторона имеет возможность вести переговоры и осуществлять доставку; каждая сторона свободна принять или отклонить предложение; каждая сторона считает, что уместно или желательно иметь дело с другой стороны.

Долгое время маркетинг ассоциировался прежде всего с рыночной формой обмена, где рынок часто рассматривался с неоклассической точки зрения - как большое число обменивающихся сторон, для которых рыночные цены предоставляют всю необходимую информацию и побуждают к действию.

Маркетинг безусловно реагирует на изменения, постоянно происходящие в мире, хотя он по-прежнему направлен на выявление нужд запросов потенциальных потребителей, определение целевых рынков, с последующей разработкой для них соответствующих товаров и услуг, а также комплекса мероприятий их обслуживания. Однако маркетинг - это гораздо больше, чем просто разновидность экономической деятельности; это философия, которая объединяет всю организацию. Цель маркетинга в том, чтобы, построив прочные, долговременные взаимоотношения с потребителями, удовлетворять их запросы с выгодой для себя.

Маркетинг - это социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена им друг с другом.

Мы привыкли считать, маркетингом занимается в основном продающая сторона, но и покупатели, оказывается, принимают в нем участие - когда ищут нужные товары по доступным ценам. Агенты по закупкам тоже участвуют в маркетинге, занимаясь поиском продавцов, с которыми можно совершать выгодные сделки. На рынке покупателя покупатель располагает большей властью, а продавец должен быть более активным участником рынка.

Поведенческий маркетинг как часть маркетинга представляет собой взаимосвязь потребителя и продавца

Фирмы, серьезно думающие о своем благополучии, в комплексе целей выделяют проблемы организованности и управляемости. Под организованностью понимают совокупность четырех характеристик: содержания, структуры, связей, процесса принятия (выбора решений).

К содержанию относятся люди, машины, материалы, финансы, информация и связанные с ними процессы. От их разнообразия зависит сложность организации, под структурой которой понимается совокупность отношений между элементами системы при выполнении главной цели.

Связи - это процессы, посредством которых предпосылки для принятия решений передаются от одного работника к другому, объединяются части системы и обеспечивается ее контакт с окружающей средой. Они постоянно изменяются и, следовательно, создают разнообразные состояния организации.

Процесс принятия решений - это способы и методы выработки инструкций на базе мотиваций.

Организованная система маркетинга может изменять свою структуру, содержание, связи принятия решений, то есть поддаваться управлению. Это значит, что должно соблюдаться единство критериев управляемости маркетинга как системы: а) наличие управляющего центра, обеспечивающего достижение целей; б) обладание ресурсами функционирования; в) наличие взаимосвязанных элементов, образующих ее структуру; г) обладание элементами и общими целями; д) наличие внешнего окружения, которое образует ее ограничение.

Научный и фактический интерес представляет содержание поведенческого маркетинга как поиска актуальных проблем, включающего семь составных частей:1. Установление целей; 2. Анализ внешней среды; 3. Анализ собственных возможностей; 4. Образ фирмы; Позиция на рынке; 6. Выбор стратегии поведенческого маркетинга; 7. Маркетинговый контролинг.

Анализ содержания модуля поведенческого маркетинга показывает, что основными его принципами могут быть:

1. Принцип приведения производства в соответствие со спросом и поведением потребителей, непосредственно исходящих от рынка.

2. Завоевание рынка посредством стратегического планирования на основе вышеизложенных факторов поведенческого маркетинга.

3. Принцип мониторинга макросреды организаций, приобретших черты поведенческого маркетинга.

Установление целей является необходимой предпосылкой успеха. Цели - изначальный элемент маркетинговой деятельности, они задают и определяют все другие составляющие

Понятие инновационного проекта. Экспертиза инновационного проекта

Понятие инновационный проект может рассматриваться как: 1)форма целевого управления инновационной деятельностью; 2) процесс осуществления инноваций; 3) как комплект документов, ИП - это комплект технической, расчетно-финансовой, организационно-плановой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Учитывая эти три аспекта ИП - это комплект документов, определяющих совокупность научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.

Инновационный проект -это комплект документов, который определяет совокупность научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени.

Инновационный проект любого уровня д. включать следующие разделы: 1) содержание и актуальность проблемы (идеи), 2) резюме руководителя проекта, 3) дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы, 4) совокупность мероприятий по реализации дерева целей проекта; 5)комплексное обоснование проекта, 6) комплексное обеспечение реализации проекта, 7) характеристика научно-технического совета, 8) экспертное заключение проекта, 9) механизм реализации проекта и система мотивации.

Классификация инновационных проектов осуществляется на основе классификации инноваций. По уровню утверждения, финансирования и реализации: межгосударственные, федеральные (гос), региональные, отраслевые и отдельного предприятия. Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы: содержание и актуальность проблемы (идеи); резюме руководителя проекта; дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований; система мероприятий по реализации дерева целей проекта; комплексное обоснование проекта; комплексное обеспечение реализации проекта; характеристика научно-технического совета; экспертное заключение проекта; механизм реализации и система мотивации.

Задачей экспертизы является оценка научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования.

Большое внимание уделяется срокам проведения экспертиз, согласований, продолжительности периода от подачи заявок и предложений до открытия финансирования или предоставления льгот и субсидий.

Существуют три основных метода экспертизы инновационных проектов, финансируемых из бюджета: описательный; сравнение положений «до» и «после»; сопоставительная экспертиза.

Описательный метод получил широкое распространение во многих странах. Его суть состоит в том, что рассматривается потенциальное воздействие результатов осуществляемых проектов на ситуацию на определенном рынке товаров и услуг. Основным недостатком метода является то, что он не позволяет корректно сопоставить два и более альтернативных варианта.

Метод сравнения положений «до» и «после» позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Однако этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов.

Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении положения предприятий и организаций, получающих государственное финансирование с теми, кто его не получает. В этом методе обращается внимание на сравнимость потенциальных результатов осуществляемого проекта, что удовлетворяет требованиям проверки экономической обоснованности конкретных решений по финансированию краткосрочных и быстроокупаемых проектов.

Специальной комиссией ОЭСР рекомендовано руководствоваться следующими принципами проведения экспертиз:

1. Наличие независимой группы исследователей, выступающих арбитрами в спорных ситуациях по результатам экспертизы, по подбору специалистов ее проводящих и методам контроля.

2. При расчете добавленной стоимости деятельность в области исследований и нововведений рассматривается как производственная.

3. Осуществлять предварительное прогнозирование и планирование расходов на среднесрочную перспективу, чтобы иметь возможность определить предполагаемую эффективность и время для контроля.

4. Увязывать методы контроля с перспективами развития системы руководства научно-технической политикой на государственном уровне.

При экспертизе проектов должно быть учтено потенциальное воздействие результатов исследований или разработок на социальную, экономическую и экологическую среду.

Экспертиза содержит не только количественную, но и качественную оценку проектов. При принятии решений учитываются оценки, высказанные каждым членом экспертной группы.

Экспертная оценка дается на основе анализа научного содержания проекта и научного потенциала автора (или авторского коллектива). При анализе изложения замысла проекта учитывается: 1.четкость изложения замысла проекта; 2.четкость определения цели и методов исследования; 3.качественные характеристики проекта; 4.научный задел; 5.новизна постановки проблемы.

Таким образом, эксперт должен дать не только описание проекта, но и оценить его актуальность для данной отрасли знаний; относится ли проект к приоритетным направлениям исследований; новизну поставленной проблемы; перспективы развития проекта; качественный состав участников и обосновать по вышеприведенной системе оценку проекта.

Таким образом, экспертиза инновационных проектов может осуществляться Государственным заказчиком (если финансирование идет из бюджета), а также специальными фондами поддержки научных исследований и разработок. Экспертиза проводится с целью отбора и решения проблемы финансирования

Принципы рационализации

1.Принцип последовательного подключения. Философия преобразований в компании должна разрабатываться специалистами с сенсуальной организации мышления, основные принципы преобразований специалистами с иррациональной организацией мышления, а непосредственное проектирования и осуществление преобразований специалистами с рациональной организацией мышления.

Познание реальности через субъективное восприятие, чувства и ощущения (сенсуальное мышление).

2.Принцип всесторонности входной информации, поступающая от объекта рационализации должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании.

3.Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компаний. Рекомендации выдаваемые компании по рационализации её деятельности и состояния должны затрагивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты соприкасающиеся с ними прямо или косвенно.

4.Принцип внутренней рационализации. Руководство компании должно стимулировать потребность и интересы работников для активизации рационализаторской деятельности

Принципы статической и динамической организации

В теории организаций различают статическое и динамическое состояние организации. Эти состояния отражают различные этапы (стадии) жизненного цикла организации.

1)Принцип приоритетности целей организации. Состоит в том, что в составе (общей схемы) управленческого процесса существует 5 элементов: цель > задачи > функции > структура > персонал наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача, а далее функции, структура, персонал. Но в процессе изменения стадий, может произойти изменение приоритета целей, задачи могут стать невыполнимыми или трудновыполнимыми.

2)Принцип приоритета функций относительно структурного строения. При создании компанией в системе функция - структура наивысший приоритет должны иметь функции.

3)Принцип приоритетности субъекта относительно объекта. При создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

Необходимость использования этого принципа определяется тем, что степень ориентации, степень учёта требований этого принципа оказывает сильное влияние на функционирование организации, на её жизнеспособность.

4)Принцип соответствия целей, задач и функций. Т.е. это принцип обеспечения ресурсами.

5)Принцип соответствия распорядительства и подчинения. Т.е. принцип единоначалия. Состоит в том, что каждый работник должен иметь одного линейного руководителя и множество функциональных руководителей.

Линейный руководитель - определяет характер решения, указаний, характер действий своих подчинённых по всем вопросам.

Функциональный руководитель - определяет характер действий всех работников, но в пределах содержания определённых функций.

Руководитель любой организации является линейным руководителем для своих заместителей, т.е. он непосредственно не сможет определить характер поведения рядового работника только через своих замов.

6)Принцип прямоточности. Состоит в том, что при создании организации необходимо обеспечить реализацию оптимального варианта осуществления производственных процессов, т.е. варианта, обеспечивающего минимум затрат, создающий высокое качество полезных продуктов.

7)Принцип синхронизации. Состоит в том, что при создании организации необходимо определить производительное звено, на деятельность которого должна быть скорректирована деятельностью других подразделений. При определённых ситуациях таким звеном могут быть и другие подразделения

Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом - теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом.. П. у. п. отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др

В РФ традиционно распространены: принцип единства распорядительства; принцип отбора, подбора и расстановки кадров; принцип сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; принцип контроля исполнения решений и др.

В западных корпорациях используются: принцип пожизненного найма; принцип основанного на доверии контроля исполнения заданий; принцип консенсуального принятия решений т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников и др

Природа и состав функций менеджмента

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализация ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента

Прогнозирование в инновационном менеджменте

Прогнозирование является одним из характерных этапов управления инновационным проектом. В ходе прогнозирования учитывают риски производственный и коммерческий.

Производственный риск связан с тем, что предприятие не реализует показатели заявленные в проекте. Вероятность производственного риска зависит от степени разработанности новой технологии

Коммерческий риск связан с возможностью провала продаж произведенных в результате услуг в проекте. При прогнозировании следует учитывать конкуренцию со стороны альтернативных технологий. Одной из основных целей прогнозирования для инновационного менеджмента является снижение рисков.

Прогноз - комплексная вероятностная оценка содержания, направлений и объемов будущего развития науки и техники в той или иной области. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.

В системе управления прогноз обеспечивает решение следующих важнейших задач.: определение возможных целей и приоритетных направлений развития прогнозируемого объекта; оценка социальных и экономических последствий реализации каждого из возможных вариантов развития прогнозируемых объектов; определение мероприятий, необходимых для обеспечения каждого из возможных вариантов развития прогнозируемых объектов; оценка ресурсов,необходимых для осуществления намеченных программ мероприятий.

Все эти прогнозы связаны между собой отношениями подчиненности и образуют иерархическую систему прогнозирования, которая обеспечивает органическое сочетание прогностической деятельности на различных уровнях управления и по всем направлениям и областям науки и техники.

В целях глубокого обоснования подготавливаемых планов развития науки и техники предусматривается разработка 3 типов прогнозов: краткосрочные (до 1 года); среднесрочные (1-5 лет); долгосрочные (до 15 лет).

В новых, быстро развивающихся областях науки и техники периоды прогнозирования укорачиваются, а сами прогнозы обновляются чаще, чем в традиционных областях.

По возможности воздействия на будущее прогнозы делятся на активные и пассивные.

По степени вероятности будущих событий прогнозы делятся на вариантные и инвариантные.

По способу представления результатов - точечные и интервальные

Проектирование организационных систем

Организационное проектирование как процесс -- это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом -- комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.

Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

Системно-целевой подход в настоящее время наиболее перспективен.

Далее мы ознакомились c процессом формирования организационной структуры. Он включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: формирование общей структурной схемы аппарата управления; разработка состава основных подразделений и связей между ними; регламентация организационной структуры.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа се совершенствования.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта: неудовлетворительное функционирование предприятия; перегрузка высшего руководства; отсутствие ориентации на перспективу; разногласия по организационным вопросам; рост масштаба деятельности; увеличение разнообразия; объединение хозяйствующих субъектов; изменение технологии управления; влияние технологии производственных процессов; внешняя экономическая обстановка.

Таким образом, в курсовой работе изложены основные положения, касающиеся понятия «организационное проектирование».

Рассмотрев основные понятия организационного проектирования; основные подходы и методологические принципы построения организационных структур; изучив основные этапы и методы организационного проектирования; остановившись на оценке эффективности организационных проектов и примерах ситуаций, когда оправдана корректировка организационных структур, можно сделать вывод, что поставленные в курсовой работе задачи решены.

Профессиональная и организационная адаптация персонала

1. Основные задачи адаптации персонала - процесс адаптации определяется в системе управления персоналом как необходимый этап в деятельности вновь нанятого сотрудника.

Основные задачи управления процессом: практическая проверка правильности решения о найме сотрудника; обеспечение его скорейшей профессиональной и психологической адаптации на новом рабочем месте; уточнение реальных деловых возможностей сотрудника, в том числе и нераскрытого на прежнем месте работы потенциала; окончательное определение базовой профессиональной категории сотрудника и, соответственно, применяемой к нему типовой схемы последующего развития.

2. Прикладные методы адаптации персонала

Испытательный срок.

Испытательный срок - универсальный и широко распространенный метод, имеющий не только контрольную, но и мотивационную направленность. Особенно актуален в условиях действия российского трудового законодательства, т.к. позволяет уволить профессионально непригодного сотрудника как «удовлетворительно не прошедшего испытательного срока» без соблюдения традиционной, искусственно усложненной процедуры. (ст. 70 и 71 ТК)

Предварительное обучение - процедура, практически незнакомая зарубежным предприятиям, но вынужденно применяемая многими (прежде всего, провинциальными) отечественными организациями, лишенными возможности в полном объеме удовлетворять свои кадровые потребности за счет профессионально подготовленных кадров.

Стажировка - разновидность процесса предварительного обучения сотрудника, имеющая своей целью освоение им необходимых практических навыков в смежных областях деятельности по профилю предприятия.

Психологическая поддержка вновь нанятого сотрудника представляет собой совокупность мероприятий, направленных на обеспечение скорейшей его адаптации в трудовом коллективе. Актуальна и в банковской сфере, и в торговой деятельности, и в других отраслях, особенно на новых предприятиях, в главе которых стоят молодые, нетерпеливые, не терпящие возражений руководители и которые характеризуются высокострессовым характером труда у подавляющей части работников

Развитие антимонопольного законодательства РФ

Развитие антимонопольного законодательства РФ в целом происходит через расширения законодательных и подзаконных актов, а также путем обновления и совершенствования правоприменительной практики уже существующих. Несмотря на небольшой -- немногим более десяти лет -- период существования антимонопольного законодательства можно выделить несколько этапов его становления, которое правильно назвать эволюцией, поскольку эти изменения характеризуется направленностью и подчиняются определенным закономерностям. В зависимости от выбранного критерия можно получить разные варианты периодизации. Наиболее простым является формально-правовой подход, в этом случае критерием является принятие новых законодательных или подзаконных актов в этой сфере или внесение изменений в уже существующие правовые документы. Для целей экономического анализа права необходимо использовать критерий или комбинацию критериев, которые дают возможность оценить изменения в эффективности правовых норм, а также влияние институциональных изменений на этот процесс. Попробуем проследить эволюцию государственного регулирования в области контроля экономической концентрации, используя в качестве критерия периодизации изменение механизма регулирования (изменение концепции). Выделяются основные этапы развития с учетом изменения содержания интеграционных процессов в российской экономике При проведении анализа нельзя забывать о переходной специфике экономики России. В нашей стране формирование и совершенствование законодательства и его правоприменения происходит на фоне изменяющейся экономической ситуации и должно соответствовать требованию приспособления к институциональным преобразованиям.

Развитие механизма антимонопольного контроля в интересующей нас сфере определяется изменением его составляющих: порядка обращения в антимонопольные органы, параметра обращения, величины порогового значения этого параметра и, наконец, сроков рассмотрения ходатайств и уведомлений.

Практически в каждой из пяти редакций Закона «О конкуренции…», начиная с 1991 года, вносились изменения в статьи, являющиеся правовой основой контроля экономической концентрации (статьи 17 и 18 V раздела). Однако рубежными, позволяющими говорить о начале нового этапа регулирования в этой области, стали редакции 1995 и 2002 годов.

1 этап (1991- май 1995 гг.) «Первая попытка».

В эти годы происходит построение основ антимонопольной политики, формирование антимонопольных органов, запуск механизма антимонопольного регулирования в целом. Безусловно, важнейшим шагом на этом пути следует признать принятие базового Закона «О конкуренции и монополистической деятельности на товарных рынках» от 2 марта 1991 года. Апробация первого антимонопольного закона проходила на фоне активного демонтажа административно-командной системы управления и бурно складывающихся рыночных отношений. Запуск правовых механизмов антимонопольного законодательства и постепенное накопление опыта антимонопольного регулирования происходили одновременно с накоплением хозяйствующими субъектами опыта деятельности в новых, рыночных условиях и формированием институтов рынка. Необходимо отметить, что в условиях происходивших политических и экономических катаклизмов антимонопольное регулирование не являлось приоритетным направлением деятельности государства, поэтому возможности антимонопольных органов влиять на экономические процессы были невысоки. Важнейшей в тот период стала задача демонополизация экономики, основной формой ее решения считалась приватизация государственных предприятий.

На первом этапе заявленной целью государственного контроля экономической концентрации было предупреждение возникновения доминирующего положения хозяйствующих субъектов. Понятие «доминирующего положения» стало центральным в Законе «О конкуренции...» с момента его принятия. Количественным критерием определения доминирования стала рыночная доля хозяйствующего субъекта, ее пороговое значение было установлено на уровне 65% размера рынка. Эта цифра была явно завышена по сравнению с принятыми в антимонопольных законодательствах других стран, экономическим обоснованием высокого порогового значения являлась высокая степень монополизации экономики. К другим особенностям предложенного в первой редакции механизма контроля относится, то что

1) предусматривался лишь разрешительный порядок контроля, требующий предварительного ходатайства, направляемого в антимонопольный орган;

2) критерием отказа выступало возникновение доминирующего положения (и) или существенное ограничение конкуренции. Интересно, что согласно первой редакции закона отказ должен был быть обоснован антимонопольными органами;

3) параметром, по которому ведется отбор проверяемых сделок, выступал уставный капитал, который не может служить показателем относительного размера фирмы на рынке или в отрасли, а, следовательно, нести информацию о рыночной доле фирмы или ее рыночной власти. Пороговое значение параметра отбора было установлено на уровне 50 млн.руб., при этом законом предусматривалась возможность его пересмотра по решению антимонопольных органов;

4) одним из важнейших инструментов проведения антимонопольной политики в этот период стал реестр «потенциальных монополистов», введенный Постановлением Правительства РФ «Об утверждении положения порядка формирования и ведения Реестра хозяйствующих субъектов, имеющих на рынке определенного товара долю, более 35%». Однако он никак не использовался при регулировании процессов концентрации.

2 этап (июнь 1995 -2001 гг.). Кардинальный пересмотр концепции контроля экономической концентрации.

Началом нового этапа антимонопольного регулирования в области контроля экономической концентрации можно считать принятие новой редакции Закона «О конкуренции…» от 25 мая 1995. В ней фактически была изменена сама концепция контроля экономической концентрации. Необходимость существенных изменений явилась следствием обобщения первого практического опыта применения закона с одной стороны, и преобразований, произошедших в обществе и экономике к тому времени, с другой. Как известно в июне 1994 года в стране была завершена ваучерная приватизация, которая дала возможность формирования экономики частной собственности, стала одной из предпосылок возникновения рыночных отношений.

Суть изменений, одобренных законодателями в 1995 году, сводится к нескольким ключевым моментам:

Произошло реформирование механизма контроля -- пересмотру подверглись параметр обращения и способ исчисления порогового значения. Ими стали -- балансовая стоимость активов учредителей, реорганизуемых и ликвидируемых организаций и число минимальных размеров оплаты труда (100 тыс. МРОТ). И что???

Был введен новый вид контроля экономической концентрации. Кроме существовавшего ранее предварительного (или разрешительного) контроля, в законе описан последующий (уведомительный) контроль. И что???

Введено понятие «группа лиц». Целью этой новации законодателя было дать антимонопольным органам возможность определение реального приобретателя при анализе сделки.

В 1998 году в очередной редакции Закона «О конкуренции…» понятие «группа лиц» было уточнено, произошло расширение признаков, по которым физические и юридические лица могут быть отнесены к одной группе лиц. В редакции 2000 года в определение этого понятия снова были внесены дополнения, целью которых стало повышение качества контроля процессов экономической концентрации. При этом антимонопольным органам были даны права, позволяющие при осуществлении государственного контроля экономической концентрации, устанавливать реальных участников сделок, определять реальные размеры концентрации хозяйствующих субъектов на товарном рынке и оценивать их стратегические интересы. Предусматривалось также право антимонопольных органов запрашивать информацию об источниках, условиях получения и размерах заемных денежных средств, необходимых для совершения сделок. Основным мотивом таких изменений в законодательстве стало противодействие нежелательной экономической концентрации в тех случаях, когда приобретателем имущества российских предприятии, в том числе и акций, выступают либо зарегистрированные в оффшорных зонах, либо специально созданные для конкретной сделки предприятия. Эти поправки к Закону должны были стать одним из инструментов предотвращения перекачки ликвидных активов российских предприятий за рубеж, и по существу были направлены «на защиту экономической безопасности страны».

Был установлен ограниченный срок действия заключений антимонопольных органов (1 год) о даче согласия совершение сделок.

Произошло уточнение перечня оснований для отказа и санкций, предусматриваемых в случае нарушения законодательства Изменена формулировка исключений, по сути все осталось тем же (проверить).

За совершение сделок в обход антимонопольного законодательства в соответствии с положениями ст. 23 и 24 Закона РСФСР «О конкуренции...» соответствующие лица несут ответственность в виде штрафа, а сами сделки могут быть признаны недействительными по решению судебных органов в случае, если они привели в возникновению или усилению доминирования на соответствующем товарном рынке и (или) ограничению конкуренции.

Кроме того, федеральный антимонопольный орган вправе отклонить ходатайство, если обнаружено, что предоставленная информация, имеющая значение для принятия решения, является недостоверной.

В этот период распоряжением Правительства РФ был утвержден порядок взаимодействия между федеральными органами исполнительной власти и антимонопольными органами в области контроля экономической концентрации. Для органов исполнительной власти и органов местного самоуправления этот порядок имеет рекомендательный характер.

Позицию российского антимонопольного законодательства, касающуюся регулирования экономической концентрации, на этом этапе можно обобщить следующим образом: «…не следует разрешать действия или совершать сделки, результатом которых может являться установление или расширение рыночной власти определенного субъекта, а также облегчение ее применения при условии, что негативные антиконкурентные последствия не компенсируются положительным экономическим эффектом экономической концентрации с точки зрения повышения конкурентоспособности на внутренних и международных товарных рынках». Таким образом, перед антимонопольными органами была поставлена задача проведения сбалансированной политики: проводимый контроль с одной стороны должен противодействовать появлению новых интегрированных структур монопольного характера. С другой стороны -- не препятствовать экономической интеграции предприятий, не имеющей отрицательных последствий для конкуренции на рынках России, и позволяющей российским предприятиям конкурировать с крупными зарубежными фирмами.

3 этап (ноябрь 2002 г - настоящий момент). Либерализация законодательства.

В эти годы развитие российской экономики происходит в условиях завершения приватизации, активизации вертикальных и горизонтальных слияний субъектов рынка, резкого увеличения применения процедур банкротства убыточных предприятий. Именно эти факторы предопределили развитие правового поля, обеспечивающего государственный контроль за реализацией правовых гарантий конкуренции, прежде всего закрепленных в антимонопольном законодательстве.

В последней на сегодняшний день редакции Закона «О конкуренции…» от 9 октября 2002 продолжено совершенствование способов контроля экономической концентрации с помощью механизма ходатайств и уведомлений о действиях по созданию, слиянию и присоединению и ликвидации организаций, а также сделок хозяйствующих субъектов по приобретению акций и имущества других компаний. Тенденция либерализации государственного антимонопольного контроля на товарных рынках, закрепленная в новой редакции закона, выразилась в четырех ключевых моментах:

...