Экономика предприятия

Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов.

Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении -организационно-распорядительные методы.

К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций

Фундаментальные и реализованные рыночные ниши

Совокупность рыночных сегментов, для которых подходят товары и/или услуги, производимые данной фирмой, называется ее фундаментальной рыночной нишей. Размеры фундаментальной ниши и состав входящих в нее сегментов прямо связаны с выбором варианта осуществления своих функций, который сделала та или иная фирма.

Так, в первую очередь фундаментальная ниша определяется отраслью, в которой действует фирма, ассортиментом выпускаемых ею товаров, их качественными характеристиками, т.е. задается производственной функцией фирмы.

Нередко рыночный сегмент может быть связан с ресурсной базой фирмы, особенно с уникальными ресурсами. Примером могут служить практически все знаменитые винодельческие фирмы. Как правило, виноград, идущий на приготовление дорогих марочных вин, очень капризен к условиям произрастания и характерный оттенок вкуса приобретает только в одной местности. Наличие у фирмы такого виноградника практически автоматически закрепляет за ней сегмент рынка, образованный спросом любителей этого вина:

массандровский портвейн, крымское шампанское и т.п. могут предлагать лишь предприятия, владеющие участками земли в соответствующем месте.

Точно так же наличие или отсутствие широкой сбытовой сети предопределяет возможность фирмы обслуживать сегменты рынка, связанные с массовым потребительским спросом. А готовность к несению значительных рисков обязательна для фирмы, действующей на сегменте рынка, связанном с прорывным научно-техническим прогрессом.

Следует иметь в виду, что в действительности рынок сегментируется не по одному-двум, а по множеству параметров.

Не все сегменты рынка, входящие в фундаментальную нишу, фирме удается реально удержать за собой. Дело в том, что фундаментальные ниши нескольких фирм могут частично или полностью совпадать. В этом случае лишь от выбора потребителя зависит, товары какой фирмы будут доминировать на соответствующем рыночном сегменте. Иными словами, рынок принимает не все товары, пригодные для данного сегмента, а лишь лучшие из них. Поэтому наряду с понятием фундаментальной ниши экономисты пользуются еще и понятием реализованной ниши.

Реализованной нишей называется часть фундаментальной ниши фирмы, которую ей удается удержать в борьбе с конкурирующими предприятиями. От того, какая часть фундаментальной ниши войдет в состав ниши реализованной, во много зависит судьба фирмы. На рис. 1.6 изображены три наиболее часто встречающихся сценария развития событий

Рис. 1.6. Фундаментальные и реализованные ниши

Сценарий «а» реализуется, когда фундаментальные ниши фирм совпадают лишь в незначительной части. В этом случае одной из фирм (на нашем рисунке - фирме В) удается вытеснить другую со спорного сегмента, но у той при этом сохраняется достаточная по размерам реализованная ниша. Обе фирмы имеют возможность продолжить свое существование.

Сценарий «б» возникает при значительной степени совпадения фундаментальных ниш. В противоборство вступили фирмы, чья продукция в основном ориентирована на одни и те же сегменты рынка. В этом случае реализованная ниша проигравшей компании (на рисунке - фирмы А) может оказаться не достаточной для ее дальнейшего функционирования.

Наконец, сценарий «в» осуществляется, когда ни одной из фирм не удается взять верх на спорном участке. Такая ситуация истощает обе компании и обычно в долгосрочном плане ведет к усилению сегментации рынка. Первоначально единый сегмент распадается на ряд более мелких, на одних из которых начинают доминировать продукты фирмы А, а на других - В

Функции и роли конкуренции

Конкуренция на рынке имеет свои функции: Выявление или установление рыночной стоимости товара; Выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибыли в зависимости от различных затрат труда; -Регулирование перелива средств между отраслями и производствами. Конкуренция в сфере маркетинга бывает нескольких видов. Предприниматель должен уметь выбирать требующийся в данный момент вид конкуренции и уметь сочетать ее виды при необходимости. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ возникает, поскольку любую потребность можно удовлетворить по-разному. Следовательно, товары, с помощью которых возможно удовлетворение, выступают конкурентами друг другу. Функциональная конкуренция может возникнуть даже при производстве уникальной продукции. ВИДОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ - это результат того, что имеются товары, обслуживающие одну и ту же потребность, но различающиеся между собой по каким-то существенным характеристикам. Например, к таким товарам можно отнести легковые автомобили одного класса с разными по мощности двигателями. ПРЕДМЕТНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ - возникает потому, что производители создают практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко одинаковые и по качеству. Начиная конкурентные отношения на рынке, необходимо определить: -какие аналогичные товары конкурируют с товарами вашей фирмы и кто их производит (выявление конкурентных конкурентов); существуют ли товары, способные заменить ваш при удовлетворении данной потребности; не угрожают ли вашему товару со стороны смежных или совсем других товаров те конкуренты, которые могут удовлетворить данную потребность за счет создания товара заменителя; -возможно ли исчезновение самой удовлетворяемой потребности.

В системе рыночных отношений покупатели свободно обмениваются благами на многих конкурентных рынках. Конкуренция является механизмом, который решает все экономические проблемы общества.

Рыночный характер экономических отношений означает свободу выбора для покупателя и продавца. Механизм рынка действует через соотношение спроса и предложения, что предполагает необходимую подвижность цен, конкуренцию товаров и, значит, товаропроизводителей. Конкуренция - это неотъемлемая часть рыночной среды, необходимое условие развития предпринимательской деятельности.

Конкуренция возникла одновременно с товарным производством, однако лишь при капитализме она превратилась в главный рычаг рыночного регулирования общественного производства.

Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны.

Позитивное влияние конкуренции на экономику заключается в следующем:

1. она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя товаропроизводителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. Благодаря конкурентной борьбе вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;

2. она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев ведет к их снижению;

3. в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.

К числу негативных сторон можно отнести:

1. придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;

2. ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения;

3. ее следствием может быть перепроизводство товаров и недогрузка мощностей в периоды производственных спадов.

В годы плановой экономики в нашей стране конкуренция не играла той роли, которая ей отводится при рыночных методах хозяйствования. С точки зрения организации плановой экономики конкуренция считалась источником хаоса.С переходом России на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в экономической жизни общества значительно возросла.

Поддержание конкурентной среды в РФ, как и во всех развитых странах в настоящее время, стало важной задачей государственного регулирования экономики. А значит, изучение конкуренции, ее роль в развитии рыночных отношений является в настоящий момент важнейшей задачей экономических исследований в нашей стране

Функции решения в методологии и организации процесса управления

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Важно социальное содержание выбранного способа действий, так как оно отражается на жизни менеджера, всех, кто с ним работает, то есть на интересе организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным в социальном плане. Примером тому может служить решение о росте производительности труда, сопряженное с нарушением техники безопасности, ухудшением условий труда работающих. В связи с этим чувство ответственности не должно покидать руководителя при выборе окончательной альтернативы. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки для рабочего) имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений является своего рода браком и отражается на результатах работы, политике предприятия в целом, а в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, иметь глубокие социальные последствия.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

УР - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Модель - это упорядоченный набор предположений о сложной системе. Основные модели с помощью которых описывается принятие УР: модель «организация - машина», м. «естественной организации», «организация - община», социотехническая модель, интеракциониская модель, институциональная, конфликтная.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, её тщательного анализа и оценок. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

І этап. Подготовка к разработке УР.

1. Получение информации о ситуации;

2. Определение целей;

3. Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации целесообразно формирование индексов или индикаторов. Они характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменений факторов определяющих её развитие.

4. Анализ ситуации;

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном упр-ии процессов;

6. Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход событий, не возможно управлять;

ІІ этап. Разработка УР.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», создание автоматизированной системы генерирования. При генерировании альтернативных вариантов должна в полной мере использоваться ранее обработанная информация.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

9. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача сценариев - дать ЛПР понимание ситуации и наиболее вероятного её развития;

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке должны дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий, позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели.

ІІІ этап. Принятие решения. Реализация. Анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка. Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность принимаемых решений;

12. Принятие решения ЛПР. ЛПР на ряду с результатами экспертизы учитывают дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая м/б доступна только ему как руководителю.

13. Разработка плана действий. Без плана не функционирует ни одна успешная фирма.

14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организаций предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планом действий.

15. Анализ результатов развития ситуации управленческих воздействий. Реализованный план или предоставляющий его интерес фрагмент должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых решений и их реализации

Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Функциональное разделение труда находит отражение в организационной структуре предприятия (ОСУ) регламентах отражение его внутренней структуры с выделением базовых подразделений и отношений соподчиненности между ними.

Роль ОСУ в системе стратегического менеджмента и ее базовые цели:

- ОСУ - это организационно-структурная основа системы управления;

- ОСУ регламентирует отношения и характер соподчиненности между структурными подразделениями и инстанциями;

- ОСУ обеспечивает выделение функциональных направлений деятельности.

Организационная структура службы управления персонала.

Поскольку управление персоналом требует тесного взаимодействия и координации усилий при разработке и реализации принимаемых решений, объективно возникает необходимость в создании службы управления персоналом.

Не все предприятия могут позволить себе содержание таких служб. По оценкам специалистов, оно становится эффективным, как правило, на предприятиях с численностью свыше 100 человек.

Сотрудники службы управления персоналом непосредственно специализируются в данной области менеджмента, выполняя определенные роли в организации. По мнению некоторых исследователей, основанном на зарубежном опыте, эти роли следующие: эксперт, адвокат, партнер по бизнесу, проводник изменений. При этом «эксперт» оказывает услуги «внутреннему клиенту», «адвокат» защищает интересы работников, «партнер по бизнесу» осуществляет сотрудничество в достижении целей организации, «проводник изменений» содействует изменениям.

Все эти роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации. Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды и для различных стран (тем более для России) могут различаться и изменяться.

Для успешного выполнения своих ролей в организации менеджеры должны быть наделены определенными полномочиями (authority). Под полномочиями в менеджменте обычно понимается право принимать решения, направлять и координировать работу других сотрудников, отдавать приказы и распоряжения. В общем плане можно говорить об ответственности специалистов службы по управлению персоналом за разработку стратегии кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их реализацию на конкретных участках производства.

Таким образом, основой деятельности кадровой службы является принятие стратегических и оперативных решений. Для российских предприятий это составляет особую проблему. Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой работы определялись государством централизованно и доводились до предприятий сверху. Свобода принятия решений была ограничена. Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятий в выборе оптимальных решений.

В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это обуславливает изменение отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения решения.

К числу наиболее разработанных организационных структур управления персоналом можно отнести, схему, приводимую Кибановым А.Я

Функционально-стоимостной анализ (ФСА)

Метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (функций, ещё воспринимаемым как качество) и затратами на достижения этих свойств. Метод разработал конструктор Пермского телефонного завода Ю. М. Соболев.

Используется как методология непрерывного совершенствования продукции, услуг, производственных технологий, организационных структур.

Суть метода -- поэлементная отработка конструкции. Ю. М. Соболев предложил рассматривать каждый элемент конструкции в отдельности, разделив элементы по принципу функционирования на основные и вспомогательные. Из анализа становилось ясно, где «спрятаны» излишние затраты. Соболев применил свой метод на узле крепления микротелефона и ему удалось сократить перечень применяемых деталей на 70 %.

Задачей ФСА является достижение наивысших потребительских свойств продукции при одновременном снижении всех видов производственных затрат. Классический ФСА имеет три англоязычных названия-синонима -- Value Engineering, Value Management, Value Analysis. Не следует путать метод ФСА, как это имеет место у некоторых авторов, с методом ABC (Activity Based Costing).

Сегодня в экономически развитых странах практически каждое предприятие или компания используют методологию функционально-стоимостного анализа как практическую часть системы менеджмента качества, наиболее полно удовлетворяющую принципам стандартов серии ИСО 9000.

Лоуренс Д. Майлс (США)

· 1947 г. -- организация в компании «Дженерал электрик» группы по созданию нового метода.

· 1949 г. -- первая публикация о методе.

Соболев, Юрий Михайлович (Россия)

· 1948 г. -- первый успех в применении метода поэлементного анализа на Пермском телефонном заводе.

· 1949 г. -- первая заявка на изобретение, в основе которого лежал новый метод.

Основные идеи ФСА

· Потребителя интересует не продукция как таковая, а польза, которую он получит от её использования.

· Потребитель стремится сократить свои затраты.

· Интересующие потребителя функции можно выполнить различными способами, а, следовательно, с различной эффективностью и затратами.

· Среди возможных альтернатив реализации функций существуют такие, в которых соотношение качества и цены является оптимальным для потребителя.

Развитие ФСА в ТРИЗ

В процессе работ по созданию так называемой "Теории решения изобретательских задач", в ФСА был введен последовательный ряд специфических процедур, направленных как на более полное и глубокое изучение взаимосвязей между объектами и операциями в технической системе (ТС) или технологическом процессе, так и на сужение поля поиска элементов, изменение которых даст наибольший технико-экономический эффект. Существенно новым этапом, введенным в методику в период её широкого опробирования, стал учет и минимизация факторов расплаты, связанных с "улучшаемой" ТС социально-технических системах.

Термины и определения ФСА

Функция -- проявление свойств материального объекта, заключающееся в его действии (воздействия или взаимодействии) на изменение состояния других материальных объектов.

Носитель функции -- материальный объект, реализующий рассматриваемую функцию.

Объект функции -- материальный объект, на который направлено действие рассматриваемой функции.

Полезная функция -- функция, обусловливающая потребительские свойства объекта.

Вредная функция -- функция, отрицательно влияющая на потребительские свойства объекта.

Нейтральная функция -- функция, не влияющая на изменение потребительских свойств объекта.

Главная функция -- полезная функция, отражающая на значение объекта (цель его создания).

Дополнительная функция -- полезная функция, обеспечивающая совместно с главной функцией проявление потребительских свойств объекта.

Основная функция -- функция, обеспечивающая выполнение главной.

Вспомогательная функция первого ранга -- функция, обеспечивающая выполнение основной.

Вспомогательная функция второго ранга -- функция, обеспечивающая выполнение вспомогательной функции первого ранга. Вспомогательные функции третьего и других более низких рангов -- функции, подчиненные по отношению к функциям предыдущего ранга.

Ранг функции -- значимость функции, определяющая её место в иерархии функций, обеспечивающих выполнение главной функции.

Уровень выполнения функции -- качество её реализации, характеризующееся значением параметров носителя функции.

Требуемые параметры -- параметры, соответствующие реальным условиям функционирования объекта.

Фактические параметры -- параметры, присущие анализируемому объекту (существующему или проектируемому).

Адекватный уровень выполнения функции -- соответствие фактических параметров требуемым.

Избыточный уровень выполнения функции -- превышение фактических параметров над требуемыми.

Недостаточный уровень выполнения функции -- превышение требуемых параметров над фактическими.

Модель объекта ФСА -- условное представление объекта в графической или словесной (вербальной) форме, отражающее его существенные характеристики.

Компонентная модель -- модель, отражающая состав объекта и иерархию (соподчиненность) его элементов.

Структурная модель -- модель, отражающая взаимосвязи между элементами объекта.

Функциональная модель -- модель, отражающая комплекс функций объекта анализа и его элементов.

Функционально-идеальная модель -- функциональная модель, отражающая комплекс функций объекта, реализуемых минимальным числом материальных элементов.

Нежелательный эффект -- недостаток объекта, выявленный в процессе анализа.

Техническое противоречие -- недопустимое ухудшение в анализируемом объекте одного из параметров при улучшении другого.

Ценовая и неценовая конкуренция

Конкуренцию можно разделить на два типа: ценовая и неценовая.

Ценовая конкуренция

Ценовая конкуренция - это есть такое соперничество продавцов, когда каждый стремится выиграть за счёт более приемлемой для покупателя цены, Проще говоря, продавец старается предложить товар по цене, ниже конкурентной.

Через ценовую конкуренцию продавцы влияют на спрос главным образом посредством изменения в цене. Чем уникальнее предложение продукции с точки зрения потребителей, тем больше у маркетологов свободы в установлении цен выше, чем у конкурирующих товаров.

При ценовой конкуренции продавцы двигаются по кривой спроса, повышая или понижая свою цену. Это гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно быстро и легко изменить, учитывая факторы спроса, издержек или конкуренции. Однако из всех контролируемых переменных маркетинга конкурентами легче всего дублировать именно эту, что может привести к стратегии копирования или даже ценовой войне. Более того, правительство следит за ценовыми стратегиями.

Основное условие успешной конкурентной борьбы с помощью цен - это постоянное совершенствование производства и снижение себестоимости продукции. Выигрывает тот производитель, у которого есть реальные шансы снизить себестоимость продукции.

Механизм ценовой конкуренции следующий. Фирма-производитель устанавливает на свою продукцию цены ниже рыночных цен. Конкуренты не могут последовать за ней, они не могут удержаться на рынке и уходят с него или разоряются. В случае, когда экономическая мощь конкурентов одинаковая, применяется маневрирование ценами. Оно заключается в предоставлении покупателям различных скидок, снижении цен на продукцию, установление на товары разного качества одинаковой цены или их сближении.

Неценовая конкуренция

Неценовая конкуренция - метод конкурентной борьбы, в основу которого положено не ценовое превосходство над конкурентами, а достижение более высокого качества, технического уровня, технологического совершенства, с большей надежностью, более длительными сроками службы и другими более совершенными потребительскими свойствами. Существенную роль в неценовой конкуренции играют: оформление, упаковка, последующее техническое обслуживание, реклама.

Неценовая конкуренция минимизирует цену как фактор потребительского спроса, выделяя товары или услуги посредством продвижения, упаковки, поставки, сервиса, доступности и других маркетинговых факторов.

Например, фирма старается привлечь потенциальных покупателей более красивой упаковкой или же предложить потребителю более выгодные, по сравнению с конкурентом условия. Важнейшим элементом неценовой конкуренции является реклама. Реклама может помочь фирме увеличить долю рынка, привлечь потребителей.

При неценовой конкуренции на первый план выступают уникальные свойства товара, его техническая надежность и высокое качество. Именно это, а не снижение цены, позволяет привлечь новых покупателей и повысить конкурентоспособность товара. Основная цель неценовой конкуренции - постоянное совершенствование продукции, поиски путей повышения ее качества, технической надежности, улучшения внешнего вида, упаковки. Таким образом, неценовая конкуренция, в отличие от ценовой конкуренции, имеет не разрушительную, а созидательную направленность.

При неценовой конкуренции продавцы перемещают кривые спроса потребителей, делая упор на отличительных особенностях своей продукции. Это позволяет фирме увеличить сбыт при данной цене или продавать первоначальное количество по более высокой. Риск при этом связан с тем, что потребители могут не рассматривать предложения продавца как лучшие, чем у конкурентов. В этом случае они будут приобретать более дешевые товары, которые, по их мнению, аналогичны более дорогим. Фирма, базирующаяся на ценовой конкуренции, должна снижать цены для увеличения сбыта.

Соотношение ценовой и неценовой конкуренции.

1) Ценовая и неценовая конкуренция являются взаимозаменяемыми. Я имею ввиду то, что возможна следующая ситуация: 2е конкурирующие фирмы - А и Б. Цена на продукцию у А ниже, чем у Б, но Б предлагает бесплатную доставку и предоставляет гарантию не на год, как А, а на два. Таким образом ситуация в ценах уравновешивается неценовыми факторами.

2) Неценовая конкуренция при более глубоком и полном рассмотрении является ценовой. Проще всего придти к этому заключению, изучив пути финансирования неценовых факторов (рекламы, послепродажного обслуживания и т.д.). Пример: фирма А предлагает определённый товар по определённой цене, фирма Б предлагает тот же товар по такой же цене, но предлагает бесплатно доставить его в пределах города. Все остальные показатели у фирм не отличаются. Следовательно, "чистая цена" у Б меньше

Цепочка ценностей (М.Портер), как основа формирования конкурентной стратегии

Цепочка ценностей - набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри компании. Цепочка ценностей (value chain) - понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкуренции М. Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Цепочка ценностей показана на двух диаграммах, приведенных ниже. Она иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима. Ключевая концепция Портера: цепочка создания ценностей "Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом", - пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей. Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия.

Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений. Материально-техническое обеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, - реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка). Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала. Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Конечно, говорит Портер, указанные виды деятельности - всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, "дисагрегации") состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании. Так, "...в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключительную важное материально-техническое обеспечение производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеют маркетинг и сбыт, т.е. эффективная работа служащих определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления... В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а на электростанциях... закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии... В сталелитейной промышленности производственные технологии - единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе". Короче говоря, все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия. Да, возможно, и возникнет. А может быть, и нет

Этапы конкурентной борьбы

Все формы взаимодействия относительны, взаимно переходящи. В зависимости от конкретных условий возможны переходы форм содействия в противодействие и наоборот.

Конкурентная борьба фирм относится к противоборству и может принимать разные формы - от нестрогого конфликта до антагонизма.

В состоянии конфликта можно выделить две фазы: подготовительную и основную. Основная характеристика этапов представлена в таблице

Кроме того, необходимо добавить, что на подготовительном этапе необходимо поставить конкурента в такие условия, когда он будет вынужден действовать губительным для себя способом, считая его лучшим и единственно верным, - искусное достижение этого является залогом победы в конкурентной борьбе.

Основная фаза представляет собой последовательность целеустремленных действий, направленных на достижение поставленной цели - победы на рынке. На данной фазе в полной мере осуществляются замыслы сторон. Условия активной конкурентной борьбы во многом зависят от естественно и искусственно созданных факторов на подготовительном этапе.

Возможен случай, когда одна из сторон может или должна начать активные действия до того, как вторая сторона завершит подготовительный этап. Это одно из условий, при наличии которого фирма может изменить соотношение сил в свою пользу и одержать победу в конкурентной борьбе. Необходимо отметить, что создание преимуществ на подготовительном этапе является недостаточным условием победы.

Только достижение целей на обоих этапах образует достаточную группу условий для победы

Эффективность решений

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З):

Ээ = P/З

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены: своевременность представления проекта решения, степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), многовариантность расчетов, применение технических средств, ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта, расходы, связанные с разработкой проектов решений, численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений, использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений, степень риска в реализации решений и др. Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

- управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

- фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

- реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

- результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

- затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

- затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

Размещено на Allbest.ru

...