29. Поведенческий маркетинг

В сегодняшнем сложном мире все мы должны разбираться в маркетинге. Маркетинг затрагивает интересы каждого из нас. Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни. Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организация его распределения, установление цен, рекламу и личную продажу.

Поскольку поведенческий маркетинг является частью маркетинга, сначала рассмотрим основные понятия последнего. «Маркетинг (как наука) - это наука о поведении, которая стремится объяснить отношения, возникающие в процессе обмена».

Обмен (общественный) требует: присутствия (по крайней мере) 2-х сторон; каждая сторона может предложить что-либо ценное с точки зрения другой стороны; каждая сторона имеет возможность вести переговоры и осуществлять доставку; каждая сторона свободна принять или отклонить предложение; каждая сторона считает, что уместно или желательно иметь дело с другой стороны.

Долгое время маркетинг ассоциировался прежде всего с рыночной формой обмена, где рынок часто рассматривался с неоклассической точки зрения - как большое число обменивающихся сторон, для которых рыночные цены предоставляют всю необходимую информацию и побуждают к действию.

Маркетинг безусловно реагирует на изменения, постоянно происходящие в мире, хотя он по-прежнему направлен на выявление нужд запросов потенциальных потребителей, определение целевых рынков, с последующей разработкой для них соответствующих товаров и услуг, а также комплекса мероприятий их обслуживания. Однако маркетинг - это гораздо больше, чем просто разновидность экономической деятельности; это философия, которая объединяет всю организацию. Цель маркетинга в том, чтобы, построив прочные, долговременные взаимоотношения с потребителями, удовлетворять их запросы с выгодой для себя.

Маркетинг - это социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена им друг с другом.

Мы привыкли считать, маркетингом занимается в основном продающая сторона, но и покупатели, оказывается, принимают в нем участие - когда ищут нужные товары по доступным ценам. Агенты по закупкам тоже участвуют в маркетинге, занимаясь поиском продавцов, с которыми можно совершать выгодные сделки. На рынке покупателя покупатель располагает большей властью, а продавец должен быть более активным участником рынка.

Поведенческий маркетинг как часть маркетинга представляет собой взаимосвязь потребителя и продавца

Фирмы, серьезно думающие о своем благополучии, в комплексе целей выделяют проблемы организованности и управляемости. Под организованностью понимают совокупность четырех характеристик: содержания, структуры, связей, процесса принятия (выбора решений).

К содержанию относятся люди, машины, материалы, финансы, информация и связанные с ними процессы. От их разнообразия зависит сложность организации, под структурой которой понимается совокупность отношений между элементами системы при выполнении главной цели.

Связи - это процессы, посредством которых предпосылки для принятия решений передаются от одного работника к другому, объединяются части системы и обеспечивается ее контакт с окружающей средой. Они постоянно изменяются и, следовательно, создают разнообразные состояния организации.

Процесс принятия решений - это способы и методы выработки инструкций на базе мотиваций.

Организованная система маркетинга может изменять свою структуру, содержание, связи принятия решений, то есть поддаваться управлению. Это значит, что должно соблюдаться единство критериев управляемости маркетинга как системы: а) наличие управляющего центра, обеспечивающего достижение целей; б) обладание ресурсами функционирования; в) наличие взаимосвязанных элементов, образующих ее структуру; г) обладание элементами и общими целями; д) наличие внешнего окружения, которое образует ее ограничение.

Научный и фактический интерес представляет содержание поведенческого маркетинга как поиска актуальных проблем, включающего семь составных частей:1. Установление целей; 2. Анализ внешней среды; 3. Анализ собственных возможностей; 4. Образ фирмы; Позиция на рынке; 6. Выбор стратегии поведенческого маркетинга; 7. Маркетинговый контролинг.

Анализ содержания модуля поведенческого маркетинга показывает, что основными его принципами могут быть:

1. Принцип приведения производства в соответствие со спросом и поведением потребителей, непосредственно исходящих от рынка.

2. Завоевание рынка посредством стратегического планирования на основе вышеизложенных факторов поведенческого маркетинга.

3. Принцип мониторинга макросреды организаций, приобретших черты поведенческого маркетинга.

Установление целей является необходимой предпосылкой успеха. Цели - изначальный элемент маркетинговой деятельности, они задают и определяют все другие составляющие.

30. Организационное поведение в системе международного бизнеса

К основным факторам, оказывающим воздействие на эффективность международного менеджмента, необходимо отнести влияние внешней среды, организационной культуры и стратегии.

Внешняя среда. Окружающая среда международной компании состоит из агентов и факторов вне организации, которые влияют на позицию, действия и результаты деятельности компании. Однако границы между организацией и ее окружающей средой обычно проницаемы и нечетки, поскольку внешние условия и организация взаимно определяют друг друга.

Международные компании функционируют в условиях окружающей среды, которая характеризуется разнообразием, нестабильностью и наукоемкостью. Подобные динамические условия являются основным фактором, приведшим к необходимости развития и поддержания более тесного сотрудничества как в рамках экономического пространства компании - с бизнес-единицами, так и за его пределами - с клиентами, поставщиками и конкурентами. В условиях нестабильности внешней среды возрастает административная неопределенность. Следовательно, изменчивость внешней среды определяет экономическое поведение управляющего персонала компании, особенно ее «головной» части, принимающей стратегические решения. Менеджеры преодолевают «управленческий вакуум», идут на информационные контакты с тем, чтобы повысить свою уверенность в понимании происходящих процессов, изменений условий рынка и повысить свою уверенность в принимаемых решениях. Очевидно, что в современной сложной и нестабильной деловой атмосфере отдельная, даже крупная международная компания не может справиться с такими трудностями. Вот почему возросшее число связей между бизнес-единицами компании и внешними партнерами и даже конкурентами являются свидетельством того, как менеджеры пытаются снизить неопределенность, связанную с нестабильностью окружающей среды.

Таким образом, чем больше нестабильность окружающей среды, тем активнее межорганизационное сотрудничество с целью получения управленческого опыта.

Организационная культура. Организационная культура состоит из системы ценностей и убеждений, которые управляют действиями и поведением индивидов, образующих организацию. Она помогает сотрудникам попять, как функционирует организация, раскрывая им нормы поведения в компании. Ценности и убеждения, составляющие организационную культуру, воздействуют на концепцию внутренней среды, формируют основы корпоративных целей, определяют поведение членов организации в различных ситуациях.

Президент компании «Кока-кола» Р. Энрико включает в это понятие: а) знание бизнеса и его составляющих; б) установление высоких стандартов деятельности, начиная с самого себя; в) обеспечение гибкого лидерства с акцентов на личные контакты; г) поддержку индивидуальной инициативы; д) помощь другим в достижении успеха; е) создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы и ее единства.

Показателен сей факт выдвижения «организационной культуры» в центр внимания. В условиях децентрализации управления старые схемы все чаще дают сбои. Как объединить, связать автономные хозяйственные звенья? Один из ответов - через единую «корпоративную» (организационную) культуру.

Развитие культуры организации во многом зависит от склонности компании к управленческим инновациям и накоплению информации, что стимулирует обучение эффективному управлению и раскрывает возможности для совместного использования управленческого опыта.

Культура получения знания о современных формах и методах управления выходит за организационные рамки между сотрудничающими организациями. Это делает возможным межорганизационное распространение навыков управления и совместное их использование.

Поэтому компания, имеющая развитую организационную культуру, где склонность к инновационное™ управления является нормой, с большей вероятностью будет получать И использовать управленческий опыт, чем организация, у которой пет культуры, ориентированной на поиск передовых управленческих технологий.

Важным фактором организационной культуры является политика в отношении персонала. Нанимая людей с разнообразными характеристиками, компания может повысить вероятность развития инноваций во всех аспектах своей деятельности. Практический опыт управления показывает, что демографическая разнородность управленческого персонала ведет к большей вероятности стратегического изменения.

Одним из способов диверсификации персонала является учреждение стратегических альянсов. Международные стратегические альянсы (в особенности) несут огромный потенциал для развития диверсификации персонала, когда менеджеры приносят различный опыт управления и навыки в альянс.

Межнациональное сотрудничество создает возможности для синтеза знаний и умений каждого из партнеров, для создания рынка несуществующих конкурентных преимуществ, продукции и стратегии,

Таким образом, компании, которые активно используют и расширяют разнообразие персонала, создавая международные стратегические альянсы, более восприимчивы к освоению нового управленческого знания, чем организации, имеющие однородную рабочую силу.

Наряду с организационной культурой компании (микроуровень), в недрах международного менеджмента родилась новая макроэкономическая проблема - культурные различия, которые начинают играть все возрастающую роль и оказывать влияние на предельную эффективность международной деловой активности. В современных условиях корректная оценка различий национальных культур и адекватный их учет становятся все более и более важными.

Любая система управления связана с системой отношений между людьми и, чтобы преуспеть на мировом рынке, надо понимать процесс формирования человеческой личности, т.е. процесс «вхождения» в культуру, усвоение знаний, умений, норм общения, социального опыта. В этом ключ к пониманию управленческой культуры, тех экономических отношений, которые возникают между субъектами, взаимодействующими друг с другом па мировом рынке.

Стратегии. Организационная стратегия включает в себя долгосрочные цели, принципы и программы, которые компания выбирает для отрасли или продукта, и (или) рынка. Стратегия может заключаться в получении и поддержании устойчивого преимущества. К его важнейшим источникам относятся лучшие навыки в управлении и используемые ресурсы. Они могут быть получены в результате стратегии, принятой в организации. Практика международного управления использует общепринятые варианты стратегии, которые обеспечивают эффективность международного менеджмента. Компания может добиться ощутимою присутствия почти во всех странах мира и вложить в каждую из них немалые средства, однако к этой цели ведут разные дороги. С одной стороны, стратегия диверсификации деятельности, с помощью которой компания может быстро проникнуть почти на все иностранные рынки, постепенно наращивая свое присутствие на каждом из них. Это можно сделать, например, с помощью либеральной лицензионной политики в отношении конкретного вида продукции, с тем чтобы получить достаточные средства для первоначальной широкой экспансии. Компания рано или поздно может увеличить свое участие в международной деятельности, перехватывая контракты, ранее полученные другими фирмами. С другой стороны, стратегия концентрации деятельности, с помощью которой компания может проникнуть лишь в одну или несколько стран и приостановить дальнейшую экспансию по миру до того времени, когда ее конкурентные позиции и статус в первых странах как следует укрепятся. Существуют и гибридные варианты стратегии, включающие аспекты обеих указанных выше стратегий, например быстрое проникновение почти на все рынки, но концентрация средств и усилий на рынках нескольких стран.

Таким образом, эффективность международного менеджмента - это многоплановая экономическая категория, тесно связанная с важнейшими составляющими международного бизнеса - внешней средой, организационной культурой и стратегией международной компании, определяющей, в конечном счете, ее конкурентоспособные стратегии на мировых рынках

Условия неопределенности и риска

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях: а) определенности, б) вероятностной определенности (риска), в) в условиях неопределенности (ненадежности).

Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Открывается возможность широкого использования количественных методов и ЭВМ. Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждого из имеющихся альтернатив решений. Примером может быть возможность вложения средств в Сбербанк, приобретение государственных ценных бумаг, когда известен доход, получаемый в результате этих действий (например, процентной ставки банка).

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности (Рj) наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки Рj. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска.

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность: количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации; информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам; стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность; профессиональная как следствие недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов); ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.); внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

Риск, связанный с предпринимательством, принято называть хозяйственным или предпринимательским. В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск особенно вероятен вследствие неуменьшающейся неопределенности политической ситуации, неустойчивости экономической среды, отсутствия гарантии получения ожидаемого результата, пприрода риска в рыночной экономике обусловлена следующими факторами: ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной деятельности; усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с внешней средой; частной (и ее видами) собственностью предпринимателя, ее владением, пользованием, распоряжением; конкурентной 'борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих субъектов; всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на сферы общественной жизни, как производственную, так и непроизводственнредотвращения потерь.

В самом широком смысле риск - это опасность возникновения ущерба. Объем этого понятия включает сферы деятельности по производству продукции, товаров, оказанию услуг, выполнению социально-экономических и научно-технических проектов, по товарно-денежным и финансовым операциям. Рискуя, предприниматель (менеджер) рассчитывает на получение выигрыша (прибыли, дохода). Затрачивая средства, стремится получить выгоду, перекрывающую понесенные затраты. Следовательно, предметом риска являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидаемых). Другими словами, если риск не оправдался, ЛПР может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов.

Риск характеризуется на качественном и количественном уровнях: в виде затрат (либо снижения доходов), а также может иметь абсолютное (физическое, материально-вещественное) или стоимостное выражение.

Типичные признаки рисковых ситуаций. Это: величина потенциального ущерба (или выигрыша); вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском); альтернативность выбора (рисковать или не рисковать); неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск; возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба); надежда на успех.

Коммерческий риск может появиться в результате снижения уровня продаж на рынке, повышения тарифов на перевозку грузов, колебаний валютного курса, приемки товаров покупателем, роста издержек обращения, отсутствия платежей от покупателей товаров.

Финансовый риск возникает во взаимоотношениях предприятий с банками. События последних лет в банковской системе нашей страны подчеркивают актуальность учета данного вида риска. Он зависит от уровня заемных средств предприятия по отношению к собственным активам.

Политические риски связаны с запретом на импорт в страна покупателя, проведением забастовок (войн) в период транспортировки груза, конвертированностью валют, либо установлением запрета на перевод денег и т.д

Риски подразделяются на два типа - динамический и статический.

По технологии проведения различают два взаимодополняющих вида анализа рисков: качественный и количественный.

Все факторы, так или иначе влияющие на риск, можно условно разделить на две группы: объективные и субъективные

Факторы повышения конкурентоспособности. Базовые стратегии

Рассмотренная система факторов позволяет составить схему цикла повышения конкурентоспособности региона на основе анализа факторов стратегии активного развития (рис.5.3). Как видно из схемы, цикл включает семь основных этапов поступательного повышения конкурентоспособности региона, при этом важная роль здесь принадлежит субъектам регионального управления

Оценка уровня конкурентоспособности регионов является важным этапом в цикле повышения их конкурентной силы и продвижения их позитивного имиджа в межрегиональном и международном пространстве. Она может выполняться на основе различных методических подходов:

* оценка социально-экономической конкурентоспособности региона на основе рангового метода;

* оценка уровня конкурентоспособности регионов и городов на базе модели измерения потенциалов.

Оценка уровня конкурентоспособности региона представляет собой важную исходную базу для региональных властей, которые призваны постоянно и активно действовать в направлении обеспечения, поддержания и наращивания конкурентных преимуществ своей территории, а также их позиционирования, продвижения, маркетинга.

К методам осуществления подобной модернизации регионального управления в первую очередь следует отнести следующие:

1) Стратегически ориентированное региональное управление, включающее определение стратегического видения будущего региона, разработку концепции стратегии (стратегического плана) развития региона на 10-15 лет, реализацию стратегии, оценку и постоянный мониторинг программ, проектов и мероприятий стратегического характера.

2) Информатизация и внедрение принципов электронного управления на региональном уровне.

3) Региональный маркетинг, являющийся эффективным методом поддержки местного экономического развития и привлечения инвестиций, необходимым условием динамичного и устойчивого развития территории, способом существенного усиления социальной ориентации управления.

4) Метод активного позиционирования региона.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли.

Диверсификация (от лат. diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы - конгломераты.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis - боковой). В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия, вместо того чтобы покупать их на рынке у других предприятий.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

* полная интеграция производственной деятельности;

* частичная интеграция, в этом случае часть продукции из готавливается на предприятии, а часть - закупается у других предприятий;

* квазиинтеграция - создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

* интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

* интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е.

приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Несвязанная диверсификация, или просто диверсификация, - это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы.

Многие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем

Факторы эффективности менеджмента

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции; организации; управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше - первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления - это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае - организации. Эффективность - результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.

5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям

Формирование группового поведения в организации

Рабочая группа оказывает большое влияние на мотивацию не только ее членов, но и самого руководителя. С развитием в конце XIX в. социологии, а затем социальной психологии влияние группы на эффективность производства стало объектом специальных научных исследований.

Первичная рабочая группа -- это объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными, и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

Оптимальной с точки зрения эффективности деятельности обычно считается группа в 7 человек (или 7+2). Однако в зависимости от характера деятельности и интересов группа может насчитывать от 2 до 15 членов. На основе первичных рабочих групп строятся и вторичные рабочие группы -- коллективы более высокого уровня, например отдела, цеха, предприятия, объединения и т.п. Между членами вторичных групп нет регулярного контактного взаимодействия.

Рабочие группы делятся на: командные, состоящие из руководителя и его ближайших помощников; целевые (рабочие), объединяющие работников, выполняющих общее задание; комитеты, представляющие собой относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий, например кружки качества.

Рабочая группа включает в себя формальную и неформальную структуры и соответствующие им группы (неформальных структур и групп может быть несколько), которые накладываются друг на друга. Формальные группы обычно создаются по инициативе сверху, как правило, вышестоящим руководством для выполнения определенных организационных задач.

Отличительными признаками формальной группы являются: четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы; общие для группы задачи (цели); жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Состав группы зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров.

Структура группы, в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена позиции отношений “власть - подчинение”, предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций. Функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия. Неформальная структура, основанная на симпатии - антипатии, предпочтении - отторжении, отражает неформальную сторону.

Групповые процессы - это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), а также организационные процессы - образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятия решений.

Условия формирования команды. Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Понятие “команда” широко используется для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов.

В современной литературе в большинстве случаев термины “команда” и “группа” употребляются как синонимы. Однако, как отмечают Д.Р. Ильген, Д.А. Майор и др., слово “команда” точнее и предпочтительнее, поскольку оно означает не любую социальную группу, а лишь такую, которая ориентирована на выполнение деловой задачи.Иными словами, команда-- это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.

Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как: умение слушать, сопереживать; готовность помогать другим; умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы; четкость и ясность позиций; стремление уменьшить разброс мнений; открытость, гибкость.

Препятствуют же этому: желание доминировать и постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления; оценка идей других как плохих или неверных; привычка быть всегда правым; потребность быть победителем, брать верх; равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

1) люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве “экспертов” при решении возлагаемых на них задач;

2) совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;

3) большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

4) каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые м ожно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

Конституирование рабочей группы и ее влияние на своих членов и на организацию в целом прямо зависят от ее сплоченности. Сплоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной поддержки. Максимальная удовлетворенность пребыванием работника в организации и эффективность совместного труда обычно наблюдаются в высоко сплоченных коллективах с интенсивными коммуникациями.

Групповая сплоченность наиболее полно отражается понятием “коллектив”. Под коллективом понимается устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели и обладающие групповой сплоченностью.

Конечно, коллективный, групповой подход не является универсальным средством эффективного решения любых управленческих проблем, однако он открывает путь для эффективного, быстрого достижения целей.

Формы инновационного менеджмента

Инновационная активность и глобальная информатизация экономики коренным образом изменили принципы организации компаний и корпораций, которые формировались на протяжении всего XX столетия.

Своеобразие новых организационных форм определяется необходимостью сочетания активной конкуренции с отношениями партнерства и индивидуального творчества.

Новыми организационными формами такого взаимодействия являются различные виды предпринимательских ассоциаций и межфирменных альянсов - от временных краткосрочных соглашений до крупнейших финансово-промышленных групп.

В странах рыночной экономики с сильным государственным влиянием ассоциации играют важную роль в определении основных направлений долгосрочного экономического развития. Такие ассоциации зачастую имеют соглашения с профсоюзами и государством, что и определяет их успех.

Научно-исследовательские центры в рамках таких ассоциаций решают проблемы принципиально нового инновационного развития, связанного с формированием новых технологических укладов.

В процессах внедрения, освоения и диффузии промышленных инноваций особую роль играют отраслевые ассоциации. Наибольшее распространение они получили в Японии под эгидой Министерства внешней торговли и промышленности. Российские отраслевые ассоциации также играли значительную роль в развитии наукоемких производств, приборостроении, машиностроении и т.д.

Если так называемые национальные ассоциации промышленных компаний (например, в США) определяют национальное видение научно-технического развития страны, то в большинстве регионов основная функция отраслевых ассоциаций промышленных фирм -- способствовать повышению эффективности хозяйственной деятельности предприятия на основе внедрения научно-технических и технологических новшеств. Часть ассоциаций активно участвует в процессах стандартизации и сертификации, занимается обучением и переподготовкой персонала по новым направлениям научно-технического развития. Одной из важнейших целей деятельности предпринимательских ассоциаций является предотвращение банкротства входящих в ассоциации фирм, оказание помощи в модернизации производства.

Немаловажную роль в активизации научного этапа инновационного цикла играют исследовательские ассоциации, имеющие в своем составе подразделения по фундаментальным исследованиям проблемно-поискового характера, а также внедренческие, аналитические, экономические группы. Исследовательские ассоциации предназначены для установления тесного взаимодействия между академическо-вузовским сектором и промышленным производством.

Анализ японской практики исследовательских ассоциаций выявляет важную особенность в механизме внедрения инноваций: сочетание принципов кооперации, плановой организации научных исследований, координации сложного процесса внедрения и освоения инноваций из одного центра с острой конкуренцией между участниками на стадии рыночного внедрения нового продукта.

Ассоциации накопили большой опыт в использовании методов переплетения и взаимопроникновения противоречивых начал в экономике. При реализации долгосрочных целей технического совершенствования и технологического обновления они смогли использовать объединенные усилия многих участников, осуществить координацию совместных действий многих участников, не утратив при этом конкурентных мотивов поведения фирмы на рынке с целью извлечения максимального дохода.

Предпринимательские ассоциации, стратегические альянсы и коалиции представляют собой наиболее привлекательные в экономике "мягкие" ассоциирующиеся "метаструктуры". Они рассматриваются не только как наиболее дешевый и эффективный способ объединения совместных усилий

Одной из важнейших форм "мягких метаструктур" выступают стратегические альянсы. Их цель - активизация каналов совершенствования производства и передача новых технологий, а также осуществление взаимодополняющих функций при проведении научных исследований и внедрении их результатов. Особое значение имеют стратегические альянсы в форме совместной научно-исследовательской и производственной деятельности на основе передачи технологий, а также в форме консорциумов.

Стратегические альянсы в наукоемких отраслях (в производстве роботов, автоматизированных поточных линий, микроэлектронике) охватывают несколько или все стадии воспроизводственной цикла НИОКР.

Перспективным типом межфирменной интеграции являются консорциумы. Предназначенные для интегрирования всех стадий инновационного цикла, они, как правило, создаются для проведения активной научно-исследовательской, промышленной и внешнеэкономической деятельности. Примером может служить Российский авиационный консорциум.

На мировом рынке в инновационной сфере наиболее распространены консорциумы двух типов. Консорциумы первого типа ориентированы на проведение собственных долгосрочных научно-исследовательских работ фундаментального и прикладного характера. Они возникают в отраслях высоких технологий с прогнозируемым долгосрочным успехом (например, в области связи, телекоммуникаций). Второй тип консорциумов направлен в основном на приоритетные научные исследования межотраслевого плана. Здесь еще не полностью обрисовывается будущий рыночный успех, но научные исследования входят в стержневую научно-техническую политику корпораций и государства.

Для интенсификации инновационной деятельности используются и другие типы межфирменной кооперации, различные научно-промышленные комплексы, а также многие виды финансово-промышленных групп. Важнейшей задачей этих структур является усиление регулируемости, экономических процессов, противодействие спаду производства на основе стабилизации хозяйственных связей и формирования внутренней конкурентной среды.

Известно, что в России большое значение имеют финансово-промышленные группы, возникшие на базе промышленных предприятий, для которых наиболее характерным типом слиянии служит технологический признак и характер производственных связей. Краткосрочные интересы финансово-банковских структур, нацеленные на максимизацию и быструю отдачу капитала, не позволяют банкам принять активное участие в формировании мегаструктур в высокотехнологичных и наукоемких отраслях.

Наибольшую роль в разработке научной идеи и ее последующей материализации играют новые организационные структуры - инновационные центры. Это технологически активные комплексы со сложившейся интегрированной структурой нововведений, включающей университеты и научно-производственные фирмы. Инновационный бизнес в этой модели поддерживает устойчивые взаимосвязи внутри обширной инновационной инфраструктуры, имеет развитые сети неформального обмена информацией и формирования каналов сбыта нововведений. Самым известным вариантом такого альянса является Силиконовая долина.

Инновационные центры в своем составе содержат: технологические парки (научный, промышленный, технологический, инновационный, бизнес-парк и т.д.); технополисы; регионы науки и технологий; инкубаторы инноваций.

В основе построения иерархической структуры технопарка лежит модульный принцип. Первичным элементом, используемым при его строительстве, является инкубатор. Технопарк представляет собой совокупность центров, каждый из которых представляет специализированный набор инновационных услуг.

Технополис - это совокупность технопарков, инкубаторов и комплекс разнообразных структур, обеспечивающих жизнь города. Регион науки и технологии может включать технополисы, технопарки, и инкубаторы, а также разветвленную инфраструктуру, поддерживающую научную и производственную деятельность.

На примере инновационных центров, технопарков и технополисов особенно заметна значимость инновационной инфраструктуры, которая способствует вхождению науки в рыночную среду, развитию предпринимательства в научно-технической сфере и повышению экономической эффективности новшеств. Вероятность коммерческого успеха инноваций резко возрастает благодаря формированию специальных институтов, организаций и систем обеспечения инновационного процесса, сформированных в единую инновационную сферу

Формы организации системы менеджмента

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная).

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления - его организационная структура - должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование - передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

...