Многие предприятия проявляют серьезную заинтересованность во внедрении грейдовых систем оплаты труда. Эта заинтересованность связана с тем, что сложилось мнение, что в этих системах органично применяется рыночный механизм регулирования заработной платы и в этих системах предусматривается применение принципиально новых подходов к ее организации. Тем более что отдельные крупные хозяйствующие субъекты, как правило, с иностранным участием, на протяжении ряда лет уже работают по этим системам. Интерес к грейдовым системам во многом усиливается обстоятельствами, что они противопоставляются действующим на предприятиях тарифным системам на том основании, что в них используются новейшие механизмы оценки сложности выполняемых работ.

Система грейдов является разновидностью материальной мотивации персонала, в основе которой сосредоточена оценка относительной ценности должности на предприятии и создание иерархии должностей с соответствующими окладами. Справедливая, прозрачная, адекватная ожиданиям, конкурентоспособная, обоснованная система оплаты труда является одним из основных факторов, работающих на закрепление сотрудников на предприятии. Отсутствие такой системы приводит к неудовлетворенности сотрудников, снижению мотивации и производительности труда, текучести кадров.

Внедрение грейдов является внутренним проектом предприятия, представляет удобный инструмент регулирования фонда оплаты труда и создает основу для внедрения различных управленческих механизмов мотивации и развития персонала [40; с.83].

Проблема экономической заинтересованности работников при оплате труда и улучшение конечных результатов деятельности предприятия всегда было и остается актуальной. Готовность и желание человека качественно выполнять свою работу - это ключевой фактор успеха функционирования предприятия. Для оценки позиции в общей структуре организации проводится специальная процедура грейдирования должностей. В ходе оценки выделяются следующие ожидания предприятия:

во-первых, по итогам оценки, можно получить точное понимание, какие люди работают в организации, определить их уровень знаний и навыков. Успешность деятельности организации зависит от качества персонала не меньше, если не больше, чем от других факторов - таких как объем финансовых вложений, стоимость недвижимого имущества, структура складских запасов и др.;

во-вторых, благодаря оценке можно грамотно расставлять людей на определенные только для них места, чтобы добиться наилучших результатов.

На основании оценки выбираются кратчайшие и действенные пути изменения ситуации в нужную для предприятия сторону. Особое внимание уделяется регулярной оценке персонала, поскольку это единственная возможность отслеживать происходящие изменения. Если не оценивать систематически внутреннюю среду, персонал, ситуации, есть риск пропустить важные тенденции, не увидеть вовремя, что действия предприятия не эффективны, и упустить момент для изменений. Оценка персонала позволяет также выявить более глубокие и системные проблемы в организации.

Комплексная оценка персонала в настоящее время признаётся отечественными учёными как способ получения экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта [22; с.126].

Рассматривая вопрос об оценке персонала, важно отметить, что существует много аспектов для рассмотрения, но в данном случае считаем целесообразным, рассмотреть вопрос оценки должностей и сущность грейдирования как эффективный способ управления трудом персонала.

На протяжении длительного времени зарплата работников различных отраслей в нашей стране определялась на основе централизованно утверждаемых тарифных сеток или отраслевых схем должностных окладов. В настоящее время на очень многих предприятиях проблемы разработки справедливой и эффективной системы оплаты труда стали особо актуальны в связи с введением новых должностей, не указанных в регулирующих документах, особенно разнообразные специалисты. Часто от их деятельности зависит успешность и конкурентоспособность предприятия, но эта категория персонала не может претендовать на ведущие места в тарифной иерархии.

В связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких компаний все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда, которую решает система грейдирования, позволяющая сделать оплату труда единой, прозрачной и справедливой.

Система грейдов -- это наилучшая и единственно оправданная система оплаты труда на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. С течением времени методика Хэя неоднократно варьировалась, обросла множеством дополнений и подражаний, но суть ее осталась неизменной: грейды необходимы, в первую очередь, как инструмент упорядочивания базовых окладов сотрудников. Грейд - это группа сходных по значимости должностей со сходным диапазоном заработной платы, которая позволяет сопоставить внутреннюю значимость должности в рамках компании с ценностью конкретной должности на рынке и определить условия материальной мотивации сотрудников. Такое понимание грейда является наиболее подходящим для организаций разрабатывающих и внедряющих систему оплаты труда на основе грейдов.

Система грейдов - группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в компании. Сам процесс группировки должностей называется грейдированием - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре организации по группам (грейдам) в соответствии с ценностью данной позиции для компании.

Грейдировать можно должности или работы, когда распределяются по грейдам должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Можно подвергать процессу грейдирования самих работников, тогда когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально.

Грейдирование не является аналогом тарифной системы, несмотря на некоторое сходство. Тарифно-разрядная сетка и грейды представляют иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Существенные отличия между этими системами показаны в табл. 3.2.1.

Таблица 3.2.1 Отличия между тарифной системой и грейдами

При использовании системы грейдов в организации должности будут распределены таким образом, что следом за управленцами сначала идет грейд должностей, зарабатывающих и приносящих прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. Переменная часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании) [30; с.69].

Структура заработной платы до введения системы грейдов показана на рис. 3., структура заработной платы после внедрения системы грейдов представлена на рис. 4.

Рисунок 3 - Структура заработной платы до введения системы грейдов.

Рисунок 4 - Структура заработной платы после введения системы грейдов.

В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом - персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной [7; с.431].

Для введения системы грейдов организация должна иметь четкую иерархическую структуру (количество грейдов для руководителей обычно равно числу иерархических уровней).

Для других типов сотрудников принадлежность к тому или иному грейду (и, соответственно, размер зарплаты) определяется с помощью оценки соответствующих профессиональных компетенций.

К наиболее ярким характеристикам системы грейдов относится возможность подчиненного получать зарплату более высокую, чем его руководитель.

Грейдинг (ранжирование должностей) сегодня является неотъемлемой частью системы оплаты труда. Его главное достоинство - возможность перевода такого нематериального показателя, как ценность работы сотрудника, в денежный эквивалент.

В настоящее время наибольшей популярностью пользуются две системы глобального грейдинга. Они предложены компаниями Watson Wyatt и Hay Group. Эти схемы различаются по сложности внедрения. Первая из них достаточно проста и в адаптированном виде может примеряться в любой компании. Вторая система более трудоемка: для ее внедрения требуется привлечение консультантов, а для сопровождения - тщательная работа специалистов отдела персонала. Некоторые компании используют и другие варианты грейдинга в зависимости от специфики их деятельности.

Подобные схемы основываются на анализе должностных обязанностей персонала. Оцениваются не сами сотрудники, а именно их должности. Это очень трудоемкий процесс, и проводить его можно разными способами: от ведения дневника до составления «фотографий» рабочего дня. По результатам такого анализа создаются должностные инструкции для персонала компании.

После того, как все представленные должности были описаны, они группируются в наиболее распространенные в компании уровни позиций. Как раз им в дальнейшем дается оценка, а уже на ее основании присваиваются грейды. Цель такой процедуры - назначение справедливого и конкурентоспособного вознаграждения.

Для этого используются результаты не только внутренней оценки, но и данные рынка труда. Проблема их сбора значительно упрощается, если используются общероссийские обзоры. Если методика грейдинга заимствовалась у другой организации, то на помощь приходит и опыт последней. Разумеется, компания, наработки которой берутся за основу, должна работать в России и в аналогичной отрасли [25; с.575].

На этом внедрение системы грейдинга не заканчивается. Проанализировав все варианты представленных в данной отрасли рынка компенсаций, руководство и HR-департамент должны определенным образом позиционировать свою компанию, то есть решить, будет ли зарплата в организации средней, ниже или выше среднего. При этом учитываются и стратегические цели бизнеса, и финансовые ресурсы.

С учетом всех этих показателей проводится разработка системы окладов. Для каждой должности определяется «вилка» - минимальная и максимальная сумма оклада в зависимости от ценности труда сотрудника и прочих факторов.

Принципы грейдинга с успехом могут применяться и в системе премирования, а также при назначении льгот и разработке всех остальных инструментов мотивации.

Грейдирование преследует следующие цели:

1) систематизация наименований всех должностей компании;

2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы оценки труда персонала компании;

5) создание почвы для планирования развития сотрудников компании;

6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы:

1) экономическая обоснованность - связь с результатами компании;

2) ясность и прозрачность - объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

3) справедливость - при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

4) однородность - соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

5) рыночная конкурентоспособность - создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов [12; с.218].

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения потребуются ресурсы, а именно:

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1 - 1,5 года на разработку и внедрение).

Перед масштабным внедрением системы во всей компании желательно провести пилотное внедрение в нескольких направлениях / отделах с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости в таковых.

Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method - метод направляющих профильных таблиц) был разработан американским консультантом Эдвардом Хеем. За основу бралась факторная система оценки должностей. Методика достаточно сложна для самостоятельного проведения, факторы требуют корректировки под конкретную компанию, и, кроме того, информация по факторам и их применению в открытых источниках очень фрагментарна.

Вот факторы, используемые в Хей-методе оценки должностей:

1) знания - знания, навыки и способности, необходимые для приемлемого выполнения задач должности (имеется в виду не только образование, но и все другие приобретённые ранее знания):

профессиональные / предметные знания - знания практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте;

сложность и разнообразие - аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчинёнными;

навыки взаимодействия с людьми - степень взаимодействия сотрудника с коллегами, командами, клиентами, общественностью.

2) творческий потенциал / решение проблем - мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил;

3) ответственность - степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для компании).

В некоторых случаях, кроме описанных выше трёх факторов используется четвёртый: условия работы. Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия [16; с.215].

Считается, что грамотное использование системы формирования окладов способствует повышению эффективности использования фонда оплаты труда на 10-50%.

При стандартизированной системе сотрудники понимают, за что они получают деньги, почему именно так и что нужно для перехода на другую карьерную ступень.

Цели создания системы грейдов могут быть разными, но обычно включают в себя:

- установку сетки оплаты;

- управление бюджетом оплаты труда;

- признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самой компании;

- признание ценности и стоимости конкретного участка работы за пределами компании;

основания для развития сотрудника.

В практике управления персоналом прослеживается употребление термина грейдинг для двух различных подходов [33; с.22].

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников [13; с.224]. Сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам представлен в табл. 3.2.2.

Таблица 3.2.2 Критерии грейдинга

Таким образом, как видно из таблицы, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

При разработке системы грейдов требуется учитывать многие факторы. Условно их можно разделить на персональные (то есть относящиеся к сотруднику), организационные (относящиеся к компании) и внешние (рыночные).

Персональные:

- вклад сотрудника в достижение целей бизнеса;

- ценность сотрудника для компании;

- уровень его ответственности;

- наличие необходимых для его должности компетенций.

Организационные:

- размер, структура и тип компании;

- ее финансовое положение;

- этап развития компании;

- политика управления персоналом;

- корпоративная культура.

Внешние:

- ситуация на рынке в отрасли;

- юридические нормы;

- востребованность определенных специальностей на рынке труда;

- регион работы компании.

Факторы, по которым можно проанализировать большинство должностей сформированы в три группы.

Первая группа - знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основные составляющие:

- практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;

- управленческие навыки (планирование, организация, контроль и оценка);

- коммуникационные навыки (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа - навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:

- способности к аналитическому мышлению;

- способности к творчеству.

Третья группа - уровень ответственности. Включает:

- пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

- пределы его деятельности в целом;

- уровень воздействия на работу компании.

Каждый фактор подразделен на «уровни сложности», которым присваивают баллы в зависимости от степени их проявления. Например, первый уровень - 5 баллов, второй - 10, третий - 15. «Шаг» между всеми ними должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с...