Избежать многих ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, помимо представителей партнерского агентства, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.

Внедрение грейдинга также, кроме плюсов, сопряжено с решением множества проблем. Так, многие специалисты считают, что многим компаниям грейдинг не нужен, расходы на внедрение в этом случае получатся не только не маленькими, но и не оправданными. Представителям малого или среднего бизнеса иногда имеет смысл внедрять более простую систему. Классический грейдинг, то есть оценка должностных обязанностей, не очень подходит для компаний, работающих в инновационных и научно-исследовательских отраслях. В их число входят различные НИИ, консалтинговые компании, учреждения здравоохранения и так далее. Для них удобнее системы, по которым зарплата зависит от профессиональных навыков и компетенции сотрудников, а не от их обязанностей. В компаниях, где численность персонала невысока, лучше применять более простые методы, например метод ранжирования должностей.

Как отмечалось выше, процедура внедрения системы грейдинга достаточно затратная как в финансовом плане, так и во времени. В общем структура и объем затрат на внедрение новой системы оплаты труда предприятия будет включать в себя следующие элементы:

1) заработная плата и отчисления от оплаты труда членов экспертной группы, которая будет включать в себя 6 человек;

2) текущие материальные расходы, связанные с техническим обеспечением процедуры разработки и внедрения новой системы оплаты труда;

3) оплата обучения членов экспертной группы;

4) оплата примерной методики грейдинга.

В связи с тем, что структура УФПС РБ - филиал ФГУП «Почта России» достаточно разнообразна и включает в себя различные структурные единицы, для разработки методики грейдинга потребуется создать группу экспертов в количестве не менее 6 человек. Так как у предприятия неустойчивое финансовое состояние и привлечение специалистов со стороны будет более затратным, экспертную группу необходимо создать из числа сотрудников предприятия. В эту группу войдут специалисты следующих отделов: экономического, юридического, технического, кадрового. Средняя заработная плата одного эксперта составит 12 000 руб. в месяц, фонд оплаты труда составит 72 000 руб. в месяц или 864 000 руб. в год. Отчисления от заработной платы страховых взносов производится по ставке 30% и составит 21 600 руб. в месяц и 259 200 руб. в год.

В ходе разработки и внедрения новой системы оплаты труда нет необходимости приобретения нового оборудования, поэтому текущие материальные расходы будут включать в себя расходы на канцелярские товары и мелкие хозяйственные товары, и составят 2 500 руб. в месяц или 30 000 руб. в год.

Так как внедрение новой системы оплаты труда возможно при наличии достаточного уровня знаний и умений, возникает необходимость обучения членов экспертной группы. На основании предлагаемых программ обучения и дополнительных консультаций по вопросам грейдинга затраты на оплату обучения составят 5 000 руб. на одного человека и 30 000 руб. на всех членов экспертной группы. Получение дополнительных консультаций, необходимость которых возникнет в процессе разработки методики будет укладываться ежемесячно в 5 000 руб., общий фонд на оплату консультационных услуг за год составит 60 000 руб.

В качестве основы для разработки собственной методики есть возможность получить методику грейдинга УФПС РБ - филиал ФГУП «Почта России» за материальное вознаграждение, установленное в сумме 25 000 руб., которое будет одноразовой оплатой.

Подводя итог, можно подсчитать общую сумму затрат, связанных с разработкой и внедрением грейдинговой системы оплаты труда в УФПС РБ - филиал ФГУП «Почта России» (табл. 3.2.4).

Таблица 3.2.4 Объем затрат на разработку и внедрение грейдинговой системы оплаты труда работников УФПС РБ - филиал ФГУП «Почта России»

Статья затрат	Сумма в месяц	Сумма в год
Оплата труда членов экспертной группы	12 000	864 000
Отчисления от заработной платы	21 600	259 200
Материальные расходы	2 500	30 000
Обучение	30 000	60 000
Оплата за методику	25 000	25 000
ИТОГО:	91 100	1 238 200

Данные затраты будут для предприятия достаточно посильными, а эффективность от внедрения новой системы оплаты труда возможно определить путем расчета различных коэффициентов.

Но для тех, кто по каким-то причинам не хочет или не может внедрить грейдинг у себя в компании, но хотел бы провести реформу системы оплаты труда, эксперты предлагают другие варианты. Для рабочего персонала промышленных предприятий лучше применять метод классификации без каких-то формальных параметров. А для маленьких фирм это может быть просто назначение оклада каждому конкретному сотруднику волевым решением начальника. Кроме того, на многих российских предприятиях есть свои собственные системы оценки должностей, которые тоже можно называть альтернативными.

3.3 Оценка экономической эффективности усовершенствованной системы оплаты труда

Грейдирование преследует следующие цели:

ѕ сокращение издержек на персонал, оптимизация ФОТ;

ѕ прозрачная и понятная взаимосвязь уровня дохода работника и ценности должности для компании среди всех позиций;

ѕ простое определение уровня оплаты для новых позиций;

ѕ работник имеет представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;

ѕ повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию;

ѕ повышает управляемость, так как каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности;

ѕ повышает прозрачность компании для инвесторов [8].

Достижение этих целей формирует на предприятии эффективную систему управления, мотивации и оплаты труда персонала.

Схема процесса грейдирования включает следующие этапы

1. Описание должностей.

2. Определение ценности должностей.

3. Построение грейдов.

4. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда.

5. Внедрение системы грейдов.

На первом этапе для описания факторов выбрано шесть уровней сложности, обозначенных как А, В, С, D, Е, F.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня.

На втором этапе необходимо определить набора универсальных факторов для оценки всех должностей, т.е. весь персонал предприятия должен оцениваться по одному набору критериев оценки. Для определения грейда можно воспользоваться следующим алгоритмом (рис. 5), который построен на основании глобальной системы грейдинга, где для руководителей используются категории 3, 4, 5FS, 5BS, 6, а для специалистов - 1, 2, 3Е, 4Т.



Рисунок 5 - Алгоритм опроса для определения должности.

Для более точной оценки уровня должности необходимо определить грейд должности внутри категории. Границы некоторых категорий пересекаются. Построенная таким образом система тарификации стимулирует сотрудников переходить на должности, которые оплачиваются лучше.

Определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. Для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Минимальный должностной оклад самого низкого грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий. Следовательно, система грейдов позволяет объективно оценивать сотрудников, оклад которых не связан напрямую с продажами.

Зарплата работника формируется из трех составляющих:

- оклада по грейду;

- надбавки за квалификацию;

- премии в размере до 50 % оклада.[20-72c.]

Тарифная сетка включает шесть грейдов в соответствии с уровнем сложности труда по профессии. Для каждого грейда установлена «вилка» оклада. Минимальное и максимальное значения тарифных ставок для каждого грейда, а также примеры профессий соответствующие каждому уровню грейдов представлены на рис.6.

Рисунок 6 - Структура организации по грейдам

Внутри каждого грейда предусмотрено шесть категорий. Набирая баллы, работник может повышать свою заработную плату, продвигаясь с категории на категорию внутри грейда. Новым сотрудникам присваивается первая категория. Через год работник, набравший 25 баллов, переходит на вторую категорию и дополнительно к окладу получают надбавку, соответствующую второй категории и т.д.

Пройти до шестой категории внутри своего грейда можно в течение как минимум семи лет, для этого необходимо набрать 500 баллов. На рис. 7 показаны условия перемещения по категориям внутри грейда и размеры надбавки (на примере 2-го грейда).

Размер надбавки зависит от стажа работы и количества набранных баллов. Для рабочих они начисляются по следующим показателям:

1. Освоение работ по занимаемой профессии и по другим профессиям. Чем больше операций освоит рабочий, тем больше он заработает баллов.

2. Количество внедренных инновационных предложений.

3. Отсутствие повторяющихся дефектов.

4. Наставничество. Чем больше новичков обучит опытный рабочий, тем большее количество баллов он заработает

5. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.

Рисунок 7 - Профессиональный рост внутри грейда

Набранные баллы фиксируются в картах оценки квалификации. Поэтому каждый работник может видеть свои переходы по категориям внутри грейда. Таким образом, система показателей нацеливает сотрудника на повышение своей квалификации, передачу опыта, соблюдение на предприятии установленных правил, инициативу и творческий подход в решении производственных задач. установленных правил, инициативу и творческий подход в решении производственных задач.

Провести оценку эффективности результатов внедрения новой системы оплаты труда можно на примере одной из структурных единиц УФПС РБ - филиал ФГУП «Почта России», например операторов почтовой связи.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

(17)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

П_в - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

З_р - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

В_рп - выручка от реализации за последний период, руб.

(18)

где П_в - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

В_рп - выручка от реализации за последний период, руб.;

П_рв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Расчет указанных коэффициентов следует производить исходя из того, что годовой объем выручки до проведения мероприятий составляет 969 112 тыс. руб. и данных таб. 3.3.5.

Таблица 3.3.5 Показатели затрат по реализации мероприятий внедрения новой системы оплаты труда среди операторов почтовой связи УФПС РБ - филиал ФГУП «Почта России» В тыс. руб. в год

Решения по реализации мероприятий	Затраты
1. Повышение уровня постоянной части заработной платы	11 454
2. Заработная плата с учетом премии	47 998
3. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов	48 356

Планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием составит:

Экономический эффект от мероприятий по внедрению новой системы оплаты труда составит:

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным, когда затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным, когда затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральным, если затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия составят 48 356 тыс. руб. увеличили борот на 145 466 тыс. руб.

Так же эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

(19)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

П_в - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по системе оплаты труда и только под их влиянием, руб.;

З_р - затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.

Самоокупаемость - период за который окупятся предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки.

(20)

где В - время окупаемости затрат на за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

З_р - затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.

Осуществляемые затраты окупятся чуть менее чем за полгода.

Главное достоинство данной системы заключается в ее прозрачности для работника, что позволяет ему оценить возможности потенциального роста и развития в своей профессии и изменения уровня дохода при различных вариантах развития карьеры. В результате проведенных мероприятий в УФПС РБ - филиал ФГУП «Почта России» произойдет изменение структуры оплаты труда на предприятии - зарплата работников повысится, в то время как оплата труда управляющего персонала напротив продемонстрирует отрицательную динамику. Таким образом, предприятие сделает ставку на привлечение персонала, которого предприятию не хватает.

Таким образом, можно сделать вывод, что система грейдов является эффективным инструментом повышения эффективности работы организации. Она позволяет повысить уровень мотивации персонала и способствует его удержанию, что снижает текучесть кадров.

Заключение

В условиях реорганизации почтовой связи главной целью, определяющей успешное развитие предприятия, должно стать формирование и использование трудового потенциала работников, обеспечение эффективной организации труда и материального стимулирования. Совершенствование организации и оплаты труда должно сочетать интересы работника с требованием развития рынка почтовых услуг. В процессе исследования установлены основные признаки характера и содержания труда, определена их связь с процессами организации и оплаты труда, что позволило выявить основные отличительные особенности организации и оплаты труда в почтовой связи, отражающие необходимость и возможность применения нормативов, позволяющих производить расчет нормативной численности работающих по трудоемкости каждого вида почтовых услуг; широкое применение совмещения профессий и организацию работы по сменным графикам, обусловленную неравномерной нагрузкой на персонал в течение рабочей смены; установленные государством единые условия оплаты труда со значительным удельным весом обязательных доплат.

Анализ состояния организации и оплаты труда, а также целей и задач реструктуризации выявил противоречия между требованиями, предъявляемыми к организации и оплате труда в условиях реорганизации почтовой связи, и фактическим состоянием организации и оплаты труда. Основные задачи, требующие решения в краткосрочном периоде, связаны с обновлением нормативной базы по труду в целях оптимизации численности - руководящих работников и операторов связи. Это обусловлено выявленными в работе фактами информационной перегрузки, изменениями в содержании труда, и появлением новых трудовых функций. Для повышения стимулирующей функции заработной платы, предложено внедрить оплату труда на основе грейдов, которая бы учитывала количество и качество вложенного труда каждым работником в общие результаты. Необходимость применения в почтовой связи разных форм и систем оплаты труда обусловлена неравномерностью производственной нагрузки в разные периоды времени, требованием повышения качества предоставления почтовых услуг и увеличения производительности труда, особенно на участках по обработке почтовых отправлений. В целях стимулирования работников к совмещению профессий в условиях дефицита персонала необходимо определить размеры доплат за выполнение дополнительного объема работы.

Предложенные меры в области совершенствования организации труда, рассчитанные на краткосрочный период их реализации, не принесут должного результата без существенного повышения уровня оплаты труда. Анализ состояния заработной платы в почтовой связи показал, что ее уровень в несколько раз ниже, чем у работников различных предприятий и не способствует закреплению квалифицированных кадров.

Необходимость повышения оплаты труда работников в условиях ограниченности финансовых средств предопределяет поиск дополнительных финансовых источников, которые могут выступать в форме развития коммуникационных связей с корпоративными промышленными системами на территории субъекта федерации, диверсификации деятельности почтовой связи, участия в разработке масштабных сетевых проектов, осуществляемых ФГУП «Почта России». Так же необходимо развивать нетрадиционные для почты услуги, при этом наличие сетевой инфраструктуры позволит развивать розничную торговлю, оказывать финансовые и другие услуги.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс РФ: части первая, вторая, третья. М.: Юрайт-Издат, 2005.-480 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: Юрайт-Издат, 2001 г.

3. Федеральный закон «О почтовой связи» №176-ФЗ.

4. Федеральный закон «О связи» от 07.07.03 № 126-ФЗ.

5. Абакумова H.H., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2009.-224 с.

6. Абдурахманов К.Х., Одегов Ю.Г. Управление трудовым потенциалом в условиях регулируемой рыночной экономики / Ташкентский ин-т нар. хоз-ва. Ташкент: Мехнат, 2011. 304 с.

7. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев P.A. Экономика труда. М.: Финстатинформ, 2009. 431 с.

8. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. -М.: ЮНИТИ, 2009. 407 с.

9. Акимов А.К. Актуальные проблемы усиления социальной направленности экономики России (вопросы теории и практики). М., 2009. 146 с.

10. Андреева Т.А. Анализ уровня и динамики заработной платы работников по отраслям экономики, подотраслям и организациям связи. М.: ФГУП Центр Оргтрудсвязь, 2013. - 57 с.

11. Антосенков Е.В., Кокин Ю.А. Реформа заработной платы - ожидание и реальность // Экономист. 2008. № 4. С. 25-28.

12. Базаров Т.Ю. и др. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур: Методическое пособие: М.: 2005.-218 с.

13. Беликова Т.Н. Все о заработной плате и кадрах: Учебное пособие /Т.Н. Беликова. - СПб.: Питер, 2009. - 224с.

14. Верникова, Т.Б. Анализ использования персонала и фонда заработной платы: Учебное пособие. / Т.Б. Верникова. - М.: Инфра - М, 2008-215с.

15. Вигилев А.Н. История отечественной почты. М.: Радио и связь, 2010. -176 с.

16. Волгин H.A. Новая модель оплаты труда. М.: Луч, 2002. 150 с.

17. Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К?», 2005. -508 с.

18. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. - 3-е изд., изм. и доп./ Б.М. Генкин. - М.: Норма, 2008. - 210с.

19. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие. 2-е изд., испр. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. - 594 с.

20. Демченко Т.Е. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. - № 8. - С.72-75.

21. Дурова О.П. Доходы и заработная плата: проблемы формирования, распределения, регулирования. М.: РАГС, 2009.-218 с.

22. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2008. - 126 с.

23. Епифанов, О.В. Бухгалтерский и налоговый учет заработной платы. /О.В. Епифанов. - М.: Издательство «Альфа-пресс», 2008. - 256с.

24. Жуков А.JI. Рыночный механизм регулирования заработной платы. М.: Академия труда и социальных отношений, 2006. 335 с.

25. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. М.: Экзамен, 2010. 575 с.

26. Киселев А.А. Об итогах реструктуризации федеральной почтовой связи в 2003-м и задачах на 2004 год // Почта России. 2004. - № 4. - С. 4.

27. Колчина, Н.В. Финансы предприятия. / Н.В. Колчина. - М.: ЮНИТИ, 2009.- 410с.

28. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2009. № 10. С. 90-92.

29. Коняева С.В. Концепция развития рынка услуг почтовой связи до 2010 года: распоряжение Правительства РФ № 1577-р от 30.10.03.

30. Крейчман Ф.С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. - 2008. - №3. - С. 69.

31. Кудий Г. Читайте газеты по Интернету: О кризисном состоянии почтовой связи в России // Журналист. 1999. - № 10. - С. 21-22.

32. Кузовкова Т.А., Шилов Г.А. Методы и средства повышения качества управления // Почтовая связь. Техника и технологии. 2004. - № 3. - С. IIIS.

33. Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. 2004. № 19. С. 22.

34. Лебедева С.Н., Мисникова Л.В. Регулирование фонда заработной платы: ретроспективный анализ подходов и поиск рациональной модели. // Финансы, учет и аудит. - 2010. - №2. - с. 47 - 50.

35. Левашов В.И. Социальная политика доходов и заработной платы. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. 360 с.

36. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. - 211 с.

37. Матусевич В.И., Заикин А.Н., Локтев В.Г. Формы и системы оплаты труда в условиях перехода к рыночным отношениям. Мн.: НИИ труда, 2006, 120 с.

38. Меньшиков, С.М. Новая экономика. Основы экономических знаний: Учеб. Пособие М.: Мо, 2009. - 405с.

39. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: Март, 2006. - 224 с.

40. Овчинникова Т.А., Щелокова С.В. Гибкая система оплаты труда в организациях.// Управление персоналом. - 2000. - №8. - С. 83-85.

41. Очакова А.И., Голубицкая Е.А., Историна В.В. Научная организация и нормирование труда на предприятиях связи. М.: Радио и связь, 1988. -246 с.

42. Палыгина Ю.Д. Политика доходов и заработной платы: Учебник. М.: Юристъ, 2000. 525 с.

43. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2006, 278 с.

44. Пыкина С.Ю. Политика доходов и качество жизни населения / Под ред. Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2013. - 653с.: ил.

45. Савицкая Г.В., Анализ хозяйственной деятельности: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО « Новое знание», 2009.

46. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Финансы и статистика, 2002.-304с.

47. Сергеева Л.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. / И.В. Сергеев. - М.: Финансы и статистика, 2009. -210с.

48. Сидорова, Е.С. Заработная плата. Практическое руководство./ Е.С. Сидорова. - М.: ОМЕГА, 2008. - 294с.

49. Срапионов О.С., М.А. Горелик, В.И. Холодарь и др. Экономика связи. 2012. - 442 с.

50. Степанова Е.М. Экономика связи. Учебник для ВУЗов связи. Изд. 2-е, доп. и перераб. М., Связь, 2014.- 487 с.

51. Стоянова Е.С., Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник./ под ред. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: изд-во Перспектива, 2007

52. Сырцов И. Высвободить энергию почтовых трактов // Почта России. -2003.-№ 1.-С.7.

53. Хлытчиев С.М., Тарасова Н.П., Лившиц В.М. Теоретические основы почтовой связи. М.: Радио и связь, 1990. - 467 с.

54. Чинин П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 416 с.

55. Шалаева В.Г. Экономика связи. Учебник для ВУЗов связи. Изд. 2-е, доп. и перераб. М., Связь, 2014.- 487 с.

56. Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. 2009. № 11. С. 53-58.

57. Ю.Белкин В.Н., Белкина H.A. Работник и работодатель: логика взаимного притяжения // Человек и труд. 2003. - № 5. - С.84-85.

Размещено на Allbest.ru

...