Главная Коллекция "Revolution" Экономика и экономическая теория Структуризация проекта по повышению конкурентоспособности предприятия ФЛП Крючкова "Вилла Рапаны"

Структуризация проекта по повышению конкурентоспособности предприятия ФЛП Крючкова "Вилла Рапаны"

Рассмотрение общей характеристики предприятия. Анализ ассортимента продукции и объёмов её реализации. Разработка процессов инициализации проекта совершенствования конкурентоспособности. Планирование длительности работ по проекту, оценка его эффективности.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 15.09.2015
Размер файла 1,1 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

- упорядочение всего списка альтернатив,

- детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:

- выявление множества альтернатив решения проблемы;

- выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

Для принятия решения были произведены проектный анализ и предварительное технико-экономическое обоснование альтернатив проекта.

первая альтернатива (проект А) заключается в реализации комплекса отдыха на базе имеющегося предприятия включающего: сауну, бассейн, джакузи, комнату отдыха и сан.узел.

вторая альтернатива (проект Б) заключается в реализации предложенного выше проекта в более широком формате включающем: сауну, бассейн, джакузи, бильярд, комнату отдыха, массажный кабинет и сан.узел.

2.3 Проектный анализ и выбор наилучшей из альтернатив

Проект - это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Проектный анализ - это совокупность методов и приемов, с помощью которых можно разработать оптимальный проект и определить условия его успешной реализации. Главной целью анализа является взвешенность проекта по соотношению «выгоды-затраты». Проектный анализ служит средством организации лучшего выбора альтернативных вариантов с помощью моделирования ситуации конкурентного рынка.

В ходе анализа деятельности предприятия было выявлено, что предприятие имеет невысокую конкурентоспособность. Было решено реализовать проект по повышению созданию комплекса отдыха..

Миссией проекта является создание комплекса отдыха на «Вилла Рапаны» для обеспечения конкурентных позиций на гостиничном рынке и повышения качества предоставляемых услуг.

Цель - организовать комплекс отдыха.

Проектные альтернативы:

первая альтернатива (проект А) заключается в реализации комплекса отдыха на базе имеющегося предприятия включающего: сауну, бассейн, джакузи, комнату отдыха и сан.узел.

вторая альтернатива (проект Б) заключается в реализации предложенного выше проекта в более широком формате включающем: сауну, бассейн, джакузи, бильярд, комнату отдыха, массажный кабинет и сан.узел.

После определения миссии проекта, целей и продукта проекта, а также разработки проектных альтернатив производиться проектный анализ. Проектный анализ обеспечивает информационную базу для разработки предварительного бизнес-плана проекта.

Проектный анализ будет включать институциональный, технический и финансовый анализы.

Институциональный анализ

Цель институционального анализа - оценить совокупность внутренних и внешних факторов, сопровождающих проект. Оценивая внутренние факторы можно сделать вывод, что уровень менеджмента и работников предприятия является высоким: генеральный директор предприятия задействован в данной сфере бизнеса более 10 лет, осведомлен о последних специфических особенностях реализации и сервиса продукции в рассматриваемом сегменте рынка; персонал регулярно проходит курсы повышения квалификации.

В современных условиях отечественная туристическая отрасль является неотъемлемой составляющей мирового туристического процесса. Туризм в Украине может и должен стать сферой реализации рыночных механизмов, источником пополнения государственного и местных бюджетов, средством общедоступного и полноценного отдыха и оздоровления, а также ознакомления с историко-культурным наследием и современностью нашего народа и государства.

ЕВРО-2012 является одним из наиболее значимых с точки зрения международного имиджа и социально-экономического развития государства проектов, что осуществится в ближайшее время в Украине. Одним из наиболее сложных задач в рамках подготовки Украины к ЕВРО-2012 является строительство и реконструкция объектов инфраструктуры, к которым УЕФА предъявляет достаточно жесткие требования. Особенно актуальным сейчас является подготовка гостинично-ресторанного бизнеса нашей страны к Евро-2012, ведь для Украины Евро-2012 - это стимулирование инфраструктуры туризма, это модернизация стадионов, которая позволит проводить соревнования европейского и мирового масштаба в регионах Украины и ожидать новые потоки туристов, активация инвестиций в строительство и модернизацию гостиниц, формирование конкурентной среды в гостиничном бизнесе, как следствие роста количественных и качественных показателей, приход на рынок новых международных сетей, новые подходы по подготовке кадров, улучшение всей инфраструктуры, связанной с туризмом, музеев, историко-культурных достопримечательностей, а также улучшение состояния городов.

Ресторанно-гостиничный бизнес и туризм могут стать приоритетными областями Украины. Они могут стимулировать развитие народного хозяйства страны, позволяют увеличивать валютные поступления за счет развития въездного туризма, эффективного использования природного историко-культурного потенциала.

Развитие туризма привел к росту гостиничного хозяйства как главной составляющей гостиничной отрасли. Более того, в условиях усиливающейся конкурентной борьбы на международном туристическом рынке, современное гостиничное хозяйство большинства стран мира отелилось в самостоятельную отрасль экономики.

Украинский гостиничный рынок существенно оживился после победы Украины и Польши в тендере на право проведения чемпионата Европы по футболу «Евро - 2012». Гостиничных мест (общее количество номеров сегодня составляет 8,7 тыс., что вдвое меньше, чем в Москве, и в 6 раз меньше, чем в Париже).

Количество гостиниц в Украине по сравнению с туристскими странами мира незначительно. В Великобритании, например, функционирует около 260 тыс. отелей. В странах Европы количество крупных отелей составляет 15-25% от общего количества гостиничных хозяйств, 75-85% - мотели и гостиницы семейного типа. По данным анализа структуры гостиничного хозяйства Украины, такие формы гостиничного хозяйства, как мотели, кемпинги, молодежные базы, чрезвычайно распространенные в других странах, в Украине практически не развиты. Как свидетельствует международный опыт, именно такие предприятия могли бы дать существенный толчок развитию отрасли и созданию дополнительного количества рабочих мест.

За последние пять лет рентабельность бизнеса существенно снизилась и сегодня не превышает 30%. С подготовкой к Евро-2012 начал стремительно реконструироваться ресторанно-гостиничный бизнес. Отели и рестораны Одессы, Днепропетровска, Киева, Львова, Донецка и других городов усиленно готовятся к чемпионату и приема туристов. В каждом городе, принимающего Евро-2012 в Украине должно быть около 70 отелей. По требованиям УЕФА, в городах, которые будут принимать чемпионат Европы, должно быть 15 тыс. 555 номеров отелей категории 4, 5 и 3 звезды. На сегодня можно сказать, что эти требования выполнены на 84,4%. Требования относительно размещения целевых групп УЕФА Киев выполнил на 63,4%, Львов - на 99,9%, а Харьков - на 95,7% [].

УЕФА требует от Украины, чтобы в Киеве было, как минимум, 7000 гостиничных номеров, около 20 четырех-и пятизвездочных отелей. Пока еще не все готово, подготовлены около 6,5 тысяч номеров, но работа идет полным ходом. На данный момент в Украине зарегистрировано около 1300 гостиниц и чуть более 4000 мотелей. До начала этого года, развитие гостиничного хозяйства в смысле его подготовки к Евро-2012 шел очень медленно. Сейчас этим вопросом начали заниматься интенсивнее. Сейчас работы, которые проводятся в сфере развития гостиничного хозяйства Киева, имеют положительную динамику.

Будет способствовать развитию гостиниц Киева и то, что сейчас активно ведется работа по подготовке кадров, которые будут работать в гостиничной сфере [1, 21].

Киевская горадминистрация установила для всех отелей столицы тарифы на коммунальные услуги, которые в десять раз превышали те, что платили рядовые жители. Этот фактор серьезно повлиял на ситуацию на рынке гостиничного бизнеса. После длительных переговоров и дискуссий по этому вопросу таки удалось добиться отмены этого, «шокового» для отелей, тарифа. И несмотря на это, гостиницы за период действия новых тарифов» успели понести большие убытки.

На фоне развития гостиничной инфраструктуры, необходимо также поднимать вопрос расселения рядовых иностранцев, которые не имеют возможности снять номер в дорогом отеле. Постепенно «поднимать с ног» нужно и общежития, там захочет остановиться немалая часть болельщиков, которые приедут на футбольный праздник к нашей страны. Для туристов с меньшим достатком, в Киеве уже действуют 50 с небольшим отелей, где средняя цена номера в сутки составляет 30 евро.

Одной из ключевых проблем является также уровень профессионализма работников гостинично-ресторанного бизнеса. Обслуживание большого количества отелей нуждается в высококвалифицированных работников сферы обслуживания. В этом направлении Украина сотрудничает с Посольством США в Украине. За последние два года оно направило в Америку 23-х директоров отелей на месячные курсы. Был проведен семинар в гостинице «Днепр», на который пригласили американских специалистов, которые работают в сфере гостиничного обслуживания. Эти меры, безусловно, способствуют повышению уровня знаний представителей ресторанно-гостиничного бизнеса, а также помогают подготовить для работы новые кадры.

Если сравнивать стоимость на проживание в отелях с одинаковым количеством звезд в Украине и Польше, то в нашей стране она выше. До 2004 года цены вообще были «шоковыми». Был введен «гостиничный сбор», который равнялся 20% - он шел не на развитие гостиничного хозяйства, а на развитие городов. Было и такое, что для иностранцев цены были в пять раз выше. И все же «гостиничный сбор отменили». Все средства оставались в гостиницах, чтобы они могли и дальше развиваться. Также на цену влияет земельный налог, которого до 2004 года вообще не было, Налог на добавленную стоимость (НДС) - 20%, налоги на продукты, которые получают рестораны отелей. Из этого и складывается высокая цена.

На наш взгляд очень важным аспектом повышения уровня качества и развития гостинично-ресторанного бизнеса является сертификация. Добровольно пройти такую сертификацию может любая гостиница в Украине. Для повышения уровня конкурентоспособности гостиницы и рестораны должны постоянно вводить инновации, чтобы оставаться ведущими в своем сегменте и быть на два шага впереди конкурентов. Также нужно поощрять co-opetion (cooperation+competition сотрудничество + конкуренция), ведь гостиничный бизнес вынужден конкурировать не только внутри отрасли, но и с фирмами гостиничного сервиса, фирмами, которые предлагают услуги аренды жилья, общежитиями, частным сектором.

Технический анализ.

Технический анализ на «Вилла Рапаны» был проведен независимым IT-менеджером. Для этого из предложенных альтернатив был выбран наилучший проект (табл.2.1). Для выбора проекта был использован метод бальных оценок.

Таблица 2.1 - выбор лучшего проекта методом бальных оценок

Ключевые факторы

Вес

Проекты

А

Б

Доступность информации

5

4

4

Приспособленность технологии

5

4

2

Необходимое оборудование

4

4

3

Капитальные и производственные затраты

4

4

4

Количество сотрудников

4

4

2

Загрузочный фактор

4

3

4

Безопасность и экология

4

4

2

Коммунальные услуги и коммуникация

4

4

4

Риск внедрения

4

3

3

Длительность реализации

2

2

2

Всего:

39

138

122

Более предпочтительным вариантом, согласно данным таблицы 2.1, является проект «А».

Финансовый анализ.

Финансовый анализ проводиться путём оценки финансового состояния предприятия, включает расчет финансовых коэффициентов (табл.2.2).

Таблица 2.2 - Расчет финансовых показателей деятельности

Показатели

Формула

Нормативный уровень

2010

2011

1. Показатели ликвидности

коэффициент текущей ликвидности

К1 = ОбС/КО

1-2

0,924

0,504

коэффициент быстрой ликвидности

К2 =ДС+ЦБ+ДЗ/КО

0,5-1

0,040

0,009

коэффициент абсолютной ликвидности

К3 = ДС /КО

0,2-0,25

0,040

0,009

2. Показатели фин. устойчивости

коэффициент автономии

К4 = СС/ОСА

> 0,5

0,760

0,692

коэффициент финансирования

К5 = СС/ЗС

1,5-3,0

2,850

0,638

коэффициент задолженности

К6 = ЗС/ОСА

0,3-0,5

0,260

0,611

3. Показатели оборачиваемости

оборачиваемость дебит. задолженности

К7 = ВР/ДЗ

-

-

период погашения дебит. задолженности

К8 = ДЗ*ПВ /ВР

-

-

оборачиваемость кред. задолженности

К9 = ВР/КЗ

67,66

15,60

период погашения кред. задолженности

К10 =КЗ*ПВ /ВР

5,32

23,08

коэффициент оборачиваемости активов

К11 = ВР/ОСА

> 1,6

17,57

9,52

коэффициент рентабельности

ROE=ЧП/ВР*ВР/ОСА*ОСА/СК

1,930

24,454

Рассматривая показатели ликвидности можно сделать вывод, что коэффициенты ликвидности находятся ниже нормального уровня. Это, во-первых, в краткосрочной перспективе может повлечь ухудшения финансового состояния предприятия, а во-вторых, свидетельствует о нерациональном использовании средств и необходимости оптимизации структуры баланса.

Показатели финансовой устойчивости находятся в пределах нормативного уровня. Доля собственных источников средств в 2010 году и 2011 году составляет больше половины всех источников средств (Кав > 0,6), что характеризует достаточно высокую финансовую независимость предприятия от заемных источников средств. Что касается коэффициента задолженности, то он показывает долю заемного капитала и находится в допустимых пределах, составляет 0,26 в 2010 и 0,611 в 2011 годах соответственно. Коэффициент финансирования составляет 2,85 и 0,638 в 2010 году и 2011 соответственно, и это соотношение говорит о количестве собственных и привлеченных средств.

Коэффициент оборачиваемости активов характеризует эффективность, с которой предприятие использует свои ресурсы. Показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности являются довольно высокими, это свидетельствует, что предприятие эффективно работает со своими клиентами.

2.4 Предварительное ТЭО проекта

Миссия проекта - повысить конкурентоспособность предприятия путем создания комплекса отдыха на базе «Вилла Рапаны».

Главная задача, решаемая в ходе внедрения проекта, заключается в повышении конкурентоспособности предприятия за счет расширения сферы деятельности предприятия.

Целью разработки технико-экономического обоснования проекта является изучение финансовой стороны планируемого проекта. В технико-экономическом обосновании просчитывается необходимый объем капитальных вложений, с учетом рыночной ситуации, оценивается эффективность проекта: получаемая прибыль, срок окупаемости, ставка доходности проекта.

Для расчетов доходов от предоставления услуг сауны были использованы экспертные оценки и анализ ситуации на рынке данных услуг такие как:

посещаемость сауны туристами и местными жителя в 2011 году;

услуги массажа, предоставляемые в сауне в 2011 году.

Таблица 2.3 - Посещение сауны и услуги массажа за 2011 г.

год

Посещения

местными

жителями,

человек

Посещения

туристами,

человек

Стои-ть

услуг

сауны,

грн

Услуги массажа,

человек

Стои-ть

услуг

массажа,

грн

Доход от

предоставления услуг,

грн.

2011

642

1051

507900

2500

150000

657900

Прогноз на 2012

736

1280

504000

2760

138000

642000

Итого:

1378

2331

1011900

5260

288000

1299900

Финансирование проекта в данном случае будет осуществляться за счет заемных средств, кредит в банке под 30 % годовых сроком на 1 год.

При этом затраты на разработку проектной части и реализацию проекта с учетом материально-технических ресурсов, расходов на оплату труда и пр.. составляют 56872 грн.

Таблица 2.4 - Оценка эффективности проекта в (финансирование за счет заемных средств) (период 5 месяцев 2012 года)

Наименование показателя

Един, измер.

2012

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

1 Доходы от предоставления услуг

грн.

53500

53500

53500

53500

53500

2 Себестоимость предоставляемых услуг

грн.

3019,07

3019,07

3019,07

3019,07

3019,07

3 Прибыль от предоставления услуг

грн.

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

4 Эксплуатационные издержки

грн.

0

5 Прибыль до налогообложения

грн.

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

6 Налог на прибыль

грн.

12620,23

12620,23

12620,23

12620,23

12620,23

7 Чистая прибыль

грн.

37860,70

37860,70

37860,70

37860,70

37860,70

8 Чистая прибыль нарастающим итогом

грн.

37860,70

75721,40

113582,10

151442,80

189303,50

Таблица 2.5 - Оценка эффективности проекта в (финансирование за счет заемных средств) (период 7 месяцев 2013 года)

Наименование показателя

Един, измер.

2013

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

1 Доходы от предоставления услуг

грн.

53500

53500

53500

53500

53500

53500

53500

2 Себестоимость предоставляемых услуг

грн.

3019,07

3019,07

3019,07

3019,07

3019,07

3019,07

3019,07

3 Прибыль от предоставления услуг

грн.

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

4 Эксплуатационные издержки

грн.

0

0

0

0

0

0

0

5 Прибыль до налогообложения

грн.

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

50480,93

6 Налог на прибыль

грн.

12620,23

12620,23

12620,23

12620,23

12620,23

12620,23

12620,23

7 Чистая прибыль

грн.

37860,70

37860,70

37860,70

37860,70

37860,70

37860,70

37860,70

8 Чистая прибыль нарастающим итогом

грн.

227164,20

265024,90

302885,60

340746,30

378607,00

416467,70

454328,40

Из расчетов NPV видно, что проект является эффективным, при данной цене капитала - 30 % и проект следует принять для внедрения совершенствований в гостинице. Срок окупаемости проекта равен 2 месяца.

2.5 Принятие решения о разработке проекта

На основании выше изложенных аналитических данных и проведённом анализе состояния предприятия можно сделать вывод, что предприятие нуждается повышении конкурентоспособности. Рассматриваемый проект позволит предприятию увеличить долу рынка в Севастополе и регионе.

Исходя из проведенного предварительного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, альтернативных возможностей размещения капитала, и предварительного ТЭО проекта, можно сказать разрабатываемый проект выгоден и должен быть воплощен в жизнь. Также при реализации проекта предприятие получит дополнительную прибыль, а это укрепит конкурентные позиции и позволит дальнейшему развитию деятельности предприятия.

Раздел 3. Концепция проекта

3.1 Разработка концепции проекта

Данный проект направлен на повышение конкурентоспособности предприятия. Для этого на предприятии планируется создать комплекс отдыха. Необходимо будет выделять определённое место для его функционирования и время для осуществления его функций.

Определение проекта предусматривает обеспечение управления реализации идей. Для этого определяется миссия и главная цель проекта, которая делится на подцели.

Миссия проекта - это философия проекта, которая отражает основополагающую роль проекта.

Миссия данного проекта - повышение конкурентоспособности предприятия путем создания новой бизнес-единицы - комплекса отдыха на базе гостиницы. с целью повышения спроса потребителей и увеличения объема продаж.

Цели представляют собой конкретизацию миссии проекта в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цель данного проекта - создание комплекса отдыха.

В качестве инструмента для определения состава целей используется теория графов. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

Чтобы проект был успешным необходимо определить его основные цели, которые представляют собой конкретизацию миссии проекта, что позволяет эффективно управлять процессом реализации проекта.

На рисунке 3.1 представлено дерево целей проекта по повышению конкурентоспособности предприятия «Вилла Рапаны» на рис. 3.2 дерево подцели разработки стратегии. Дерево целей представляет собой иерархию целей по достижению главной цели - конкретного результата проекта.

Рисунок 3.1 - Дерево целей проекта

Рисунок 3.2 - Дерево подцелей проекта - разработка стратегии повышения эффективности деятельности

3.2 Структура жизненного цикла проекта

Фаза проекта - это отдельный период времени в порядке следования проекта, который принципиально обособлен от других периодов. Результатом выполнения фазы может быть решение, документ или итоговой продукт. Фазы имеют определённые задачи и могут иметь установленные сроки.

Цель разработки фаз проекта - определить, какие мероприятия должны быть выполнены в каждой из фаз, а так же расположить их в логической последовательности на временной линии.

Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Вся совокупность фаз носит общее название жизненный цикл проекта. Предлагаемый в курсовой работе проект будет состоять из следующих фаз:

Инициация.

Разработка и планирование

Выполнение

Реализация (исполнение)

Завершение.

В таблице 3.1 представим работы по проекту, разбитые на фазы

Таблица 3.1 - Описание жизненного цикла проекта

Название фазы

Содержание фазы и результат

Исполнители

Ожидаемая продолжительность, дней

Ожидаемые затраты, грн

Инициация

1.1.Формирование цели и задач проекта

1.2. Анализ инвестиционной возможности

1.3. Выбор стратегии:

1.3.1. Анализ рынка, конкурентов, потребителей

1.3.2. Изучение продукции, спроса

1.3.3. Маркетинг

1.4. Срок окупаемости и доходность проекта

Менеджер проекта, Директор предприятия,

Бухгалтер

29

1198

Разработка и планирование

2.1.Определение ресурсов и участников проекта

2.2. Создание сетевого графика

2.3.Построение календарных графиков работ

2.4. Разработка проектно-сметной документации

2.5.Бюджетирование проекта

2.6.Переговоры с поставщиками

2.7. Разработка рекламы

Менеджер проекта, Директор предприятия,

Бухгалтер

60

1549

Выполнение

3.1. Проектирование продукции

3.2. Создание стоимости продукции

3.3. Оценка поставщиков и качества сырья

3.4.Подбор и подготовка персонала

3.5. Закупка материалов

3.6. Внедрение рекламы

Менеджер проекта, Директор предприятия,

Бухгалтер

30

41569

Реализация (исполнение)

4.1. Обеспечение работы персонала

4.2. Создание продукции:

4.2.1. Строительн. и отделочные работы

4.2.2. Сантехн., электрические, установочные работы

4.3.Мониторинг работ по проекту

Менеджер проекта, Директор предприятия,

Бухгалтер

Ремонтная бригада

90

11966

Завершение

5.1.Приемочное испытание

5.2.Опытная эксплуатация и наладка

5.3.Сдача в эксплуатацию законченной продукции

5.4.Гарантийное обслуживание и окончательные расчеты

5.5.Выход из проекта

Менеджер проекта

3

590

Итого:

127,5

40702

Жизненный цикл определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением, переход из одной фазы в другую. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы. На рисунке 3.3 рассмотрим жизненный цикл проекта.

Рисунок 3.3 - Жизненный цикл проекта

3.3 Формирование команды проекта

Проект осуществляется командой людей, которые сформированы сугубо ради цели проекта. Работа команды охватывает управление командой и лидерство в её создании, работу в составе команды и групповую динамику.

Команда - это группа людей, работающих вместе для реализации конкретных задач.

Процесс образования команды проекта принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом - заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

-соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

-эффективную групповую работу по управлению проектом;

-психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» (корпоративной) культуры;

-развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Формирование команды проекта часто проводится с помощью встреч по запуску проекта, рабочих групп и семинаров, в которых учувствуют руководитель проекта, члены команды и иногда другие заинтересованные стороны.

Руководителем проекта назначается менеджер.

Менеджер проекта осуществляет:

общее руководство проектом;

выполняет действия по найму персонала;

отвечает за вовлечение сотрудников предприятия в проект и координирует их деятельность;

решает все организационные вопросы;

контролирует все основные параметры проекта;

организовывает и проводит все мероприятия по внедрению проекта

Для эффективной организации работы команды необходимы:

четкое распределение ролей и обязанностей;

осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

В команду проекта входят:

Управляющий проектом - менеджер проекта.

Директор

Бухгалтер

Ремонтная бригада

Раздел 4. Структуризация проекта

4.1 Разработка иерархической структуры работ проекта

Структура работ по проекту предполагает разработку дерева работ. Структура разбиения работ проекта (CHH) или WBS (Work Breakdown Structure) представляет собой инструмент, который позволяет разбить проект на составные части. Декомпозиция работ - это основа планирования работ проекта и один из важнейших методов, которые используются в управлении проектами. Суть WBS и CHH состоит в разбивке все работы по проекту на отдельные задачи (суммарные задачи и пакеты работ).

Для реализации проекта необходимо выполнить определенные виды работ.

Для этого проект делится на компоненты, определяющие подразделы и отдельные группы работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакеты работ должны быть связаны с остальной частью проекта и увязаны с этапами проекта. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта.

Иерархическая структура работ по проекту представлена на рис.4.1.

Разработка структуры работ позволяет наглядно отобразить последовательность действий по реализации проекта, поэтому работы должны быть четкими и ясными, а также должны быть понятны всем участникам проекта. Это является главным условием успешной реализации проекта.

4.2 Разработка продукта проекта

Следующим этапом в разработке концепции проекта является построение структуры продукта проекта, иерархической системы составляющих элементов желаемого результата, конечной цели реализуемого проекта.

Структура продукта - это схема разбивки продукции по системам и компонентам, программного и информационного обеспечения, услуг, а также, если это важно географического расположения.

4.3 Разработка иерархической структуры ресурсов проекта

Важным фактором эффективного управления проектами является организация эффективной организационной структуры проекта. При проектировании организационной структуры проекта необходимо решить ряд задач:

учесть в плане все этапы и работы проекта;

учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

обеспечить эффективное реализацию и управление реализацией проекта путем назначения обязанностей участникам проекта.

Решение данных задач обеспечивается путем разработки организационной структуры проекта - OBS.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

Рисунок 4.3 - Иерархическая структура ресурсов проекта

4.4 Разработка организационной структуры проекта

Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта.

ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в ССР.

А) Организационная структура проекта.

Для обеспечения эффективного управления проектом, необходимо:

учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Для этого необходимо определить уровни ответственности в организационной структуре. Для этого разрабатывается организационная структура проекта (OBS - Organization Breakdown Structure).

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами. Эти уровни соответствуют уровням WBS (см. рисунок 4.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

- привлеченный персонал

Рисунок 4.4 - Структурная схема организации проекта (ССО).

Управление осуществляется на основе принципов проектного управления с учетом особенностей каждой стадии (фазы) проекта: подготовительной, инвестиционной и эксплуатационной.

В связи с расширением задач и функций управления проектом на стадии реализации проекта, может быть привлечен исполнитель по ремонту помещения. Результатом управления на этой стадии будет полностью оборудованное здание комплекса со сданным в эксплуатацию полным набором предусмотренных проектом помещений при установленной контрактом стоимости и качестве.

4.5 Разработка матрицы ответственности

Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Матрица ответственности формируется путем соотнесения структуры ресурсов проекта и структуры работ. Матрица ответственности участников проекта по постановке системы управления затратами представлена в таблице, где

П - планирует И - исполняет

К - контролирует

О - ответственный

Матрица ответственности проекта представлена в таблице 4.1

Таблица 3.1 - Матрица ответственности

Задачи

Исполнитель

Директор предприятия

главный бухгалтер

менеджер проекта

Рабочий 1

Рабочий 2

Рабочий 3

Рабочий 4

Рабочий 5

1. Концепция

П, К

И

О, И

1.1.Формирование цели и задач проекта

И, К

И

О, И

1.2. Анализ инвестиционной возможности

К

И

О, И

1.3. Выбор стратегии:

К

И

О, И

1.3.1. Анализ рынка, конкурентов, потребителей

К

И

О, И

1.3.2. Изучение продукции, спроса

П, К

И

О, И

1.3.3. Маркетинг

К

И

О, И

1.4. Срок окупаемости и доходность проекта

К

И

О, И

2. Разработка

П, К

О, И

2.1.Определение ресурсов и участников проекта

И, К

И

О, И

2.2. Создание сетевого графика

П, К

О, И

2.3.Построение календарных графиков работ

И, К

О, И

2.4. Разработка проектно-сметной документации

П, К

И

О, И

2.5.Бюджетирование проекта

П, К

И

О, И

2.6.Переговоры с поставщиками

П, К

О, И

2.7. Разработка рекламы

П, К

О, И

3. Выполнение

П, К

О, И

3.1. Проектирование продукции

П, К

О, К

3.2. Создание стоимости продукции

П, К

И

О, И

3.3. Оценка поставщиков и качества сырья

П, К

О, И

3.4.Подбор и подготовка персонала

П, К

К

О, И

3.5. Закупка материалов

П, К

К

О

3.6. Внедрение рекламы

П

О, И

О, И

4. Реализация

П, К

О, И

4.1. Обеспечение работы персонала

П, К

И

О, И

4.2. Создание продукции:

П, К

О, И

4.2.1. строительн. и отделочные работы

П, К

О, И

И

И

И

И

И

4.2.2. Сантехн., электрические, установочные работы

П, К

О, И

И

И

И

И

И

4.3.Мониторинг работ по проекту

П, К

О, И

5. Завершение

П, К

О, И

5.1.Приемочное испытание

П, К

О, И

5.2.Опытная эксплуатация и наладка

П, К

О, И

5.3.Сдача в эксплуатацию законченной продукции

П, К

О, И

5.4.Гарантийное обслуживание и окончательные расчеты

П, К

О, И

5.5.Выход из проекта

П, К

О, И

Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках команды, так и внешними организациями [22, с.363].

Раздел 5. Планирование проекта. Планирование длительности работ по проекту

5.1 Разработка сетевого графика работ проекта

После составления структурной схемы организации (ССО, OBS) и матрицы ответственности следующим этапом идет детальное планирование с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными.

Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта. Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по не зависящим от команды проекта причинам [22, с.369]

Одной из удобных форм составления графика является сетевая диаграмма. Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT - диаграмма) - графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленным между ними зависимостями.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.

Для построения сетевого графика используется программный продукт MS Project.

Линии, соединяющие узлы, обозначают зависимости между задачами. Благодаря представлению Network Diagram (Сетевой график) можно узнать, как совмещаются процессы или потоки задач. Некоторые руководители распечатывают это представление на графопостроителе и отправляют всем участникам проекта. В таком случае текущее состояние проекта легко оценить, так как задачи на диаграмме помечаются как выполняемые в текущий момент или завершенные.

Одной из более удобных форм сетевого планирования является диаграмма Ганта. Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

Создание календарного плана проекта является одним из этапов цикла работ по планированию и управлению проектом. В ходе создания календарного плана проекта должны быть выполнены следующие задачи:

Разработаны основные элементы концепции проекта, включающие в себя: описание замысла проекта, его миссию и цель, укрупненные технико-экономические показатели проекта.

Определены цели проекта, составлено подробное дерево целей, содержащее главную цель, цели 2-го, 3-го уровней и т.д.

Разработана структура продукта проекта.

Подробно описаны и детализированы цели нижнего уровня дерева целей - конкретные задачи проекта.

Создана структура целей проекта (дерево целей), отражающая связь целей, продукта проекта и задач - т.е. задачи должны быть организованы в логическую структуру в соответствии с деревом целей проекта и структурой продукта проекта.

Определена трудоемкость (в человеко-часах) и первоначальная длительность работ исходя из 8-часового рабочего дня.

Определена зависимость задач проекта между собой: предшественники, последователи, установлены лаги запаздывания и опережения между задачами.

Произведена проверка связей задач с помощью анализа сетевого графика.

Произведена оценка критического пути, определение резервов времени для задач.

Структурирование помогает организовать задачи в более удобные для управления компоненты. Создав иерархию, можно объединить связанные задачи в более общую задачу. Общие задачи называются суммарными задачами; задачи, объединенные под суммарной задачей, называются подзадачами.

Зависимости задач отражают обусловленность последующих задач, или последователей, более ранними задачами, или предшественниками.

Между собой связываются только задачи, суммарные задачи носят информативный характер и их между собой не связывают.

В Microsoft Project по умолчанию создается зависимость задач типа «Окончание-начало». Однако, поскольку зависимость «Окончание-начало» подходит не для каждого случая, для реального моделирования проекта связь задач можно изменить.

Существуют четыре типа логических взаимосвязей между работами (рисунок 4.1):

окончание-начало: В не может начаться, пока не закончится А;

окончание-окончание: D не может закончиться, пока не закончится С;

начало-начало: D не может начаться, пока не начнется С;

- начало-окончание: F не может закончиться, пока не начнется Е.

Рисунок 5.1 - Типы взаимосвязей между работами

Для того, чтобы узнать, длительность каких задач оказывает влияние на срок окончания проекта необходимо определить критический путь. Критический путь представляет собой ряд задач, изменение длительности которых ведет к изменению длительности всего проекта. Задачи, не лежащие на критическом пути имеют некоторый временной резерв и поэтому могут быть немного задержаны без нарушения конечной даты проекта.

Те задачи, которые не могут быть задержаны без нарушения конечной даты проекта, являются критическими задачами. Внесение изменений в критические задачи влияет на конечную дату проекта.

Задачи, не лежащие на критическом пути имеют резерв времени. Общий временной резерв задачи показывает, на сколько она может быть задержана, не влияя на общую длительность проекта. Критические задачи не имеют резерва времени.

Имея все исходные данные, создаем календарный план проекта в среде MS Project.

1. Первый этап работы - ввести список работ (задач), разработанных выше, которые необходимо выполнить для достижения цели проекта.

Список задач разделяется на четыре типа:

- обычные задачи - это задачи, которые представляют действия, относящиеся к реальной работе над проектом;

- вехи - это задачи с нулевой длительностью, выполнение которых означает достижение одной из главных целей проекта;

- суммарные задачи - это задачи, которые объединяют группы логически связанных между собой подзадач (обычных задач);

- повторяющиеся (циклические) задачи - задачи, которые повторяются через определенные интервалы времени выполнения проекта.

2. Второй этап - определение связей между задачами (работами). На данном этапе создается календарь выполнения проекта.

3. Третий этап - ввести ресурсы на выполнение работ (задач) по проекту, разработанных выше. На основе определенного ранее списка ресурсов для выполнения проекта, необходимо в MS Project назначить соответствующие ресурсы на выполнение работ (задач).

4. Выравнивание распределения ресурсов по задачам проекта - по ресурсам, которые были назначены на выполнение соответствующих задач, и которые в результате этого распределения имеют превышение доступности, то есть нехватку времени для выполнения закрепленных за ними работ, необходимо, с использованием MS Project «ликвидировать перезагрузку» таких ресурсов.

Рис.5.2 - Список работ, которые необходимо выполнить для достижения цели проекта.

Рис. 5.3. Календарный план-график проекта (График Ганнта). Критический путь проекта.

Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта.

Существует три типа сетей:

сети типа "вершины-работы";

сети "вершины-события";

смешанные сети.

В данной работе используется тип сетей «вершины- события». Сети такого вида часто называются IJ сетями, так как каждая работа определяется номером IJ (начало-окончание). В сетях такого типа работа представляется стрелкой между двумя узлами и определяется номерами узлов, которые она связывает.

При построении сетевого графика необходимо следовать следующим правилам:

длина стрелки не зависит от времени выполнения работы;

стрелка может не быть прямолинейным отрезком;

для действительных работ используются сплошные, а для фиктивных - пунктирные стрелки;

каждая операция должна быть представлена только одной стрелкой;

5)следует избегать пересечения стрелок;

6)не должно быть стрелок, направленных справа налево;

7)номер начального события должен быть меньше номера конечного события;

8)не должно быть висячих событий (т.е. не имеющих предшествующих событий), кроме исходного;

9)не должно быть тупиковых событий (т.е. не имеющих последующих событий), кроме завершающего;

10)не должно быть циклов.

Согласно этим правилам был разработан и построен сетевой график проекта.

Важное значение для анализа сетевых моделей имеет понятие пути. Путь - это любая последовательность работ в сетевом графике (в частном случае это одна работа), в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Различают следующие виды путей.

Полный путь - это путь от исходного до завершающего события. Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь. Работы, лежащие на критическом пути, называют критическими. Подкритический путь - полный путь, ближайший по длительности к критическому пути. Критический путь -- это последовательность работ с нулевыми резервами времени. При анализе сетевого графика можно выявить резервы времени для задач. Резервы времени имеют задачи, которые не лежат на критическом пути. Общий временной резерв задачи показывает, на сколько она может быть задержана, не влияя на общую длительность проекта. Критические задачи не имеют резерва времени.

Рис. 5.4 - Взаимосвязь работ по проекту (Сетевой график работ)

5.2 Планирование стоимости проекта

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Стоимостная оценка - определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Разработка бюджета расходов - суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости.

Таблица 5.1 - Стоимость материально-технических ресурсов проекта

НАИМЕНОВАНИЕ

Ед.изм.

Кол-во

Цена

Сумма

Общестроительные работы

Электрика

Провод термостойкий 4мм2

м

35

9,00 грн.

315,00 грн.

Провод термостойкий 1,5мм2

м

30

5,00 грн.

150,00 грн.

Металлорукав 12мм

м

15

4,00 грн.

60,00 грн.

Металлорукав 25мм

м

7

6,00 грн.

42,00 грн.

Вентиляция

Гофротруба (3м)

шт.

1

42,00 грн.

42,00 грн.

Фланец металлический

 ...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены