Финансирование инвестиций в форме слияний и поглощений
Теоретические аспекты процесса слияния и поглощения, характеристика их основных этапов и современные масштабы. Механизмы финансирования и формирования инвестиционной стоимости компаний при слияниях, поглощениях. Значение реструктуризация компаний.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.05.2016 |
| Размер файла | 2,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1. формированию руководящей команды: как сплотить новое руководство вокруг задач, поставленных генеральным директором и советом директоров;
2. структуре организации: как создать структуру, которая будет лучше всего соответствовать стратегии «Новой компании»;
3. культуре высокой эффективности: как разработать и развить культуру, которая способствовала бы повышению эффективности «Новой компании» и помогла бы реализовать ее долгосрочные цели;
4. управлению профессиональными сотрудниками: как найти в обеих компаниях наиболее ценных сотрудников и что сделать, чтобы они захотели участвовать в создании «Новой компании».
Руководящая команда.
Во многих компаниях у топ-менеджеров нет единого взгляда на императивы бизнеса. Объясняется это многими причинами -- от разного понимания руководителями целей компании до отсутствия четких приоритетов в ее развитии. Результат всегда один и тот же: долгое принятие решений, нескоординированность действий, низкая производительность. Важность выработки единого мнения по основным вопросам бизнеса у образующейся во время слияния команды руководителей трудно переоценить, поскольку у ее членов нет опыта совместной работы и общих взглядов. Чтобы решить эту проблему, руководству необходимо:
· понять, каких взглядов придерживаются разные топ-менеджеры.
· активно общаться с топ-менеджерами и наладить взаимопонимание и взаимодействие с ними.
· обязать топ-менеджеров чаще встречаться с сотрудниками, чтобы вселить в них веру в будущее «Новой компании» и вовлечь в процесс ее создания.
· установить систему контроля, которая позволит высшему руководству отслеживать процесс выработки общей позиции у менеджмента.
На начальном этапе формирования руководящей команды может хватить нескольких встреч, но этот процесс иногда растягивается. Все зависит от того, какой степени единства во взглядах у руководства хочет достичь «Новая компания», от различий в подходах к ведению бизнеса в сливающихся компаниях и от скорости объединения.
Структура организации.
Владельцам компании, для её успешного функционирования необходимо:
1. Задать общие контуры «Новой компании», не описывая подробно структуру организации, а разработав ее основные принципы, продуктовые линейки, услуги и т.п.
2. Определить функции корпоративного центра, бизнес- и вспомогательных подразделений.
3. Определите структуру руководства, чтобы топ-менеджеры «Новой компании» быстро взяли под контроль самые важные функции. Разработав общие принципы структуры организации, нужно сделать следующий шаг и разработать структуру руководства и основных систем управления.
4. Определите размер будущей компании. Чтобы определить размер подразделений, руководство должно задать в бизнес-плане цифры, определяющие размер «Новой компании».
Эти вопросы следует рассмотреть с самого начала, в идеале -- еще на стадии заключения сделки. Отнимающие много времени решения о структуре организации на всех уровнях компании в большинстве случаев можно ненадолго отложить. Ступенчатый подход, при котором руководители одного уровня разрабатывают структуру для нижестоящего уровня, хорош тем, что сотрудники участвуют в процессе и их ответственность повышается.
Культура высокой эффективности
Формирование в компании корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, -- одно из условий, от которых зависит успех слияния. Можно все делать правильно -- ставить четкие задачи, находить и разрабатывать потенциальные источники создания стоимости, обеспечивать стабильное функционирование бизнеса, -- но если не решить «культурный вопрос», то существует большой риск стать свидетелем краха своей «Новой компании». Чтобы избежать этого, необходимо:
1. В краткосрочном периоде выявить «культурные проблемы», связанные с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости и т.д., и заняться их решением;
2. В долгосрочном периоде сформировать корпоративную культуру, при которой сотрудники старались бы эффективнее трудиться и выполнять задачи, поставленные «Новой компанией».
Примеры успешного объединения показывают, что культурные препятствия вполне преодолимы, нужно лишь применить соответствующие методы:
· Составить «культурную базу данных», изучив различия в корпоративных культурах компаний. Не поняв природу противоречий, невозможно устранить их. Подобные исследования можно проводить по-разному: опрашивая только руководителей, или сотрудников всех уровней, или фокус-группы, применяя другие способы сбора информации.
· Анализировать ситуацию с учетом групповых различий. Компании с однородной культурой -- большая редкость. Если при создании «культурной базы данных» игнорировать различия такого рода, то от нее не будет никакого проку.
· Сформировать сплоченную руководящую команду, приверженную задачам и ценностям «Новой компании». Члены этой команды должны стать примером для остальных сотрудников.
· Разработать план формирования новой объединенной корпоративной культуры. Для этого:
o пересмотреть основные методы управления, чтобы они отвечали задачам формирования новой культуры
o проводить ротацию членов команды, проводящей интеграцию
o размещать сотрудников из разных компаний в одном офисе;
o распространять принципы новой культуры в организации; лучше всего это делать в маленьких группах -- тогда имеется возможность вести содержательный разговор с сотрудниками;
o постоянно собирать фокус-группы;
o постоянно проводить опросы (например, через веб-сайт), чтобы контролировать процесс культурных преобразований;
o делать символические жесты, такие как: введение новой формы одежды, переоборудование офиса или изменение названия;
o выделить место и время для общения сотрудников и для распространения новой корпоративной культуры;
На процесс формирования культуры можно влиять и им можно управлять -- это хорошо. Плохо то, что, если этот процесс пустить на самотек, какая-то культура все равно сформируется, но, вероятно, ее уже трудно будет изменить.
Управление профессиональными сотрудниками.
Руководители, по собственному опыту знающие, что такое слияние, начинают понимать, что в современной экономике стоимость, создаваемая в результате объединения, напрямую зависит от человеческого фактора. Как показало проведенное несколько лет назад исследование, свыше 75% топ-менеджеров 190 американских, бразильских, гонконгских, китайских, сингапурских, филиппинских и южнокорейских компаний уверены, что главное в процессе интеграции -- сохранить самых квалифицированных сотрудников объединяющихся компаний (см. схему 1).
Часто слияния оказываются неудачными из-за недооценки человеческого фактора, и необходимо сделать все, чтобы как можно больше ценных сотрудников осталось в компании к концу реорганизации. Для этого нужно отобрать именно тех, кто незаменим на каждом этапе предстоящего слияния.
Существует несколько вариантов отбора сотрудников:
В первом случае назначается один руководитель направления или функциональной области, и он формирует команду из сотрудников обеих компаний. Этот вариант хорош тем, что руководитель наверняка наберет себе самых сильных сотрудников, так как вскоре он будет зависеть от них, и постарается побыстрее сформировать свою команду. Но есть и минус: новый руководитель плохо знает сотрудников другой компании и, вероятно, предпочтет собрать вокруг себя знакомых ему людей. Этой ситуации можно избежать, если обязать его оценить всех кандидатов из другой компании; сделать это можно, например, с помощью независимых советников.
Во втором случае обе компании выдвигают по кандидату на должность руководителя каждого подразделения, и они вместе подбирают команду. Этот вариант своими плюсами и минусами прямо противоположен первому. Оба руководителя знают сотрудников, из которых набирают подчиненных, но между ними, вероятно, сложатся непростые отношения. К сожалению, у более слабого «игрока» может пропасть желание искать достойных сотрудников в подразделение, которое ему все равно не достанется. При таком варианте новому руководителю не удастся автоматически набрать сотрудников из своей «старой» компании, и это плюс, но соперничество менеджеров может подрывать стабильное положение в компании -- и это минус.
В третьем случае независимая внешняя организация (как правило, рекрутинговое агентство) проводит интервью с кандидатами и рекомендует ответственным за принятие решений руководителям тех или иных людей. Плюс этого варианта в его объективности, поскольку он действительно позволяет выбрать лучших, а минус в том, что процедура отбора занимает слишком много времени. Независимая оценка служит залогом того, что сотрудники будут набираться в компанию не по знакомству, она поможет ускорить процесс принятия решений и установить связь между менеджерами и руководителями организации. Вместе с тем сотрудники могут быть недовольны появлением незнакомцев, опасаясь, что те не оценят их по достоинству, как прежние руководители.
В четвертом случае компания предлагает своим сотрудникам занять появляющиеся вакансии и тем самым дает шанс проявить себя квалифицированным менеджерам, которые в других условиях могли бы остаться незамеченными. Поскольку объявление о таком наборе означает сокращение штата, то начнется массовое бегство старых сотрудников в другие компании.
Как бы разумно и четко вы ни проводили слияние, сотрудники все равно будут волноваться -- одни больше, другие меньше. Поэтому в идеале ключевые сотрудники должны знать о своих перспективах до завершения слияния, а лучше всего -- еще до объявления о предстоящей сделке. Кроме того, ключевые сотрудники, которые вовлечены в процесс объединения и которые понимают, что компания не бросит их, скорее всего, никуда не уйдут. Если же они не чувствуют внимания к себе, то, вполне вероятно, начнут искать перспективную работу на стороне.
1.3 Особенности слияний и поглощений в России
2011 год оказался не очень впечатляющим с точки зрения слияний и поглощений как на мировом рынке, так и в России. Сумма сделок на мировом рынке слияний и поглощений уменьшилась на 6%, в то время как снижение на российском рынке оказалось еще более значительным -- почти на 28%. Причина этого -- по-прежнему высокий уровень волатильности на рынке слияний и поглощений, а также уменьшение количества крупных сделок по сравнению с прошлыми годами.
На российском рынке сделки слияний и поглощений, в том числе крупнейшие, заключаются преимущественно между отечественными компаниями. Это свидетельствует о том, что интерес иностранных инвесторов к приобретению российских активов по-прежнему остается невысоким. Большая доля сделок между компаниями нефтегазовой отрасли, сектора металлургии и горнодобывающей промышленности в числе сделок с высокой стоимостью отражает отраслевую структуру российской экономики. Большой объем российских инвестиций в иностранные компании, работающие в области социальных медиа и электронной торговли, был совершен одним участником рынка, и мы считаем, что такой объем инвестиций не должен рассматриваться как тенденция в российском секторе телекоммуникаций и медиа.
В число наиболее активных участников российского рынка слияний и поглощений в 2011 году вошли компании Digital Sky Technologies, Газпром, НЛМК и «Банк ВТБ», объявившие о 21 сделке на общую сумму 23,1 млрд долл. США, что составляет почти третью часть от общей суммы сделок, объявленных в России в рассматриваемом году. Самым активным участником рынка оказался ВТБ, объявивший в течение 2011 года о девяти сделках на сумму 10 млрд долл. США - 14% от общей суммы сделок на российском рынке. Крупнейшей сделкой ВТБ за пределами профильного для банка сектора финансовых услуг стало приобретение доли в компании «Металлоинвест» в размере 20% за 2,5 млрд долл. США, частично посредством обмена долговых обязательств на акции. Фирма Digital Sky Technologies, специализирующаяся на инвестициях в интернет-проекты, в составе групп инвесторов, объявила в 2011 году о шести сделках по вложению средств в международные компании, работающие в сфере социальных медиа и электронной торговли, на общую сумму 4,45 млрд долл. США. Газпром и НЛМК в течение 2011 года объявили по три сделки в своих основных секторах на общую сумму 4 млрд долл. США и 4,6 млрд долл. США соответственно.
В 2011 году наибольшая активность на российском рынке слияний и поглощений наблюдалась в трех секторах, связанных с энергетикой и природными ресурсами: металлургия и горнодобывающая промышленность, нефтегазовый сектор и энергетика, а также коммунальный сектор. Именно на эти три сектора пришлось примерно 45% от общей суммы сделок и приблизительно 25% от общего объема сделок, причем аналогичная ситуация наблюдалась и в предыдущем году. Также в 2011 году в общей сумме сделок существенно выросла доля других трех секторов - недвижимости и строительства, транспорта и инфраструктуры, а также финансовых услуг. Что касается сектора телекоммуникаций и медиа, то в 2010 году на него пришлась непропорционально большая доля от суммы сделок из-за приобретения «ВымпелКомом» компании Weather Investments.
Сумма 10 крупнейших сделок на российском рынке слияний и поглощений в 2011 году составила 25,9 млрд долл. США, или 36% от общей суммы объявленных сделок. Семь из десяти крупнейших сделок были совершены в секторе энергетики и природных ресурсов, включая самую крупную и единственную в этом списке сделку по приобретению иностранной компанией российских активов: покупку 12,1% акций «НОВАТЭК» компанией Total за 4 млрд долл. США. Немного не хватило для попадания в десятку сделке по приобретению компанией Luna Holdings (TPG Capital и «ВТБ Капитал») и Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) дополнительных 43,2% российской сети гипермаркетов и магазинов формата «кэш энд керри» «Лента» за 1,2 млрд долл. США, которая стала крупнейшей в секторе потребительских товаров, розничной торговли и сельского хозяйства в 2011 году.
По данным информационного агентства AK&M в первом полугодии 2012 года число сделок сократилось на 6% (до 251 против 267 в январе-июне 2011 года), общая сумма уменьшилась на 35% (до $28,44 млрд. против $43,49 млрд. в первом полугодии прошлого года).
Отчасти причиной этого послужил рост средневзвешенного курса доллара США за полугодие: соответственно, часть проданных компаний из нижнего ценового сегмента, которые в прошлом году вошли бы в статистику, в мае и июне 2012 года не преодолели нижний порог стоимости ($1 млн.), однако на общую сумму это не оказало существенного влияния.
С учетом коррекции на изменение курса доллара объемы российского рынка M&A в первом полугодии 2012 года сократились чуть меньше -- на 29%. Тем не менее, это довольно серьезное падение: за тот же период прошлого года даже с учетом коррекции наблюдался рост рынка на 11,8%. Средняя стоимость сделки на российском рынке M&A (за вычетом крупнейших) в первом полугодии 2012 года уменьшилась на 12% до $62,6 млн. с $71 млн. в январе-июне 2011 года. С учетом курсовой разницы снижение было менее значительным -- 5,3%. Что касается помесячной динамики, то после кратковременного подъема в мае до уровня $118 млн. в июне этот показатель вновь вернулся на низкие позиции, характерные для начала 2012 года -- $58,1 млн.
В качестве выводов можно отметить следующее:
Неопределенность в отношении экономических приоритетов нового правительства, и кризис в еврозоне продолжают оказывать влияние на рынок слияний и поглощений. Хотя активность внутреннего рынка к концу года может увеличиться, в 2012 году вряд ли будет оживление интереса иностранных инвесторов к российским активам. Необходимо отметить, что интерес иностранных инвесторов будет зависеть не только от развития ситуации в других странах мира, но и в значительной мере от результатов деятельности российского правительства по улучшению условий для осуществления иностранных инвестиций.
Враждебные поглощения.
Если несколько лет назад наиболее вероятными объектами нападений были в основном крупные промышленные предприятия и исторически сложившиеся объединения, то в настоящее время практически любой бизнес может оказаться мишенью для агрессоров. В самом общем виде, методы враждебного поглощения, практикуемые в России, сводятся к шести основным группам:
1. Агрессивная скупка различных по размеру пакетов акций на вторичном рынке (у работников, инвестиционных институтов, брокеров, банков).
2. Лоббирование конкретных сделок с пакетами акций, остающихся у федеральных и региональных властей (остаточная приватизация, доверительное управление и др.).
3. Добровольное или административно-принудительное вовлечение в холдинги или финансово-промышленные группы.
4. Скупка и трансформация долгов в имущественно-долевое участие.
5. Приобретение активов предприятий, ликвидируемых в процессе банкротства.
6. Использование решений судов для признания ранее осуществлённых сделок (выпусков ценных бумаг) недействительными, для ограничения прав по голосованию или владению пакетами акций, проведению общих собраний, назначению арбитражных управляющих и т.д. Особенно широко распространено использование ошибок эмитентов при регистрации итогов выпусков ценных бумаг.
На практике, основным способом поглощений в России стало использование так называемого административного ресурса. В. Яковлев назвал три наиболее распространённых способа завладения чужой собственностью, где главная роль отводится подкупу судей:
1. Незаконное банкротство.
2. Неправомерное создание структур и органов управления АО.
3. Незаконное применение мер по обеспечению иска.
Фактически, потратив $100-200 тыс. на подкуп судей и чиновников, захватчики отнимали у владельцев контрольных пакетов акций контроль над предприятием. Журнал «Слияния и поглощения» сделал оценку стоимости враждебного поглощения, включая привлечение судей и использование административного ресурса.
Таблица 2. Стоимость административного ресурса
|
Ведомство |
Вид услуг |
Стоимость |
|
|
Прокуратура |
Закрытие дела |
$15-350 тыс. |
|
|
Заведение дела по заказу |
$50 тыс. |
||
|
Выемка реестра акционеров |
$20 тыс. |
||
|
Арбитражный суд |
Выиграть «мёртвый» процесс |
$1-100 тыс. |
|
|
Наложение ареста на имущество |
$5-15 тыс. |
||
|
Судебные приставы |
Ускорение законного процесса |
7% то стоимости иска |
|
|
Государственная дума |
Депутатский запрос |
$1-5 тыс. |
|
|
Аппарат правительства |
Организации нужного постановления правительства |
От $100 тыс. или 2% от стоимости вопроса |
|
|
МВД |
Незаконное преследование (административное) |
От $500 |
|
|
Арест с подбрасыванием героина |
$10-30 тыс. |
||
|
Силовой захват офиса |
От $20 тыс. |
||
|
Налоговая полиция |
Организация проверки с обыском |
$10-50 тыс. |
|
|
PR - агентство |
Информационная война |
От $10 тыс. до $1 млн. |
|
|
Сюжет по ЦТ (2 мин.) |
$15-30 тыс. |
||
|
Статья в центральной прессе |
От $500 до $5 тыс. |
Приведем лишь несколько примеров стратегии захвата, осуществляемой крупными российскими холдингами (группами) и основанной на элементарной дискредитации прежнего менеджмента и использовании административного ресурса:
1. Автомобилестроение. Логика действий ИПГ " Сибал " при поглощении автомобилестроительных предприятий может быть описана следующим образом: массированная РR -кампания по дискредитации предприятия и его менеджеров с целью снижения стоимости будущей сделки; переговоры с местными властями о "стратегическом сотрудничестве и инвестировании" с подключением высших федеральных чиновников; предложение выплатить долги и поддержать избирательную кампанию; покупка контрольного пакета с последующей сменой менеджеров и изменениями в совете директоров; "расчистка" долгов и вывод ликвидных активов в новую компанию в рамках холдинговой структуры.
2. Химическая промышленность. Группа МДМ при поглощении, например, АО " Невиномысский азот" (Ставропольский край) также использовала стандартные для российской практики методы. Общий план поглощения предусматривал: скупку на вторичном рынке около 30% акций; смену генерального директора; покупку на конкурсе 21, 8% акций, остававшихся в собственности государства. Реализация этой схемы сопровождалась дополнительными мерами: дискредитацией в прессе действующего генерального директора (39) и его арестом налоговой полицией, проведением внеочередного собрания "на территории" группы в Мурманской области, недопушением милицией на собрание "посторонних" акционеров (частных и представляющих государство) в связи с "нарушением паспортного контроля".
3. Торговля. Представляет также интерес история поглощения 23 крупных московских универмагов ("Краснопресненского", "Вешняки" и др.) с использованием технологий искусственного банкротства. Поставщик-захватчик" ООО "АН " РОСбилдинг " " оставлял магазину товары на реализацию на общую сумму, подпадающую под применение закона "О банкротстве" (50-60 тыс. руб.) с отсрочкой платежа. Затем подставная фирма "гасила" долг магазина поставщику и "исчезала" (закрывала счета и меняла адрес). Универмаг автоматически становился должником этой фирмы, которая через 3 месяца обращалась в суд с иском о банкротстве по просроченному долгу. В ряде случаев дело заканчивалось применением процедуры банкротства, отстранением директора и переходом прав собственности на бизнес (универмаг "Краснопресненский") к "захватчикам".
4. Металлургия. В качестве еще одного яркого примера ( связанного в том числе с проблемой инфорсмента ) можно привести затяжной конфликт " Альфа-групп " и Таганрогского металлургического завода в Ростовской области. Хотя менеджменту завода и аффилированным структурам принадлежал в совокупности контрольный пакет акций (51%), " Альфа-Эко " использовала уже не раз апробированные приемы захвата, предполагающие приобретение миноритарного пакета (с последующим наращиванием) и использование пресловутого административного ресурса федерального уровня (запуск судебных процедур по любому возможному поводу, проверки со стороны прокуратуры, Счетной палаты РФ, МВД, ФСБ, ФКЦБ, налоговых и антимонопольных органов). Региональные власти перед губернаторскими выборами заняли нейтральную позицию. В итоге в совет директоров завода включили двух представителей " Альфа-ЭКО " (при том, что решение признается легитимным, если за него голосовали 10 из 11 членов), а завод взял обязательство ежегодно переводить большую часть прибыли на дивиденды.
Относительная простота организации бизнес-процессов в компаниях, специализирующихся на недружественных поглощениях, порождает их массовое тиражирование. Бизнес, связанный с недружественными поглощениями, весьма выгоден. Доходность таких проектов может измеряться сотнями процентов годовых. Максим Ионцев, в статье «Игроки рынка слияний и поглощений», опубликованной в №5-6 за 2005 год в журнале «Слияния и поглощения», выделяет следующие группы субъектов, которые, как правило, являются агрессорами:
1.Олигархи и финансово-промышленные группы. Нападают не на каждую компанию-цель. Их интересуют крупные серьёзные активы. Обычно, поглощают предприятия, образующие единый технологический цикл от добычи сырья до производства продукции, а также крупные предприятия, входящие в одну отрасль промышленности, в целях укрупнения принадлежащего им холдинга или диверсификации существующего бизнеса. Как правило, объект поглощения для олигарха или финансово-промышленной группы интересен как бизнес, хотя известны случаи поглощений, осуществляемых с целью последующей ликвидации бизнеса. Ликвидация приобретённого бизнеса эффективно устраняет конкурентов. Крупный олигарх или финансово-промышленная группа, поглощающие компанию или актив для себя, могут потратить на эту акцию большие деньги, кроме того они обладают мощнейшим административным ресурсом. Агрессор пойдёт практически на любые действия. В ход идёт всё, что может привести к поглощению предприятия, включая такие мощные инструменты, как масштабная PR_компания, написанные «на заказ» судебные решения, возбуждение уголовного преследования в отношении руководителей и собственников компании-цели, подкуп, шантаж и угрозы. Современная практика знает достаточное количество примеров, когда в недружественных поглощениях осуществляемых наиболее крупными игроками, используются криминальные технологии хищения акций у их собственников, с последующей эксплуатацией института добросовестного владения.
Как правило, эти игроки располагают значительными финансовыми ресурсами, которые многократно превышают возможности компании-цели. Кроме того, они активно использую не только административный и судебный, но и силовой ресурс. Как показывает опыт, отменить незаконный судебный акт бывает непросто, т.к. серьёзным препятствием является всё тот же административный ресурс. В дальнейшем, упомянутый ресурс проявляется во взаимодействии с соответствующей службой судебных приставов-исполнителей и с местными силовыми структурами. В конечном итоге, руководители и собственники предприятия в результате успешной силовой операции по перехвату управления, которую осуществляют судебные приставы, под прикрытием «людей в масках», оказываются за воротами и вынуждены оспаривать незаконные действия своих оппонентов. Проекты по недружественному поглощению, которые ведутся олигархами и финансово-промышленными группами, могут длиться годами. Затяжная атака призвана измотать компанию-цель, лишить её всех возможных ресурсов.
2. Инвестиционные компании, зарабатывающие на перепродаже активов. Поглощают всех подряд. Для них важна перспектива дальнейшей продажи активов поглощённой компании и, следовательно, общая доходность проекта. В том случае, если актив предполагается оставить у себя, основная идея, которую эксплуатирует этот тип игроков, состоит в изменении профиля деятельности поглощённого предприятия. Инвестиционные компании, зарабатывающие на перепродаже поглощённых активов или компаний, как правило, не так агрессивны. Скрывая свои истинные намерения в отношении предприятия, они стараются действовать менее жёстко, попутно разъясняя всем, что они не спекулянты, а самые настоящие инвесторы. Такая тактика вытекает из их основных целей: актив, в отношении которого идут бесконечные судебные разбирательства, очевидно, является проблемным и продать его по максимальной цене будет невозможно. К явной агрессии такие компании прибегают, когда приобретают активы для себя, или тогда, когда возникший корпоративный конфликт уже не может быть урегулирован более или менее мирными способами. В зависимости от финансовых возможностей, которыми располагают такие компании, они могут использовать в своей деятельности все перечисленные выше ресурсы, но прибегаю к ним обычно для целей сбора информации о компании-цели и фиксации ситуации на начальной стадии проекта по недружественному поглощению. Ситуацию стабилизируют всевозможные аресты и ограничения, которые лишают компанию-цель возможности прибегнуть к наиболее простому и популярному способу защиты - выводу интересующих компанию-агрессора активов. Такие игроки стараются действовать как можно быстрее, поскольку для них важна еще и скорость оборота вложенного капитала. В некоторых случаях они проводят демонстративные акции устрашения для того, чтобы оказать психологическое давление на руководителей и собственников компании-цели. Обычно эти акции сводятся к организации заказных проверок и возбуждению уголовных дел в отношении руководителей и собственников интересующей их компании по надуманным, реже реальным основаниям
3. Компании-посредники. Работают на заказ. Дальнейшая судьба поглощённой компании полностью определяется заинтересованным лицом. К услугам посредников обращаются те, кто по каким либо причинам не может или не хочет осуществлять поглощение самостоятельно. В первом случае компания-посредник выступает в качестве оператора проекта, а во втором - дополнительно скрывает до определённого времени своего заказчика. Возможности и тактика действии таких компаний-посредников в основном определяются возможностями их заказчиков.
4. Профессиональные гринмэйлеры. Наиболее изощрённые и не слишком опасные с точки зрения реального поглощения игроки. Реализуя свою гринмэйл-стратегию, такой игрок добивается, как правило, отступных и ведёт себя очень жёстко. Схемы работы гринмэйлера, обычно отличаются особым разнообразием. Сначала он приобретает небольшой пакет акций общества, а потом по заранее разработанному сценарию начинает свою борьбу с ним, которую ведёт до тех пор, пока не получит предложение о продаже своих акций по более высокой цене. Обычный арсенал мелкого гринмэйлера включает в себя постоянные требования о проведении внеочередных собраний акционеров, жалобы в различные органы с целью инициировать проверки в отношении общества, его менеджмента и собственников, беспричинное судебное обжалование решений и действий органов управления общества.
С точки зрения технологий в конфликтном сегменте, важно отметить, что, как и предсказывали эксперты, 2008 год прошел под знаком использования уголовно-правового ресурса. Николай Разоренов, адвокат, отмечает, что в 2008 году в каждом корпоративном конфликте, как на стороне захвата, так и защиты, участвовали представители правоохранительных органов. По инициативе обеих сторон возбуждались по нескольку уголовных дел, без внимания не оставался ни один значимый конфликт. Причем, действуя в интересах конфликтующих сторон, правоохранительные органы видят корпоративные конфликты и как объект собственного интереса. Другие эксперты указывают на неразбериху, сложившуюся вокруг ГУПов и МУПов. Государство до сих пор не может определиться, какие из этих компаний будут акционированы, а какие - ликвидированы. В ситуации неопределенности сложился целый класс специализированных рейдеров, которые, вступая в сговор с чиновниками Минимущества, через опробованные банкротные схемы вовсю отпиливают лакомые куски госсобственности. Что является еще одним камнем в огород эффективности государства как собственника.
Эксперты также отмечают, что, в отличие от 2006-2007 годов, в 2008 году было очень мало «черных» захватов, без предъявления судебных актов, участия судебных приставов или других внешне законных оснований. Николай Разоренов также отмечает, что «ситуация, сложившаяся вокруг внесения сведений в ЕГРЮЛ, - вопиющая». Дело в том, что с прошлого года инспекции ФНС требуют личного присутствия руководителя компании в случае подачи изменений в регистрационные данные о смене генерального директора, что фактически означает отмену института представительства, установленного гражданским законодательством. Мера, направленная на пресечение мошеннических схем, технологий хищения в корпконфликтах, ударила прежде всего по добросовестным участникам гражданских правоотношений. Сомнительно, чтобы она поставила заслон «черным рейдерам». Олег Осипенко, генеральный директор консалтинговой компании «Ринкон-Гамма», вот как характеризует конфликтный сегмент 2008 года: «Безусловно, происходит общее усиление интеграционных процессов в сегменте, представленном агрессивными инвесторами как социально-экономическим классом. Судя по тому, как фантастически быстро апробированные в одном регионе технологии давления на компанию оказываются использованными в другом (при том, что доподлинно известно, что рейдерские фирмы первого в последнем не присутствуют), можно предположить, что господа рейдеры и гринмейлеры создали свои «масонские ложи» или по меньшей мере собираются на тайные семинары и тренинги. Об этом же свидетельствуют и весьма энергичные и многочисленные сделки по продаже гринмейлерами рейдерам пакетов акций предприятий, которые при первичной проверке «на пробиваемость» дали профессиональную слабину, равно как и «продажи проектов» одними рейдерами, нарвавшимися на ожесточенную оборону компании-цели, другим, более «отмороженным».
По мнению Максима Ионцева: «Конфликтность остается высокой, в первую очередь за счет коррупционного ресурса, который уже давно существует сам по себе, как отдельный рынок. В конечном итоге к переговорам стороны приходить будут чаще, т.к. коррупционный ресурс обычно работает и на защиту, и на атаку, а эффективных механизмов влияния на него не существует. Что касается коррупции в судах, то ее пока изжить не удается, но, по нашим наблюдениям, беспредельных актов гораздо меньше, зато в ход идут иные инструменты: затягивание рассмотрения дел, нужные формулировки в мотивировочной части и др.». Очевидно, что ввиду дороговизны и снижающейся эффективности заказных судебных актов их использование в корпоративных конфликтах будет снижаться. Напротив, доступность уголовно-правового ресурса, активная разработка ведущими юристами коропораций «творческих начал» в десятке экономических статей УК почти каждый месяц открывают новые конфликтные технологии.
Но тенденция 2007 года - поиск сторонами корпоративных конфликтов компромиссов - продолжает усиливаться. В данном случае играет роль весомый экономический фактор: постепенно становится дешевле бизнес покупать, чем продолжать бороться коррупционными методами на ниве административного, уголовно-правового и судебного ресурсов. В связи с этим, ставшая в последнее время модной услуга - бизнес-медиаторство - все больше востребована на рынке.Кроме того, хорошим знаком для инвесторов служат кардинальные, хотя и не лишённые недостатков, попытки законодателей формализовать отношения в области слияний и поглощений.
Каждая компания выбирает свой собственный подход к слияниям и поглощениям в зависимости от целей, специфики страны и отрасли, в которой она действует. Свои модели предстоит выработать и российским компаниям, и чем более тщательно они изучат международный опыт и тенденции в области слияний, поглощений и продажи активов, чем быстрее определятся в собственных стратегиях, тем более быстрым и качественным будет их рост.
Глава 2. Механизмы финансирования и формирования инвестиционной стоимости компаний при слияниях и поглощениях
Главной целью, которую преследуют фирмы, при проведении сделок по слияниям и поглощениям является увеличение стоимости объединённой компании. Эксперты выделяют три основных источника создания стоимости:
1. Получение синергетического эффекта.
2. Реструктуризация компании.
3. Возможные выгоды от продажи активов компании-цели.
В данной главе детально проанализировано, как компания оценивает потенциальную стоимость, которую можно получить из приведённых выше источников, какие способы достижения возможных выгод необходимо применять. Также подробно описываются формы финансирования слияний и поглощений на примерах сделок преимущественно российского рынка, по результатам которых по истечении достаточного количества лет можно делать объективные выводы и анализ слабых и сильных сторон того или иного выбранного механизма финансирования.
2.1. Синергетический эффект, как фактор создания инвестиционной привлекательности при слияниях и поглощениях.
Когда компании видят возможную цель, при осуществлении сделки по слиянию или поглощению, анализ, как правило, начинается с измерения потенциального синергетического эффекта, который они смогут получить в результате. «Для этого покупатели создают модель, предсказывающую потенциальные доходы компании-цели, если они будут владеть ею, скорректированные уровни затрат под их управлением и получающийся в результате ожидаемы доход или денежный поток». В данной главе, мы сосредоточим своё внимание на понятии «синергизма» и способе его оценки.
Одно из первых определений синергизма дано в работе Игоря Ансоффа. «Синергизм -эффект, способный продуцировать уровень выручки интегрированной компании превышающий сумму аналогичных показателей её функционирующих по отдельности дивизионов и который можно обозначить уравнением 2+2=5». Он подчёркивает, что синергизм - предмет особого внимания менеджеров. Именно ожидаемый синергетический эффект подкрепляет принятие решение о слиянии или поглощении. И. Ансофф вводит в анализ формулу нормы возврата инвестиций НВИ (ROI), которая выражается следующим образом:
(ROI)t = (St-Ot)/It
где St- стоимостной объём продаж фирмы, Ot - операционные издержки в стоимостном выражении, а It - инвестиции в разработку товаров, инструменты, машинное оборудование, оборотные фонды. И. Ансофф отмечает, что в случае если несколько компаний объединяются, то совместные инвестиции могут быть меньше, чем сумма инвестиций группы мелких фирм и тогда (ROI)s > (ROI)t. К аналогичному результату можно прийти, если объём валовых инвестиций окажется фиксированным, но увеличатся прибыли от продаж или уменьшатся операционные издержки. Исходя из критериев составляющих прибыль, можно выделить четыре вида синергии:
1. Торговый синергизм. Имеет место, когда товары поставляются по одним и тем же каналам распределения, хранятся на одном складе, разрабатываются одной и той же администрацией. Возможности связанных продаж повышают производительность торговых агентов. Наконец, общие реклама, стимулирование сбыта и репутация, позволяют увеличить доходы при фиксированных инвестициях
2. Операционный синергизм. Возникает при более высокой степени использования мощностей и персонала, за счёт преимущества общих направлений обучения и закупок партий товаров
3. Инвестиционный синергизм. Может быть следствием совместного использования заводского оборудования, общих запасов сырья, перемещения данных ИИР с одного товара на другой, эксплуатации общего станочного оборудования.
4. Управленческий синергизм. Несмотря на то, что менеджмент, на первый взгляд, не играет явной роли в росте финансовых показателей, его влияние велико. Чем выше квалификация менеджера, тем выше конкурентоспособность компании, а следовательно и возможный синергетический эффект от вхождения в новую отрасль.
Несколько иной взгляд на проблему синергизма представлен в работе Роберта Баззела и Бредли Гейла «The PIMS Principles: Linking strategy to performance». Они определяют синергетический эффект, как результат деятельности предприятия относительно суммы результатов его составляющих. Данная позиция совпадает с той, которую высказывает И. Ансофф. Однако Р. Баззел и Б. Гейл выделяют немного другие механизмы создания синергетической стоимости:
1. Обобществление ресурсов/деятельности. Совместная деятельность (Научно-исследовательские разработки/инжиниринг, закупки, производство/операции, маркетинговые программы, каналы распределения) для достижения эффекта масштаба.
2. Эффекты «разлива». Использование преимуществ маркетинга и НИР дочерних предприятий.
3. «Схожие» отрасли. Знания и навыки могут быть обобществлены бизнесами родственных отраслей знаний
4. Общий имидж. Ценность отдельных бизнес-единиц прирастает имиджем участников корпоративной структуры.
В Таблица 3 представлен анализ синергетического потенциала от совместной деятельности и эффекта разлива. Р. Баззел и Б. Гейл приходят к выводу, что повышенного уровня синергизма достигают портфели, цепочки ценностей которых отличаются интенсивностью по параметрам маркетинга и НИР. Портфели же ориентированные на производство и закупки достигают, как правило, малозначимого синергизма.
Таблица 3. Оценка синергетического потенциала ценностных цепочек бизнес-единиц
|
элементы издержек |
виды деятельности |
относительная значимость в структуре издержек |
Возможности |
||
|
эффект масштаба |
распределение издержек |
||||
|
ИИР |
Проектирование изделий и моделирование процессов |
Очень низкая |
Высокий |
Высокое |
|
|
Маркетинг |
Реклама, стимулирование сбыта, продажи |
Средняя |
Высокий |
Среднее |
|
|
Производство |
Производство и распределение |
Высокая |
Низкий |
Низкое |
|
|
Закупки |
Приобретаемые товары и услуги |
Высокая |
Очень низкий |
Высокое |
Говоря об общем имидже, учёные основное внимание обращают на то, что «синергизм» может быть не только положительным, но и отрицательным. Так, например, если в портфеле корпорации преобладают бизнесы, пользующиеся репутацией производителей низкокачественной продукции, её деятельность будет менее прибыльной, чем потенциальные показатели независимых бизнес-единиц. Эти выводы подтверждаются, изучением базы данных SPI и представив результаты в Таблица 4. Согласно их исследованию, по показателю ROI компании с высококачественной продукцией превышают стандартную норму на 2,5 пункта. Для компаний же с низкокачественной продукцией НВИ оказывается ниже стандартной на 2,9 пункта:
Таблица 4. Влияние уровня качества продукции отраслей корпоративного портфеля на общую деятельность корпорации.
|
Согласованность воспринимаемого относительного качества бизнес-единиц корпоративного портфеля |
Согласованность |
Общие негативные эффекты разлива -2,9 |
Общие положительные эффекты разлива +2,5 |
|
|
Несогласованность |
Флагманы поддерживают слабое ядро +3,8 |
"Подгнившие яблоки" тормозят прогресс сильного ядра -1,1 |
||
|
Средний уровень относительного воспринимаемого качества бизнес-единиц корпоративного портфеля |
Можно утверждать, что все синергетические эффекты основываются на одной из трёх переменных: более высоком объёме денежной выручки от продаж, более низких операционных издержках и инвестиционных требованиях. Поскольку все три переменные рассматриваются во временной перспективе, то последующий эффект является следствием преобладания одной из этих тенденций. Наиболее простой способ оценки синергетического эффекта - через формулу НВИ, однако он трудно применим на практике, особенно в тех случаях, когда фирма планирует предпринять стратегические шаги на малознакомых рынках, где она не обладает достаточным опытом. В таких условиях, несмотря на определённость первостепенных переменных синергизма, оценить или скомбинировать их эффекты невозможно. В своей работе И. Ансофф разрабатывает специальный подход для решения проблемы оценки потенциальных выгод. Он состоит в выработке индивидуальных оценок каждого эффекта и разработки методики одновременного их применения для общей оценки проекта.
Предлагаемая структура оценки синергизма представлена в таблице 3. Синергетические эффекты сгруппированы по функциональному признаку внутри фирмы: общий менеджмент, НИР, маркетинг и операции (которые включают производство, закупки, контроль над резервами, распространение и складирование). Некоторые фирмы практикуют более детальное разбиение на категории. Внутри каждой функциональной категории рассматриваются три возможных симметричных эффекта:
1. Вклад, привносимый проникновением на новый рынок для фирмы. (Имеет особое значение, когда поглощается компания, соизмеримая по размерам с головной. В обратном случае, эффект может быть пренебрежимо мал).
2. Вклад головной корпорации в проникновение на рынок
3. Последующие шаги на рынке, которые компании смогут предпринять после объединения.
В столбцах таблицы перечислены переменные, по которым оценивается каждая из категорий. Заголовки групп столбцов обозначают направления проявления синергетических эффектов. Столбец «инвестиции» предлагается и для начального и для операционного синергизма. Идея заключается в том, чтобы фирма использовала инвестиции на стадии создания синергизма для оценки единовременных издержек на изучение, не приводящих к приобретению физических активов, а инвестиции в операционной сфере отражают экономию при приобретении физических активов.
Введённые в табл. 3 данные должны быть значениями оценки того или иного эффекта, причём желательно, чтобы они отражали численные, материальные значения. Например: «увеличение на 10%» и т.д. Если это невозможно, то должны быть выражены качественные пропорции. Отдельный столбец отведён для общего показателя синергизма для каждой функциональной сферы. Эти данные, в свою очередь, могут позволить сделать вывод о целесообразности слияния в целом.
Вместе с тем, оценка синергетического эффекта таким способом, была бы невозможна без оценки так называемых «сильных» и «слабых» сторон компании-цели. Путём поиска возможностей, соответствующих сильным сторонам, компания может оптимизировать синергетические эффекты.
Для объединения синергизма, а также сильных и слабых сторон в одной аналитической структуре, И. Ансофф предлагает использовать так называемый метод профильного сравнения. Суть метода состоит в выделении способностей и мощностей фирмы на том или ином уровне и оценке с последующим сравнением с аналогичными показателями по другим компаниям и отраслям. Индивидуальные навыки и ресурсы можно классифицировать по следующим функциональным категориям:
1. Исследования и разработки - процесс создания товара, на который рынок будет предъявлять спрос. Сюда входят независимые и прикладные исследования, создание лабораторий и образцов, промышленный дизайн и подготовка чертежей, а также разработка производственных процессов и технологий. Также, сюда можно включить и маркетинговые исследования в пределах определения ценовых и сбытовых характеристик товара, размера и структуры рынка.
2. Операции - закупка сырья, планирование и контроль производства, техническая оснастка, производственный инжиниринг, контроль над качеством, запасы и производство товара.
3. Маркетинг - деятельность по созданию спроса на продукт, реклама, стимулирование сбыта, продажи, распределение товара, включая транспортировку и складирование, анализ продаж и послепродажный сервис
4. Общий менеджмент и финансы включают три области деятельности:
А) Определение системы взаимодействия компании с внешней средой, включая определение стратегии и общей аллокации ресурсов, приобретение новых позиций на рынках, достижения необходимого уровня финансирования, развитие связей с общественностью.
Б) Обеспечение интегрированного принятия решений, руководство и контроль в функциональных областях, особенно ценообразовании, контроле запасов, производства, капиталовложений и другими функциональными целями.
В) Обеспечение предоставления услуг в функциональных сферах, таких как бухгалтерский учёт, отраслевые отношения, тренинг персонала, и осуществление функций, исполняемых наиболее эффективно на централизованном уровне.
Внутри каждой из этих функциональных областей предлагается поместить четыре категории навыков и ресурсов:
1. Мощность и оборудование
2. Навыки персонала
3. Организационные способности - специализированные единицы, такие как управление массовым производством или крупными системами, установленные стандарты, политика и процедуры для осуществления специализированных функций
4. Управленческие способности - виды решений и действий, на которых менеджмент специализируется за счёт опыта и текущей ответственности.
Далее создаётся таблица навыков и компетенций компании или профиль компетенций, который является основной справочной характеристикой фирмы и представляет собой перечень сильных и слабых сторон.
Нужно отметить, что профиль компетенций не обязательно измеряется в сильных и слабых значениях в отношении рыночной позиции, так как баланс способностей в разнообразных отраслях различен. Цель профиля - оценить баланс по четырём частям стратегической проблемы:
1. Внутренняя аттестация. Профиль позволяет компании идентифицировать свои положительные и отрицательные области относительно текущего положения на рынке
2. Внешняя аттестация. Совмещение профиля компетенции фирмы с профилями фирм-конкурентов на предполагаемом новом рынке позволяет оценить шансы успешного входа в отрасль.
3. Синергетический компонент стратегии. Для оценки синергетических возможностей профиль компетенции компании сравнивается с конкурентными профилями рассматриваемых отраслей. Основные сильные и слабые стороны фирмы определяются и специфицируются как правило для поиска.
4. Оценка индивидуальных возможностей. Как только была найдена перспективная для поглощения компания, необходимо провести окончательную оценку. Её частью является измерение синергизма в качестве вклада в потенциальную совместную прибыль. Составляются и накладываются друг на друга профили компании и ее нового производства, а затем:
А) полученный результат сравнивается с конкурентным профилем успешного соперника в отрасли, в которой оперируют компании.
Б) совмещённые профили сравниваются с профилем успешной фирмы в новой отрасли.
В) наконец, совмещённые профили сравниваются с типичными профилями для новой отрасли, для того чтобы определить, обеспечивает ли комбинация двух компаний возможность проникнуть в сферу деятельности, куда одна она не может проникнуть. Таким образом, будут получены данные для строки «Совместные возможности» в таблице 3.
Показанная выше схема оценки сильных и слабых сторон компании, а также синергетического эффекта, достаточно трудна для применения, ввиду своей трудоёмкости и большого количества данных, которые необходимо учесть. Эффективность использования этой схемы будет зависеть от возможности получения информации, которая необходима для проведения анализа. На первоначальном этапе, когда только обсуждается потенциальная сделка по слиянию или поглощению, доступ к такой информации может быть закрыт для компании-покупателя. Вследствие этого, полученный результат может оказаться неверным: заниженным или, что самое опасное, завышенным.
Иной взгляд на проблему синергизма представлен в работе Хироюки Итами «Mobilizing Invisible Assets». Цель синергизма, по его мнению, состоит в использование эффекта «безбилетника», когда ресурсы, аккумулируемы в одной части компании, используются одновременно и без каких-либо дополнительных расходов другими её частями. С этой точки зрения, эффект синергии возможен за счёт использования, так называемых, невидимых или нематериальных активов. Сутью невидимых активов является обеспечивающая эффект безбилетника информация. Только основанные на информации активы имеют три свойства, обеспечивающих возникновение синергизма: информация может использоваться одновременно, она не изнашивается во времени, а комбинирование её частей позволяет получить принципиально новый «продукт». Х. Итами подчёркивает, что основанный на информационных активах синергизм позволяет создавать конкурентные преимущества, например, за счёт использования определённого брэнда или контроля над каналом распределения. Для того, чтобы эффективно использовать невидимые активы, менеджеру компании необходимо знать ответы на следующие вопросы: какого рода нематериальные активы создаются на данном рынке, возможно ли их использование в других областях, используются ли они наилучшим образом.
Наконец, для полноты исследования, мы представим позицию, выдвинутую в работе Фрэнка Эванса и Дэвида Бишопа. В своей книге «Оценка компаний при слияниях и поглощениях, они выделяют четыре источника синергии:
1. Увеличение доходов. Может следовать из продаж большего объёма продукции или услуг, которое возникает вследствие расширения размеров рынка или предлагаемого ассортимента, использования обширной системы дистрибуции нового предприятия. Прогнозируемое повышение доходов необходимо рассматривать с осторожностью. Оно зависит от многих внешних переменных, таких как реакция клиентов или конкурентов. «Именно при оценке величины роста доходов в результате объединения обычно и ошибаются покупатели. А ведь на ожиданиях именно этого эффекта основываются многие категории сделок, например когда ставится цель получить доступ к клиентам, каналам поставок или региональному рынку приобретаемой компании. Почти в 70% случаев, учтенных в нашей базе данных, слияния не привели к желаемой синергии доходов (см. схему 1).
...Подобные документы
Понятие слияния и поглощения и их значение в современных условиях. Анализ и оценка результатов слияний и поглощений компаний в России на современном этапе. Перспективы интеграции России в мировое хозяйство через процессы слияния и поглощения компаний.
курсовая работа [953,8 K], добавлен 23.10.2015Комплексный обзор российского рынка слияний и поглощений, оценка активности отечественных компаний. Определение степени влияния информации о сделках слияния на стоимость компаний на фондовом рынке. Модель избыточной доходности в капитализации компаний.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 10.03.2015Понятие, сущность и классификация слияний и поглощений. Этапы развития слияний и поглощений в мировой экономике. Инвестиционная стоимость компании в сделках слияния и поглощения. Тенденции и перспективы развития рынка слияний и поглощений в России.
курсовая работа [1,8 M], добавлен 23.11.2014Виды интеграционных процессов. Классификация типов слияний и поглощений компаний, экономические выгоды от них. Основные мотивы слияний и поглощений компаний. Анализ экономических выгод и издержек при слиянии банков ОАО банк "Открытие" с Номос-банком.
курсовая работа [1004,9 K], добавлен 16.05.2017Российская практика слияний и поглощений компаний в телекоммуникационной отрасли, подходы к оценке их эффективности. Анализ финансово-экономического потенциала компаний до слияния. Оценка эффективности слияния (метод многокритериальных альтернатив).
курсовая работа [414,8 K], добавлен 05.07.2012Понятие "слияния", "поглощения" и история их развития в мировой экономике. Причины, классификация и методы слияний и поглощений. Проблемы и негативные последствия процессов слияния и поглощения. Способы защиты от недружественных поглощений в экономике.
курсовая работа [473,8 K], добавлен 27.05.2015Понятие слияний и поглощений. Мотивы и цели сделок слияний и поглощений. Методы финансирования сделок слияний и поглощений. Тенденции современного рынка роскоши в посткризисный период. Описание предпосылок сделки.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 30.09.2016Понятие и виды, причины, а также мотивы слияний и поглощений. Возможность оптимизации систем управления. Процесс слияния и поглощения компаний как один из действенных способов предотвращения недружественного поглощения. Применяемая схема банкротства.
контрольная работа [50,8 K], добавлен 21.12.2012Фонды прямых инвестиций (ФПИ): понятие и их особенности. Критерии отбора компаний-объектов для инвестирования. Разновидность выходов ФПИ из портфельных компаний. Обзор российского рынка сделок слияния и поглощения. Факторы, влияющие на доходность ФПИ.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 28.09.2017Исследование влияния сделок слияний и поглощений на операционные результаты американских компаний-поглотителей на основе событийного анализа и изучения их бухгалтерской отчетности. Причины негативной реакции рынка на объявления компаний о сделках M&A.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 01.09.2016Оценка положительных и отрицательных сторон слияния и поглощения компаний. Ситуация на мировом рынке слияний и поглощений. Виды сделок по переходу корпоративного контроля в России. Аккумулирование долгов поглощаемой компании и конвертация их в акции.
курсовая работа [607,4 K], добавлен 28.04.2015Основные виды поглощения и слияния. Мотивы слияния и поглощения. Методы оценки стоимости компании при поглощении и слиянии. Рыночная оценка двух компаний "Glaxo Wellcome" и "SmithKline Beecham" до слияния и после слияния в компанию "Glaxo SmithKline".
курсовая работа [290,3 K], добавлен 17.11.2015Мотивационные теории и механизм реорганизации компаний. Правовое обеспечение процесса. Количественные характеристики рынка слияния и поглощения в России, тенденции его развития. Использованиt инструментов фондового рынка в корпоративных конфликтах.
курсовая работа [898,6 K], добавлен 31.05.2015Сущностные характеристики слияния и поглощения в экономике. Основные особенности агрессивных и дружественных поглощений, классификация типов слияний. Виды слияний: горизонтальные, вертикальные, родовые. Анализ процессов слияния и поглощения в Украине.
контрольная работа [46,3 K], добавлен 09.03.2012Сущность корпоративных слияний и поглощений. Типология и мотивы слияний: операционные, финансовые и инвестиционные и стратегические. Показатели внешнего финансового анализа и системы финансового менеджмента. Оценка слияния на примере ОАО "Уралкалий".
дипломная работа [5,9 M], добавлен 01.09.2014Подходы к анализу эффективности сделок слияний и поглощений на развивающихся рынках капитала. Реакция рынка на покупку частных и публичных компаний. Влияние асимметрии информации на выбор компании-покупателя при приобретении разных компаний-целей.
дипломная работа [126,8 K], добавлен 13.09.2017Мотивы процессов слияния и поглощения. Анализ сделки присоединения ОАО "Сильвинит" к ОАО "Уралкалий". Характеристика деятельности компаний до сделки. Результат объединения активов и рыночная динамика их котировок. Основные финансовые показатели компании.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 23.10.2014Формирование экономики отраслевых рынков как науки. Подходы к анализу различных отраслевых рынков. Особенности слияний и поглощений. Классификация типов слияний и поглощений. Современные тенденции и динамика российского рынка слияний и поглощений.
реферат [24,5 K], добавлен 09.12.2014Сделка слияния как объединение двух или более экономических субъектов, в результате чего образуется новая экономическая единица, рассмотрение основных мотивов проведения. Знакомство с трактовкой российской и зарубежной теорий сделки слияния и поглощения.
реферат [29,9 K], добавлен 04.09.2016Сущность, причины и характерные признаки враждебных слияний и поглощений. Мотивы заключения данных сделок и их нормативно-правовое обеспечение. Инструменты недружественных поглощений и их классификация. Структура капитала как один из методов защиты.
контрольная работа [52,9 K], добавлен 29.04.2013
