Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Особенности концепция реструктуризации предприятия

1.1 Введение в реструктуризацию предприятий и компаний

1.2 Виды и направления реструктуризации предприятий

1.3 Взаимосвязь оперативной и стратегической реструктуризации

1.4 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

2. Нормативно-правовая основа и методологический подход реорганизаций деятельности предприятия

2.1 Законодательные процедуры реорганизации предприятий

2.2 Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия

2.3 Предпосылки и основные положения концепции реструктуризации

2.4 Методы, средства, проблемы и факторы успеха реструктуризации

3. Определение рыночной стоимости имущественного комплекса с целью реструктуризации

3.1 Постановка задания по оценке

3.2 Анализ финансового состояния предприятия

3.3 Расчетная часть

3.4 Мероприятия по реструктуризации предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.[2]

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.[11]

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Рисунок 1. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в Казахстане свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.[13]

Объектом исследования является деятельность Товарищества с ограниченной ответственностью «Петропавловский ликероводочный завод», находящиеся на пути дальнейшего развития своей деятельности. Предметом данной работы стали экономические отношения, складывающиеся в процессе реструктуризации, в связи с созданием дополнительной стоимости предприятия.

Актуальность, теоретическая и практическая значимость процессов реструктуризации предприятий определили выбор темы, цель дипломной работы и его задачи.

Целью настоящей работы является оценка рыночной стоимости предприятия для целей его реструктуризации.

Основными задачами работы являются:

1) проведение оценки имущества действующего предприятия;

2) выявление мероприятий по реструктуризации предприятия;

3) оценка рыночной стоимости предприятия после реструктуризации.

Объектом исследований в работе является предприятие Товарищество с ограниченной ответственностью «Петропавловский ликероводочный завод». Эта компания постоянно расширяется, внедряя все новые и новые виды производства, а также строя их своими силами. Покупка или строительство новых технологических линии - два альтернативных управленческих решения задачи стратегического развития компании. В процессе выбора того или другого варианта необходимо исследовать рынок недвижимости по данным объектам, сравнить его с другими компаниями-конкурентами, а также произвести оценку действующих предприятии.

Осуществление поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:

а) обобщить теоретические аспекты реструктуризации предприятий и проанализировать наиболее распространенные техники реструктурирования предприятий;

б)проанализировать особенности стоимостного подхода к реструктуризации предприятий;

в) проанализировать зарубежный опыт реструктуризации предприятий;

г) провести SWOT - анализ для определения ситуации, в которой находится компания под влиянием всех факторов, для выявления проблемного поля с последующим выбором подходящего варианта решения проблемы;

ж) разработать программу реструктуризации

з) произвести оценку эффективности предложенной программы реструктуризации.

Информационно-эмпирической базой послужили теоретические положения, изложенные в работах отечественных и зарубежных авторов по исследуемым проблемам, экономические факты, установленные на основе данных финансово-экономических изданий России, Казахстана и других стран, данные информационной сети Интернет, материалы научных семинаров и конференций, аналитические статьи отечественных и зарубежных ученых, данные финансовой отчетности компании Товарищество с ограниченной ответственностью «Петропавловский ликероводочный завод» и другая предоставленная компанией информация.

1. Особенности концепция реструктуризации предприятия

1.1 Введение в реструктуризацию предприятий и компаний

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных и финансовых рынков, а также конкуренция предъявляют новые жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, и, в конечном итоге, улучшаются финансово-экономические показатели[3].

Процессы формирования, реорганизации и реструктуризации организаций образуют подсистему в более глобальной системе управления целенаправленной деятельностью, осуществляемой в рамках определенной организационной иерархической структуры.

Первичным в этой системе является деятельность; в общем случае - предпринимательская, производственная, научная, образовательная, общественная, благотворительная, политическая, социальная и т.д. Каждый вид деятельности характеризуется спектром возможных организационно-структурных и законодательно установленных организационно-правовых форм. Организационную структуру осуществления деятельности будем называть в обобщенном виде организацией.[14]

Таким образом, под организацией понимаются юридически оформленные, иерархически структурированные совокупности профессионально ориентированных людей (персонал), объединенных для решения какой-либо задачи, выполнения определенной совместной целенаправленной деятельности. Модель организации представлена на рисунке 2.

Бизнес - это инициативная, самостоятельная экономическая деятельность (предпринимательство), осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела, а также производство и продажу продукции, товаров, выполнение работ, оказание услуг.

Употребление термина "бизнес" вместо термина "деятельность" отражает специфику инвестиционной деятельности, являющейся базисом управления проектами и реструктуризации предприятий.

Одним из важнейших аспектов управления как в обобщенном смысле управления системами, так и в прикладном смысле управления экономикой, бизнесом, организациями является управление изменениями, поскольку любая система предполагает функционирование и развитие и тем самым изменение, преобразование.

Рисунок 2 . Структура организации

Экономические системы особенно подвержены изменчивости в условиях переходной экономики. Проблема изменения организаций и внутри организаций в переходный (в политическом, экономическом, социальном и иных планах) период актуальна сегодня для мирового сообщества. В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды различные преобразования организаций, предприятий, фирм, компаний являются достаточно частой практикой.

Термин "организация" используется в нескольких значениях: деятельность, результат деятельности и область деятельности. Организационные структуры называют предприятиями, организациями, компаниями, фирмами, при этом различия в этих образованиях достаточно условны.[14]

Термин "организация" используется при определении понятия "юридическое лицо". Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении

обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом и личные неимущественные права, а также способна нести обязательства, быть истцом и ответчиком. Таким образом, термин "организация" отражает организационные аспекты (связи, структуру, статус). Организационно-правовые формы юридических лиц приведены в таблице 1.

Термин "предприятие" отражает производственно-экономические аспекты деятельности.

Таблица 1 Организационно-правовые формы юридических лиц

Коммерческие	Некоммерческие
1.Хозяйственные товарищества и общества	1. Фонд
2.Товарищество: полное и на вере	2.Общественная организация
3.Общество: с ограниченной ответственностью с дополнительной ответственностью	3. Религиозная организация
4. Акционерное общество: открытое закрытое	4. Потребительский кооператив
5. Производственный кооператив	5.Учреждение
6. Унитарное предприятия
Объединения юридических лиц: ассоциация, союз, финансово-промышленная группа
Оффшорная компания
Дочерняя, зависимая организация

Предприятие - основная ячейка, в которой совершается рыночная трансформация экономики. В настоящее время происходит переход от предприятия, которое понимается как производственно-технический комплекс (основные и оборотные средства), к предприятию, базирующемуся на капитале (самовозрастающая стоимость). Капиталом является не только стоимость, устанавливаемая и изменяемая рынком, но и новые отношения, складывающиеся между собственниками, управляющими и наемными работниками. На рисунке 3 представлено предприятие как целостный организм в различных аспектах его функционирования.[13]

Предприятие - это:

* организационно-правовая структура (юридическое лицо, определенная организационная форма, функциональные и иерархические связи подразделений);

* имущественный комплекс (определенные материальные единицы и отношения собственности);

* производственный комплекс (определенные виды деятельности, связи, партнеры, заказчики, конкуренты и др.);

* структурированный финансовый объект (капитал, инвестиции и инвесторы, кредиторы и заемщики и др.);

* социально-организационный комплекс (кадровая структура, управление персоналом, кадровая и социальная политика, обучение и переподготовка персонала).

Следовательно, реструктуризация организации, предприятия рассматривается в контексте аспектов функционирования предприятия как организационной, производственной, социальной, имущественной и финансовой структуры.



Рисунок 3 Предприятие как целостный организм

Понятие "предприятие" изменялось в процессе развития рыночных механизмов экономики. В начале рыночных реформ под предприятием понимался самостоятельный хозяйственный субъект с правами юридического лица, который на основе использования своего имущества и средств производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги.[14]

Предприятие действовало на принципах хозяйственного расчета независимо от форм собственности на средства производства и другое имущество.

В современных условиях предприятие выступает как объект хозяйствования, как имущественный комплекс, находящийся во владении, ведении или управлении юридического лица, зарегистрированного в установленном порядке.

Предприятием как объектом права считается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Предприятие в целом как имущественный комплекс признается недвижимостью.

Предприятие в целом или его часть может быть объектом купли-продажи, залога, аренды и других сделок, связанных с установлением, изменением и прекращением вещных прав. Предприятие как хозяйствующий субъект является юридическим лицом. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету. В связи с участием в образовании имущества юридического лица его учредители (участники) могут иметь обязательственные права в отношении этого юридического лица либо вещные права на его имущество.

Рассмотрим процессы изменений в организациях в порядке их усложнения: реорганизация > реформирование > реструктуризация в таблице 2.

Таблица 2 Процессы изменений в организациях

Реорганизация	Преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия	Преобладают организационно-управленческие аспекты
Реформирование	Изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.	Преобладают производственно-экономические аспекты
Реструктуризация	Комплексная оптимизация системы функционирова-ния предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффектив-ности и конкурентоспособности производства выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.	Гармонично сочетаются все аспекты деятельности предприятия

Таким образом, приведенные выше термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов.

Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова - как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Термин "реструктуризация" применяется также в отношении задолженностей предприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризация предусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляет преимущество (льготу), например, кредитор может согласиться на увеличение сроков погашения, временно отсрочить некоторые очередные платежи или принять меньший платеж, чем положено. На государственном уровне применяются и такие способы, как инвестиционный налоговый кредит, выпуск долговых обязательств и пр.

1.2 Виды и направления реструктуризации предприятий

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.[11]

Оперативная реструктуризация, включает меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия.

Стратегическая реструктуризация, предполагает глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут даже носить рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения на предприятии. Международная и российская практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты - 6 месяцев.

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает предпосылки для стратегической реструктуризации.

Исходной основой стратегической реструктуризации каждой конкретной организации является ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления: какой вид деятельности наиболее перспективен; следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него; имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес, т. д.

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:

а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление, т.д.;

в) деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Оздоровление может не получиться, если неправильно выбран тип мер, например, нужны стратегические меры, а пошли на оперативные меры. В этом случае оперативные меры могут послужить лишь продолжению агонии. В то же время, если для спасения бизнеса нужны стратегические меры, но существует высокий риск их неудачи, лучше пойти на ликвидацию бизнеса.

В целом можно отметить, что все предлагаемые меры оперативной и стратегической реструктуризации можно классифицировать как:

- реструктуризацию бизнеса (диверсификация, изменение поля бизнеса),

- реструктуризацию имущества и его источников (активов и пассивов),

- реструктуризацию финансовой деятельности,

- реструктуризацию управления.

Что же является признаками финансового оздоровления? Когда можно сказать, что поставленная задача выполнена? Некоторые авторы сводят финансовое оздоровление к показателям прибыли или убытков. На мой взгляд, это не всегда корректно, так как прибыль - расчетный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать.

При проведении финансового оздоровления первого типа признаками его успешности, на мой взгляд, являются возросшая капитализация, увеличение чистых денежных потоков, увеличение зарплаты работников, увеличение налоговых выплат. Для финансового оздоровления третьего типа важнейшей составляющей является восстановление платежеспособности.

Признаками выполнения задачи финансового оздоровления второго типа может быть восстановление технической неплатежеспособности, а также все признаки, характерные для финансового оздоровления первого типа.

Стратегия и тактика финансового оздоровления рассматривалась нами до сих пор преимущественно как совокупность возрождающих управленческих действий, которые могут проводиться как менеджерами предприятия на предкризисной стадии и в ранней стадии кризиса, так и на более глубокой стадии кризиса во время внешней санации.

Главная цель реструктуризации - выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.

В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.

Процесс реструктуризации можно рассматривать как способ снятия противоречий между требованиями рынка и устаревшей логикой действий предприятия. По существу, реструктуризация предприятия -- это осуществление организационно-экономических, правовых и технических мероприятий, направленных на: изменение структуры предприятия, управления им, форм собственности, организационно-правовых форм; финансовое оздоровление, увеличение объема выпуска конкурентоспособной продукции, повышение эффективности производства.[11]

Целью реструктуризации является создание полноценных субъектов предпринимательской деятельности, способных эффективно функционировать в условиях рыночной экономики и производить конкурентоспособную продукцию, отвечающую требованиям товарных рынков. Следовательно, процедуру реструктуризации можно определить как комплекс мероприятий, направленных на восстановление устойчивой технической, экономической и финансовой жизнедеятельности предприятий.

Реструктуризация предприятия обычно, предусматривает решение двух основных задач: во-первых, обеспечить его выживание в недалеком будущем; во-вторых, восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу. В соответствии с этими задачами и выделят такие типы реструктуризации предприятий и организаций (рисунке 4).

Реструктуризация предприятий (организаций)	Масштабы	частичная (ограниченная) комплексная (всесторонняя)
	Виды	управленческая техническая экономическая финансовая организационно-правовая
	Формы	оперативная стратегическая

1.3 Взаимосвязь оперативной и стратегической реструктуризации

В процессе оперативной реструктуризации предприятия (организации) особое внимание уделяется решению основным проблемам: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов ее деятельности. Такая реструктуризация проходит обычно в течение 3--4 месяцев и предусматривает резкое повышение эффективности собственной деятельности предприятия. Последнее достигается путем проведения комплекса оперативных мер представленных (рисунке 5).

Стратегическая реструктуризация предприятия направлена на обеспечение долговременной его конкурентоспособности на отечественном и мировом рынках. Для достижения этого необходимо четко определить стратегическую цель реструктуризации предприятия (организации). Всесторонне обоснованная цель реструктуризации конкретного субъекта хозяйствования может быть сформулирована в общем виде следующим образом: продукция предприятия и результат деятельности организации должны соответствовать текущему платежеспособному спросу на рынке. Предприятие, удовлетворяющее этому требованию, с одной стороны сохраняет централизованный контроль в наиболее важных сферах деятельности, а с другой -- возрождается благодаря проведению активной научно-технической и рыночной стратегии в пределах товарной группы. Как правило, кризисное состояние предприятия наступает вследствие не одной, а нескольких причин. Чем больше их бывает, тем медленнее становится реакция субъектов хозяйствования на изменения типа хозяйственной системы.

Рисунок 5 . Комплекс мер по оперативной реструктуризации предприятия и организации

Однако если процесс преобразования предприятия (организации) ограничить лишь оперативной реструктуризацией, то оно (она) вскоре неизбежно вновь окажется в кризисном состоянии.

Организационно-правовой вид реструктуризации предусматривает коммерциализацию деятельности, изменения в организационной структуре субъекта хозяйствования, смену собственности на государственном предприятии (в учреждении)[11].

Управленческая реструктуризация связана с подготовкой и переподготовкой персонала с ориентацией на конкурентоспособное функционирование предприятия, современную маркетинговую, инновационную и техническую его политику.

Техническая реструктуризация призвана обеспечить такое состояние предприятия, при котором оно достигает соответствующего уровня производственного потенциала, технологии, «ноу-хау», управленческих навыков, квалификации персонала, эффективных систем снабжения и логистики, т. е. всего того, что позволяет данному предприятию выходить на рынок с эффективной конкурентоспособной продукцией.

Экономическая реструктуризация должна обеспечить такой уровень рентабельности производства (деятельности), которая соответствует современным условиям хозяйствования. Это требует достижения определенного уровня текущих и капитальных затрат, гибкого ценообразования и достаточного объема продажи товаров.

Финансовая реструктуризация означает формирование такой структуры баланса, при которой показатели ликвидности и платежеспособности удовлетворяет требованиям рынка, а также не существует проблем с погашением кредитов, других долговых обязательств и выплатой процентов по ним.

Суть и содержание необходимой реструктуризации зависят от характера проблем предприятия. Иногда предприятие нуждается лишь в частичной или так называемой ограниченной реструктуризации для восстановления экономической и технической жизнеспособности. При этом предприятие устанавливает для себя определенные стандарты (ориентиры), являющиеся конечной целью реализации соответствующего типа реформирования. Такими ориентирами могут быть уровень финансового ливериджа (соотношение заемных и собственных средств), размер рабочего капитала предприятия, а также коэффициент покрытия долгов.

Для достижения установленных значений могут использоваться такие мероприятия, как реструктуризация (переоформление) долгов, дополнительная эмиссия ценных бумаг, переоценка активов, ликвидация, инкассирование, дебиторской задолженности и т. п. Когда проблемы предприятия являются более существенными, тогда оно должно осуществить так называемую всестороннюю реструктуризацию. Вполне очевидно, что этот тип реформирования включает и финансовую реструктуризацию.

Всесторонняя реструктуризация охватывает разработку организационно структуры, соответствующей продуктовой, трудовой, технической и технологической политики, изменения в менеджменте, организации деятельности фирмы и т. п. Такая глубокая реструктуризация предприятия или другой предпринимательской структуры длится в большинстве случаев до трех лет.

В процессе обоснования видов, форм и степени реструктуризации того или иного субъекта хозяйствования необходимо, прежде всего, глубоко проанализировать его технико-экономическое и финансовое положение. Первый вопрос, на который необходимо найти ответ, -- это определить вид продукции, который будет изготовлять предприятие после реструктуризации с целью восстановления своего потенциала и нормального функционирования.

Этому должен предшествовать анализ всех направлений деятельности предприятия по критерию конкурентоспособности продукции (цена, качество), доли рынка, структуры затрат и прибыльности. Прежде всего, анализируют такие альтернативы:

- если прибыльность производства определенной продукции нельзя восстановить по причине низкого качества, этой продукции устаревшей технологии, высокой себестоимости, низкого уровня использования производственных мощности, что делает невозможным обеспечение ожидаемой экономии ресурсов в связи с увеличение масштабов производства и т. п., то производство нужно прекратить;

- для освобождающихся ресурсов (производственные мощности, «ноу-хау», управленческий и трудовой потенциал) определяются новые перспективные виды продукции, производство которых обеспечит необходимую рентабельность вложенного капитала с учетом стоимости реструктуризации;

- если же производство не может быть восстановлено даже при условии реструктуризации технической базы и перепрофилирования персонала, тогда предприятие подлежит закрытию, а неэкономичное и устаревшее оборудование и наличные активы должны быть проданы (реализованы), а производственные площади сданы в аренду.

В процессе реструктуризации стратегию ее реализации необходимо усиливать мероприятиями по трем основным направлениям:

- уменьшение затрат и повышение эффективности производства и производительности труда, снижение энергоемкости производства, усиление контроля за качеством продукции;

- внедрение новой технологии, целесообразность которой должна быть тщательно обоснована;

- модернизация или замена оборудования: в большинстве случаев модернизация выгоднее замены по критерию затрат и с точки зрения стратегии развития предприятия.

1.4 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.[18]

Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе 2011 года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2013 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В прошлом наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

2. Нормативно-правовая основа и методологический подход реорганизаций деятельности предприятия

2.1 Законодательные процедуры реорганизации предприятий

Законодательство достаточно подробно и четко регламентирует процессы и процедуры реорганизации предприятий.

Реорганизацией называется перестройка, переустройство юридического лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорганизации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, снижения издержек при увеличении объема производства и др.

Однако не всякое преобразование предприятия можно считать реорганизацией. Например, изменение типа хозяйственного общества не является реорганизацией юридического лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не применяется.[5]

Реорганизация предприятия проводится в следующих случаях:

- при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной;

- с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия. Реорганизационные процедуры проводятся по инициативе юридических лиц;

- принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие и некоммерческие организации, осуществляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.

Формами реорганизации являются: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование (таблица 3).

Слияние и присоединение могут нуждаться в предварительном согласовании с федеральным и территориальным антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридического лица и в целях предотвращения злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции.

Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Таблица 3 Формы реорганизации

№ п/п	Форма реорганизации	Передача(расход) прав и обязанностей	Обязательные условия реорганизации
1	Слияние А + В = С	Полностью от А и В	1.На основании решения общего собрания акционеров большинство в ѕ; единогласно - в ТОО; производственном кооперативе 2. Предоставление права голоса владельцам привилегированных акций. 3. Предоставление права выкупа акций обществом по рыночной цене. 4. Уведомление кредиторов. 5. Возникновения права у кредиторов требовать прекращения досрочного исполнения обязательств, возмещения убытков. 6. Составление передаточного акта, разделительного баланса.
2	Присоединение А + В = В	Полностью от А
3	Разделение А= В + С	Полностью от А в соответствии с разделительным балансом
4	Выделение А = А + В	Частично от А в соответствии с разделительным балансом
5	Преобразование АО = ООО или ООО = АО	Полностью к новому лицу

Судьба имущества при разделении и выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими документами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки. Также предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица.

Указанные варианты реорганизации различаются аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу.

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом.

При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом.

При преобразовании юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида (изменении организационно- правовой формы) к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Необходимыми этапами реорганизации являются оформление передаточных актов и разделительных балансов.

Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.[6]

Передаточный акт и разделительный баланс утверждаются учредителями (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических лиц, и представляются вместе с учредительными документами для государственной регистрации вновь возникших юридических лиц или внесения изменений в учредительные документы существующих юридических лиц.

Целями и задачами реорганизации предприятия являются:

- защита прав участников (учредителей);

- четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);

- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

- создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

- достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

- создание эффективного механизма управления предприятием;

- использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;

- повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Решение о реорганизации предприятия и конкретная программа мероприятий принимаются собственником предприятия (для государственных унитарных предприятий - уполномоченным органом исполнительной власти, для иных коммерческих организаций - общим собранием их участников/учредителей).

Реорганизация предприятия предполагает проведение комплекса мероприятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них (передача независимому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ, проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и др.) определены действующими законодательными и иными нормативными правовыми актами. Остальные мероприятия носят индивидуальный для данного предприятия характер, и необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реорганизации предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов менеджмента.

Для эффективной реорганизации предприятия следует провести его всестороннюю диагностику, включающую различные аспекты оценки и анализа:[7]

- управления предприятием (эффективность);

- бизнеса (анализ положения на рынке, оценка бизнеса, точек роста и др.);

- имущества (инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия);

- активов (оценки чистых активов и рыночные оценки активов предприятия),

- производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности;

- снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики.

В результате диагностики предприятия определяются основные направления и пути его реорганизации.

Результатом диагностики предприятия является целесообразная программа его реорганизации, представляющая собой взаимоувязанную систему. Она состоит из:

- организационно-структурной политики (перестройка структуры, реорганизация управленческих функций, полномочий и ответственности и др.);

- снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

- производственно-технологической и инновационной политики (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

- ценовой политики (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

- финансовой политики (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов, кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

- инвестиционной политики (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

- кадровой политики (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

2.2 Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия

Сегодня любое предприятие, чтобы успешно действовать в условиях рыночной экономики, должно оперативно формировать рациональные варианты «ответов» на все потенциальные изменения, ежедневно возникающие в процессе своей деловой активности. Процесс формирования и применения рациональных вариантов «ответов» осуществляется в рамках концепции общего управления качеством функционирования предприятия. В этом случае основной целью управления является поддержка качества деятельности предприятия на заданном уровне в зависимости от изменяющейся внутренней ситуации на предприятии и внешнеэкономической ситуации. Очевидно, что основополагающим этапом создания механизма управления качеством функционирования бизнес-системы это разработка методологического подхода реорганизации ее деятельности. В статье приведено описание одного из методологических подходов к реорганизации деятельности бизнес-системы.[24]

Под предприятием понимается любая коммерческая или государственная, производственная или торгово-сбытовая, административная или финансовая структура. Чтобы создать механизм управления качеством функционирования предприятием, необходимо:

рассматривать предприятие как сложную бизнес-систему;

разработать методологический подход реорганизации деятельности бизнес-системы, обеспечивающий:

проведение анализа и оценки эффективности функционирования бизнес-системы; создание плана мероприятий перевода бизнес-системы из текущего состояния в заданное состояние, а также поддержания бизнес-системы в требуемом состоянии;

реализацию плана мероприятий;

...