Боб Селлерс Forbes: от просчетов к прорывам 30 уроков великих бизнес-лидеров

Иными словами, вы должны добиться по-настоящему грандиозного успеха, чтобы потом без особых последствий вам позволили совершить ряд крупных неудач.

Теперь о Джерри Левине. Среднестатистический гражданин вряд ли знает, кто такой Джерри Левин, особенно если речь идет о мужчине, живущем в Санта-Монике, штат Калифорния, где он вместе с женой содержит психиатрическую клинику экстра-класса, пациентов которой лечат преимущественно SPA-процедурами. Однако на Уолл-стрит его знают как хозяина «800-фунтовой гориллы». Так называют компанию AOL-Time Warner, ставшую символом невыгодного слияния.[7] Деловые средства массовой информации любят называть Джерри Левина «генеральным директором, который совершил самую невыгодную сделку нынешнего столетия». Однако не будем торопиться с выводами. Если Левин настолько плох, как же ему доверили провести столь грандиозное историческое объединение старых и новых СМИ? Наверное, по той же причине, что и спортсмену, проведшему тридцать одну удачную игру, в прошлом Джерри Левин тоже добивался крупных побед.

Вот что писала газета Los Angeles Times о Левине в 1992 году.

В середине 1970-х он пользовался всеобщим признанием за содействие формированию отрасли кабельного телевидения. Именно Левин, возглавлявший подразделение Ноте Box Office, убедил руководителей Time инвестировать 6,5 млн долл. в создание системы спутникового телевидения, которая сделала НВО доступным для систем кабельного телевидения в масштабе всей страны.

Итак, Джерри Левин помогал создавать отрасль кабельного и спутникового телевидения. А это не так уж мало, учитывая, что ему пришлось изменить прежнюю модель ведения телевизионного бизнеса на новую, основанную на плате потребителей за телевизионный контент (информационное наполнение).

«В случае с НВО, - вспоминает Левин, - я оказался прав с самого начала. По сути, я был первым лицом в прямом эфире и даже придумал для этой системы название». Поначалу идея предложить телезрителям такие программы, за которые они были бы готовы платить, а не финансировать телевидение за счет рекламы, показалась не очень удачной. Вначале нашлось не так уж много желающих смотреть платное телевидение. Но Джерри Левин не сдавался и в конце концов создал одну из самых успешных в истории моделей бизнеса в сфере СМИ.

Если проанализировать его успех с платным телевидением, то станет понятно, почему Левин посчитал правильным основать объединенную компанию AOL-Time Warner. Он проводил аналогии между телевидением и Интернетом.

? Телевизионный контент доставался зрителю бесплатно. Интернет-контент - в основном тоже бесплатно.

? Люди остро нуждались в телевизионном контенте, соответствующем их индивидуальным интересам. То же касается пользователей Интернета.

? В конечном счете телезрители платили провайдерам за подписку на кабельное и спутниковое телевидение. У интернет-провайдера AOL была большая база абонентов, плативших за доступ к Всемирной сети.

? Первые попытки организовать платное телевидение провалились. Первые попытки взимать плату за онлайн-контент оказались по большей части неудачными.

Стоит ли удивляться уверенности Джерри Левина в возможности создать дееспособную модель бизнеса объединением традиционных и онлайн-ресурсов в сфере средств массовой информации?

Однако вернемся к реальности и к упоминавшейся выше горилле. Слияние AOL и Time Warner обернулось финансовой катастрофой. Крупнейшее в истории слияние обошлось в 350 млрд долл. О нем было объявлено 10 января 2000 года, не в самый подходящий для этого момент. А в мае начался крах бизнеса в Интернете: одна за другой лопались интернет-компании, называемые доткомами. В результате иссяк поток доходов от абонентов интернет-провайдера AOL, подключенных к Всемирной сети главным образом через телефонную линию. Самой значительной составляющей работоспособной модели ведения медиабизнеса был нанесен непоправимый ущерб.

Акционеры потеряли миллиарды долларов за счет падения биржевого курса акций. Спустя почти десять лет с момента исторической сделки Тед Тернер признался в интервью New York Times, что как самый крупный индивидуальный акционер объединенной компании он лично обеднел приблизительно на 8 млрд долл. «Слияние AOL и Time Warner должно войти в историю наряду с Вьетнамской войной и войнами в Ираке и Афганистане, - сказал медиамагнат. - Это одна из крупнейших катастроф, случившихся в нашей стране».

Сама компания потеряла десятки миллиардов долларов рыночной капитализации. Люди лишились работы, а все усилия по созданию других сочетаний старого и нового медиабизнеса оказались напрасными. В декабре 2001 года Левин объявил о своем уходе на пенсию, а в декабре 2009-го произошло окончательное разделение AOL и Time Warner.

Мы перечислили лишь некоторые составляющие «самой неудачной сделки столетия» по мнению деловых средств массовой информации. Вот что говорит Джерри Левин.

Интернет еще раз преподнес нам урок, в котором на самом деле нет ничего нового. Это самый старый урок в бизнесе. По сути, инновации должны происходить тогда, когда остальные участники рынка меньше всего ожидают, и сопровождаться творческим разрушением существующего бизнеса.

Левин надеется, что неудачный опыт слияния AOL и Time Warner не заставит других бизнес-лидеров отказаться от развития новой отрасли.

Из-за опыта слияния AOL-Time Warner мы не должны отказываться от риска. Ни в коем случае не следует прекращать попыток внедрять инновации и выполнять преобразования. Желая избежать ошибок, вы топчетесьна месте. В этом случае ни о каких инновациях, ни о каком развитии не может быть и речи. Отличительным признаком капиталистической системы являются новые идеи, новаторские достижения, которые ведут к переменам в существующих отраслях. Эти новые идеи возникают в непредсказуемые моменты времени - в чем, собственно, и заключается их очарование.

Итак, какие же уроки из неудачного слияния AOL с Time Warner можем и должны извлечь мы, члены капиталистической системы?

Проблемы объединения культур компаний

«В результате слияния происходит объединение двух разных корпоративных культур, - размышляет Левин. - Крупные сделки создают определенные психологические сложности сотрудникам и даже морально травмируют их. Главы компаний обычно решают вопросы стратегического уровня, подчас даже не подозревая о существовании психологических проблем коллектива. Видимо, они не считают нужным снисходить до уровня обычных отношений между людьми».

В ситуациях, подобных слиянию AOL и Time Warner, речь идет о попытке объединения различных культур. Такое объединение практически парализует людей. Мне кажется, именно это мы упустили из виду.

Интернет-пузырь

«Как понять, что вы уже перешли к этапу дутых ожиданий и оценок внутри пузыря? - спрашивает Левин. - Сейчас не так уж сложно оценить ту ситуацию, но тогда, когда индустрия интернет-компаний переживала бурный рост, а ее будущее казалось таким заманчивым, небывалый взлет курса акций доткомов представлялся вполне оправданным, поскольку мир менялся буквально на глазах. Учтите: очень сложно одновременно руководить компанией и оправдывать ожидания Уолл-стрит».

Темпы роста ошеломляют, сводят с ума. В подобной ситуации нелегко заметить, когда начинается замедление.

Кто-то скажет, что как опытный глава компании Левин должен был предвидеть проблемы объединения не похожих друг на друга корпоративных культур. Конечно, подобного рода препятствия являются классическими при слиянии разнородных компаний. И Джерри Левин далеко не единственный руководитель высшего ранга, угодивший в эту ловушку.

Индекс Доу-Джонса достиг 10 000 за восемь месяцев до объявления о слиянии AOL и Time Warner, а в 1999 году была опубликована книга Джима Глассмана и Кевина Гассетта «Dow 36 000», в которой предсказывалось, что буквально через пару лет индекс Доу-Джонса достигнет небывало высокого уровня. (На самом деле этот биржевой показатель достиг уровня 14 000, а во время финансового кризиса рухнул почти наполовину.)

Я вспоминаю, как вел утреннее шоу на CNBC под названием «Today's Business» («Бизнес сегодня»). Приглашенные специалисты наперебой рассказывали о новых замечательных возможностях Интернета. Такая интер-нетомания, конечно же, повлияла на инвестиционные решения. По окончании прямого эфира я задал одному уважаемому инвестиционному менеджеру (он и сейчас пользуется авторитетом в своих кругах) такой вопрос: «Чем можно обосновать наличие в инвестиционном портфеле всех этих доткомов?» Он ответил: «Понимаю ваш скептицизм, Боб. Курсы акций интернет-компаний завышены сверх всякой меры, но если их не будет в моем портфеле, то он не сможет конкурировать с портфелями других инвестиционных менеджеров».

Немногие аналитики предупреждали о грядущей опасности. Первое из таких предостережений, которое приходит мне сейчас на ум, сделал Рон Инсана, мой коллега по CNBC. Он сравнил состояние фондового рынка с японским пузырем активов 1980-х годов. Но мало кто прислушался к голосу рассудка: Америка рискует своим будущим, инвестируя в фондовый рынок и, в частности, в интернет-компании.

Неудивительно, что само по себе объявление о слиянии AOL с Time Warner было встречено небывалым ажиотажем, как и бывает во времена биржевого пузыря. Телеканал CNN/fn сообщил эту новость на своем веб-сайте, в материале приводились слова Скотта Эренса, медиааналитика из Bear Stearns: «Вместе они (AOL и Time Warner) представляют собой беспрецедентную по влиятельности корпорацию. Если их мантрой станет контент, этот альянс непобедим. Сейчас компании располагают поистине превосходной платформой, которую перекрестным опылением смогут объединить с контентом и перераспределить».

Некоторые из самых ожесточенных критиков злополучного слияния в то время сами восхищались прозорливостью тех, кому пришла в голову идея о подобной сделке. Например, в выпуске газеты New York Times от 11 января 2000 года говорилось:

Два десятилетия назад Тед Тернер, сегодня шестидесятиоднолетний вице-председатель совета директоров Time Warner и самый крупный ее акционер, основал CNN. Вчера господин Тернер объяснил, почему он одобряет это слияние.

«Когда я проголосовал за 100 миллионов акций, меня переполнял энтузиазм, подобный тому, который я испытывал примерно 42 года назад. (Тогда я впервые в жизни влюбился, - уточнил Тед Тернер.) Я проголосовал с надеждой, что в результате слияния мы получим более мощную компанию, приносящую прибыль. Вдохнуть новую жизнь в AOL было очень непросто. Прежде такое не удавалось никому».

Поэтому в словах Левина «Мне искренне жаль, что я не смог предвидеть, чем все это закончится» сквозит наигранная скромность. Подобные извинения не очень-то типичны для директоров компаний, даже если они бывшие. Впрочем, такое извинение из уст человека, чьи гидромассажные ванны помогают людям снять эмоциональное и психологическое напряжение, может означать и признание горького урока в сфере бизнес-инноваций. Его следует усвоить всем, кто пойдет по стопам Джерри Левина.

«Если вы признаете, что имеете право на ошибку, то вас не будет парализовать страх возможных потерь. Боязнь оступиться лишает нас шансов открывать новые горизонты. К любой инновации ведет целая серия ошибок, целая серия остановок и попыток продолжить движение вперед». И еще одна цитата Джерри Левина:

Возможно, так называемые ошибки не следовало бы называть ошибками, поскольку каждая из них по-своему ценна. В любом случае нам приходится действовать по методу проб и ошибок. Пробовать, ошибаться и опять пробовать - только так можно двигаться вперед.

«Возможно, Боб, - говорит мне Джерри, - та история преподала нам такой урок: если не хотите серьезно рисковать, опасаясь совершить роковую ошибку, вряд ли вы можете рассчитывать на большой успех. Согласен, неудача поставит пятно на вашей репутации на многие годы - такая перспектива никого не радует. Но если вы готовы пойти на значительный риск, то имеете шанс создать новый успешный бизнес или трансформировать существующий. Рискнуть по-крупному готов лишь тот, кто не боится потерять биржевые позиции и замарать свою репутацию неудачей.

Джерри приходит к следующему выводу:

Каждый, кто в наши дни занимается медиа-бизнесом, пытается ответить на один и тот же вопрос: как заставить потребителей платить за контент? Наверное, решением может стать платная подписка. Я большой сторонник этой идеи, однако сейчас еще далеко не все ее понимают.

Самые продуктивные ошибки

По иронии судьбы, Джерри Левин (даже без «гориллы») на протяжении многих лет служил для Уолл-стрит примером того, как ошибки могут способствовать успеху. В конце концов, он был генеральным директором Time Warner. «Так называемые ошибки в действительности формировали мой стратегический взгляд на окружающий мир. Вот в чем суть практически всех моих промахов. Наверное, мы всегда немного опережали время».

Готовность Джерри прокладывать путь для других - из-за чего и произошла неудача с AOL и Time Warner, - приводила его к большим успехам. Левин частично объясняет их самыми продуктивными ошибками профессиональной карьеры.

Самые продуктивные ошибки Джерри Левина (в его собственном изложении)

Вопрос. Что привело вас к созданию НВО?

В НВО идея о предоставлении людям возможности выбора, которого нет в расписании программ традиционных телесетей, была по-настоящему фундаментальной. Сначала ее реализация оказалась довольно примитивной. Точнее, в первое время она вообще была недееспособной, поскольку люди еще не привыкли к концепции платного телевидения. Однако постепенно зрители стали платить за нужные им программы. Они осознали преимущества такого телевидения.

С помощью НВО мне удалось предоставить зрителю полную свободу выбора, максимальное удобство и полный контроль над телевизионным информационным наполнением. Это большой успех!

То же произошло и со спутниковым телевидением. Мы решили реализовать концепцию платного спутникового телевидения в то время, когда никто даже вообразить не мог, что кабельная индустрия способна освоить подобную технологию. Идея полномасштабной телесети на спутниковой платформе казалась неосуществимой, ведь кабельная индустрия уже считалась устаревшей технологией. Однако идея доказала свою жизнеспособность.

Вопрос. Какие вы перешли к бизнес-модели, работающей на зрителя?

В конце 1970-х годов мы приступили к экспериментам с кассетным телевидением. По идее, можно было воспроизводить видеозапись, останавливать ее в случае необходимости, а затем вновь включать воспроизведение.

По аналогии с клубом «Книга месяца»[8] мы решили создать клуб «Фильм месяца».

Но все это происходило до появления бытовых видеомагнитофонов. Первые такие аппараты были очень громоздкими, дорогими и неудобными в обращении. Поэтому идея не прижилась. Впрочем, было ясно, что с появлением более совершенных и дешевых бытовых видеомагнитофонов она найдет немало сторонников среди телезрителей.

Идея, которой впоследствии, в 1997 году, воспользовалась компания Netflix, опередила свое время примерно на 25 лет. Для ее реализации еще не было необходимых технических возможностей, поэтому нам пришлось от нее отказаться.

Если одна идея, пришедшая мне в голову, заключалась в следующем: наша компания издавала журналы и газеты. Я подумал, а почему бы нам не доставлять информацию потребителям прямо на дом? Мы сформировали группу журналистов и, потратив в 1982 и 1983 годах 25 млн долл., начали передавать по спутниковой системе связи в одну из сетей кабельного телевидения огромный объем информации в режиме «Телетекст».

Однако в то время у наших потребителей не было домашних компьютеров. Таким образом, эта информационная система не работала в интерактивном режиме - она была односторонней. Очень серьезный недостаток. Но, пытаясь реализовать идею, мы хотя бы поняли, что потребитель хочет получать информацию только в интерактивном режиме.

Полагаю, лучшей из наших наработок оказалась система, которую мы назвали сетью с полным спектром услуг и реализовали в начале 1990-х годов в нашей кабельной системе в Орландо. Этот проект был предшественником того, который впоследствии получил название «видео по запросу». Правда, система оказалась очень дорогостоящей. Мы купили - впервые в истории медиабизнеса - сервер, отказавшись от записи видеоматериалов на магнитную ленту.

Одним из самых ярких моментов в моей карьере был случай, когда мы передавали из Манилы по спутниковой системе связи матч между боксерами-супертяжеловесами Мухаммедом Али и Джо Фрейзером в системы кабельного телевидения во Флориде. С каким же неподдельным восхищением я смотрел этот поединок!

Еще один яркий эпизод произошел в начале 1990-х годов. В одной из систем кабельного телевидения мы реализовали цифровую интерактивную услугу, о которой заговорил весь мир. Я начинал воспроизведение фильма, останавливал, потом опять возобновлял. Я «прокручивал» его назад и вперед. И все это без помощи магнитной ленты. Исключительно через сеть. Сколько восхищенных «охов» и «ахов» в свой адрес мы услышали тогда!

Насколько я помню, то был 1992-й или 1993-й год. Снова идея появилась слишком рано. Оборудование еще было несовершенным и дорогостоящим. Короче говоря, мы приостановили эксперимент. И все посчитали его нашей неудачей.

Что касается «видео по запросу», все технологии, которые мы использовали в свое время, например программное обеспечение Silicon Graphics, впоследствии стали составной частью интерактивного цифрового видео по запросу. Хотя наш опыт признали неудачным, я увидел, что потребность в подобной услуге существует. Мы встречались с семьями из Орландо, которым понравилась наша передовая идея.

То же самое произошло и с Интернетом. В Time Warner мы реализовали сервис под названием Pathfinder. Это был один из первых интернет-порталов. Но проект тоже несколько опередил свое время: тогда мы еще не знали, что именно требуется пользователям Всемирной сети. Однако меня увлекла сама по себе идея создания интернет-портала.

Я рассматривал Интернет как способ максимально удовлетворить информационные и развлекательные потребности людей. У Всемирной сети исключительные возможности для воплощения моей идеи предоставлять информационный и развлекательный контент по запросу пользователя. Ее реализация изменила бы стратегические планы едва ли не каждой компании. Я считал себя обязанным воплотить нашу идею в жизнь. Именно это натолкнуло меня на мысль о слиянии AOL и Time Warner.

Хочу подчеркнуть, что все перечисленные случаи стратегически связаны и являются частью некой общей траектории, которая началась с НВО. А в конечной ее точке потребитель получает полный контроль над контентом, неограниченный выбор и максимальное удобство. Именно этот путь привел нас к Интернету (в начале 1990-х годов мы реализовали сервис под названием Pathfinder), а впоследствии к «переводу на цифру» TWX и AOL![9]

Кратко о Джерри Левине

До мая 2002 года Джеральд М. Левин занимал посты председателя совета директоров и генерального директора Time Warner, Inc., в то время крупнейшей в мире информационно-развлекательной компании. Time Warner, Inc. занимала ведущие позиции в таких отраслях, как издательское дело, распространение новостной информации, кабельные телевизионные сети, киноиндустрия, кабельные системы, музыка и интерактивные службы.

Джерри Левин - общепризнанный первопроходец в области разработки и практического использования цифровых и интерактивных средств массовой информации. Он был главной движущей силой слияния Time Inc. и Warner Communications в 1990 году, инициатором объединения Time Warner с Turner Broadcasting System и CNN в 1996 году, а также архитектором слияния AOL и Time Warner в 2001 году. Он стал первым единоличным генеральным директором Time Warner в декабре 1992 года, а 21 января 1993 года его избрали председателем совета директоров этой компании.

Левин принял пост единственного генерального директора Time Warner в декабре, после того как в феврале 1992 года его назначили президентом и генеральным содиректором. Ранее Джерри Левин работал в должностях операционного директора и вице-председателя совета директоров Time Warner; эти посты он получил после слияния Time Inc. с Warner Communications Inc. В Time Inc. Левин был избран в состав совета директоров и назначен вице-председателем.

Левин пришел на работу в Time Inc. в 1972 году, когда Home Box Office (филиал Time Inc., занимающийся вопросами платного кабельного телевидения) находился на стадии становления. В НВО Левин занимал пост программного вице-президента. Затем стал президентом и генеральным директором НВО, а впоследствии и председателем совета директоров. В 1975 году Левин принял историческое решение использовать спутниковую платформу для доставки телевизионного сигнала потребителям. Этот шаг содействовал созданию современной кабельной индустрии.

До этого Джерри Левин был поверенным нью-йоркской фирмы Simpson Thacher amp; Bartlett, работал также в Development and Resources Corporation, транснациональной компании инвестиций и менеджмента, где впоследствии стал генеральным менеджером и операционным директором. После ее поглощения корпорацией International Basic Economy Corporation (IBEC) Джерри Левин провел год в Тегеране (Иран) как представитель IBEC.

Джерри Левин - выпускник Хейверфордского колледжа, где был членом старейшего в США студенческого братства «Фибета-каппа». Окончил юридический факультет Пенсильванского университета, где был редактором журнала Law Review. Обладатель почетных ученых степеней Вермонтского университета, Техасского колледжа, колледжа Миддлбери, Денверского университета и Хейверфордского колледжа. Бывший председатель совета директоров и совета управляющих Хейверфордского колледжа и почетный попечитель Хэмпширского колледжа.

Левин занимал пост директора Нью-Йоркской фондовой биржи, а также Нью-Йоркского федерального резервного банка. Был членом совета директоров и казначеем Нью-Йоркского симфонического оркестра, членом советов директоров института Аспена, Национального центра кабельного телевидения и Музея еврейского наследия. Входил в Совет по международным отношениям, Трехстороннюю комиссию, Экономический клуб Нью-Йорка и Совет международных консультантов при губернаторе Гонконга.

Глава 9. Р. Дж. Керк

Значится в списке Forbes «400 самых богатых людей Америки».

Один из основателей фармацевтической компании New River Pharmaceuticals (продана за 2,6 млрд долл.).

Старший управляющий директор и генеральный директор Third Security, LLC.

В самый обычный день я беседовал с миллиардером о параллельных мирах. А что в этом особенного? Подобная тема вполне может стать предметом разговора с преуспевающим во всех отношениях человеком, таким как Р. Дж. Керк. Вряд ли хоть кто-нибудь усомнится в его выдающихся умственных способностях. Юридическое образование, полученное в университете Вирджинии, не осилил бы человек интеллектуально ленивый. Как не добился бы такой человек успеха в реализации следующей стратегии - создавать новые компании, извлекать колоссальную прибыль из управления ими, а затем продавать. Чтобы стать миллиардером, одного везения мало. Чтобы подняться на самый верх, нужно принять верное решение и правильно его реализовать. Однако на мой вопрос, в чем ключ к успеху, Рэндал Керк ответил, что такого ключа просто не существует. Или, если быть предельно точным, - а Р. Дж. Керк предпочитает предельно точные выражения, - секрет успеха невозможно определить. «Я ничем не могу объяснить успех, - говорит он. - Если пользоваться строгими формулировками, то практически невозможно объяснить, почему то или иное начинание оказалось удачным». По мнению Керка, большинство богатых и преуспевающих людей склонны переоценивать свои умственные способности. «Обычно они делают неправильные выводы из собственного успеха. В частности, эти люди склонны считать себя гораздо умнее, чем они есть на самом деле».

Такие необычные аргументы высказал преуспевающий бизнесмен в ответ на просьбу рассказать о профессиональной карьере, отмеченной значительными финансовыми достижениями. «Согласно некоему алгоритму, приходится учиться лишь на собственных ошибках. Это верно с научной точки зрения. И с точки зрения логики. Я сказал бы, это тавтологически верно. Потому что извлекать уроки из успеха в принципе невозможно».

Для меня, автора книги о том, как учиться на собственных ошибках, подобная точка зрения стала глотком живительного воздуха. Тем не менее даже я был несколько обескуражен. А как же в таком случае относиться ко всем этим книгам и лекциям о том, как добиться успеха в жизни? Это же целый пласт научно-популярной литературы! Выходит, вся она бесполезна?

«Добившись успеха, вы не получаете сигнала обратной связи. Именно поэтому успех ничему нас не учит, - говорит Рэндал Керк. - Вы не можете сказать, какие важные факторы его обусловили. И даже если кажется, что вы знаете некоторые из них, ваше мнение бездоказательно. Ведь невозможно вернуться в прошлое и, заблокировав действие этих факторов, узнать, каков будет результат при таких условиях».

«Значит, - задумался я, пытаясь провести аналогию, - по-вашему, это похоже на сюжет фильма "Звездный путь", где героям предложили на выбор девять разных миров?»

«Мне кажется, именно так должен представлять себе данную ситуацию физик, - соглашается со мной Рэндал Дж. Керк. - Если бы в каждой точке принятия решения существовал некий расщепленный мир и вы выбрали только один путь, было бы невозможно проверить другие миры. Но если вас постигнет неудача, вы сможете сделать выводы и, следовательно, извлечь определенный урок».

Впрочем, неудачи не очень-то характерны для Р. Дж. Керка. Благодаря своим инвестициям и деловым начинаниям он стал одним из основателей General Injectables amp; Vaccines, поставщика медицинской техники и расходных материалов в юго-западной части штата Вирджиния. Услугами этой компании пользуются многие врачи. В 1998 году владельцы продали ее более чем за 67 млн долл.

Затем Рэндал Керк вместе с несколькими своими коллегами основал Third Security, LLC (г. Рэдфорд, штат Вирджиния), компанию по управлению инвестициями. Third Security, LLC вложила средства в создание New River Pharmaceuticals, а через несколько лет продала эту компанию. Как утверждают, чистая прибыль от сделки составила около 1,5 млрд долл.

Итак, если Р. Дж. Керк не верит, что из успеха можно извлечь какие-то уроки, как же ему удалось сделать это явление практически неизменным спутником своей жизни и стать миллиардером? «Мы скрупулезно анализируем свои действия, чтобы понять, из каких компонентов состоит наша модель, а затем строго ее придерживаемся. Однако я не могу сказать вам, какие из них были решающими для успеха, - объясняет мой собеседник. - Не могу утверждать с уверенностью, без каких из них можно было получить такой же или даже лучший результат».

Лично я интерпретировал соображения Р. Дж. Керка так: не чините то, что и так работает.

Самая продуктивная ошибка Р. Дж. Керка (в его собственном изложении)

Мой бизнес состоит в организации коллективов, добивающихся положительных результатов. Это общая тема всех моих деловых начинаний.

Я напоминаю себе Луиса Б. Майера или Дэвида О. Селзника. Я хороший исполнительный продюсер, но не очень разбираюсь в актерском мастерстве, тонкостях профессии осветителя, костюмера или режиссера. Зато я могу «вычислить», кто подлинный специалист в необходимых областях, и составить из этих профессионалов группы, чтобы они единой командой успешно работали над достижением цели.

Самая продуктивная моя ошибка относится к тому периоду моей карьеры, когда я уже добился некоторого успеха - правда, достаточно скромного. В то время я уже вел дела с рядом фармацевтических компаний. Поскольку изначально я занимался специализированным распространением, то вскоре возглавил отдел развития бизнеса в дистрибьюторской фирме и начал переговоры с крупнейшими в мире фармацевтическими (а впоследствии и биотерапевтическими) компаниями в надежде получить право поставлять их продукцию практикующим врачам.

Вопрос. О какой фирме идет речь?

О General Injectables amp; Vaccines.

Несколько раз я оказывался в следующей ситуации. Я веду переговоры с представителем крупной компании, отвечающим за развитие бизнеса. У нас установились хорошие отношения, а сделка, которую мы намерены заключить, представляется довольно выгодной для обеих сторон. И вдруг он намекает мне, что не прочь устроиться на работу в мою компанию, и даже приносит свое резюме. Каждый раз, когда случалось нечто подобное, мне казалось неуместным обсуждать вопрос о трудоустройстве в мою компанию человека, с которым я веду деловые переговоры. Во всяком случае пока переговоры еще не завершены. Поэтому я всегда откладывал вопрос о приеме на работу до момента заключения сделки.

По правде говоря, после заключения сделки я, как правило, был самого благоприятного мнения о людях, с которыми у меня сложились хорошие деловые отношения. И, зная об их желании устроиться в мою компанию, я иногда принимал их на работу - но только после заключения сделки. Не думаю, что поступал неправильно.

Если вы поддерживаете нормальные деловые отношения с человеком, то у вас обычно складывается о нем благоприятное мнение. Мне кажется, что во многих случаях оно основано на тщеславии. Иными словами, вашему партнеру понравилась сделка, которую вы ему предложили; ему понравились вы сами; следовательно, вам кажется, что он, должно быть, замечательный малый, раз ему все в вас нравится. Так вот, мой собственный опыт заставляет меня усомниться в этих умозаключениях.

И пришел я к данному выводу следующим образом. В один прекрасный момент у меня набралось четверо таких парней. Трое из них полностью соответствовали описанной выше ситуации, а четвертый был родственником крупного держателя акций моей компании (что, конечно, не может служить доводом в пользу принятия на работу подобного кандидата!). Я принял всех четверых на работу и впоследствии все они предали меня.

Однако я извлек из этой истории ценный урок. Я злился на эту четверку примерно две секунды, но уже на третьей понял, что ничего другого от них и ожидать не следовало. Разве у меня были объективные причины рассчитывать на верность этих людей?

Моя гипотеза заключалась в следующем: хотя в прошлом я не чувствовал особой лояльности по отношению ко мне, тем не менее был уверен, что со временем они станут по-настоящему лояльны. Видимо, моя убежденность основывалась, как я уже сказал выше, на моей самоуверенности.

Возможно, такие люди сами навязываются вам. Но уже одного этого достаточно, чтобы насторожиться. Если вы им приглянулись, не следует рассматривать это как доказательство их доброго расположения или лояльности к вам.

Честно говоря, я никогда не испытывал особой симпатии к упомянутой четверке, и мне действительно не следовало доверять им, как я понял со временем.

Вопрос. В вашей практике возникали ситуации, когда люди оказывались «по другую сторону баррикад»?

Действительно, было несколько подобных случаев. При заключении сделок некоторые люди, уже работавшие на меня, отстаивали интересы противоположной стороны. Во всяком случае у меня сложилось такое впечатление. Поэтому я стал анализировать их работу гораздо пристальнее, чем обычно. В конце концов они дружно уволились из моей компании, решив создать свою собственную. Между прочим, они занимались своим проектом на протяжении нескольких месяцев, еще работая у меня (GIV Holdings).

Вопрос. Их компания все еще существует?

Нет, они ушли из бизнеса.

Вопрос.Вы, наверное, испытываете чувство удовлетворения в связи с этим?

Даже более того! Эти люди начали судебную тяжбу со мной. Все наши руководители имеют долю в бизнесе нашей компании. Эта четверка не была исключением: каждый из них тоже имел свою долю. И во время их увольнения мы как раз занимались одной сделкой. Не буду вдаваться в детали, скажу только, что они подали на меня в суд в связи с ней.

Признаюсь, я испытываю чувство глубокого удовлетворения, поскольку все же уладил тяжбу с этими джентльменами, выкупив у них акции, от которых они пожелали избавиться, по 50 центов за штуку. Впоследствии эти акции превратились в ценные бумаги New River Pharmaceuticals, которая через несколько лет была продана компании Shire Pharmaceuticals по цене за акцию 128 долларов. Итак, эти джентльмены прошли через судебную тяжбу, чтобы получить акции и продать их мне по полдоллара. А я за каждую затем выручил в 250 раз больше!

Дальнейшая их судьба мне не известна. Знаю лишь, что их бизнес потерпел фиаско.

Вопрос. Не случалось ли у вас чего-то подобного с другими работниками, которых вы приняли в компанию, так сказать, более традиционным способом?

Никогда. Люди, составляющие ядро нашего коллектива, подлинные партнеры во всех смыслах. Они верят в свое дело и не занимаются никакими посторонними делами и полностью лояльны по отношению ко мне, а я полностью лоялен по отношению к ним.

Если мне не навязывают верность, а я сам чувствую, что могу доверять этому человеку, вот тогда я действительно лоялен к нему. На мой взгляд, в истории с четверкой именно я совершил ошибку (по крайней мере, если речь идет об ошибке, за которую я несу ответственность). В моих отношениях с этими людьми с самого начала чувствовалось взаимное недоверие.

Вопрос. Подсказывала ли вам что-нибудь интуиция?

Конечно, подсказывала. В моих отношениях с этими людьми с самого начала было взаимное недоверие. В бизнесе подобные ситуации наблюдаются довольно часто. Если вы рассчитываете на лояльность тех, с кем работаете, то сами должны быть лояльны к ним. Преданность сотрудников организации не определяется только тем, что их приняли на работу и регулярно платят зарплату. Тут действуют другие механизмы.

Я никогда не доверял тем четверым, поэтому не имел права рассчитывать на их доверие. А не доверял я им из-за особенностей ситуации, в которой каждый из них (в трех случаях) сообщил мне о своей готовности перейти в мою компанию. Именно это стало причиной моей настороженности.

Кратко о Р. Дж. Керке

В марте 1999 года Рэндал Дж. Керк основал компанию Third Security, LLC и с того времени занимает в ней пост генерального директора. В 1984 году он стал одним из учредителей компании General Injectables amp; Vaccines, Inc. и занимал пост председателя совета директоров вплоть до ее продажи в 1998 году. В 1993 году Р. Дж. Керк и его коллеги открыли компанию King Pharmaceuticals, Inc. Кроме того, в 1996 году он основал New River Pharmaceuticals, Inc. и стал председателем совета директоров (акции компании вплоть до ее покупки в 2007 году Shire Pharmaceuticals котировались на американской фондовой бирже NASDAQ). В период с октября 2001 по апрель 2007 года Р. Дж. Керк был президентом и генеральным директором New River Pharmaceuticals, Inc.

Начиная с 2002 года господин Керк входил в состав совета директоров Clinical Data, Inc., а с 2004-го занимал пост председателя совета. В мае 2007 года Р. Дж. Керк стал членом совета директоров Halozyme Therapeutics, Inc. (биржевой символ акций этой компании на NASDAQ: HALO). С февраля 2008 года занимает пост председателя совета директоров Intrexon Corporation; в сентябре 2008 года занял такую же должность в компании Cyntellect, Inc. В период с февраля 2000 по май 2002 года входил в состав совета директоров Scios, Inc. (акции компании до ее покупки Johnson amp; Johnson котировались на NASDAQ).

В 2009 году губернатор штата Вирджиния Тимоти М. Кейни ввел Р. Дж. Керка в состав Совета попечителей Вирджинского университета. До получения этой почетной должности Р. Керк служил ректором Совета попечителей университета Рэдфорда, а также входил в состав Совета фонда этого университета. В июле 2006 года губернатор штата Вирджиния включил Р. Дж. Керка в состав Консультативного совета по оценкам доходов штата Вирджиния. Годом позже господин Керк стал членом совета директоров исследовательского товарищества при университете Вирджинии.

Свою профессиональную карьеру Р. Дж. Керк начал с частной практики юриста. Степень бакалавра бизнеса получил в университете Рэдфорда, а степень доктора права - в университете Вирджинии.

История Third Security, LLC началась еще в 1980-е годы, когда ее основатель Р. Дж. Керк был молодым адвокатом, практикующим на юго-западе штата Вирджиния. С первых своих инвестиций, включая создание компании General Injectables amp; Vaccines, Inc. (GIV) в 1984 году, P. Дж. Керк вывел принципы, ставшие фундаментом модели управления Third Security, LLC.

В 1998 году компанию GIV продали одному из основных конкурентов более чем за 67 млн долл. Вскоре после этого, в 1999 году, Р. Дж. Керк и несколько его партнеров создали Third Security, LLC для управления своими личными инвестициями и дочерними фирмами. Среди этих инвестиций была компания, впоследствии получившая известность как New River Pharmaceuticals, Inc. В 2004 году ее преобразовали в открытое акционерное общество и в начале 2007-го продали одному британскому концерну за 2,6 млрд долл. Сегодня в Third Security, LLC работают более 50 сотрудников.



Часть III. Следующее поколение

Не так легко найти достаточно зрелого человека, уже достигшего заметных успехов в жизни и при этом достаточно молодого, чтобы он мог представлять новое поколение бизнес-лидеров. Однако в этой части книги речь пойдет о людях, удовлетворяющих названным двум условиям.

Их лидерство в бизнесе прошло проверку временем, и вряд ли кто-нибудь сомневается в том, что будущее лишь подтвердит их высокую репутацию. Переход к ним звания лидеров американского (и мирового) бизнеса от нынешних «легенд и гуру», по-видимому, вопрос решенный.

Должен признаться, выбор именно такого названия для этой части книги в значительной степени обусловлен моим почтительным отношением к Жану-Люку Пикару, капитану звездолета «Энтерпрайз» из научно-фантастического телевизионного сериала «Звездный путь: следующее поколение». Жан-Люк Пикар обладает многочисленными достоинствами, которые делают его подлинным, классическим лидером. Он демонстрирует силу и благородство души, а также сострадание и готовность помочь тому, кто оказался в трудной ситуации; он исполняет решения с непоколебимостью и высшей степенью заботы о членах своей команды. И прошу вас, если мы с вами когда-нибудь встретимся, не говорите мне, что Жан-Люк Пикар - вымышленная личность.

Люди, о которых пойдет речь в этой части, как правило, моложе большинства героев нашей книги. Но им уже удалось заслужить уважение других участников избранной ими сферы деятельности. Возможно, герои части III еще не добились всеобщего признания или широкой известности, но, вероятно, добьются в будущем и того и другого.



Глава 1. Мередит Уитни

Банковский аналитик. Предсказала проблемы с ипотекой и финансовый кризис.

В 2009 году включена в список «100 самых влиятельных людей в мире» по версии журнала Time.

Одна из «50 женщин, к которым стоит присмотреться» (список составляется газетой Wall Street Journal).

Мередит Уитни обезоруживающе очаровательна. Во время разговора она смотрит прямо в глаза и излагает свои соображения очень ясно, просто и лаконично. Вы напрасно ждете от нее особых интонаций для акцентирования ее точки зрения или каких-то жестов для придания убедительности словам. Для Мередит значение имеет содержание, а не форма.

Я вовсе не хочу сказать, что она выражается сухо, без эмоций - отнюдь нет. Взять, к примеру, ее «заявление», сделанное 31 октября 2007 года. Как банковский аналитик ведущего национального «инвестиционного бутика» Oppenheimer amp; Co., Inc. она предсказала, что Citigroup привлечет капитал, продаст активы или урежет дивиденды. И как в воду глядела: акции этой компании стремительно упали в цене, после чего разразился финансовый кризис. Складывалось впечатление, что во время непрекращающейся череды откровенно вредительских (по отношению к Уолл-стрит и рядовым гражданам) действий финансовых учреждений Мередит Уитни оказалась едва ли не единственным аналитиком, чья интуиция позволила во всеуслышание заявить: «А король-то голый!»

Ее акции стремительно взлетели вверх.

Газета New York Post назвала Мередит Уитни одной из пятидесяти самых влиятельных женщин Нью-Йорка. В 2007 году она заняла второе место в рейтинге аналитиков, умеющих выбирать самые перспективные акции (составляется сайтом Forbes.com). Чрезвычайно «медвежий», или пессимистический, взгляд Уитни на ближайшие перспективы банков сделал ее главным героем выпуска журнала Fortune от 18 августа 2008 года. В октябре того же года издание включило ее в список «500 самых влиятельных женщин в бизнесе». В 2008 году телеканал CNBC назвал Мередит Уитни «самым сильным игроком года».

Впечатляет? А теперь забудьте об этом. Лучше я расскажу вам о том, что делает Мередит Уитни особенным человеком.

Когда я был ведущим на одном из кабельных телеканалов, я имел удовольствие иногда работать с Мередит. (О каком именно телеканале идет речь, я вам не скажу, лишь намекну, что его название рифмуется со словом «доке».) В то время еще продолжалась война в Ираке, и как ведущему новостной программы мне приходилось брать множество интервью со специалистами по Ближнему Востоку. Обычно в какой-то момент наших ток-шоу к дискуссии подключалась Мередит с обзором событий в мире бизнеса. Слушать ее было очень приятно: она говорила дружелюбно, демонстрировала широкую информированность, просто и понятно отвечала на вопросы ведущего.

Однажды до начала очередной передачи мы беседовали с ней в телестудии о том, что происходит в мире. Мередит спросила у меня, не могу ли я порекомендовать ей пару толковых книг по Ближнему Востоку.

Вы только представьте себе! Передо мной сидит человек, получивший образование в университете Брауна, работающий в Oppenheimer amp; Co., Inc., а в прошлом - глава исследовательского отдела финансовых учреждений в Wachovia Corp. Частый гость на крупнейших телеканалах страны. Она знает гораздо больше меня о банках и коммерческих предприятиях, об их сильных и слабых сторонах. Зачем ей знать еще и о Ближнем Востоке?

Мередит любознательна. Она хочет лучше понять наш мир. Чтобы узнать что-то новое, она не постесняется сказать открыто и во всеуслышание: «Я еще очень мало об этом знаю».

Мередит - прирожденный аналитик. Более того, ей можно доверять.

Разве не злоупотребление доверием погубило Уоллстрит?

Говорят, Мередит Уитни по силам изменять ситуацию на рынках. Но сила такого рода может появляться и исчезать. Для нас важнее другое: каковы бы ни были результаты анализа, выполненного Мередит, она расскажет о них без приукрашивания и подтасовки фактов. Ей можно доверять. Именно поэтому Мередит не боится смотреть собеседнику прямо в глаза. Она ничего не скрывает, и ей нечего стыдиться.

«По мере профессионального роста, - рассказывает Мередит, - начинаешь больше доверять собственной интуиции, потому что она отражает суть вашей личности. Проявив сполна свой потенциал, вы непременно преуспеете на профессиональном поприще».

Следуя голосу интуиции, Мередит получила важный, хотя и трудный урок.

Самая продуктивная ошибка Мередит Уитни (в ее собственном изложении)

Когда мне было 28 лет, компания First Union (которая впоследствии стала называться Wachovia Corp.) предложила мне работу по организации и управлению аналитическим отделом по финансовым учреждениям. В то время среди тех, кому на Уолл-стрит поручали такое дело, я была самым молодым специалистом. Поверьте, в возрасте 28 лет выполнять подобную работу далеко непросто. Лишь очень немногим из моих друзей доверили столь серьезную и ответственную должность. Работа была непростой по многим причинам, но я чувствовала, что мне самой полезно ею заняться.

Я занималась этим проектом с осени 1998 по май 2002 года. Моей задачей было предложить стратегию для финансовых учреждений. Я правильно оценила ситуацию на финансовом рынке, которая показалась мне весьма благоприятной для финансовых учреждений во время паузы, наступившей после того, как в марте 2001 года лопнул рынок интернет-компаний. Я считала перспективы финансовых учреждений радужными, учитывая наличие огромного количества акций, подешевевших из-за низкой доходности. Следовательно, финансовые учреждения с мощными денежными потоками - в том числе компании, выпускающие кредитные карты, - могли на этом хорошо заработать. Так и случилось.

С начала 2002 года мои прогнозы становились все более пессимистичными и в конечном итоге оправдались.

Итак, рост профессионального мастерства не мог не радовать меня, однако руководство отреагировало на мои успехи не так, как я надеялась. В 2001 году мне не предложили вакантную должность управляющего директора. Мое самолюбие было уязвлено (правда, я никому не говорила об этом), поскольку я приносила реальную пользу компании. Более того, я была одним из лучших аналитиков в своем отделе (если не лучшим).

Впервые за все время работы в этой компании я была готова немедленно уволиться. Но уже после того как я подала заявление на расчет, мне предложили продлить мой двухлетний контракт на третий год - с повышением оклада. Я не знала, как поступить, но это все случилось как раз после краха «доткомов». Экономическая ситуация в стране ухудшилась, и многие мои знакомые советовали мне выбрать наименее рискованный вариант. Итак, я приняла предложение руководства компании.

Эта компания уже не нравилась мне, я перестала безоговорочно доверять ее руководству. Дело не в деньгах. Я всегда рассчитывала стать одной из тех счастливчиков, которым присваивают звание «Человек месяца» или «Человек года». Мне нужно было признание моих заслуг перед компанией.

Прошел еще год. Мне повысили оклад, но в очередной раз не предложили более высокую должность! На этот раз я твердо решила расстаться с компанией, которая не желает признавать моих заслуг. Итак, я уволилась - на этот раз бесповоротно.

В определенном смысле мое решение было ошибкой. При увольнении я могла бы получить компенсацию в форме ограниченных акций, но поскольку мой контракт предусматривал так называемые «простительные ссуды», то оказалось, что это я должна заплатить фирме за свое увольнение. К тому же мне не давала покоя мысль: смогу ли я найти другую работу, уволившись с Уолл-стрит? Для разрыва контракта мне пришлось подписать обязательство в течение трех лет не заниматься ничем, представляющим конкуренцию этой компании. Таким образом, исходя из вышесказанного о дальнейшем трудоустройстве мое увольнение выглядело ошибкой. Но я все же пошла на этот шаг, доверившись интуиции.

И это оказалось лучшей ошибкой в моей жизни!

После увольнения я два с половиной года нигде не работала. Однако для меня была мучительной каждая минута вынужденного бездействия. Потому что я люблю работать. Когда я полностью загружена, то успеваю выполнять за день тысячу полезных дел, а если вдруг у меня образуется много свободного времени, моя производительность значительно снижается. Отсутствие работы буквально сводит меня с ума. К тому же я лишилась ее в 2003 году, именно в тот момент, когда фондовый рынок начал выздоравливать.

Правда, за время затянувшегося «отпуска» я перечитала гору литературы, много путешествовала, взглянула другими глазами на свое положение. И самое главное, познакомилась со своим будущим мужем. Одним словом, нет худа без добра. Продолжай я работать в прежнем темпе в той компании, и у меня не было бы возможности сбавить обороты, оглянуться по сторонам и познакомиться с главным человеком в моей жизни.

Вот почему я называю свою ошибку самой продуктивной. Вырвавшись на время из «системы», по возвращении я оказалась еще более независимой. Выйдя замуж, я тоже почувствовала себя более независимой, поскольку жизнь моего мужа существенно отличалась от моей. Я возвращалась домой - и Уолл-стрит переставала быть для меня центром Вселенной.

Когда я пыталась устроиться на новую работу, всем казалось, что с прежней меня уволили. Кто же добровольно покинет престижное место на Уолл-стрит? Но я действительно ушла сама, причем на пике карьеры. Буквально на следующий день после моего увольнения газета Wall Street Journal включила меня в число аналитиков, лучше всех выбирающих перспективные акции в своей категории.

Таким образом, вернувшись в профессию, я была вынуждена начать «с нуля». Выпасть из деловой среды на три года - это очень долго. Мне пришлось заново создавать себе репутацию. Однако более десяти лет, проведенных мною на Уолл-стрит, что-нибудь да значили, поэтому я быстро наверстывала упущенное и опережала коллег.

В январе или феврале 2006 года я весьма оптимистично высказывалась по поводу перспектив финансового рынка, что в корне противоречило общепринятому мнению. Кажется, на тот момент акции Goldman Sachs стоили 140 долларов, а я спрогнозировала рост их цены до 190 долл. Мне говорили, что я рехнулась, однако в том году курс Goldman Sachs превысил отметку 200 долларов!

Люди не очень-то рассчитывали (или даже вовсе не рассчитывали) на надежность моих прогнозов, поскольку я хотя имела намного больше опыта, чем многие мои конкуренты, долго отсутствовала в этом бизнесе. Поэтому меня не воспринимали достаточно серьезно, но лишь до тех пор, пока мои оценки не совпали с действительностью удивительно точно.

Ради восстановления репутации мне приходилось работать не покладая рук. Моим подлинным достоинством был необычный, нетрадиционный подход к исследованиям, который я по праву могу назвать уникальным. Между тем этот подход во многом основан на интуиции. Выполняя исследования, я прислушивалась к своему внутреннему голосу, а полученные данные использовала для подтверждения или опровержения интуитивных догадок. Важно подчеркнуть, что я никогда не рассчитывала на неизменность сложившегося порядка вещей.

Если вы добиваетесь успеха, следуя своей интуиции, со временем у вас крепнет доверие к ней.

Но затем я уволилась из CIBC, поскольку ее корпоративная культура не соответствовала моему идеалу. Интуиция подсказывала мне, что я должна создать компанию, которая соответствовала бы моим собственным представлениям об организации такого бизнеса. За время своей карьеры я успела поработать лишь в двух фирмах. Точнее, в трех. Надеюсь, что в нынешней, Meredith Whitney Advisory Group, LLC, я задержусь надолго!

Кратко о Мередит Уитни

Мередит Уитни - генеральный директор Meredith Whitney Advisory Group, LLC. Эта компания с ограниченной ответственностью занимается исследованиями в области макро- и стратегических инвестиций. Уделяя первостепенное внимание основным исследованиям, Мередит Уитни и ее команда также не выпускают из поля зрения широкий спектр финансовых учреждений: крупные, мелкие и средние банки, брокерские конторы и независимые компании коммерческого и потребительского финансирования.

До основания Meredith Whitney Advisory Group, LLC Мередит работала управляющим директором и старшим аналитиком по финансовым учреждениям в Oppenheimer amp; Company, Inc. За время работы в этой компании госпожа Уитни приобрела известность благодаря своим исследованиям падения цен на жилье, будущего ипотечной индустрии в США и рынка потребительских ссуд. Особое внимание аналитик уделяла отрасли кредитных карт.

...