Связь мотивации и стимулирования труда

В общем же рассмотренные содержательные доктрины позволяют гласить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует определенного служащего в определенной ситуации в конкретное время, имеет возможность в другое время либо в другой ситуации не оказывать практически никакого мотивирующего воздействия на данного, либо иного жителя нашей планеты.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных доктринах. Тут рассказывается о рассредотачивании усилий тружеников и выборе конкретного вида поведения для достижения определенных целей. К этим доктринам относятся доктрина ожиданий, либо модель мотивации по В. Вруму, доктрина справедливости и доктрина или модель Портера - Лоулера (рисунок 5).

Рисунок 5 - Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

Согласно доктрине ожиданий, В. Врума не только лишь потребность считается нужным условием мотивации жителя нашей планеты для достижения цели, но и избранный вид поведения. Как следует из доктрины ожиданий, можно прийти к выводу, что труженик обязан иметь эти потребности, которые имеют все шансы быть сильно удовлетворены в следствии предполагаемых гонораров. А руководитель обязан предоставлять эти поощрения, которые имеют все шансы удовлетворить прогнозируемую потребность труженика. К примеру, в ряде платных структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Сообразно доктрины справедливости, эффективность мотивации оценивается тружеником не по явной группе факторов, а системно с учетом оценки гонораров, выданных иным сотрудникам, работающим в подобном системном окружении.

Работник рассматривает собственный объем поощрения в сравнении с поощрениями иных служащих. При всем этом он принимает во внимание условия, в каких трудятся он и др работники. К примеру, один работает на новеньком оборудовании, а другой - на древнем, у одного было одно качества болванок, а другого - иное. Либо, к примеру, руководитель не обеспечивает работникатой работой, которая подходит его квалификации. Либо отсутствовал доступ к информации, нужной для исполнения работы, и.т.д.

Доктрина мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании частей доктрины ожиданий и доктрине справедливости. Сообразно этой доктрине, мотивация - это функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда находится в зависимости от оценки вероятности взаимосвязи "усиление - вознаграждение", от соответствующих отличительных черт и возможных способностей труженика и самомнения тружеником собственной роли. Отсюда принципиальный вывод, о том, что именно результаты труда считаются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно подниматься.

Графическое изображение модели Портера-Лоулера представлено на рисунке 6.

Рисунок 6 - Модель Портера-Лоулера

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно [38].

Ознакомившись со всем вышеуказанным теоретическим материальном, можно прийти к выводу: стимулирование и мотивация труда персонала, это обязательная часть работы органов управления. Это важная задача управляющих любого предприятия. Раз человек, не станет доволен и удовлетворен в меру собственных необходимостей, впоследствии, это снизит прибыль и репутацию всего предприятия. Чтобы этого не вышло, не потерять значимого труженика, не переносить большие расходования своих средств, любого человека отдельно и группу работников, регулярно необходимо стимулировать к работе.

1.4 Современные мотивационные стратегии и методы

До недавнего времени оценка уровня трудовой мотивации рассматривалась или на базе личной оценки "удовлетворен/неудовлетворен" существующим уровнем зарплаты, или средством оценки качества жизни, или оценкой сложившейся организационной культуры на предприятии. Таким образом, делалась попытка оценки отдельных частей трудовой мотивации, собственно не дозволяло обрести всеохватывающую беспристрастную оценку модели трудовой мотивации.

Впервые применительно к трудовой мотивации подтверждена вероятность внедрения контент-анализа, способа рейтинговой оценки, SWOT-анализа, собственно позволяет оценить трудовую мотивацию для уточнения роли отдельных причин, оказывающих большое влияние на нее.

Предложен обобщающий аспект измерения потребностей и их покрытия, выраженный пятикомпонентным показателем S(Ф). В формализованном виде это можно представить так:

Кпо = СИ - СП, (1)

где Кпо - общий коэффициент покрытия потребностей,

СИ - совокупные источники формирования потребностей,

СП - совокупные потребности.

Совокупные источники формирования потребностей включают: источники стимулирования на корпоративном уровне, выплачиваемые обязательно (оклады, доплаты и компенсации, надбавки и премии) и дополнительно ("компенсационный пакет"), устанавливаемые в соответствии с локальными корпоративными актами; источники стимулирования социальных выплат, как обязательных, выплачиваемых из бюджетов либо внебюджетных фондов различных уровней, установленных федеральным законодательством или законодательством субъектов Российской Федерации [9].

В свою очередь, совокупные потребности можно определить как сумму базовых и социальных потребностей:

СП = БП + СП, (2)

где БП - базовые потребности,

СП - социальные потребности.

По общепринятой классификации методов мотивации их можно разделить на экономические (прямые или косвенные) и нематериальные (рисунок 7.)

Рисунок 7 - Методы мотивации трудовой деятельности

В составе программ мотивации можно также выделить два уровня методов мотивации: базовый уровень и конкурентный уровень.

В состав базового уровня входят методы мотивации, традиционно включаемые стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы предоставляемые компанией. Как следует из определения, они обеспечивают базовый уровень вознаграждения сотрудника.

В составе конкурентоспособного уровня выделяют способы мотивации, которые производят главное действие на служащих для заслуги крупнейшей цели фирмы. В общем виде их возможно поделить на две главные категории: способы стимулирования и способы вознаграждения.

Большинство российских управляющих считают, что к успешному труду жителей нашей планеты вдохновляет сначала зарплата. Потому, если фирма не имеет возможности выплачивать огромные средства, люди традиционно трудятся "спустя рукава", и управление с этим примиряется, выгораживая это положение дел лимитом в денежных ресурсах. Высочайшая мотивация от увеличения зарплаты имеется у молодых тружеников, которым нужно решить принципиальные актуальные задачки: организовать семью, приобрести жилплощадь, сделать условия для рождения ребенка и т.п.

Все большую роль в мотивации персонала играют именно социальные льготы, которые сотрудник может получить на предприятии. Приблизительно одинаковый среднегородской уровень оплаты труда приводит к тому, что при выборе рабочего места работники все больше обращают внимание не на уровень заработной платы. Если он везде практически одинаковый, то работник начинает сравнивать спектр тех льгот, которые предлагают на различных предприятиях, и выбирает, в конечном счете, то предприятие, которое предлагает своему персоналу такое содержание компенсационного пакета, который в максимальной степени соответствует пожеланиям и ожиданиям работника.

Конкретные методы мотивации и соотношение базового и конкурентного уровней в программе мотивации изменяются в зависимости от уровня, занимаемого сотрудником в компании. Так, для высшего руководства вознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации обычно составляет лишь малую долю от обшей величины вознаграждения. Напротив, для рядовых сотрудников базовый уровень программы мотивации будет обеспечивать основную долю их вознаграждения [3].

Рассмотрим методы мотивации конкурентного уровня. Компаниями широко используются поощрение акциями, опционные и бонусные планы, комплексные компенсационные планы. Одним из наиболее распространенных методов мотивации высшего руководства компании является поощрение акциями компании. Поощрение акциями является смешанным методом мотивации. Стимулирующий элемент данного метода состоит в том, что руководители могут приумножать стоимость своих акций в результате эффективного управления компанией. Действительно, в результате поощрения акциями наемные менеджеры, становясь акционерами руководимой ими компании, начинают иначе подходить к управлению, стремятся к максимизации стоимости компании. Однако высшее руководство зачастую получает лишь небольшую долю в капитале компании, что существенно снижает стимулы к максимизации стоимости компании [6].

Участие в капитале компании обеспечивает более активное участие менеджмента в процессе управления, ориентирует на повышение эффективности компании, решение стратегических вопросов развития компании, максимизацию стоимости компании.

Недостаток модели мотивации конкурентного уровня состоит в повышении рисков компании, связанных с увеличением ее долговых обязательств. Кроме того, существенное сокращение количества сделок слияний и поглощений вызвало появление новых методов мотивации высшего руководства. Все это ограничивает использование в настоящее время метода участия высшего руководства в капитале компании в результате выкупа с использованием финансового рычага.

Комплексные компенсационные программы используют различные методы мотивации сотрудников компании: опционные и бонусные планы, вознаграждение акциями, иные формы вознаграждения. В настоящее время получают распространение "индивидуальные программы вознаграждения". Они стремятся в наибольшей степени установить соответствие между результатами деятельности отдельного сотрудника, его влиянием на стоимость компании и величиной вознаграждения. Наибольший интерес представляют отдельные методы, применяемые в комплексных компенсационных программах.

В наибольшей степени реализация цели мотивации сотрудников компании обеспечивается при использовании компенсационных планов, основанных на экономической прибыли. Экономическая прибыль является одним из основных показателей создания стоимости компании. Она представляет собой разницу между посленалоговой операционной прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал компании. В первом приближении компенсационные планы на основе экономической прибыли напоминают бонусные планы. Несмотря на то, что они так же устанавливают зависимость вознаграждения от определенного показателя, они принципиально отличаются от бонусных планов.

Как и в традиционных бонусных планах, менеджер может отдавать предпочтение максимизации экономической прибыли в текущем периоде, ограничивая возможности максимизации экономической прибыли в будущем. Вместе с тем такие компенсационные планы в большей степени устанавливают связь между вознаграждением и результатами деятельности, направленной на максимизацию стоимости компании, по сравнению с другими методами мотивации. В традиционном компенсационном плане на основе экономической прибыли фактором, определяющим величину вознаграждения, является экономическая прибыль. В соответствии с установленной пропорцией величина экономической прибыли за конкретный период делится на доли акционеров и менеджмента в экономической прибыли.

Полученная величина полного бонуса может быть как положительной, так и отрицательной. Она не ограничена ни пороговым, ни предельным значением. Величина полного бонуса распределяется между накопительным бонусным счетом и выплачиваемым бонусом [30].

Программы мотивации в системе управления стоимостью продолжают развиваться и принимают различные формы в процессе эволюции систем управления компанией.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени.

Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности) [37].

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть, условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям, особенно если рабочая среда превышает ожидания работников. Для использования в полном объеме приведенных в таблице средств воздействия на мотивацию подчиненных, нужны определенные условия, такие как:

- готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;

- наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;

- создание в компании такой системы оценки труда руководителей, когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;

- наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности.

О мотивации персонала сказано и написано много. Но на практике система мотивации сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше - получаешь больше, делаешь меньше и хуже - получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась [28].

Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.

Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.

Между тем, одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности - вот результат внедрения грамотной системы мотивации.

Для эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качественно управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела. Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут положительный эффект. Например, такой простой элемент, как выявление в процессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненных ценностей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне. Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, конечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, менее директивным. Времена меняются, и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое [13].

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

Мотив (от франц. Mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов [34].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредованно очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [42].

Для эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качественно управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела.

Приведенные выше мотивационные модели небезупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах.



2. Современные системы стимулирования и мотивации персонала на примере группы компании «Крмандор»

2.1 Краткая характеристика группы компании «Командор»

Группа компаний «Командор» - один их крупнейших торговых холдингов России. Образован в 1995 году.

В структуре группы компаний:

* Сеть супермаркетов «Командор»

* Сеть гипермаркетов «Аллея»

* Сеть дискаунтеров «Хороший»

* Фабрика-кухня

* Сеть районных торговых центров

* Логистический оператор

* Девелоперская компания

Торговая сеть «Командор» - динамично развивающаяся розничная компания, занимающая лидирующие положение по количеству магазинов, товарообороту в Красноярском крае и республике Хакасия, и одна из крупнейших торговых сетей на территории Сибири и Дальнего Востока.

Магазины сети открыты в 15-ти городах двух регионов Российской Федерации.

Сеть развивает 4 формата розничной торговли:

* Гипермаркет

* Супермаркет

* Магазин у дома

* Дискаунтер

Супермаркеты и магазины у дома работают под брендом «Командор», гипермаркеты - под брендом «Аллея».

На данный момент в составе сети 112 магазинов: 10 гипермаркетов, 3 дискаунтера, 99 супермаркетов и магазинов у дома.

Общая торговая площадь - более 250 000 м2. Количество покупателей - более 200 000 в день.

Гипермаркеты «Аллея» - это компактные городские гипермаркеты, размещенные на границе густонаселенных районов, преимущественно в крупном торговом центре, которые удовлетворяет потребность жителей района в закупке продуктов питания и непродовольственных товаров на неделю.

Супермаркеты «Командор» - это современные магазины смешанной формы торговли - самообслуживания и прилавочной, площадью торгового зала от 500 до 2000 м2. Супермаркеты рассчитаны на ежедневное обслуживание жителей крупных «спальных районов». Предлагая лучшие цены на рынке в формате «супермаркет», мы обеспечиваем все условия для комфортной покупки у дома и по дороге домой.

Магазины у дома «Командор» - это небольшие современные супермаркеты шаговой доступности, с площадью торгового зала от 200 до 500 м2, расположенные у Вашего дома, возле Вашей работы или мест отдыха. Это формат магазинов, разработанный специально для покупателей, ограниченных во времени на покупки. Магазин у дома - Ваш магазин на каждый день!

Основные преимущества сети «Командор»:

* Удобное для Клиентов месторасположение и высокая доступность магазинов сети. Магазины размещены практически во всех крупных городах и районах Красноярского края и Хакасии.

* Ежегодный рост количества магазинов. В 2014 году открыто 30 новых магазинов в неохваченных территориях и 7 действующих магазинов реконструировано.

* Работа в 3 форматах позволяет быть ближе к потребностям большего количества Клиентов и иметь сравнительно более высокую зону охвата для привлечения потенциальных покупателей.

* Сбалансированная и дифференцированная ассортиментная и ценовая политика позволяет удовлетворить потребности большинства покупателей - с различным уровнем дохода и предпочтениями в ассортименте.

* Высокий уровень качества реализуемых товаров и предлагаемого сервиса, постоянные инновации в обслуживании позволяет привлечь и удерживать Клиентов

* Каждый день - участие в уникальных акциях, бонусных программах и мероприятиях, подарки и бонусы за покупку, дегустации, розыгрыши ценных призов, мастер-классы и праздничные открытия магазинов разнообразят привычный процесс покупки, все это приносит дополнительную выгоду и пользу!

Цель компании: Быть компанией № 1 в Красноярском крае и Хакасии по качеству услуг, товарообороту и эффективности.

Качество услуг это:

близость магазина к месту жительства покупателя;

удобная и вместительная парковка;

достаточный ассортимент;

наличие уникальных позиций в ассортименте;

лучшее предложение по фруктам в городе;

высокое качество всей продукции;

вкусная домашняя еда от СП;

доброжелательное обслуживание;

индивидуальное отношение к каждому клиенту (через Копилку);

простота и скорость покупки.

Ценности компании:

1. Клиентоориентированность

Клиенты - это самое важное достояние, и вся деятельность Компании направлена на выявление и удовлетворение их потребностей. Компания добивается этого, предлагая качественные товары, профессиональное обслуживание и максимально комфортные условия.

2. Работа в Команде и каждый сотрудник

- это согласованность целей и действий в выработке и реализации решений. Каждый сотрудник вносит свой вклад в общую работу команды и несёт ответственность за её результат.

3. Доверие

- это уверенность в обязательности друг друга, в соблюдении правил и договорённостей по отношению к клиентам, партнёрам и сотрудникам.

4. Развитие

- это овладение новыми методами управления, технологиями и знаниями. Для привлечения и удержания наших клиентов, улучшения бизнес-показателей и роста Компании используются различные методы управления.

5. Качество

- это соответствие стандартов Компании, потребностям клиентов (внутренних и внешних). Компания постоянно совершенствует стандарты, стремится к повышению ценности и полезности продукции, процессов и услуг.

6. Эффективность

- это рост производительности, для этого Компания стремится улучшать результаты, сокращая затраты материалов, времени и средств.

7. Конкурентность

- это ориентация на опережение конкурентов и удержание лидирующих позиций на рынке. Для этого Компания создает и развивает конкурентные преимущества на рынке клиентов, рынке труда, рынке поставщиков.

В группе компаний «Командор» болеет 110 объектов. Рассмотрим же структуру одного супермарткета, который находится по адресу: г.Красноярск, ул. Тотмина 22.

Часы работы с 700-2400.

Данное здание соответствует архитектурным, технологическим и экологическим требованиям.

Организация работы предприятия, структура управления

Характерными чертами супермаркета «Командор» являются современное оборудование, продуманная планировка, удобная навигация внутри магазинов и благоустроенная территория снаружи, отличное обслуживание, приятные цены и, несомненно, только качественный ассортимент. Во всей торгово-розничной сети действует дисконтная система, и проводятся различные акции. Все это -- для того, чтобы оставаться лучшими для своих покупателей. Важно знать мнение покупателей, прислушиваться и учитывать в своей работе все, что говорят клиенты.

Супермаркет «Командор» обеспечен необходимыми квалифицированными кадрами, которые постоянно проходят обучение и курсы повышения квалификации. Является самостоятельной организацией.

Вид структуры - функциональный. Каждый орган управления специализируется на отдельных видах управленческой деятельности.

Данная схема является целесообразной для предприятия, так как взаимосвязаны все элементы обеспечивающие эффективную работу.

Функции отделов, обязанности основных работников. Работа торгового отдела. Должностные инструкции работников предприятия, характер и степень их выполнения соответствующими работниками. Соответствие должностных инструкций требованиям ГОСТ Р 51305-99 «Требования к обслуживающему персоналу».

В торговом отделе основную работу выполняет торговый агент.

Должностные обязанности торгового агента.

1.Осуществляет ведение переговоров о заключении сделок купли-продажи, заключает сделки купли-продажи от своего имени организации.

2.Совершает сделки купли-продажи в качестве торгового агента.

3.На основе изучения конъюнктуры рынка товаров (услуг) проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей на производимую продукцию, оказываемые услуги, организует их рекламу.

4.Анализирует состояние спроса населения, изучает потребности покупателей, консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров.

5.Оформляет договоры купли-продажи, контролирует их выполнение.

6.Организует доставку купленной продукции.

7.Контролирует оплату покупателями (заказчиками) счетов изготовителей продукции или осуществляющих услуги.

8.Ведет учет претензий покупателей.

9.Выявляет причины нарушения условий договоров, принимает меры по их устранению и предупреждению.

10.Обеспечивает сохранность оформляемой документации по договорам купли-продажи.

Рассмотрим подробнее функции отдельных работников.

Директор магазина - осуществляет подбор и прием на работу персонала, организация торгового процесса, контроль за противопожарным, санитарным состоянием магазина, за охраной труда, проводит инвентаризацию, учет и контроль рабочего времени.

Заведующий магазина - обеспечивает насыщенность магазина товарами, составляет отчеты о движении товаров и тары, учет материальных ценностей.

Заместитель заведующей магазина - принимает товар по количеству и качеству, контроль за сроками хранения и условиями хранения товаров, участвует в инвентаризации.

Старший продавец - выполняет функции администратора зала.

Старший кассир - учет денежных средств инкассация.

Старший контролер зала - руководит работой контроллеров.

Контроллер зала - обеспечивает сохранность товаров и контроль в зале.

Кассиры - готовят и убирают рабочее место, подготавливают товары к продаже, обслуживают покупателей, выполняют расчетные операции с покупателями.

Продавцы - обязаны консультировать покупателей (при необходимости) следить за наличием товаров к продаже в торговом зале согласно ассортиментному перечню, своевременно пополнять запасы товаров, не допускать образования очередей.

Целью деятельности супермакета является: получение прибыли для дальнейшего развития организации, удовлетворение спроса потребителей, организация процессов связанных с куплей-продажей, минимизация расходов.

Главной задачей коллектива является реализация качественных товаров, оказание основных и дополнительных услуг для обслуживания покупателей, изучение нужд и потребностей потребителей, изучение и анализ поставщиков и другие высокие культуры обслуживания.

Задачи и функции предприятия с учетом района деятельности

Осуществляет закуп товара у предприятий-изготовителей, посреднических организаций, других товаровладельцев продукции, реализуемой на рынке в соответствии с действующим законодательством.

Изучает спрос и конъюнктуру на товары, особенно на новые товары, намечаемые к массовому производству;

Анализирует ход продажи товаров по товарным группам и ассортименту и составляет конъюнктурные обзоры;

Осуществляет учет предложений покупателей по улучшению качества товаров применительно к каждому предприятию-поставщику, анализирует их и вносит соответствующие предложения производственным предприятиям, принимает участие в мероприятиях по изучению спроса, проводимых коммерческим отделом, представляет необходимую информацию;

Организует дополнительное обучение работников магазина в целях повышения их профессионального мастерства;

Руководство деятельностью филиала ООО «Элита - 98» г. Красноярска осуществляет директор, он действует по доверенности, выданной предприятием, распоряжается средствами филиала, издает приказы и указания, принимает и увольняет работников филиала в соответствии со штатным расписанием, применяет к ним поощрения и взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка действующим трудовым законодательством РФ, а также совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач акционерного общества.

Проверка финансово-хозяйственной и правовой деятельности филиала осуществляется ревизионной комиссией Общества. Филиал учитывает результаты своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством РФ

Прибыль и рентабельность относятся к важнейшим показателям, характеризующим эффективность производственно-хозяйственной деятельности общества. На эти показатели влияет (прямо или косвенно) очень большое число различных факторов. Чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Прибыль - это разница между выручкой (доходом) и затратами (расходом). Более чем какой-либо другой показатель прибыль отражает результаты всех сторон деятельности общества. На ее величину влияет объем продукции, ее ассортимент, качество, уровень себестоимости, штрафы, неустойки и другие факторы. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального поощрения персонала.

Прибыль, которая учитывает все результаты производственно-хозяйственной деятельности общества, называется балансовая прибыль, которая включает в себя прибыль от реализации продукции (работ, услуг), прибыль от прочей реализации, уменьшенная на сумму расходов.

Прибыль влияет на такой обобщающий показатель, как рентабельность, состояние собственных оборотных средств, платежеспособность и размеры поощрительных фондов.

Оценить динамику развития экономических показателей предприятия возможно по данным бухгалтерской отчетности, которые представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка динамики развития экономических показателей ООО «Элита -98»

Показатель	2012г., тыс.руб.	2013г., тыс.руб.	2014г., тыс.руб.	Изменения
				2012г. к 2013г.	2013г. к 2014г.
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выручка от реализации продукции, услуг	158 123	298226	389313	140 103	188,6	91087	130,5
Себестоимость продаж	139 820	270338	355220	130 518	193,3	84882	131,4
Валовая прибыль	18 303	27 888	34 093	9 585	152	6 205	122
Коммерческие расходы	4 634	10139	13297	5 505	219	78 677	131,1
Управленческие расходы	9 098	11903	16531	2 805	131	-72 472	138,9
Прибыль, (убыток) от продаж	4 571	5 846	4 265	1 275	128	151 149	72,9
Прочие доходы	1 100	2 368	6 836	1 268	215	374 770	288,7
Прочие расходы	2 195	3 899	3 775	1 704	178	-598 391	96,8
Прибыль до налогообложения	3 476	4 315	7 326	839	124	973 161	169,8
Налог на прибыль	695,2	863	1465,2	167,8	124,1	602,2	169,7
Чистая прибыль	2780,8	3452,0	5869,8	671,2	124,1	2417,8	170,0

Данные таблицы 5, показывают, что выручка от реализации увеличилась в 2014г. на 91087 тыс. руб. (30,5 %) по сравнению с 2013 г., а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 140 103 тыс. руб. В связи с увеличением закупочных цен на реализацию продукции себестоимость увеличилась с 270 338 тыс.руб. в 2013 г. до 355 220 тыс. руб. в 2014г., т.е. на 31,4 % и в 2013 г. к 2012 г. на 93,3 Положительным моментом является увеличение прочих доходов - с 1 268 тыс. руб. до 4 468 тыс. руб., при этом прочие расходы в 2014 г. снизились на 124 тыс. руб. В 2014 году в ООО «Элита - 98» по сравнению с 2013 годом прибыль повысилась на 70 %.

Для оценки финансово-хозяйственной деятельности общества, аргументированного управления компанией и сокращения издержек используются различные показатели рентабельности (таблица 6).

Таблица 6 - Коэффициенты рентабельности, их значение и способ расчета

Название	Аннотация	Расчетная формула
Коэффициент рентабельности продукции	Характеризует эффективность затрат, произведенных предприятием на производство и реализацию продукции	Прибыль от реализации / Себестоимость продукции
Коэффициент рентабельности собственного капитала	Показывает величину прибыли, которую получит организация на единицу стоимости собственного капитала	Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала х 100%
Период окупаемости собственного капитала, лет	Показывает число лет, в течение которых полностью окупятся вложения в данную организацию	Собственный капитала/ Чистая прибыль

Показатели рентабельности являются важнейшими характеристиками факторной среды формирования прибыли общества.

Проведем оценку рентабельности ООО «Элита - 98» в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка рентабельностиООО «Элита - 98» в 2012 - 2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Д +(-) 2013/2012	Д +(-) 2014/2013
Чистая прибыль, тыс.руб.	2780,8	3452,0	5869,8	671,2	2417,8
Собственный капитал, тыс.руб.	100	100	100	-	-
Коэффициент рентабельности услуг	1,75	1,15	1,5	-0,6	0,35
Коэффициент рентабельности собственного капитала	3,59	2,89	1,7	-0,7	-1,19

Рентабельность собственного капитала фирмы рассчитывается по следующей формуле:

Рск = Собственный капитал/чистую прибыль Ч 100 %, (3)

К примеру, Рск 2012 г. = 100/2780,8 Ч 100 = 3,59 %, т.е. на 1 рубль собственного капитала в 2012 г. приходилось 3,59 рубля прибыли.

Из данных таблицы 7 видно, что к концу 2014 года сумма чистой прибыли составила 5869,8 тыс.руб., что на 2417,8 тыс. руб. выше 2013 г., и на 3089 тыс. руб. больше 2012 г.

Рентабельность собственного капитала к концу 2014 года по сравнению с 2012 году снизилась: это связано с ростом прибыли: так, если в 2012 г. коэффициент рентабельности собственного капитала был равен 3,59 %, то в 2014 г. - 1,7 %.

Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод, что данное предприятие является рентабельным. Такой рост достигается повышением цен на реализуемую продукцию и увеличением себестоимости реализуемой продукции. Расчет показателей фондоотдачи, фондоемкости и фондовооруженности представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка показателей деятельности предприятия

Показатели	2012 г	2013 г.	2012 г.	Изменения 2014г. к 2012г.
Объем реализации услуг, тыс. руб.	158123	298 226	389 313	231 190
Среднегодовая сумма основных производственных фондов, тыс. руб.	17564	19 195	21 617	4 053
Среднесписочная численность работников, чел.	75	82	84	9
Фондоотдача, руб.	9,00	15,54	18,01	9
Фондоемкость, руб.	0,11	0,06	0,05	0
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	234,19	242,97	248,47	14

Согласно проведенным расчетам в таблице 8, на увеличение реализации продукции против предыдущего года повлияли следующие факторы:

а) увеличение суммы основных фондов;

б) увеличение фондоотдачи.

Фондоемкость показывает, сколько основных фондов приходится на каждый рубль реализованной продукции. Если использование основных фондов улучшается, то фондоотдача должна повышаться, а фондоемкость - уменьшаться, что и характерно для нашего предприятия. А рост фондовооруженностиизменился на 14 (тыс. руб./чел.), что говорит о повышении производительности труда.

Таким образом, можно сказать, что ООО «Элита - 98» занимает довольно выгодное и эффективное положение на рынке. Конкуренция в отрасли, хотя и оказывает существенное влияние на фирму, но потребители влияют гораздо сильнее, так как их поведение, их отношение к продукции и к организации нельзя предугадать.

Целью построения SWOT- анализа является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия. На основе данного анализа организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз. Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Данные SWOT-анализа представлены в таблице 9.

SO (реализация возможностей):

- за счет понижения закупочной цены при заказе крупных партий товара существует возможность снижения цены на товары, пользующиеся спросом;

- качество продукции, широкий ассортимент продукции может позволить агентству расширить рынки сбыта субъектов РФ и даже выйти на мировой рынок;

Таблица 9 - SWOT-анализ

S (сильные стороны)	W (слабые стороны)
Широкий ассортимент продукции Высокое качество продукции Известность в регионе и в целом по стране Низкая стоимость товаров Наличие демонстративных материалов (каталоги, буклеты новых моделей телефонов и тарифов) Комплексное обслуживание	Отсутствие рекламной политики Зависимость от сроков доставки товара, временно отсутствующего в городе Благовещенске Конфликты в коллективе Несправедливость отношения к сотрудникам со стороны руководства Слабая мотивации сотрудников (по категориям рабочих и специалистов)
O (возможности)	T (угрозы)
Высокая емкость по рынку сотовых телефонов Высокий потенциал рынка товаров широкого потребления Повышение требований качества Выход на международные рынки Расширение рынков сбыта в РФ Внедрение новых технологий продаж Крепкие связи с поставщиками Поиск новых поставщиков Освоение абсолютно новых видов продукции	Высокая степень конкуренции Отсутствие льгот кредитования Изменение законодательства РФ, нестабильность экономики России Существующая система налогообложения Появление новых конкурентов Удорожание поставляемой продукции за счет увеличения цен на перевозку Задержка заказа из-за срывов поставщиков

- за счет хорошей репутации и прибыльности возможно привлечение инвесторов для открытия новых торговых точек.

ST (избежание угроз):

- использование инструментов маркетинга позволит сократить рынок;

- высокое качество товаров с соответствующей ценой сократят покупку товаров-заменителей у конкурентов.

WO (упущенные возможности):

- отсутствие рекламной политики не позволяет в полной мере расширять границы рынка и увеличивать количество потребителей;

- в коллективе фирмы часто бывают конфликты, что прямым образом влияет на реализацию имеющихся возможностей.

WT (опасное сочетание):

- временно отсутствующий ассортимент товара дает преимущества производителям товаров-заменителей;

- временное ограничение ассортимента позволяет предприятиям-конкурентам увести клиентов;

- персонал отмечает несправедливое отношение к себе со стороны руководства, что прямым образом влияет на мотивацию труда и как следствие на развитие имеющихся угроз.

Данные SWOT - анализа говорят о том, что несмотря на существенные слабые стороны и угрозы извне, ООО «Элита - 98» имеет достаточно сил и возможностей для их преодоления.

Таким образом, проведя организационно-экономический анализ деятельности предприятия можно сделать следующий вывод: в 2014 году в ООО «Элита - 98» по сравнению с 2012 годом прибыль повысилась на 172,2 %.

Выручка от реализации увеличилась в 2014 г. на 91087 тыс. руб. или на 30,5 % по сравнению с 2012 г., а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 140 103 тыс. руб. Под воздействием внешних факторов (покупательская способность клиентов, изменение в налоговой системе) себестоимость увеличилась с 270 338 тыс.руб. в 2013 г. до 355 220 тыс. руб. в 2014г., т.е. на 31,4 % и в 2013 г. к 2012 г. на 93,3 %.

За анализируемый период ООО «Элита - 98» получало прибыль, и на конец 2014 года сумма чистой прибыли составила 5303 тыс.руб., что на 3355 тыс. руб. выше 2013 г.

Проведенный SWOT анализ показал, что в коллективе фирмы часто бывают конфликты, что прямым образом влияет на реализацию имеющихся возможностей. Также персонал отмечает несправедливое отношение к себе со стороны руководства, что прямым образом влияет на мотивацию труда и как следствие на развитие имеющихся угроз.

2.2 Характеристика трудового потенциала работников

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия ООО «Элита - 98» представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия ООО «Элита - 98»

Показатели	В том числе по категориям
	2012г.	2013г.	2014г.
	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %
1. Персонал предприятия, всего	75	100	82	100	84	100
рабочие	4	5,3	5	6,1	5	5,9
специалисты	66	88	70	85,4	72	85,7
руководители	5	6,7	8	8,5	8	8,4
2. Структура персонала по полу:	-	-	-	-	-	-
мужчины	4	5,3	4	4,9	4	4,8
женщины	71	94,7	78	95,1	80	95,2
3. Возрастной состав персонала:	-	-	-	-	-	-
18-25	25	33,4	21	25,6	19	22,6
26-36	31	41,3	42	51,2	48	57,2
37-50	16	21,3	16	19,5	16	19,0
старше 50 лет	3	4,0	3	3,7	1	1,2
4. Распределение персонала по стажу работы на данном предприятии:	-	-	-	-	-	-
До 1 года	5	6,6	5	6,0	3	3,6
1-5 лет	53	70,7	55	67,1	57	67,8
5 лет и больше	17	22,7	22	26,9	24	28,6
5. Образовательный уровень персонала:	-	-	-	-	-	-
Высшее	38	50,7	40	48,8	38	45,2
Незаконченное высшее	32	42,7	39	47,6	43	51,2
Среднее	5	6,6	3	3,6	3	3,6

Анализ таблицы 10 свидетельствует о том, что на исследуемом предприятии преимущественно молодой состав персонала: в 2014 г. 79,8 % персонала составляли молодые люди возрастом от 18 до 36 лет (22,6 % + 57,2 %). Что касается стажа работы на данном предприятии - большинство сотрудников (67,8 % в 2014 г.) имеют стаж работы от 1- 5 лет, 28,6 % - более 5 лет. Подавляющее большинство персонала имеет высшее образование (45,2 %) и незаконченное высшее образование(51,2 %).

Приведенные показатели персонала характеризуют ООО «Элита - 98» как стабильную компанию с молодым квалифицированным персоналом.

Для более подробного изучения персонала на предприятии необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров и коэффициент стабильности кадров.Показатели движения персонала представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Показатели движения персонала

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменения показателей
				2013-2012 гг.	2014 - 2013 гг.
1. Численность принятых, чел.	21	25	33	4	8
Руководители (директора, руководители отделов, администраторы).	2	4	1	2	-3
Специалисты (продавцы - консультанты, кассиры и т.д.)	18	18	30	0	12
Рабочие (грузчики, дворники и т.д.)	1	3	2	1	-1
2. Численность уволенных, чел.	16	18	31	2	13
Численность уволенных по собственному желанию, чел	13	17	29	4	12
Численность уволенныхза нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости и др.	3	1	2	- 2	1
Руководители (директора, руководители отделов, администраторы).	2	1	1	-1	0
Специалисты (продавцы - консультанты, кассиры и т.д.)	13	16	28	3	12
Рабочие (грузчики, дворники и т.д.)	1	1	2	0	1

По данным таблицы видно, что на предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, и не уменьшается.

Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучести кадров в организации (на предприятии) предусматривает следующие этапы:

сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);

анализ процесса текучести кадров;

Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести кадров и коэффициентом интенсивности текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

Ктек = (Хсж + Хдпс) х 100 : S,

где Ктек - коэффициент текучести;

Хсж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Хдпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

Среднесписочная численность

Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период, необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность по следующей формуле:

S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2 +…+ (S12 + S1n) : 2)) : 12,

где S - среднесписочнаячисленность;

S1, S2, … S12 - списочная численность на первое число каждого месяца отчетного года;

S1n - списочная численность на первое января следующего года.

Коэффициент интенсивности текучести (Кит) рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести работающих определенной категории (Ктч) к общему коэффициенту текучести (Кт):

Коэффициент постоянства кадров определяют как отношение численности работников, проработавших в организации в течение всего года (с 1 января по 31 декабря), к средней за этот период списочной численности работников по формуле:

Кпос = Чр / Чср,

Где Кпос - коэффициент постоянства кадров;

Чр - численность работников, проработавших в организации в течение всего года;

Чср - среднесписочная численность работников за этот период.

Коэффициент оборота по приему представляет собой отношение числа принятых за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников и определяется по формуле:

Кп = Чпр / Чср,

где Кп - коэффициент оборота по приему;

Чпр - количество принятых работников за отчетный период;

Чср - среднесписочная численность работников за отчетный период.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывают как отношение уволенных за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников по формуле:

Ку = Чу / Чср,

где Ку - коэффициент оборота по увольнению;

Чу - количество уволенных работников за отчетный период;

Чср - среднесписочная численность работников за отчетный период.

Коэффициент общего оборота представляет собой отношение суммарного числа принятых и уволенных за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников и определяется по формуле: 

Ко = (Чп + Чу) / Чср,

где Ко - коэффициент общего оборота.



Таблица 12 - Динамика текучести кадров

<...

Показатели	Годы	Отклонения (+, -)

Подобные документы

• Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в ООО "Омега-Плюс"

  Заработная плата как элемент мотивации. Основные принципы японского типа управления. Виды дополнительной оплаты труда в США. Системы премирования работников. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО "Омега-Плюс".
  
  дипломная работа [53,2 K], добавлен 01.06.2015
  

• Исследование возможностей совершенствования системы мотивации персонала производственного предприятия на примере ООО "Минерал Консалтинг"

  Роль и значение мотивации персонала на предприятии, методы стимулирования, оценка состава и структуры кадров. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ООО "Минерал Консалтинг" с точки зрения эффективности использования трудовых ресурсов.
  
  дипломная работа [869,7 K], добавлен 04.02.2013
  

• Мотивация труда работников организации и пути повышения ее эффективности по материалам организации: "Филиал "Гомельводпроект" ОАО "Полесьегипроводхоз"

  Оценка моральной и организационной мотивации труда. Экономический анализ материального стимулирования труда работников. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда в системе управления Филиала "Гомельводпроект" ОАО "Полесьегипроводхоз".
  
  дипломная работа [947,7 K], добавлен 20.12.2015
  

• Теоретико-экономические основы мотивации труда

  Экономическое обоснование системы премирования как элемента мотивации персонала предприятия. Отличительные черты организации оплаты труда и анализ современных направлений повышения эффективности мотивации труда на примере ООО "ПКФ "КонсультантСервис".
  
  дипломная работа [405,2 K], добавлен 25.11.2012
  

• Организация оплаты и материального стимулирования труда на предприятии

  Система мотивации труда. Социально-экономическое содержание заработной платы и ее функции. Государственные минимальные социальные стандарты, связанные с оплатой труда. Способы и элементы организации и материального стимулирования труда на предприятии.
  
  курсовая работа [364,9 K], добавлен 16.10.2011
  

• Управление мотивацией персонала на предприятиях туриндустрии

  Экономические методы мотивации и нематериальные стимулы к труду. Классические и содержательные теории мотивации. Сущность теории иерархии потребностей А. Маслоу. Анализ системы управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска.
  
  курсовая работа [85,8 K], добавлен 13.06.2013
  

• Анализ стимулирования и мотивации труда в организации МУП "Водоканализационное хозяйство" г. Бузулука

  Методы стимулирования и мотивации труда. Организационно–экономическая характеристика МУП "Водоканализационное хозяйство" города Бузулука. Повышение эффективности управления персоналом на предприятии. Повышение социальной и творческой активности работника.
  
  курсовая работа [166,6 K], добавлен 05.12.2013
  

• Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства (на материалах ОАО "Этанол")

  Виды мотивации труда и ее основные факторы. Интерес как способ удовлетворения потребностей, мотив как побудительная сила. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы мотивации работников на примере ОАО "Этанол". Методы усиления мотивации труда.
  
  курсовая работа [105,0 K], добавлен 08.08.2011
  

• Основы экономической теории

  Сущность, предмет и методы экономической теории. Особенности функционирования национальной экономики. Методика оценки финансового состояния предприятия. Система и виды стимулирования труда персонала, их место в системе мотивации трудовой деятельности.
  
  курс лекций [1,7 M], добавлен 27.02.2010
  

• Оплата труда как основа стимулирования работника

  Характеристика основных систем материального стимулирования. Формы и системы оплаты труда, ее место в системе стимулирования труда персонала предприятия. Факторы, влияющие на заработную плату. Особенности системы оплаты труда на примере ООО "Адидас".
  
  курсовая работа [797,4 K], добавлен 31.01.2016
  

• Совершенствование форм оплаты труда и стимулирования производственной деятельности в ООО "Стройсервис"

  Анализ производительности труда и фонда заработной платы. Формы и методы организации оплаты и стимулирования труда рабочих. Разработка системы стимулирования труда и оценка влияния мотивации работников на эффективность деятельности ООО "Стройсервис".
  
  дипломная работа [452,0 K], добавлен 26.06.2012
  

• Улучшение системы оплаты труда и пути ее совершенствования

  Оценка экономического потенциала предприятия и организации оплаты труда на примере ТОО "Эмбанефтекайрат". Анализ управления трудовыми ресурсами. Разработка предложений по улучшению системы оплаты труда, его мотивации и стимулирования на предприятии.
  
  курсовая работа [128,5 K], добавлен 13.09.2015
  

• Корпоративный коучинг как инструмент повышения мотивации и эффективности труда на современных предприятиях

  Понятие "мотивации труда" в аспекте повышения эффективности труда: основные подходы и представления. Оценка ключевых показателей деятельности предприятия. Рекомендации по внедрению коучинга в систему мотивации и эффективности труда на предприятии.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 14.10.2013
  

• Отношения в сфере оплаты труда работников предприятия

  Понятие, сущность и функции заработной платы. Организация оплаты и мотивации труда персонала предприятия. Рекомендации по улучшению политики в области системы мотивации персонала, разработка и внедрение прогрессивных систем оплаты труда ООО "ИТ-СЕРВИС".
  
  дипломная работа [2,7 M], добавлен 04.12.2014
  

• Заработная плата: сущность, виды, системы

  Система мотивации труда и место заработной платы в ней. Способы и элементы организации оплаты и материального стимулирования. Формы и системы оплаты труда. Регулирование оплаты труда в системе социального партнерства на основе коллективных договоров.
  
  курсовая работа [36,5 K], добавлен 20.10.2014
  

• Совершенствование системы стимулирования и оплаты труда персонала на ООО "ДОМЗ"

  Анализ системы стимулирования и оплаты труда персонала ООО "ДОМЗ". Оценка эффективности предложенного варианта организации оплаты труда для предприятия. Расчет эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию материального стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 05.06.2016
  

• Организация оплаты труда в торговле.

  Средством мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала является заработная плата. Уровень заработной платы зависит от эффективного функционирования экономики. Как социально-экономическая категория, заработная плата имеет особое значение.
  
  курсовая работа [37,7 K], добавлен 07.06.2008
  

• Современная форма оплаты труда

  Классификация форм и систем заработной платы в Российской Федерации: бестарифная, тарифная, комиссионная, дилерская, поощрительная. Система плавающих окладов и пульсирующий фонд оплаты труда. Виды материального и морального стимулирования персонала.
  
  реферат [30,6 K], добавлен 27.03.2012
  

• Методы мотивации труда на предприятиях общественного питания на примере ресторана "Сибирская Корона"

  Изучение сути, типов и видов мотивации, под которой понимают побуждение к действию, которое управляет поведением человека, его направленностью, организованностью, активностью и устойчивостью. Анализ оплаты труда. Методы управления мотивацией персонала.
  
  курсовая работа [381,6 K], добавлен 19.09.2012
  

• Анализ деятельности ООО "Системы мотивации"

  История развития и анализ профессиональной деятельности ООО "Системы мотивации". Содержание миссии предприятия. Основные конкуренты предприятия на ростовском рынке. Процесс работы над осуществлением рекламной деятельности по продвижению компании.
  
  отчет по практике [18,2 K], добавлен 13.06.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам