Разработка рекомендаций, направленных на повышение конкурентоспособности услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ

Введение

На сегодняшний день проблема обеспечения конкурентоспособности занимает одно из центральных мест в экономической политике государства. Создание конкурентного преимущества перед соперниками является стратегическим направлением программы государства и органов власти всех уровней, которые обеспечивают конкурентоспособность национальной экономики. Конкурентоспособность касается всех уровней её иерархии: продукции (услуги и товар), предприятия, региона и страны в целом.

Вторая половина XX - начало XXI вв. характеризуется многими значимыми явлениями и тенденциям в жизни общества и экономики стран мира. Одной из основных тенденций нашего времени стало феноменально бурное расширение сферы услуг. Степень развития сферы услуг стала выступать критериальным признаком развитости общества. В современных условиях роль сферы услуг проявляется в том, что она выступает важным сектором национального и мирового хозяйства, играет огромную роль в развитии человеческого капитала, оказывает все возрастающее влияние на функционирование и развитие материального производства, способствует увеличению свободного времени, создает возможности для более полного удовлетворения и развития потребностей людей и общества, выступает важнейшим элементом формирования современного качества жизни, обеспечивает качество экономического роста и повышение конкурентоспособности страны.

Как гласит известный афоризм бизнеса, «невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Измерение конкурентоспособности организации - сложная многофакторная задача, которая является инструментом управления конкурентоспособностью организации.

Актуальность научной темы обусловлена необходимостью повышения конкурентоспособности организации, совершенствования форм и методов организационно-экономического механизма функционирования и развития сферы детских услуг, отвечающих требованиям социально-ориентированной рыночной экономики.

Объект исследования - ООО Амур-Фитнес детский фитнес клуб «ЮниCLUB».

Предмет исследования - отношения по поводу обеспечения конкурентоспособности центра.

При выполнении работы использовались данные ДСЦ «ЮниCLUB» . Основными исходными данными для выполнения работы явилась:

а) финансовая и экономическая 2012 - 2014 гг.;

б) анализ выполнения плана реализации детских услуг за 2013 - 2014 гг.;

в) исследование рынка услуг для детей (первичное и вторичное)

В процессе дипломного исследования использовались методы:

1)оценки эффективности ресурсов конкурирующих организаций;

2) SWOT-анализ;

3) методы маркетинговых исследований;

4) методы оценки конкурентоспособности организации с использованием конкурентной карты;

5) матричные методы;

6) методы оценки конкурентной силы организации;

7) методы оценки конкурентоспособности услуг с использованием «Стратегии голубого океана»

8) Методы экспертных оценок

Цель ВКР - разработка рекомендаций, направленных на повышение конкурентоспособности услуг ДСЦ «ЮниCLUB».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы обеспечения конкурентоспособности услуг;

- выявить факторы, влияющие на потребительские предпочтения в выборе детского центра;

- определить основные тенденции развития фитнес-индустрии в современной России;

- провести анализ хозяйственной деятельности фитнес-центра, включающий анализ ассортимента предоставляемых услуг, анализ основных экономических показателей деятельности предприятия, анализ основных экономических показателей;

- предложить комплекс мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности услуг в условиях конкуренции на основании результатов проведенного ранее анализа;

Большинство авторов, как отечественных, так и зарубежных, занимающихся проблемами конкурентоспособности, придерживается мнения, что, несмотря на широкий интерес к вопросам конкурентоспособности, существует много проблем, вызванных неоднозначностью ее определения. Изучение конкурентоспособности развивали крупнейшие зарубежные специалисты в области маркетинга: Ф. Котлер, Ж. Ламбен, Макконела К.Р., Брю С.Л., Майкл Портер, У. Чак Ким и Рене Моборн с их книгой «Стратегия голубого океана», Курт Левин, Дж. Пилдич и многие другие. Среди российских авторов, фокусирующихся на изучении конкурентоспособности, необходимо отметить работы Р.А Фатхутдинова, Г.Л. Азоева, П.С. Завьялов, Е. П. Голубкова, В. В. Каткова, Н. Н. Лепы, В. Д. Марковой, Т. П. Решетниковой и др.

Поставленные цель и задачи определили структуру дипломной работы. Работа состоит из введения, теоретической главы, аналитической, проектной главы и заключения, а также списка литературы, использованной при написании данной выпускной работы.

1. Теоретические основы конкурентоспособности услуг

1.1 Сущность конкурентоспособности услуг и её роль в рыночной экономике

Спрос и предложение являются двумя факторами, которые дают жизнь рынку и формируют в экономике уровень цен на товары и услуги. Тип поведения же самой компании, выбор её объёмов производства, а значит и размеров спроса на экономические ресурсы и величины предложения собственных товаров зависят от типа рынка, на котором она действует.

Сильнейшим фактором, диктующим общие условия работы того или иного рынка, является уровень развития конкурентных отношений. Неминуемость конкуренции в рыночной экономике вытекает из наличия частной собственности и обособленности экономических интересов субъектов хозяйствования.

Приведен анализ известных определений категории «конкурентоспособность предприятия», проведена их классификация и выявлены недостатки. Предлагается новое определение данной категории, которое лишено выявленных недостатков. С развитием конкуренции во всех областях жизнедеятельности человека возрастает интерес к вопросам управления конкурентоспособностью предприятий. Ежегодно в отечественной и в зарубежной печати публикуется большое количество научных работ в данной области. Многообразие публикаций, применение в них разного понятийного аппарата, методов исследования косвенно показывает сложность категории «конкурентоспособность предприятия». При анализе публикаций в области конкурентоспособности предприятий выявляется, что каждый автор в зависимости от целей и задач исследования, изучаемых объектов, требований субъектов рыночных отношений дает свое определение конкурентоспособности предприятия. Так, в результате изучения лишь небольшого количества работ по данной тематике было обнаружено более 30 определений, некоторые из них приведены (таблице 1).

Таблица 1 - Определения категории «конкурентоспособность предприятия»

Автор	Определение
1. Определения, базирующиеся на внутренней и внешней деятельности фирмы
1. Баринов В. [5]	Конкурентоспособность объектов складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.
2. Блинов А.О., Захаров В.Я. [5]	Под конкурентоспособностью предприятия мы понимаем способность создавать такое превосходство над конкурентами, которое позволяет достичь поставленных целей.
3. Захаров А.Н. [7]	Конкурентоспособность организации - обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования.
4. Калашникова Л.М. [9]	Конкурентоспособность предприятия - комплексное понятие, которое обусловлено системой и качеством управления, качеством продукции, широтой и глубиной ассортимента, востребованного обществом или отдельными его членами, стабильным финансовым состоянием, способностью к инновациям, эффективным использованием ресурсов, целенаправленной работой с персоналом, уровнем системы товародвижения и сервиса, имиджем фирмы.
5. Антипов Ю. [2]	Конкурентоспособность фирмы - это реальная и потенциальная способность компаний, а также имеющиеся у них для этого возможности проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителя, чем товары конкурента.
6. Завьялов П.С. [6]	Конкурентоспособность предприятия - это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка.
7. Яшин Н.С. [7]	Конкурентоспособность предприятия - это возможность и динамика приспособления его к условиям рыночной конкуренции.
8. Фатхутдинов Р.А. [22]	Конкурентоспособность предприятия - способность прибыльно производить и реализовывать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других контрагентов в своей рыночной нише.

С учетом вышеприведенных определений можно сформулировать следующее: «конкурентоспособность предприятия - это оцененное субъектами внешней среды его превосходство на выбранных сегментах рынка над конкурентами в данный момент времени, достигнутое без ущерба окружающим, определяемое конкурентоспособностью его конкретных товаров и уровнем конкурентного потенциала, характеризующего способность в настоящем и будущем разрабатывать, изготавливать, сбывать и обслуживать товары (услуги), превосходящие по критерию цена/качество аналоги».

Конкурентоспособность организации в современном мире - залог его успеха, прибыльности и процветания. Категория «конкурентоспособность», описывающая состояние хозяйствующего объекта, зависит от комплекса факторов, которые всесторонне характеризуют деятельность организации. К этим факторам относятся и применяемые технологии, и система производства, и качество, и система сбыта, и даже система управления организацией. Они определяют конкурентные преимущества организации, способствующие максимально удовлетворять запросы потребителей и иметь при этом высокий уровень эффективности производственно-экономической деятельности.

Конкурентоспособность определяется по конкретному объекту на конкретном рынке. Конкурентоспособность может быть стратегической и фактической. На стадиях стратегического маркетинга, стратегического и инновационного менеджмента формируются и постепенно уточняются нормативы стратегической конкурентоспособности, а после создания услуг изыскиваются методы и средства максимального использования конкурентных преимуществ готовой услуги и системы сервиса, т. е. реализуется фактическая конкурентоспособность. [22, с.268]

Понимание слабых и сильных сторон конкурентов так же важно, как и знание нужд потребителей. Покупатели имеют самые разные потребности, вкусы, предпочтения, но одновременно и ограниченные возможности по их удовлетворению. В итоге это - конкуренция среди различных рынков, и именно по этой причине даже монополистам приходиться конкурировать между собой за потенциального потребителя. На одном и том же рынке обычно действуют многочисленные конкуренты, которые пытаются удовлетворить те или иные нужды потребителей.

По аналогии с товарным рынком конкуренция в сфере услуг включает функциональную, видовую и маркетинговую конкуренцию. Рассмотрим их подробнее:

Функциональная конкуренция является следствием того, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Организации, удовлетворяющие её, выступают на рынке услуг в качестве функциональных конкурентов и соперничают между собой в области привлечения наибольшего числа клиентов.

Видовая конкуренция характеризует наличие услуг одного назначения и близких друг к другу по многим параметрам, но отличающихся по каким-то существенным свойствам.

Маркетинговая конкуренция, называемая иногда межфирменной или предметной, возникает в случае малосущественных отличий между услугами, предоставляемыми различными предприятиями сферы услуг, или при полной идентичности услуг.

Организация производства большинства услуг не требует столь значительных инвестиций, как на товарном рынке, и может быть осуществлена в более короткие сроки. Поэтому уровень конкуренции на рынке услуг обычно высок, а число конкурирующих предприятий значительно превышает аналогичный показатель по товарному рынку.

Конкурентная среда в сфере услуг имеет мелкодисперсный характер и включает множество небольших предприятий, способных быстро адаптироваться к изменениям спроса и своевременно обновлять свой ассортиментный ряд. Эти обстоятельства необходимо учитывать при выборе методов конкуренции.

Принято различать ценовые и неценовые методы конкуренции.

Ценовая конкуренция формируется на основе цены на услугу. Снижая эту цену, предприятие сферы услуг приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышая же цену, оно соответственно снижает свои возможности в этом направлении.

В ценовой конкуренции широко используется ценовая дискриминация, которая имеет место тогда, когда услуга продаётся по разным ценам, и эти ценовые различия не оправданы различиями в издержках.

Ценовая конкуренция в сфере услуг имеет свои особенности. Результат её действия более сложен, чем на товарном рынке, и складывается из двух компонентов:

- прямого результата, аналогичного условиям товарного рынка, то есть естественного улучшения конкурентных позиций вследствие снижения цены;

- дополнительного результата, обусловленного, с одной стороны, укреплением социального престижа предприятия, а с другой, определенными гарантиями в отношении предотвращения государственных ограничений его деятельности.

Таким образом, сложный, агрегированный результат, достигаемый в сфере ценовой конкуренции, позволяет рассматривать её как высокоэффективный регулятор конкурентных отношений, складывающихся на рынке услуг.

Рассмотрим особенности неценовой конкуренции в сфере услуг. Её основным компонентом является конкуренция на основе качества предоставляемых услуг.

Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие услуг получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены.

Если же предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей своих услуг и размер занимаемой рыночной доли.

Как и в условиях товарного рынка, предприятие услуг всегда располагает возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных вложений, поскольку услуга полезна не как вещь, а как определенная деятельность, то есть её качество может быть связано лишь с совершенствованием самой деятельности.

Таким образом, использование более квалифицированного персонала может рассматриваться как фактор повышения качества предоставляемых услуг. Это потребует дополнительных затрат, но их величина, как правило, значительно ниже объема затрат, требуемых для повышения качества продукции в производственной сфере.

Сильнейшим орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы фирмы не только доносят до покупателей информацию о предоставляемых услугах, но и формируют доверие к своей товарной, ценовой политике, стремясь создать положительный образ фирмы.

Укрепить свои позиции в конкурентной среде можно не только с помощью цены и качества, но и с помощью имиджа предприятия. В условиях развитого рынка, когда на нем присутствуют ряд конкурентов, предоставляющих услуги, близкие или аналогичные по цене и качеству, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ, предоставляемых имиджем предприятия, то есть тех социально-психологических характеристик, которые формируют благоприятное общественное восприятие фирмы.

Понятие имиджа услуги и её производителя приобретает на рынке услуг особое значение. Устойчивый имидж выступает как стимул к первоначальному выбору услуги, основной мотив к предпочтению услуги перед конкурентами. Имидж, таким образом, рассматривается как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций предприятия, обеспечивающий его преимущества и способность к активной конкурентной борьбе. [5]

Таким образом, эффективная деятельность, дополненная ценовыми методами и повышением качества услуги, дает возможность успешно конкурировать в сложных условиях рынка услуг и адекватно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

1.2 Методические подходы к анализу и оценке конкурентоспособности услуг

Традиционным направлением анализа конкурентоспособности на микроуровне являются оценка конкурентоспособности товаров (услуг), а также организаций, их производящих (продающих). Количественный показатель конкурентоспособности, определяемый путем сравнения объектов, получил название «уровень конкурентоспособности». Любой оценочный показатель предполагает наличие субъекта, объекта, цели и технологии оценки.

Конкурентоспособность как универсальный показатель рыночного состояния экономических объектов может предоставить полезную информацию многим участникам рынка. Субъектами оценки конкурентоспособности могут выступать предприятия-изготовители, продавцы, покупатели, конкуренты, инвесторы, органы государственной власти. Основными объектами оценки конкурентоспособности являются:

- товар (услуга), организация (на микроуровне);

- регион и отрасль (на мезоуровне);

- страна (на макроуровне).

Формирование цели исследования является первым и основополагающим этапом проведения оценки. От цели исследования зависит дальнейший ход анализа. Неправильное определение цели оценки может исказить результаты исследования. Целью оценки конкурентоспособности является получение достоверной информации для принятия решения, с одной стороны, руководством организации о корректировке конкурентоспособности с учетом положения организации на отраслевом рынке, а с другой, внешними пользователями о реализации конкретных планов в отношении к данной организации (приобретение, инвестирование, заключение контрактов и др.).

Основными задачами, решаемыми при оценке конкурентоспособности организации, являются:

- определение уровня конкурентоспособности на настоящий момент времени;

- выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности за исследуемый период;

- определение «узких» мест, отрицательно влияющих на конкурентоспособность организации;

- выявление резервов, которые организация может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

Для управления конкурентоспособностью организации необходимо наличие объективной и полноценной технологии ее оценки, включающей совокупность принципов, показателей и методов измерения.

Выделим несколько принципов оценки и управления конкурентоспособностью организации:

- изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, что позволит своевременно подготавливать информацию для принятия эффективных управленческих решений;

- уровень конкурентоспособности любого объекта является относительным показателем и поэтому его целесообразно определять путем сравнения. Тогда он представляет собой характеристику объекта, отражающую его отличие от аналогичного по степени выполнения возложенных на него функций;

- конкурентоспособность организации необходимо оценивать только среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары (услуги);

- использование при оценке конкурентоспособности организации однозначной количественной оценки, которая позволит эффективнее разрабатывать мероприятия по повышению конкурентоспособности;

- конкурентоспособность организации может оцениваться по множеству параметров, связанным с особенностями производства, сбыта и потребления продукции, с эффективностью отдельных видов деятельности, элементами хозяйственного процесса и др. Обоснование набора параметров является важным элементом методик измерения конкурентоспособности;

- через конкурентоспособность взаимоувязываются интересы производителей и потребителей. Поэтому, при оценке конкурентоспособности необходимо учитывать факторы как внешних, так и внутренних конкурентных преимуществ;

- при выборе, создании методики оценки конкурентоспособности организации необходимо, прежде всего, учитывать специфику отрасли и региона.

В литературе встречаются различные методики оценки конкурентоспособности организации, но при этом в России нет общепринятой методики оценки конкурентоспособности, которая была бы приемлемой для различных типов организации определенных отраслей. Вообще даже в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время решается слабо.

Рассмотрим наиболее известные методики оценки конкурентоспособности организации, разработанные отечественными и зарубежными учеными.

1. Методика, основанная на теории эффективной конкуренции. Данная методика дает наиболее полное представление о конкурентоспособности организации, охватывая наиболее важные аспекты ее хозяйственной деятельности.

Согласно теории эффективной конкуренции наиболее конкурентоспособны те организации, на которых наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность их деятельности влияет множество факторов -- ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого подразделения предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. Принцип взаимосвязи эффективности организации и использования ресурсов обосновал М.Портер, анализируя причины конкурентоспособности отдельных фирм. Так, он отмечал: «Единственное на чем может основываться конкурентоспособность… - это продуктивность использования ресурсов». Исходя из этого, конкурентные преимущества как эффективность использования ресурсов должны оцениваться за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели фирмы. [19,608с.]

2. Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом эффективности инновационного проекта. Краеугольным камнем этой стратегии является Инновация ценности для потребителя. Традиционно считается, что ценности можно добиться, повышая издержки и цену услуги, но стратегия Голубого океана предлагает другое решение. Инновацию ценности можно достичь, одновременно снижая издержки и повышая ценность для покупателя.

Стратегия Голубого океана предлагает совершенно новый взгляд на конкуренцию и на создание бизнеса. Она предлагает множество моделей, каждая из которых нацелена на снижение того или иного риска при ведении корпорацией своей деятельности. «Стратегия голубого океана» нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий -- и зачастую уменьшающийся -- спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. Авторы стратегии не только призывают компании к такому шагу, но и объясняют, что для этого нужно сделать. Наша цель -- сделать стратегию «голубого океана» столь же действенной, сколь действенна конкуренция в алых водах уже известного нам рынка».

Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.

Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва». Она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов -- своих и конкурентов -- являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли.

Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания «голубого океана».

Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны -- совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.

Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия.

Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя.

Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей.

Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания «голубого океана».

В данном анализе участвует несколько методов, которые дают комплексный вывод о том, может ли организация следовать «Стратегии голубого океана». [10]

3. Методика оценки конкурентной силы организации

Согласно методике, для оценки конкурентоспособности организации менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ или недостатков (6-10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (используются шкала от 1 до 10). Для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации эти оценки суммируются. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам. [7]

4. Экспресс-оценка конкурентоспособности организации

Данная методика основана на оценке множества факторов, способствующих/ препятствующих повышению конкурентоспособности организации. Путем опроса экспертов (руководителей, сотрудников предприятия) факторы оценивают по 5-ти балльной шкале. Из факторов, оцененных менее чем на 2 балла и в отношении которых имеются существенные расхождения во мнениях сотрудников и руководителя, формируется проблемное поле. [7]

5. Методика оценки конкурентоспособности организации с использованием конкурентной карты.

По данной методике строится конкурентная карта рынка с использованием 2 показателей: занимаемой рыночной доли; динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить 4 стандартных положения организаций на рынке: лидеры рынка, организации с сильной конкурентной позицией, организации со слабой конкурентной позицией, аутсайдеры рынка.

Для определения степени изменения конкурентной позиции организаций выделяются также типичные состояний организаций по динамике их рыночной доли:

- организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

- организации с улучшающейся конкурентной позицией;

- организации с ухудшающейся конкурентной позицией;

- организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, характеризующих их статус и отличающихся по степени использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. При классификации организаций предпочтение отдается показателю динамики рыночной доли.

Данный метод позволяет оценивать конкурентоспособность организации одновременно на основе 2 наиболее важных показателей, определяющих положение организаций на рынке. [7]

6. Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом действия факторов внутренней и внешней среды.

В данной методике предлагается учитывать действие факторов не только внутренней, но и внешней среды. Показатель конкурентоспособности, учитывающий факторы внешней среды, предложено называть показателем внешней конкурентоспособности организации. Показатель конкурентоспособности, рассчитываемый по конкурентоспособности отдельных ресурсов организации, называется показателем внутренней конкурентоспособности организации.

Комплексный показатель внешней конкурентоспособности организации выражается 2 величинами - долей рынка и темпами ее изменения, на которые влияют ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами.

Показатель внутренней конкурентоспособности рассчитывается через показатели конкурентоспособности организации по ее основным средствам, по уровню финансового менеджмента, по уровню кадрового и производственного менеджмента. [12]

7. Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом привлекательности отрасли и конкурентного потенциала организации.

Методика учитывает положение организации в разрезах привлекательности отрасли как зоны функционирования организации, а также внутреннего конкурентного потенциала. [13]

8. Методика оценки уровня конкурентоспособности организации с учетом имиджа.

В методике внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, группируются по шести значимым аспектам:

1) конкурентоспособность спектра услуг;

2) финансовое состояние;

3) эффективность маркетинговой деятельности;

4) рентабельность продаж;

5) имидж (марочный капитал) предприятия - оценивается через отношение объема повторных заявок к общему объему реализации;

6) эффективность менеджмента - оценивается через отношение прибыли к выручке от реализации продукции. [5]

9. Матричная методика - используется матрица БКГ.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Матрица БКГ разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста/ сокращения количества продаж товара/услуги предприятия (в качестве индикатора привлекательности рынка); по вертикали - относительная доля товара/ услуги на рынке (в качестве индикатора конкурентоспособности).

Фирма, имеющая значительную долю на перспективном, быстроразвивающемся рынке - «звезда» - обеспечивает возможность наступательных операций на рынке. Фирма, попавшая в условия неперспективного рынка - «дойная корова» - старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке. Фирма, обладающая небольшой долей на перспективном рынке - «трудный ребенок» - имеет возможность сохранить свои позиции и обеспечить прибыль, через время перейти в позицию «звезды». Фирма, попав на малоперспективный рынок - «собака» - вынуждена будет уйти с него.

Наиболее конкурентоспособными признаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. [8]

10. Метод конкурентного маркетинга (разработан французскими специалистами).

Метод позволяет с высокой степенью точности оценить конкурентоспособность не только услуги, но и фирмы-производителя. В основу этого метода оценки конкурентоспособности положен так называемый «метод профилей». Он заключается в следующем:

- выявлении требований потребителя к услуге;

- установление иерархии параметров в зависимости от их значимости для покупателя;

- определение размерности параметров в пределах диапазона значений, которые в состоянии заметить и оценить потребитель;

- измерение технико-экономических параметров данного изделия и сравнение его с конкурирующими.

Оценка конкурентоспособности по данной методике осуществляется в три этапа:

- устанавливается рынок изучаемого товара и анализируются его особенности, в том числе определяется, насколько предлагаемые на нем товары соответствуют представлениям покупателей об идеальном товаре;

- определяются параметры, которыми должен обладать новый товар, чтобы его сбыт обеспечивал максимальный доход;

- анализируется деятельность подразделения, осуществляющего сбыт в сравнении с деятельностью аналогичных подразделений фирм-конкурентов.

Данный метод имеет ярко выраженную сбытовую направленность.

Таким образом, представленные методические подходы к оценке конкурентоспособности организации имеют свои сильные и слабые стороны, области применения. Это лишь малая часть всех методик, что функционируют на рынке товаров и услуг. Они призваны определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые фирма должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. [29]

1.3 Пути повышения конкурентоспособности услуг

Конкурентоспособность услуги - это совокупность характеристик и свойств данной услуги, которая позволяет эффективнее удовлетворять потребности потребителей по сравнению с аналогичными услугами, представленными на рынке.
К наиболее традиционным неценовым способам повышения конкурентоспособности оказываемых услуг относятся:
- диверсификация и дифференциация комплекса услуг;

- повышение уровня и качества профессионального обслуживания;

- предложение новых видов и комплексов деловых услуг;

- снижение энерго- и ресурсопотребления;

- непрерывный ремонт помещений, качественная уборка. Работа над декором основных мест пребывания клиентов;

- повышение эффективности системы продвижения и реализации услуг, в том числе организация более продуктивных адресных (персональных) продаж;

- проведение более качественной и интенсивной рекламы и т. д., использование нескольких её разновидностей;

- активное использование маркетинга взаимоотношений;

- повышение оперативности оказания деловых услуг;

- ускорение реакции на запросы и поведение потребителей;

- идентификация профессионального обслуживания;

- совершенствование системы управления (планирования, организации и контроля деятельности по функциональным направлениям);

- создание соответствующего имиджа с помощью public relations;

- лоббирование интересов в законодательном и нормотворческом процессе на местном, региональном и государственном уровнях;

- качественная подготовка и мотивация персонала фирмы, использование разного рода поощрений;

- использование системы стимулирования: спроса, торгового персонала, агентов, привлекаемых к реализации услуг;

- создание филиала в другом районе, укрепив тем самым позиции на рынке;

- внедрение инновационных новшеств, ориентируясь на европейские примеры из практики и т.д. [26]

Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М. Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

- превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат);

- дифференциация товаров или услуг, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);

- фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации).

Фирмы придают большое значение своим сильным и слабым сторонам для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счет которых фирма могла бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности фирмы менеджеры и маркетологи пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения фирмы, способности создавать услуги, пользующиеся спросом на рынке и обеспечивающие фирме получение намеченных и стабильных конечных результатов. [19]

В заключение отметим, что в современных условиях конкурентоспособность фирмы на рынке является главным критерием эффективности деятельности, оценки эффективности системы управления.

Актуальность темы исследования оправдана тенденциями к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию следующих факторов: способности предприятия вводить новшества и модернизироваться, быть особенным в своём деле и современным. Очевидным является наличие прямой зависимости между конкурентными преимуществами предприятия и его способностью к проведению и внедрению инноваций, т.е. к обеспечению конкурентоспособности на основе формирования инновационного поведения как ключевого фактора успеха в глобальной конкуренции. Описанные методы помогут нам проанализировать ту конкурентную среду, в которой развивается ДСЦ «ЮниCLUB» и выявить минусы и плюсы.

2. Анализ деятельности и оценка конкурентоспособности детского центра

2.1 Общая характеристика организации

Предприятие было создано 18 января 2011 г. с наименованием ООО «Амур-фитнес» детский спортивный центр «ЮниCLUB», учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством с целью насыщения рынка услугами, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли. Данное предприятие находится в частной собственности. Генеральный директор детского фитнес клуба «ЮниCLUB» Т. В. Кулик. Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Место нахождения общества - г. Хабаровск, ул. Гамарника, 64 на первом этаже жилого дома.

Детский спортивный центр действует на основании Устава организации. Данное положение о клубе «ЮниCLUB» (далее - Клуб) регулирует деятельность детского фитнес клуба по взаимодействию с детьми от 0 до 16 лет. Клуб осуществляет свою деятельность в соответствии с внутренними нормативно-правовыми актами. Положение о Клубе утверждается приказом генерального директора Клуба. [27]

В клубе есть скалодром, космический лабиринт, малышковая игровая, интерактивная комната, четыре фитнес-зала, три кабинета для развивающих занятий, кафе на 50 мест, раздевалки с душевыми кабинами и бассейн. Вся занимаемая площадь - 1500 кв.м.

Структура детского спортивного центра «ЮниCLUB» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям. На рисунке 1 представлена организационная структура детского спортивного центра «ЮниCLUB» (ООО «Амур-фитнес»)

Рисунок 1- Организационная структура «ЮниCLUBа»

Успех работы детского центра во многом зависит от кадрового состава.

Основными принципами работы центра являются:

- предоставление качественных услуг с индивидуальным подходом к каждому ребенку;

- добровольность, компетентность, соблюдение профессиональной этики преподавателями, фитнес инструкторами, а также обслуживающим персоналом;

- поддержание высокого уровня квалификации сотрудников;

- уникальный сервис.

Миссией клуба является создание здорового будущего для детей, формируя гармоничное всестороннее развитие ребенка с богатой эмоциональной сферой.

Также можно выделить внешние цели клуба:

- Улучшение физического развития детей, повышение иммунитета.

- Приобщение детей, подростков к активному образу жизни.

- Всестороннее развитие детей.

- Развитие эмоциональной сферы детей, посредством проводимых в клубе тренировок и мероприятий.

- Повышение психолого-педагогической компетентности родителей в вопросах воспитания и развития детей раннего возраста.

- Формирование партнерских отношений между специалистами Клуба

Задачи клуба: пропаганда здорового образа жизни.

- Вовлечение максимального числа детей и подростков в систему спортивных и фитнес-мероприятий, направленную на гармоничное физиологическое развитие, общей физической подготовки, волевых и морально-этических качеств личности, формирования потребности к занятиям спортом и ведения здорового образа жизни.

- Воспитание трудолюбия, воли и усердия.

- Проведение массовых оздоровительных и спортивных мероприятий, различных праздников, соревнований, фестивалей, кубков.

- Проведение совместных мероприятий для детей и родителей в целях создания теплых отношений в семье, формирования семейных традиций, которые способствуют вовлечению всех поколений в здоровый образ жизни.

В Клубе представлены общие программы для детей разных возрастов от 0 до 16 лет. Все программы с учетом особенности каждой возрастной группы разделены на уровни:

-от 0-1(1 мес), (3 мес), (6 мес), (12 мес)

-от 1-2(1 мес), (3 мес), (6 мес), (12 мес)

-от 3-5(1 мес), (3 мес), (6 мес), (12 мес)

-от 6-9(1 мес), (3 мес), (6 мес), (12 мес)

-от 10+(1 мес), (3 мес), (6 мес), (12 мес).

Специальные карты (секции) по направлениям: Акробатика, рукопашный бой, тхэквондо, акробатика, аква-аэробика, художественная гимнастика, танцевальная студия, грудничковое плавание, брейк-данс, английский язык, кубики Зайцева, карты каникулы, карты развития с Лазаревой, продленка, подготовка к школе, вокальная студия, эмоушен, тренажерный зал, настольный теннис, футбольный фристайл, ушу, самооборона, изо-студия, шахматный клуб, театральная студия, балет.

В клубе представлены особые программы для детей с нарушениями функций движения, такие как ДЦП. Это комплексное предоставление услуг, в него входят: тренировки направленные на укрепление мышц корсета, на развитие координации, на растяжку всех мышечных групп, занятия на развитие мелкой моторики.

Также разработана программа для детей с нарушениями функции сердечно-сосудистой системы и детей с избыточной массой тела. Комплекс тренировок направлен на укрепления мышц корсета, растяжку всех мышечных групп, йога и пилатес. На развитие координации движений. Развивающие занятия на развитие воображения и творческого мышления.

Кроме того, центр организует тематические летние лагеря (тренировки, школа кулинарного мастерства, выезды в музеи и заповедники, посещение кинотеатров или бассейна) и школьные туры (посещение игровых зон центра) для детей разных возрастных категорий.

В центре можно провести детский день рождения, каждые выходные в центре проходят тематические праздники - спортивные игры, аниматоры и многое другое.

Детское стилизованное кафе является одной из услуг детского спортивного центра «ЮниCLUB». Кафе оформлено в морской тематике, что позволяет клиентам окунуться в атмосферу спокойствия и отдыха. Интерьер наполнен необычными элементами декора: светильники в виде морских звезд, губок и анемонов, рыбацкие сети и канаты на стенах, сухой аквариум в полу, весла и спасательные круги на стенах и др. В живом уголке можно полюбоваться настоящим террариумом и аквариумом. Барная стойка кафе напоминает борт корабля с иллюминаторами и мачтой с парусами. Меню кафе разделено на две главы: классическое меню и фуршетное меню (для больших компаний).

Для того, чтобы количественно оценить эффективность финансово-хозяйственной деятельности фитнес-центра, рассчитаем основные технико-экономические показатели его деятельности в 2013 и 2014 гг. и проанализируем их динамику (таблица 2).

В число этих показателей входят:

- размер выручки от реализации услуг - характеризует объем реализованных услуг в стоимостном выражении;

- показатели, характеризующие затраты предприятия: себестоимость

произведенной услуг; коммерческие, управленческие, операционные, внереализационные расходы; величина затрат на 1 рубль реализованной продукции.

- объем прибыли предприятия: валовой, прибыли до налогообложения,

чистой прибыли. Наличие прибыли говорит о превышении доходов предприятия над соответствующими группами расходов, то есть об эффективности его деятельности, а рост показателей прибыли свидетельствует об увеличении ресурсов, остающихся в распоряжении предприятия, а значит и возможностей его дальнейшего развития.

- относительные показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности фирмы: рентабельности продаж, основной деятельности, совокупных активов.

- показатели, характеризующие объем материально-технической базы фитнес-центра: стоимость совокупных активов, основных средств.

- показатели, характеризующие трудовые ресурсы предприятия и эффективность их использования: численность персонала, фонд оплаты труда, средняя заработная плата, выработка (труда).

Таблица 2 - Основные финансово-экономические показатели деятельности фитнес-центра «ЮниCLUB»

Наименование показателя ДСЦ "Юниклаб"	Ед.измерения	Период	Отклонение
		2013	2014	Абс.	Отн., %
Выручка от реализации услуг	тыс.р.	75972,0	76192,0	220	0,3
Себестоимость услуг	тыс.р.	53 155,0	57 325,0	4170	7,8
Коммерческие, управленческие и прочие расходы	тыс.р.	29,0	26,0	-3	-10,3
Прочие доходы	тыс.р.	19,0	25,0	6	31,6
Чистая прибыль	тыс.р.	18245,6	15092,8	-3153	-17,3
Число работников	человек	56	51	-5	-8,9
Годовой фонд оплаты труда	тыс.р.	18 975,0	20 412,0	1437	7,6
Рентабельность продаж	%	24,0	19,8	-4	-17,5
Рентабельность услуг	%	34,3	26,3	-8	-23,3
Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,7	0,8	0	14,3
Средняя зарплата	руб.	28236,6	33352,9	1200	8,9
Выработка (труда) на 1 рабочего	Тыс. р.	1356,6	1494,0	137	10,1

Как видно из данных таблицы, выручка от реализации услуг фитнес-центра «ЮниCLUB» за анализируемый период выросла незначительно, всего на 0,3%. Себестоимость же увеличилась почти на 8%, что привело к существенному падению прибыли от реализации на 17%. Поскольку в относительных величинах себестоимость выросла больше, чем выручка, увеличились затраты на 1 рубль реализации, что свидетельствует о снижении эффективности основной деятельности фитнес- центра. Численность работников фитнес-центра «ЮниCLUB» в 2014 г. сократилась на 5 человека или на 9%, но на 8% увеличился уровень оплаты труда. Однако эффективность использования трудовых ресурсов фитнес-центра увеличилась в большей степени, об этом свидетельствует выработка на одного рабочего, которая увеличилась с 2013 по 2014 на 10 %.

Из-за того, что чистая прибыль фитнес-центра в 2014 г. уменьшилась в большей степени, а выручка от реализации и себестоимость увеличилась, снизились все показатели рентабельности, рассчитанные по чистой прибыли. Это говорит о снижении эффективности всей финансово-хозяйственной деятельности фитнес-центра в 2014 г. Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей выявил некоторое снижение эффективности работы фитнес-центра «ЮниCLUB»в 2014 г. На это указывает некоторое снижение всех видов прибыли и рентабельности и рост затрат в расчете на 1 рубль реализации. Поскольку цены на услуги фитнес-центра в 2014 г. не повышались, падение доходов можно объяснить только ростом затрат на оборудование (тренажеры, спортинвентарь), возросли цены на продукты для кафе, увеличилась стоимость обслуживания помещения.

2.2 Анализ конкуренции в отрасли г. Хабаровска

Сфера услуг представляет собой быстрорастущую отрасль экономики. Удовлетворение растущих потребностей клиентов в разнообразных услугах на высоком культурном уровне является важнейшей задачей сферы сервиса и каждого ее предприятия. Предприятие сферы услуг - это хозяйственно обособленная единица в сфере сервиса, производящая и реализующая одну и более потребительских услуг. Качество услуг является важнейшей составляющей культуры обслуживания. Под качеством услуги понимается совокупность свойств, обуславливающих ее способность удовлетворять определенные потребности клиентов.

Фитнес-индустрия отличается от остальных сфер, и поэтому для ее развития нужен особый подход и поддержка государства. В сфере фитнеса товаром являются фитнес-услуги (тренировки), которые нужно грамотно подобрать. Мы считаем, что еще со школы неправильно сформирован подход к спорту. Люди должны с детства сами выбирать, какой вид спорта им ближе, будь-то спортивные игры, всевозможные виды фитнеса (аэробика, пилатес, йога, силовые тренировки и т.д.), а, как правило, идет навязывание одной школьной программы.

На сегодняшний день рынок спортивно-оздоровительных услуг в России очень привлекателен для инвесторов, так как спрос на данные услуги значительно превышает предложение. По оценкам аналитиков, спорт-индустрия по темпам развития занимает второе место в мире (после высоких технологий), и хотя по числу предложений спортивно - оздоровительных услуг Россия пока существенно уступает США и Европе, темпы роста отечественного рынка стремительны. Активно создаются сети фитнес-клубов, организуются спортивные программы. Потребность в спортивно - оздоровительных услугах у населения растет с каждым днем. Это позволяет говорить о высокой привлекательности рынка спортивно-оздоровительных услуг для фирм, работающих в данной сфере. [13]

Такая услуга, как детский фитнес, появилась на нашем рынке сравнительно недавно и за несколько лет снискала себе достаточную известность. Для родителей детский фитнес стал альтернативой детскому саду и школе. В крупных городах России фитнес-центры посещают не более 1,5-2,0% населения, в то время как в Лондоне этот показатель составляет 20%, в Барселоне 34%. По оценкам экспертов, рынок современных спортивных центров будет расти на 20-30% в год, пока уровень проникновения не составит 10%. Фитнесу все возрасты покорны, т.к. необходимо упомянуть о принятом практически во всех клубах разделении детей по возрастам. Организованы совместные занятия с детьми от трех месяцев до трех лет, а вообще понятие «детский фитнес» подразумевает физическую подготовку ребят от 1,5 до 16 лет. В клубах детей этих возрастов делят на различные подгруппы.

Особенно важна культура обслуживания в условиях существующего экономического кризиса в стране, когда многие предприятия сервиса считают излишним "ублажение" потребителей. Но и в условиях финансовых трудностей можно обеспечить высокую культуру обслуживания, в частности, за счет удовлетворения эмоциональных потребностей клиентов при умелом учете их мотивов и желаний. От работника сервиса во многом зависит, чтобы клиент ушел и с качественной услугой, и с хорошим, приподнятым настроением. Грамотно обслужить клиента - задача не из легких. Здесь требуется и высокое мастерство работника, и владение всеми тонкостями взаимодействия с клиентами. Для этого он должен быть хорошо профессионально подготовлен и обладать высокой личной культурой. Как известно, клиенты руководствуются самыми различными мотивами при получении услуги. Культура обслуживания во многом заключается в том, чтобы создать в фитнес- центре такой психологический климат, который способствовал бы формированию у клиента соответствующих мотивов получения услуги, а работнику облегчал бы выбор нужной аргументации в пользу приобретения услуги.

Анализ конкуренции в отрасли проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но и потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль. Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах.

...