Разработка рекомендаций, направленных на повышение конкурентоспособности услуг

Сегодня в городе Хабаровске действует порядка 37 коммерческих организаций, предоставляющих подобные услуги на рынке детского развития и досуга. Большинство фирм, оказывающих такие услуги, не имеют большого штата персонала, большой площади, выгодного местоположения, эффективной рекламной деятельности и прибыльной ценовой политики.

Можно выделить всего 4 организации, представляющие аналогичные услуги, так как именно у них количество клиентов варьируется в одном пределе, ценовая политика различается буквально от 100 до 500 руб., сами услуги идентичны и площади организаций схожи (таблица 3).

Таблица 3- Основная информация о конкурентах за 2014 год

№	Наименование критерия оценки	«ЮниCLUB»	World Classики	«Арлекин»	«НАУТИЛУС»
1	Доля рынка,%	30%	32%	13%	25%
2	Цена (усредненная) общей карты на месяц, руб.	5600	6000	Отсутствуют карты	5500
3	Площадь центра кв.м.	1500	1500	3000	2000
4	Численность работников, человек (в 2014 г)	51	48	32	37
5	Возрастной диапазон детей	От 3 мес. до 16 лет	От 6 до 15 лет.	От 4 до 16 лет	От 3 до 15 лет
6	Уровень сервиса, баллов	5	5	4	4
7	Уровень обслуживания в кафе, баллов	5	3,5	4	2
8	Количество секций/общих программ (по возрастам), единиц	17/5	10/5	Отсутствует	7/4
9	Уровень проведения праздников, баллов	4	3	5	Отсутствует
10	Давность открытия центра, лет	3	6	5	4

У каждого выделенного конкурента имеется своя особенность, например у «НАУТИЛУСа» - это наличие большого бассейна, что позволяет обеспечить спрос на услуги. Аналогичная ситуация и у «World Classа», но в этом центре бассейн относится и к развлекательной зоне со свободным плаванием, водными горками, а также проведением ДР как в бассейне, так и в их стилизованном кафе с анимационной программой. «Глобал» нацелен в основном на взрослый фитнес, но в нём также проводятся дни рождения и ведутся тренировки для детей. Арлекин специализируется на проведении досуговых мероприятий, но все мероприятия проходят в одном помещении.

В отличие от них центр Юни-клаб ориентирован на всестороннее развитие ребёнка с 3 месяцев до 16 лет. Для проведения праздников имеются отдельные залы, несколько игровых комнат, разделеных по возрастным группам. Они расположены практически в самом центре Хабаровска, что дает большое преимущество. Проходимость постоянных клиентов за 1 день составляет порядка 80 человек, помимо этого проходят дни рождения в среднем 10 штук по 12 человек (средний чек 15 000 руб.), а также разовые клиенты (за 500 руб.) в количестве от 7 человек и больше.

Главным конкурентом является «World Class». Весь перечень услуг идентичный, размеры площади так же в среднем 1500 кв.м. Представлен большой спектр услуг. Но всё-таки «World Class» своим приоритетом ставит взрослый фитнес, а наш центр специализирован только как детское заведение.

Если в отрасль войдут новые участники с услугами, обеспечивающим существующие потребности, имеющими тот же уровень качества, но несколько меньшие цены, то сила конкуренции в отрасли вырастет. Существующие участники будут вынуждены за счет снижения цен на свои услуги поддерживать лояльность потребителей.

Способность поставщиков диктовать свои условия. Все компании имеют поставщиков, которые в свою очередь являются конкурентами друг другу. В индустрии услуг стабильные отношения с постоянными поставщиками это гарант успеха, но существует зависимость от них, так как все поставки должны приходить ровно по времени для оперативного функционирования организации. Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие является на процентов 70 зависимым от поставщиков.

Способность потребителей диктовать свои условия. «Юниклаб» является одним из уникальных заведений города, которое осуществляет такой род деятельности и обладает современными технологиями. Это позволяет в какой-то мере диктовать условия своим потребителям, что сводит способность клиентов диктовать свои условия к не большому проценту.

Так же на рынке существуют услуги-заменители - это детские сады и школы. В них есть примерно 7 % дополнительных занятий от комплекса всех услуг, проводимых в детских центрах, что сводит к минимуму их влияние на исследуемую организацию.

В городе планируется открытие новых фитнесс-центров с большой площадью и линейкой предложений. Впрочем, как отмечают эксперты, задел для спроса на услуги детских спортивных клубов остался небольшой. В этих условиях игрокам необходимо поддерживать высокое качество сервиса, учитывать интересы потребителей и объединяться для привлечения новых клиентов.

Развитие детских фитнес-клубов в Хабаровске достаточно быстрое. В городе нет микрорайона, где бы не было фитнес-центра. По прогнозам аналитиков количество фитнес-центров в городе ежегодно будет пополняться на три - четыре. В столице Хабаровского края существуют фитнес-центры, которые полностью соответствуют международным стандартам: предлагают комплекс услуг, дополнительные бесплатные сервисы (питьевую воду, душевые и т.д.), работают по клубной, абонементной системе.

Ежегодно растет количество детских центров и спрос на их услуги. На сегодняшний день в Хабаровске работает 37 детских центров.

Совокупная выручка в 2012 г. достигла примерно 370 млн руб. По мнению экспертов, доход операторов рынка увеличился в основном за счет повышения спроса и появления новых игроков. В 2013 г. рынок фитнес-услуг в Хабаровске в денежном выражении составил около 450 млн руб. Таким образом, темп роста рынка равен 121,6%, а темп прироста 21,6%. Игроки связывают это с оживлением потребительского спроса и качества сервиса. В конце 2014 г. из-за не стабильность валютной системы, а точнее из-за резкого падения рубля покупательская способность клиентов упала. Темпы продаж спортивно-развлекательных услуг сократились.

2.3 Особенности оценки конкурентоспособности фитнес-клуба

Одним из значимых факторов конкурентоспособности фитнес-клубов является качество предоставляемых услуг потребителям. Высокое качество услуг притягивает и закрепляет клиентуру, создает фитнес-клубу имидж и прекрасную репутацию. Качество в немалой степени формирует цену на фитнес-услуги, ведь потребители в выборе того или иного фитнес-клуба руководствуются не только лишь ценой на услуги, а используют соотношение «цена - качество».

Такой критерий конкурентоспособности, как качество фитнес-услуг, имеет немаловажное значение для успешного ведения предпринимательской деятельности и заставляет учредителей бизнеса в сфере фитнеса уделять повышенное внимание его изучению и анализу. Клиенты очень восприимчивы к изменению данного критерия и любое снижение качества предоставляемых услуг всегда замечается ими, а также прямыми конкурентами предприятия, что порождает негативные слухи, обсуждение и тиражирование этой информации, что в свою очередь наносит удар по репутации фитнес-клуба. Несомненно, снижение качества воздействует на экономические показатели бизнеса, действуя нарастающим итогом. Зачастую случается так, что ухудшение качества предоставляемых услуг подрывает бизнес необратимым образом, и восстановить успешную хозяйственную деятельность под старой торговой маркой становится невозможным.

Как правильно определить и охарактеризовать качество услуг фитнес- клуба? Какие меры необходимо применять для повышения качества? Чтобы ответить на эти вопросы обратимся вначале к определению таких категорий как «фитнес-услуга» и «качество услуги».

Считается, что услуги - это блага, предоставляемые в форме деятельности, обладающие специфическими свойствами: неосязаемостью, несохраняемостью и неотделимостью от своего источника. Подобное определение для целого ряда услуг вполне адекватно, однако для фитнес- услуг верно лишь отчасти. Поясним этот момент следующим образом.

1. Неосязаемость услуги. Традиционно потребители фитнес-услуг предъявляют спрос на оздоравливающие и омолаживающие процедуры, на снижение веса, коррекцию фигуры, общение и создание новых знакомств. По большей части, достижение этих целей связано с интенсивными затратами умственной и физической энергии. В таком случае возможно ли предположить, что достижение запланированной цели не осязается потребителем, достается ему безо всяких усилий? Естественно, нет.

2. Несохраняемость услуги. Такое определение услуги для фитнес-услуг также не подходит. Клиент фитнес-клуба, прошедший определенный цикл тренировочных занятий, не только совершенствует свое здоровье, улучшает внешний вид, приобретает силу и выносливость, но и создает некий резерв здоровья и энергии на будущий период. Поэтому фитнес-услуга имеет вполне определенное воплощение, которое можно измерить физиологическими и антропологическими параметрами. Это то состояние, что представляет собой результат воздействия фитнес-услуги, сохраняющийся в течение некоторых месяцев после полного прекращения занятий.

3. Неотделимость услуги от источника. Некоторые клиенты фитнес- клубов приходят на занятия к конкретному тренеру и готовы заниматься только с ним и ни с кем другим. Для этой категории потребителей фитнес- услуг положение о неотделимости услуги от источника строго выполняется. Но в свою очередь, преобладающая часть клиентов занимается под руководством нескольких тренеров, которые взаимно заменяют или дополняют друг друга. В таком случае требование неотделимости услуги от источника выполняется лишь частично и с оговорками.

Рассмотренные выше особенности фитнес-услуг позволяют говорить об их специфическом характере и отличиях от прочих услуг особенным содержанием. Помимо того, фитнес-услуги воспринимаются потребителями как качественные не в отрыве от общего антуража фитнес-клуба, а как целостная, общая композиция впечатлений от различных направлений его работы. При анализе конкурентоспособности фитнес-клуба качество оказываемых услуг представляется как набор отдельных параметров, имеющих то или иное значение для клиентов фитнес-клуба (рисунок 2).

Рисунок 2 - Представление критериев качества в виде набора отдельных параметров функционирования фитнес-клуба

В качестве основы определения качества услуг берутся отзывы клиентов, персонала и привлеченных экспертов. Для этого используются различные методы - анкетирование, устный опрос, создание фокус-группы.

Особенный интерес для анализа качества предоставляемых фитнес- услуг представляют жалобы клиентов, получаемые административным персоналом в различных формах - в виде нареканий, устных замечаний, заявлений, сообщений через электронную почту. Такие жалобы и предложения дают понимание того, в каком направлении необходимо вести дальнейшую деятельность, чтобы не вызывать недовольство и нарекания со стороны клиентов и постоянно повышать качество оказываемых услуг.

Однако следует отметить, что чаще всего клиенты недовольны отношением к себе со стороны персонала фитнес-клуба - недисциплинированностью, халатностью, грубостью, недостаточной квалификацией, равнодушием к проблемам клиентов. Устранение таких дефектов коммуникационного плана, чаще всего, не требует каких-либо денежных затрат и достигается организационными способами. В то же время снижение ошибок персонала, окружение клиентов заботой и вниманием значительно повышает оценку качества предоставляемых фитнес-услуг.

Важным элементом стратегии улучшения качества оказываемых клубом услуг является постоянное переобучение персонала и повышение квалификации фитнес-инструкторов. Современная фитнес-индустрия не стоит на месте - за пару-тройку лет инновации так сильно изменяют тренажеры, программный ряд, методы обслуживания клиентов, что отстающие в этом процессе не имеют благоприятных перспектив. Внедрение в производственный процесс перечисленных инноваций невозможно без регулярного переобучения персонала, без совершенствования знаний и навыков в области психологии, биомеханики, диетологии, взаимодействия с клиентами и во многих других областях. Переобученный персонал переходит на качественно новую ступень своего развития, что незамедлительно отмечается потребителями фитнес-услуг.

Подводя итог рассмотрению качества фитнес-услуг, стоит заметить, что их восприятие потребителем весьма субъективно. Здесь многое зависит от вкусов и предпочтений клиентских групп, окружения фитнес-услуг (интерьеры, престижность торговой марки, круг посетителей), мнений друзей и знакомых. Это обстоятельство является очень важным при формировании стратегии повышения качества услуг фитнес-клубом, так как психологические факторы выступают не менее значимой компонентой, чем финансовые рычаги. Опираясь на вышеизложенное, считаю целесообразным оценивать конкурентоспособность фитнес-клуба, основываясь на таком критерии, как качество фитнес-услуг. [34]

2.4 Оценка уровня конкурентоспособности детского центра

Анализируя деятельность ООО Амур-Фитнес детский фитнес клуб «ЮниCLUB» можно использовать несколько методических подходов для создания наиболее полной картины рынка, в которой организация конкурирует с аналогами тех услуг, которые предлагает для клиентов.

Для начала проведём анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Для исследования были взяты 7 организации, действующие в городе Хабаровске и предоставляющие аналогичные услуги (рисунок 3).

Рисунок 3 - Карта стратегических групп конкурентов

Цифрами обозначены конкуренты, предоставляющие аналогичные или похожие услуги для детей до 16 лет (№1 в списке - «ЮниCLUB», №2-«World Class», №3-«НАУТИЛУС» , №4-Бананза, №5- «Арлекин», №6 -" Детская академия ", №7-Глобал). Для сравнения можно взять количество услуг для детей, так как чем больший объём выбора вариантов предлагаем, тем выше объём продаж в данном клубе.

По результатам анализа удалось выделить три группы конкурентов:

Первая группа включает в себя такие организации, №6-Детская академия, №5-"Арлекин ". Обе организации имеют не очень широкий ассортимент услуг, но в отличие от №6-"Детской академии ", №5- «Арлекин» уже давно существует на рынке и успел зарекомендовать себя, что приближает эту организацию ко второй стратегической группе конкурентов.

Во вторую группу вошли №3-«НАУТИЛУС», №7-Глобал и №4-Бананза. Ценовая политика у клубов Глобал и Наутилус наиболее приближена к третьей группе конкурентов, но их основная специализация это взрослый фитнес. Бананза своим приоритетом считает занятия по грудничковому плаванию.

№1 - «ЮниCLUB», №2 - «World Class» попали в стратегическую группу номер 3. Таким образом, конкурентом компании по показателям ценовой политики, масштаба и широты ассортимента оказалась такая организация как «World Class». Следует отметить, что «ЮниCLUB» лидирует по показателю широты ассортимента среди всех конкурентов, но уступает «World Class» по показателю ценовой политики, масштабу деятельности и времени функционирования на рынке. Поэтому для улучшения позиций компании нужно расширить рынок и выйти на новый уровень.

Далее представим SWOT-анализ, в котором проанализированы возможности и угрозы со стороны рынка для компании, отражены сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами. Установив между ними связи, вырабатываются и формируются стратегии организации для каждой комбинации (таблица 4).

Таблица 4 - SWOT-анализ «ЮниCLUB»

		Сильные стороны	Слабые стороны
		1. Разнообразие спортивных секций, творческих студий и развивающих программ; 2. Гибкая система клубных карт; 3.Большие площади помещений; 4.Квалифицированный персонал; 5. Для каждого ребенка своя возрастная группа, где их развитие происходит благодаря новейшим технологиям и методикам; 6.Рекламное информирование населения достаточно развито; 7. Востребованность на рынке услуг; 8.Удобное место расположения в центре города; 9.Отличное качество спортивного инвентаря; 10. Разработка эффективной стратегии продвижения;	1. Довольно высокие цены; 2.Текучесть кадров в некоторых подразделениях центра, недостаток дипломированных специалистов; 3.Неудовлетворительное владение персоналом всей необходимой информацией; 4. Большие затраты на содержание клуба; 5.База клиентов не достаточно полная; 6.Снижение спроса на индивидуальные программы.
Возможности	1.Расширение сети (открытие новых филиалов); 2. Выход на новый сегмент рынка; 3. Отличный сервис	Сильные возможности: 1.Стать лидером по детским услугам в городе; 2.За счет обучения персонала возможно открытие нового филиала; 3.Известность бренда будет способствовать формированию клиентской базы; 4.Ослабление позиций конкурентов за счет увеличения объёмов продаж (проведение акций, скидок, лотерей, подарков); 5.Создание новых предложений для клиентов.	Слабые возможности 1.Развитие собственной клиентской базы за счет внедрения системы лояльности клиентов, развития бренда; 2.Внедрение системы обучения персонала, компенсирования падения спроса за счет входа на новые сегменты рынка.
Угрозы	1.Появление новых конкурентов на рынке детских фитнес-услуг и развивающих программ, а также досугового сектора; 2.Появление новых требований к сертификатам инструкторов; 3.Снижение уровня доходов населения в условиях кризиса; 4.Трудности прогнозирования макроэкономический ситуации; 5.Рост цен на импортное оборудование, на продукты (для кафе), на обслуживание площадей помещения; 6. Потеря основного штата работников из-за не удовлетворительной оплаты труда.	Сильные угрозы: 1.Негативные макроэкономические тенденции могут иметь длительный характер и повлечь за собой банкротство; 2.Развитие базы постоянных клиентов при усилении конкуренции снизит рентабельность фитнес - центра ввиду необходимости применения системы скидок и бонусов как основное средство привлечение потенциальных клиентов. 3.Нехватка персонала для осуществления качественной реализации услуг; 4.Потеря клиентов из-за внешних и внутренних факторов, влияющих на спрос	Слабые угрозы: 1.Благодаря соответствию мировым стандартам персонал готов к переменам в требованиях к сертификатам. 2.Основной поток клиентов не подвержен изменениям, и остаются в центре уже долгое время; 3.Детский центр уже зарекомендовал себя, и ему не угрожает банкротство в ближайшем времени.

Данные анализа показывают, что «ЮниCLUB» имеет очень выгодное месторасположение и хорошую инфраструктуру, но всё же требуется высокий уровень сервиса, что очень важно в сфере коммерческих услуг. Также из анализа видно, что макро- и микросреда, влияющая в целом на деятельность предприятия, имеют как положительную, так и отрицательную стороны. У организации благоприятная база развития, полное обеспечение всеми необходимыми ресурсами, но она должна учитывать фактор влияния персонала на качественную работу организации, что во многом зависит от мотивации сотрудников и их подготовки. Так же возможно сокращение затрат на содержание клуба за счёт либо повышения цен на популярные услуги, либо сокращение персонала, а в крайнем случае привлечением инвесторов.

Произведем оценку конкурентных преимуществ в сравнении с основными конкурентами, используя выделенные факторы успеха. Шкала рейтинга от 1 до 100, где 1 - слабое проявление КФУ, 100 - сильное проявление (таблица 5).

Таблица 5 - Оценка конкурентных преимуществ

Ключевые факторы успеха (КФУ)	Значимость КФУ	«ЮниCLUB»	World Classики	«НАУТИЛУС»
		балл	Сумма оценки	балл	Сумма оценки	балл	Сумма оценки
1.Месторасположение организации	0,2	85	17	80	16	80	16
2.Стоимость услуг	0,3	90	27	95	28,5	80	24
3.Персонал и уровень обслуживания	0,2	60	12	70	14	50	10
4.Дизайн и интерьер	0,05	80	4	70	3,5	65	3,25
5.Акции, скидки	0,10	30	3	20	2	25	2,5
6.Маркетинг	0,15	70	10,5	80	12	65	9,75
Взвешенная общая оценка	1,00	-	73,5	-	76	-	65

По итогам таблицы можно сделать вывод, что «World Classики» имеет преимущество по выделенным КФУ, и этот факт оправдан его давностью появления на рынке. У «ЮниCLUBа» по сравнению с ним не достаточный уровень обслуживания клиентов, а также нечеткая система маркетинговых мероприятий. Вслед за ними идёт «НАУТИЛУС», набрав чуть меньшее количество баллов из-за большей специализации на взрослом фитнесе.

Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает, формулируя рыночную стратегию (таблица 6).

Таблица 6 - Профиль конкурентных преимуществ / недостатков «ЮниCLUBа»

- показан «ЮниCLUB» в сравнении с World Classики

- показан «ЮниCLUB» в сравнении с «НАУТИЛУС»

Построение профиля позволяет наглядно оценить преимущества организации и недостатки организации, определить приоритетность стоящих перед ней проблем. Конкурентная позиция - позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности или в соответствии со своими преимуществами или недостатками

Из таблицы мы можем увидеть слабые стороны нашей организации, по сравнению с World Classики, это уровень персонала, обслуживания клиентов и слабо развитая стратегия маркетинга. Однако наша организация имеет выгодное местоположение, не высокую стоимость услуг в отличие от конкурента, современный дизайн интерьера и эффективную систему скидок. Если сравнивать с клубом «НАУТИЛУС», то можно выделить их невысокую стоимость услуг, а в остальном «ЮниCLUB» занимает более благоприятную позицию, особенно в работе персонала, но всё же не достаточной по отношению к основному конкуренту.

Можно сделать вывод о необходимости пошагового планирования маркетинговой среды и проведения работы с персоналом организации для её успешного функционирования.

Также необходимо провести портфельный анализ - это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Начнём портфельный анализ продуктов компании с помощью матрицы БКГ.

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка услуг компании по отношению к конкуренту, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых услуг (таблица 7).

Таблица 7- Исходные данные для построения матрицы БКГ

Тип сегмента	Выручка, руб	Объём продаж ключевого конкурента за 2013г.	Показатели
	2012г	2013г		Темп роста рынка	Относ-ительная доля рынка
1.Фитнес услуги и развивающие занятия (абонементы)	6 240 540	8 932 606	8 830 550	135%	101,2%
2.Услуги кафе	4 168 400	6 720 600	5 530 000	161%	122%
3.Проведение праздничных мероприятий	976 500	1 650 040	1 830 500	169%	90%
4.Разовые посещения игровых зон	530 700	840 400	1 010 000	158%	83%

Среднее значение темпа роста рынка (135+161+169+158)/4 =155,75%

Среднее значение относительной доли рынка (101+122+90+83)/4 = =99,1%

Далее отобразим полученные результаты на осях координат «доля на рынке/рост рынка», при этом каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объёме продаж компании (рисунок 4).

Рисунок 4 - Матрица БКГ

В первом квадранте матрицы БКГ «Дикие кошки» находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке. В анализируемом нами детском клубе это разовые игровые зоны и проведение праздничных мероприятий.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ услуг, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития услуги в данных рынках -- услуги не развиваются.

Во втором квадранте матрицы БКГ «звезды» находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании. В данной организации это услуги кафе, обладающие уникальностью, которая приносит достаточно большой доход.

Третий квадрант: «дойные коровы». Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные, в данном квадранте матрицы БКГ, являются основными генераторами прибылей и денежных средств. Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Таковыми у нас являются фитнес и развивающие занятия, так как это основная деятельность клуба. Компания может использовать денежный поток от реализации таких услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса -- «звезд» или «диких кошек».

Четвертый квадрант: «собаки». В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании.

Стратегия работы с данными услугами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа. Таковых в данной организации нет, но близки разовые посещения игровых зон. Возможен пересмотр условий разовых посещений игровых.

Исходя из вышесказанного, необходимо избыток средств от «дойных коров» использовать для развития и укрепления позиций «звезд». Таким образом, компания сможет увеличить долю рынка в сфере детских услуг.

Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил». Курт Левин писал «Вопрос удерживается в равновесии в результате взаимодействия двух противоположных наборов сил - тех, которые стремятся способствовать изменениям (движущие силы), и тех, которые пытаются сохранить статус-кво (сдерживающие силы)». Левин говорит о существовании квази-постоянного социального равновесия. Для любых перемен существующий статус-кво, или равновесие должно быть нарушено-либо путем добавления благоприятствующих изменениям условий или же путем сокращения противостоящих сил. Курт Левин предполагает, всякий раз, как движущие силы оказываются сильнее противостоящих сил, статус-кво будет нарушен, или, проще говоря, произойдет изменение. Применительно к детскому спортивному центру «ЮниCLUB» анализ поля сил будет выглядеть следующим образом:

Движущие силы:

1) Выгодное месторасположение организации

2) Современные методики ведения занятий

3) Интерьер, отвечающий современным стандартам

4) Рекламное обеспечение населения

5) Цены, соответствующие качеству

6) Квалифицированный персонал

7) Достаточный объём прибыли для развития организации

8) Инициатива руководителя, которая заключается в постановке системы регулярного менеджмента на выполнении основных функций, системы контроля и автоматичности принятия обычных решений;

Сдерживающие силы:

1)Конкуренция на рынке аналогичных услуг, появление новых конкурентов

2)Законодательные акты, ограничивающие деятельность компании

3) Отток квалифицированных кадров;

4)Низкая система мотивации и недостаточная заработная плата персонала

5)Сопротивление сотрудников изменениям.

Задача управления заключается в следующем:

Сохранение прежней конкурирующей позиции

Увеличение и развитие движущих сил

Сокращение и борьба со сдерживающими силами

Данной организации необходимо сосредоточить свои силы на кадровой политике, а точнее проводить комплексную стажировку при трудоустройстве, официально регистрировать весь персонал, предоставлять льготы на пользование услугами клуба, соотносить трудозатраты с заработной платой в равном эквиваленте, дабы усилить мотивацию к качественной работе сотрудников. Также необходимо работать над маркетинговой стратегией, так как в условиях роста конкурентов возможны большие потери в прибыли. Клубу необходимо иметь налаженную работу с поставщиками для своевременной бесперебойной работы подразделений.

Также нельзя обойтись без мнения самих клиентов «ЮниCLUB». Для того чтобы узнать как оценивают детский клуб непосредственные потребители услуг (родители, чьи дети занимаются в центре), мы можем воспользоваться методом экспертных оценок. «В приложении-А представлена анкета на тему мнения клиентов о детском центре».

Данная анкета раздавалась родителям, когда они приводили своих детей на занятия в течение нескольких дней (с 13.05.2015 по 16.05.2015). Сумма ответивших составила 70 человек.

По данным анкетирования можно сделать выводы по отдельным вопросам.

На вопрос №1: так как клуб открылся 3 года назад, 25 % ответили, что с самого открытия посещаются детский центр «ЮниCLUB» , большинство, а именно 45 % -2 года назад, и 30 % пришли в конце 2014 и начале 2015 г.

На вопрос №2: Большинство клиентов довольны ценовой политикой, так как в отличие от других центров, в «ЮниCLUB» последнее увеличение цен было в начале 2014 г, и то не значительное, в отличие от основных конкурентов. конкурентоспособность услуга рыночный экономика

Качество проводимых занятий на высоком уровне, но несколько клиентов написали предложение установить экраны для родителей, на которых можно посмотреть, как их дети занимаются на занятиях в залах. О качестве обслуживания в кафе 50% ответили, что недовольны. Само меню очень хорошо подобрано и для детей и для взрослых, качество приготовления пищи на отличном уровне. Клиентов именно не устраивает работа официантов, что наносит большой вред репутации клуба.

О работе ресепшена практически 70 % отзываются хорошо, но указали, что имеют в виду именно администраторов, работающих больше 6 месяцев. Несколько возмущений возникло из-за некомпетентности новых сотрудников, что существенно повлияло и на мнение других. Что касается дизайна, клиенты очень довольны, так как в клубе каждый сезон меняется оформление всего помещения.

Стилистика всех залов очень гармонично сочетается с их направленностью, в игровых всегда появляется что-то новое в виде росписей, детских построек. Внешний вид самого персонала хорошо сочетается с тематикой зоны, в которой они работают (у каждого подразделения свой дресс-код).

К квалификации тренеров клиенты относятся нейтрально и 40 % ответили, что довольны. Это свидетельствует о хорошем уровне ведения спортивных занятий. Многие секции уже выступали на городских конкурсах и открытых мероприятиях, где показали высокий уровень подготовки.

Информирование об услугах клуба происходит постоянно в виде раздаточного материала на ресепшене, в музыкальном фоне и в виде слайдов на экранах в игровых зонах, по телефону и на сайтах в контакте, веб-сайте, инстаграмме, одноклассниках. При любых изменениях, касающихся клиентов, ресепшен сообщает по телефону и по смс. Но все равно примерно 30 % от всех действующих клиентов в клубе не довольны оповещениями. Здесь может играть очень много факторов: не увидели смс сообщение, номер телефона поменялся, не устраивает то, что ресепшен сообщил о нововведении. Особенно это касается переноса занятий, а конкретно то, что клиенты при выборе той или иной программы для ребёнка в первую очередь руководствуются временем проведения занятий.

Про членство в клубе отзываются все положительно.

На вопрос №3: в сравнении с аналогичными детскими центрами «ЮниCLUB» оценивают положительно, а конкретней 40 % ответили «гораздо лучше», 40% «в чем-то лучше» и 20 % «не знаю». Как мы видим многие клиенты побывали в других центрах, и уже объективно могут оценить разницу в уровне услуг, а 20 % кто не знает, скорее всего, были только в «ЮниCLUB».

По поводу того, чем родители занимаются, когда их ребёнок на занятии, многие ответили, что сидят в кафе в WiFi, читают журналы, либо уехали из клуба на время занятия.

Написали несколько пожеланий:

- установить экраны в режиме реального времени, что бы смотреть как проходит занятие и следить за ребёнком;

- проводить спортивные тренировки для родителей;

- ввести занятия для будущих мам, как фитнес так и проведение лекций по беременности, и уходу за малышом;

- расширить раздевалки для мальчиков и девочек, отделить зоны где переодеваются родители на грудничковое плавание и дети с 3х лет на занятия;

- ввести контроль над соблюдением санитарных норм при посещении бассейна;

- создание карты выходного дня, карты игровой зоны, отдельных занятий фитнес/развивающих;

- хотели бы ходить в бассейн, но он очень мал для нашего ребёнка;

- можно ввести продажу разного рода формы для занятий на секциях;

Многие клиенты хотели бы добавить в перечень занятий карате, волейбол, баскетбол, большой теннис, подготовку к школе в летний период с быстрым курсом за 3 месяца, балет как групповое занятие, занятия по восстановлению после родов, развить методику «Мотрессори».

Не смотря на некоторые минусы в ответах клиентов, практически все опрошенные порекомендуют центр своим друзьям и знакомым. Это говорит о достаточно хорошем уровне предоставления всего спектра услуг в данном центре. И не смотря на то, что «ЮниCLUB» не единственный в своём роде, он облает уникальностью и является конкурентоспособной организацией на рынке детских слуг.

3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности услуг ДС

3.1 Основные направления повышения конкурентоспособности

Оценка конкурентной позиции проводилась по нескольким методикам. По итогам анализа можно сделать вывод, что основной конкурент «World Class» имеет преимущество по выделенным КФУ, и этот факт оправдан его давностью появления на рынке. У «ЮниCLUBа» по сравнению с ним не достаточный уровень обслуживания клиентов, а также нечеткая система маркетинговых мероприятий. Вслед за ними идёт «НАУТИЛУС», набрав чуть меньшее количество баллов из-за большей специализации на взрослом фитнесе.

Из таблицы «Профиль конкурентных преимуществ / недостатков» мы можем увидеть слабые стороны «ЮниCLUBа», по сравнению с World Classики, это уровень персонала, обслуживания клиентов и слабо развитая стратегия маркетинга. Однако «ЮниCLUB» имеет выгодное местоположение, не высокую стоимость услуг в отличие от конкурента, современный дизайн интерьера и эффективную систему скидок. Если сравнивать с клубом «НАУТИЛУС», то можно выделить их невысокую стоимост, а в остальном «ЮниCLUB» занимает более благоприятную позицию, особенно в работе персонала, но всё же не достаточной по отношению к основному конкуренту.

Исходя из построения матрицы БКГ, где мы исследовали стратегические бизнес-единицы компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов. В анализируемом нами детском клубе разовые игровые зоны и проведение праздничных мероприятий находятся на позиции «Дикие кошки». Эти услуги компании по сравнению с остальными приносят самый меньший процент прибыли от продаж, и для изменения ситуации необходим пересмотр ценовой политики, проведение скидок, акций, рекламы, либо закрытие данных услуг.

В данной организации услуги кафе находятся на позиции «звезды», обладающие уникальностью, которая приносит достаточно большой доход. Это направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

Товары и услуги компании, представленные, в квадранте «дойные коровы» матрицы БКГ, являются основными генераторами прибылей и денежных средств. Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Таковыми являются фитнес и развивающие занятия, так как это основная деятельность клуба. Компания может использовать денежный поток от реализации таких услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса -- «звезд» или «диких кошек».

Позиций «собаки» в данной организации нет, но близки разовые посещения игровых зон. Возможен пересмотр условий разовых посещений игровых.

Помимо анализа матрицы БКГ проводился анализ сдерживающих и движущих сил центра. Преимуществ у «ЮниCLUB» достаточно много, но сделаем акцент на сдерживающих силах:

1)Конкуренция на рынке аналогичных услуг, появление новых конкурентов

2)Законодательные акты, ограничивающие деятельность компании

3) Отток квалифицированных кадров;

4)Низкая система мотивации и недостаточная заработная плата персонала

5)Сопротивление сотрудников изменениям.

Задача управления заключается в следующем:

1) Сохранение прежней конкурирующей позиции

2) Увеличение и развитие движущих сил

3) Сокращение и борьба со сдерживающими силами

Необходимо непрерывно работать над всеми сферами центра, даже если они и так хорошо развиты, тем самым усиливая позиции этих услуг. Так же создавать и совершенствовать новые идеи.

На основе проведенного исследования рынка детских услуг г. Хабаровска, можно сформулировать следующие основные рекомендации для повышения конкурентоспособности организации «ЮниCLUB»:

1) Предоставление новых услуг, таких как:

- фитнес - няня (очень часто не с кем оставить ребёнка и эта услуга будет пользоваться популярностью, достаточно лишь прорекламировать её);

- занятия по профориентации (внедрение уроков журналистики, информатики, робототехники, рукоделью, инженерному проектированию и т.п.);

- создание карты выходного дня, карты игровой зоны;

- ввести занятия для будущих мам, как фитнес, так и проведение лекций по беременности, и уходу за малышом

Данные рекомендации были взяты из опроса клиентов, и клуб постарается ввести эти услуги, тем самым удовлетворяя запросы потребителей.

2) Работа над декором основных мест пребывания клиентов. Непрерывный ремонт помещений, качественная уборка.

Смена обстановки, окружающей клиентов очень хорошо сказывается на их мнении. Время стремительно идёт, и всё должно изменяться и идти ним в ногу. Что касается уборки, то когда человек приходит в любое заведение, он первым делом смотрит на чистоту помещения (пол, стены, потолки, освещение), всё должно быть чисто, светло, и радовать глаз. Это один из основных ключей успеха детского центра. Говоря словами финансового директора «ЮниCLUB» Ольги Шестаковой - «Даже если клиенту понравились наши занятия, развлекательные программы, еда в кафе и обслуживание, но если он увидит пятно на ковре, то уйдёт от нас с негативным мнением». Так что если соответствовать уровню ведущего детского центра города, то соответствовать во всём.

3) Проведение более качественной и интенсивной рекламы и т. д., использование нескольких её разновидностей:

- Реклама в прессе;

- ТВ-реклама;

- наружная (уличная) реклама. Брэндмауэр (от англ. brandmower) -- огромный плакат или щит на стене здания. Такие плакаты пока что находятся на трёх домах в Хабаровске, но нужно расширять их количество по городу.

- транспортная. В ДЦ находится в собственности автобус, с ярким раскрасом и логотипом «ЮниCLUB».

- кинореклама.

- реклама в Интернете. Сейчас идёт усиленная работа над новым современным сайтом «ЮниCLUB», где можно будет с лёгкостью узнать всю интересующую информацию центре.

- реклама, передающаяся по мобильной связи. Только недавно ДЦ стал пользоваться услугами «WhatsApp», что позвонило колоссально сэкономить на смс-рассылке, а так же сайт «Instagram».

- компьютерная;

- директ-мейл (прямая почтовая реклама);

- печатная. Когда клиент приходит в центр, одно из первых что его интересует это виды услуг и цена, что должно быть в общей доступности на распечатанных носителях, стендах. Это упрощает работу персонала ресепшена и отдела продаж.

- сувенирная. На этом виде рекламы необходимо заострить внимание. Вещи (футболки, кепки, полотенца для плавания) должны содержать логотип «ЮниCLUB», а так же кубки, грамоты, спортивный инвентарь, брелки, магниты, ручки, тетради и т.д.. Более 50% получателей таких носителей не только читают рекламу, но и начинают более лояльно относится к компании-рекламодателю. Среди респондентов, получивших за последние 12 месяцев один или больше предметов такой рекламы, 70% приобрели услуги «ЮниCLUB» и только 49% купили товары и/или услуги аналогичных организаций, но не раздававших такие предметы».

- вирусная реклама -- реклама, основанная на слухах, сплетнях, передающаяся от человека к человеку. Людям свойственно давать советы, рекомендовать хорошие продукты, услуги, ведь все ценят качество.

4) Качественная подготовка и мотивация персонала фирмы, использование разного рода поощрений;

Следует усовершенствовать систему обучения.
Специально подготовленное обучение персонала позволяет достигать запланированной цели в самые короткие сроки, ведь повышение квалификации работников, приобретение ими умений, знаний и навыков ведет к повышению производительности труда. Я считаю, что руководство «ЮниCLUB» должно больше выделять средств на обучение персонала, ведь инвестиции в персонал - это увеличение дохода компании, повышения качества работы сотрудников, сплочение коллектива, создание единой слаженной группы. В совокупности эти составляющие являются рычагом к опережению всех конкурентов. Рынок постоянно увеличивается, услуги обновляются и обновляются, более высокие требования стали предъявляться к качеству услуг, а так же к качеству работы продавцов и обслуживания в целом, возросла борьба между конкурентами.

К тому же, психология клиента тоже изменилась, изменились мотивы к совершению покупки. Для того, чтобы выживать в конкурентной среде, следует выстраивать более качественный сервис.

Я предлагаю органам управления регулярно организовывать спортивные соревнования или викторины для поддержания благоприятного климата в коллективе, для увеличения уровня общения персонала.

К тому же, одним из средств стимулирования торгового персонала может быть неожиданное вознаграждение. Оно оказывает сильное эмоциональное воздействие на работника. К сожалению, в «ЮниCLUB» необходимо очень много работать, что бы заработать малейшее вознаграждение. Поэтому, я предлагаю ввести в методику мотивации персонала «ЮниCLUB» системы спонтанного вознаграждения. Они могут быть небольшим пo стоимости, но останутся в памяти надолго. Такое вознаграждение, к примеру, может быть получено в случае разработки эффективной промоакции, повышении квалификации и пр. В качестве наград могут выступать цветы, интересная книга, благодарности руководителя зa отношение к порученному делу или даже какой-либо товар компании. Такие вознаграждения станут хорошим стимулом для дальнейшей эффективной работы. Так же необходимо заострить внимание на первичном обучении кадров. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться сотрудниками, давно выполняющими данные функции или специально подготовленным управленцем.

Особое обучение и конфиденциальность необходима в отношении ведущих тренеров и педагогов ДЦ. В клубе должна присутствовать своя методика и тематика ведения занятий (на данный момент она усиленно развивается). Возможно даже документальное закрепление согласия о не разглашении такого рода информации, так как данный персонал является сердцем детского центра (основной изюминкой).

5) создание филиала в другом районе, укрепив тем самым позиции на рынке. С начала 2015 года началось проектирование нового «ЮниCLUB». Он будет располагаться в Южном микрорайоне г.Хабаровска рядом с цирком. Данное местоположение должно эффективно сказаться на успешности центра, тем более что его размеры будут существенное превышать «ЮниCLUB», находящийся в центральном районе. В мае 2015 года был готов полный макет здания, где его строительство будет начинаться с нуля. Ориентировочно строительство будет завершено в середине 2017 года.

Почему было решено стоить второй аналогичный «ЮниCLUB»? ответ на этот вопрос кроется в конкурентных преимуществах центра. На 2015 год ДЦ является одним из ведущих заведений Хабаровска, его популярность становится всё больше и больше, но благодаря расположению в другом районе к нам смогут попасть множество новых клиентов (в первую очередь, руководствуясь удобным расположением с местом их проживания). Эта идея со строительством естественно появилась из-за конкурентов «World Class» и «Наутилус». В их собственности два здания в разных местах размещения.

6) внедрение инновационных новшеств, ориентируясь на европейские примеры из практики и т.д.

- установить экраны в режиме реального времени, что бы смотреть, как проходит занятие и следить за ребёнком. С этим предложение обратились к нам клиенты клуба в ходе проведения анкетирования. Исходя из данной задумки, можно поступить иначе. Существуют специальные стекла, и целые стены из стекла, где находясь в комнате человек, не видит сквозь такое стекло, а люди по другую сторону видят. Благодаря такому устройству родители спокойно могут следить за своими детьми на занятиях, смотреть как ребёнок себя ведёт, и естественно увидеть манеру поведения преподавателя по отношению к каждому ребёнку. Это очень удобно, и будет экономичнее, чем установка отдельных экранов.

- обновление игровой зоны, ориентируясь на европейские примеры. За границей во всех крупных частных детских клубах вся игровая зона состоит из мягкого и безопасного материала, все углы обтянуты им. Выглядит всё достаточно эстетично и практично, и родители не буду переживать зато, что его чадо может получить травму.

7) совершенствование системы управления (планирования, организации и контроля деятельности по функциональным направлениям);

8) ускорение реакции на запросы и поведение потребителей. В условиях активной конкуренции это очень хорошая стратегия, влияющая непосредственно на быстрый спрос. Как говорится «спрос порождает предложение» и чем быстрее это предложение появляется, чем успешнее данная организация.

9) Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации). Она присутствовала с самого открытия «ЮниCLUB». Чем мы отличаемся от других? Это специализация именно на детском развитии. Никогда не будет проводиться в нём взрослый фитнес, так как это противоречит миссии и задачам клуба.

Это далеко не все пути повышения конкурентоспособности услуг в организации, но основные из них.

В период на 2015 год детский центр добился больших успехов в предоставлении услуг для детей, уже заработал хорошую репутацию, но всё же некоторые его позиции немного уступают конкурентам. Для повышения конкурентоспособности услуг организации, развития конкурентных преимуществ, считаем возможным применение стратегии «голубого океана»

3.2 Внедрение конкурентных преимуществ с использованием стратегии «голубого океана»

Каждый предприниматель мечтает работать на рынке, где достижимы высокие показатели прибыльности и очень низка конкуренция. Для того чтобы это стало реальностью, достаточно выбрать правильную нишу и модель поведения. Одна из самых выигрышных бизнес-стратегий, которая нравится и инвесторам, носит название стратегии голубого океана -- Blue Ocean Strategy.

Та методика, которая заложена в стратегии голубого океана -- это не только про бизнес, она работает везде.

Создание «голубого океана» сразу же привлекает клиентов в настолько больших объемах, что они очень быстро производят эффект масштаба, ставя потенциальных подражателей в невыгодное положение и вынуждая их на все большие расходы. Этот тренд работает и на общем потребительском рынке, хотя скорость его распространения менее заметна.

В чем же секрет нового подхода? В его основу авторы закладывают «инновационную ценность», которая имеет три составляющие: новизна, практичность, издержки. Чан Ким утверждает, что инновация ценности предусматривает сбалансированный фокус как на ценности, также и на инновации. Соответственно, ценность без инновации только создает ориентир и усиливает компанию, однако не позволяет ей выделиться из перечня конкурентов. С другой стороны, как отмечает экономист, «инновация без ценности может приводить к захвату технологиями рыночного преимущества либо футуристической направленности». Но ни один из вариантов в отдельности не способен привлечь новых потребителей или пользователей в сферу.

Инструментарием разработки подхода является «стратегическая канва», которая представляет собой наглядное отображение опережения и отставания конкурентов в разрезе факторов конкурентоспособности (рисунок 5). По оси ординат приведена оценка фактора организаций : «ЮниCLUB», «World Class», «Наутилус» по десятибалльной шкале.

На оси абсцисс цифрами показаны факторы конкуренции:

- Удобство (комфортные условия нахождения в клубе)

- Профессионализм персонала

- Ассортимент предлагаемых услуг

- Цена услуги

- Удобство местоположения организации

- Интерьер

- Чистота помещений

- Уровень сервиса

- Развитие системы маркетинга

Полученный график называется кривой ценности - это графическое отображение сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли.

Рисунок 5- Стратегическая канва исследуемых организаций

Как мы видим на кривой ценности «ЮниCLUB» ассортимент услуг, интерьер помещений и профессионализм сотрудников занимают самую высокую оценку и не имеют аналогов среди конкурентов. Благодаря этим факторам оцениваемый нами центр может использовать стратегию «голубого океана». Удобство выполняемых услуг немного отстает от «Наутилус», так же они имеют немного схожие цены. С «World Class» у него на одинаковом уровне находится сервис.

Кроме канвы есть инструмент, являющийся ключевым для создания голубых океанов, - решетка упразднить - снизить - повысить - создать (рисунок 6). Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании не только задать все четыре вопроса, но и предпринять по всем четырем направлениям какие-либо конкретные шаги для создания новой кривой ценности. Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества:

Рисунок 6 - Решетка упразднить - снизить - повысить для ДСЦ «ЮниCLUB»

Упразднить факторы	Снизить факторы
Сложность услуги для клиента. Непонятность услуги для клиента. Сложный договор.	Цену за услугу
Повысить факторы	Создать новые факторы
-Скорость работы -Качественное консультирование -Подход к сайту, как инструменту продаж (маркетинг), а так же работа с рекламой -Комфортные условия для клиента, чистота помещений -Коммуникации с Клиентами -Мотивацию персонала	-Wow-эффект у Клиента (подарки, бонусы, программа лояльности) -100% понятная и простая услуга -Минимальные временные затраты со стороны клиента ...

Подобные документы

• Повышение конкурентоспособности ОАО "Житковичский районный комбинат бытового обслуживания"

  Экономическая сущность конкурентоспособности организации сферы услуг и ее факторы. Основные поставщики. Оценка конкурентов. Рекламные посредники и мероприятия. Качественный анализ факторов внешней среды. Пути и резервы повышения конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [568,6 K], добавлен 18.09.2016
  

• Управление конкурентоспособностью продукции и услуг организации

  Теоретические основы изучения путей повышения конкурентоспособности фирмы. Роль качества управления в современной рыночной экономике. Анализ деятельности "Атриум Палас Отеля" в сфере гостиничного бизнеса, меры по повышению его конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [437,7 K], добавлен 18.03.2012
  

• Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг ООО "Миллер"

  Сущность понятия "конкуренция". Общая характеристика ООО "Миллер": виды деятельности, знакомство с теоретическими аспектами конкурентоспособности продукции. Этапы разработки мероприятий, направленных на повешение конкурентоспособности услуг предприятия.
  
  дипломная работа [684,0 K], добавлен 01.04.2013
  

• Анализ себестоимости и рентабельности при производстве и реализации продукции, работ, услуг

  Изучение факторов, влияющих на формирование себестоимости работ и услуг в организации. Определение основных направлений повышения прибыли и улучшения конкурентоспособности путем снижения себестоимости работ и уменьшения затрат предприятия ООО "РеалПро".
  
  курсовая работа [314,4 K], добавлен 25.08.2019
  

• Разработка мероприятий по обеспечению конкурентоспособности фирмы на примере ООО "Океаник-тур"

  Изучение теоретических аспектов рынка туристических услуг, анализ деятельности турфирм и их конкурентоспособности. Разработка комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности туристической фирмы на примере фирмы ООО "Океаник-Тур".
  
  курсовая работа [60,9 K], добавлен 18.12.2010
  

• Методы повышения конкурентоспособности предприятия (на примере "Космос-ТВ")

  Особенности разработки направлений повышения конкурентоспособности предприятия на основе инновационной деятельности. Методы расчета выручки, себестоимости реализации услуг, чистой прибыли, рентабельности, конкурентоспособности услуг за последние годы.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 08.06.2010
  

• Государственная поддержка как основа повышения конкурентоспособности предприятий агропромышленного комплекса

  Анализ проблем развития сельского хозяйства Украины. Определение факторов, влияющих на эффективность агропромышленного комплекса. Результаты государственной поддержки аграрных предприятий: снижение конкурентоспособности и повышение рентабельности.
  
  контрольная работа [214,1 K], добавлен 04.09.2010
  

• Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО "ФБ Трейдинг"

  Конкурентоспособность: сущность, показатели, методы измерения, факторы и условия обеспечения. Организационно-экономическая характеристика ООО "ФБ Трейдинг", оценка ее конкурентоспособности. Пути повышения конкурентоспособности международной компании.
  
  курсовая работа [69,6 K], добавлен 06.01.2015
  

• Пути повышения конкурентоспособности предприятия на примере ООО "Кодру"

  Сущность и понятие конкуренции в сфере услуг. Правовые основы стандартизации, сертификации и управления качеством в РФ. Экономический анализ деятельности ООО "Кодру"; оценка его конкурентоспособности на рынке фотоуслуг; пути повышения эффективности.
  
  дипломная работа [298,0 K], добавлен 21.11.2012
  

• Конкурентоспособность России

  Понятие конкурентоспособности, ее сущность и особенности, основные показатели и значение в эффективной деятельности предприятия. Особенности моделей конкурентоспособности на разных уровнях. Пути повышения конкурентоспособности малоконкурентных объектов.
  
  курсовая работа [47,7 K], добавлен 18.04.2009
  

• Разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности ИП Кавецкий А.Ф. на рынке г. Благовещенска

  Социально-экономическое значение конкурентоспособности. Характеристика критериев и факторов, влияющих на конкурентоспособность розничных торговых предприятий. Анализ внешней и внутренней среды. Основные направления повышения конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [246,9 K], добавлен 29.12.2011
  

• Пути повышения конкурентоспособности продукции

  Методологические основы изучения конкурентоспособности товаров. Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг. Показатели и методы оценки конкурентоспособности продукции. Конкурентоспособность белорусских товаров и пути её повышения.
  
  дипломная работа [490,1 K], добавлен 12.03.2009
  

• Анализ факторов конкурентоспособности предприятия ООО "Бурятмясопром"

  Сущность конкурентоспособности предприятия, понятия "конкурентоспособность" и "качество продукции". Методы оценки конкурентоспособности. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности, показатели экономической эффективности рекомендаций.
  
  курсовая работа [46,7 K], добавлен 13.11.2014
  

• Пути повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Уником-Л")

  Рассмотрение основных отличий между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия. Выделение базовых факторов конкурентоспособности: ресурсного, ценового и фактора среды. Характеристика предприятия ООО "Уником-Л" и оценка его конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [234,9 K], добавлен 14.04.2013
  

• Анализ и пути повышения конкурентоспособности ОАО "Макфа" на российском рынке

  Определение конкурентоспособности предприятия и разработка путей ее повышения. Характеристика основных конкурентов по производству макаронных изделий в России, анализ их деятельности. Общая характеристика рынка. Основные экономические показатели отрасли.
  
  курсовая работа [138,0 K], добавлен 13.12.2013
  

• Модернизация хозяйственных взаимодействий на основе развития интернет-услуг

  Теоретические аспекты развития интернет-услуг. Сущность и значение высокотехнологичных услуг в современной экономике. Формирование основных видов информационных услуг. Время освоения новых информационных технологий. Динамика интернет-аудитории в России.
  
  курсовая работа [806,5 K], добавлен 28.10.2013
  

• Теоретические основы анализа и оценки качества и конкурентоспособности продукции ОАО "Продтовары"

  Основные методики формирования, поддержания и оценки конкурентоспособности фирмы с учетом зарубежной и белорусской практики. Анализ и оценка конкурентоспособности на примере ОАО "Продтовары", разработка рекомендаций по реализации стратегии ее повышения.
  
  курсовая работа [312,8 K], добавлен 21.09.2012
  

• Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО "Иней" (мясоперерабатывающий комбинат) г. Санкт-Петербург

  Оценка конкурентоспособности на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия на примере ООО "Иней". Разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия.
  
  дипломная работа [564,0 K], добавлен 12.11.2013
  

• Создание фитнес-центра "Титан"

  Разработка бизнес-плана ООО "Титан", его составляющие, нормативно-правовая база. Характеристика фитнес-центра, анализ рынка услуг; этапы реализации. Конкурентная среда; составление маркетингового и финансового планов; расчет затрат и оценка рисков.
  
  бизнес-план [204,5 K], добавлен 01.06.2014
  

• Анализ конкурентоспособности на примере ООО УК ЖКХ Московского района

  Понятие и сущность конкурентоспособности. Факторы, на нее влияющие. Оценка конкурентоспособности в области управления недвижимостью. Общая характеристика деятельности жилищно-коммунального хозяйства. Анализ конкурентоспособности и пути ее повышения.
  
  курсовая работа [553,4 K], добавлен 16.11.2019
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам