Антикризисное реагирование Volkswagen

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы антикризисных коммуникаций

1.1 Понятие кризиса: теоретические подходы, основные характеристики

1.2 Антикризисные коммуникации: основные стратегии реагирования

1.3 Антикризисные коммуникации и смежные дисциплины

Глава 2. Дизельный кризис в немецкой автомобильной промышленности

2.1 История и хронология кризиса «дизельгейт»

2.2 Мероприятия «Volkswagen» для преодоления кризиса «дизельгейт»

Глава 3. Стратегия решения кризисной ситуации «Volkswagen»

3.1 Экспертные интервью с представителями немецкой автомобильной индустрии

3.2 Case-study антикризисного реагирования Toyota в условиях кризиса 2010 года

3.3 Методы и принципы антикризисного реагирования, релевантные компании Volkswagen в преодолении кризиса «дизельгейт»

Заключение

Список использованной литературы и источников

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3



Введение

Процессы глобализации и технологического развития значительно изменили все без исключения среды взаимодействия людей: социальную, культурную, политическую, экономическую и коммуникационную. Тенденции межкультурного инновационного развития стирают границы между отдельными людьми и целыми корпорациями, политическими структурами. Данный процесс меняет форму коммуникации с той, что раньше осуществлялась «сверху-вниз» на диалоговую коммуникацию «на равных». Подобные изменения значительно отражаются на жизни компаний, вынужденных особенно внимательно и ответственно относиться к своей деятельности, осознавая, что какая-либо ошибка может сразу оказаться в социальной сети любого стейкхолдера, а затем и в новостях страны или целого мира.

Упомянутый выше процесс и будет рассматриваться в представленном исследовании на примере немецкой автомобильной компании Volkswagen, на данной момент переживающей последствия кризиса, получившего название «дизельгейт». 18 сентября 2015 года компания Volkswagen была общественно обвинена в занижении показателей выбросов в атмосферу Агентством охраны окружающей среды США. Согласно обвинениям, компания установила на свои автомобили ПО, позволяющее скрывать токсичные выбросы автомобилей и тем самым обходить американское законодательство. За данными обвинениями последовали миллионные отзывы автомобилей, миллиардные кредиты компании, проверки автомобилей компании по всему миру и заявление Ангелы Меркель о том, что Volkswagen опозорили бренд «Made in Germany». Более подробно события «дизельгейта» рассмотрены в Главе 2 представленного исследования.

Массив теоретических исследований, касающихся антикризисных коммуникаций и репутационного менеджмента, достаточно обширен. Такие авторы, как Коомбс и Холлэдэй Coombs W. Timothy, Holladay Sherry J. The Handbook of Crisis Communication. London: Blackwell Publishing Ltd, 2010., Фирн-Бэнкс Fearn-Banks K. Crisis communications: a casebook approach (4th edition). New York: Taylor & Francis, 2011., Симс Sims R. Toward a Better Understanding of Organizational Efforts to Rebuild Reputation following an Ethical Scandal // Journal of Business Ethics - 2009. - Vol.90, No. 4. - P. 453-472., Рии и Валдез Rhee M., Valdez M.E. Contextual Factors Surrounding Reputation Damage with Potential Implications for Reputation Repair // The Academy of Management Review - 2009. - Vol.34, No. 1. - P. 146-168., посвящают свои работы антикризисным коммуникациям и рассматривают примеры компаний, переживших кризисные ситуации, повлекшие за собой значительные репутационные последствия. Стоит отметить, что существует недостаток исследований, касающихся антикризисного коммуникационного менеджмента в автомобильной индустрии. Существующий массив теории касается в основном конкретных case-study автомобильных производителей, но не общего рассмотрения индустрии. Именно поэтому, представленная работа, изучающая пути антикризисного реагирования для автомобильных брендов на примере Volkswagen, является актуальной.

Объектом представленного исследования являются антикризисные коммуникации.

Предмет исследования - репутационный кризис глобального автомобильного бренда Volkswagen.

Данное исследование обращается к кейсу Volkswagen еще и по причине того, что ситуация, в которой оказалась компания, включает в себя обширный список проблем, с которыми может столкнуться автомобильный бренд сегодня: тенденции развития экологического законодательства, дефекты в автомобилях, антикризисное реагирование на этический скандал, массовые отзывы автомобилей и значительное падение продаж. Таким образом, проблема представленного исследования состоит в том, что Volkswagen в условиях репутационного кризиса «дизельгейт» при недостаточном планировании программы антикризисных коммуникаций понесет значительные финансовые потери, потеряет доверие со стороны стейкхолдеров и позиции на существующем рынке.

Гипотеза представленного исследования состоит в заключении, что позиция открытости компании для общественности в условиях репутационного кризиса является необходимой мерой для его эффективного преодоления.

Цель данной работы состоит в том, чтобы на основе анализа антикризисного реагирования Volkswagen в рамках «дизельгейта» выделить основные принципы антикризисных коммуникаций, способные помочь преодолеть репутационный кризис современному автомобильному бренду. В рамках реализации представленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

· Обозначить основные теоретические основы антикризисных коммуникаций, репутационного менеджмента и PR, их особенности и логику применения;

· Изучить кризис «дизельгейт» компании Volkswagen и актуальное положение дел, предпринятые меры антикризисного реагирования;

· Провести экспертные интервью с профессионалами PR-департаментов релевантных глобальных автомобильных брендов на предмет путей преодоления «дизельгейта» и наиболее эффективных мер антикризисного реагирования для современного автомобильного бренда;

· Рассмотреть и проанализировать пример разрешения кризисной ситуации на американском рынке компанией Toyota в 2010 году;

· Сопоставить основные технические и коммуникационные составляющие антикризисного реагирования в преодолении репутационных кризисов на американском рынке компаниями Toyota и Volkswagen;

· Выявить полученные в рамках анализа теоретических моделей, экспертных интервью и case-study методы и принципы антикризисного реагирования, релевантные компании Volkswagen в преодолении кризиса «дизельгейт»;

· Выделить ряд основных рекомендаций, касающихся коммуникационных методов антикризисного реагирования для глобальных автомобильных брендов в условиях репутационного кризиса.

Автор представленного исследования выделяет следующие положения, выносимые на защиту:

1. Открытость компании - необходимое условие для эффективной коммуникации со СМИ и широкой общественностью в кризис.

2. Внутреннее обновление компании является важным шагом в преодолении кризисной ситуации организацией в условиях этического скандала.

3. Отсылки к прошлому/ будущему компании в коммуникации - возможность для организации внести позитивные факты в общий негативный информационный фон, созданный кризисом.

4. Уверенный тон в коммуникации от лица компании - один из важнейших принципов антикризисного реагирования.

5. Последовательность в коммуникации от лица компании - важнейший аспект антикризисного реагирования, подразумевающий наличие устойчивой позиции по кризисной ситуации у организации.

Теоретической основой данного исследования является научная литература, посвященная исследованию антикризисных коммуникаций, репутационному менеджменту и восстановлению, PR-методам преодоления кризиса. Незаменимыми здесь стали труды Коомбса и Холлэдэй (2010), Фирм-Бенкса (2011), Симса (2009), представивших полноценный теоретический массив исследований антикризисных коммуникаций. Безусловно, также исследовательской основой данного исследования являются новостные и аналитические статьи, касающиеся «дизельгейта», опубликованные в российской и зарубежной прессе.

Важными для данной работы эмпирическим исследованием стало case-study кризисной ситуации Toyota, которое также рассматривалось такими авторами, как Майноу и Перк (2008) Monks R. A. G., Minow N. Corporate Governance. NY: John Wiley & Sons, 2008. 464 p., Райасекера (2013) Rajasekera J. Challenges to Toyota Caused by Recall Problems, Social Networks and Digitisation // Asian Academy of Management Journal - 2013. - Vol. 18, No. 1. - P. 1 -17. и Носпел (2011) Knoespel, Rachel Marie. How Did Toyota Stay on Top? Revisiting Crisis Communication Discourse. Marquette University: 2011. 76 p.. Кроме того, значительной эмпирической составляющей данного исследования стали экспертные интервью, взятые у представителей PR-департаментов компаний Volkswagen, BMW и Audi.

Представленное исследование логически подразделяется на три части: первая часть (Глава 1) посвящена теоретическим основам антикризисных коммуникаций и репутационного менеджмента. Вторая часть (Глава 2) исследования рассматривает события, посвященные репутационному кризису Volkswagen, а также действия, предпринимаемые компанией для его преодоления. Третья часть (Глава 3) посвящена анализу примера антикризисного реагирования Toyota в условиях кризиса 2010 года, а также экспертным интервью с представителями PR-департаментов автомобильных брендов Volkswagen, BMW и Audi. В последнем разделе Главы 3 автор на основе анализа теоретической и практической частей исследования выделяет общие рекомендации по антикризисному реагированию с целью восстановления репутации для современного автомобильного бренда.



1. Теоретические основы антикризисных коммуникаций

1.1 Понятие кризиса: теоретические подходы, основные характеристики

Представленная часть исследования нацелена рассмотреть теоретические основания антикризисных коммуникаций с целью изучить их базовые аспекты, а также упростить их дальнейшую идентификацию при анализе case-studies и экспертного интервью.

Антикризисный менеджмент и антикризисные коммуникации с ростом числа случаев и сфер их применения становятся неотъемлемой частью исследований, посвященных изучению public relations и корпоративной репутации компаний. Массив как теоретических, так и аналитико-практических работ о кризисных коммуникациях, сформировавшийся за последнее десятилетие, позволяет рассматривать их уже не как под-дисциплина PR, а как равная public relations стратегическая система коммуникации, также разработавшая свой инструментарий информационной работы с обществом.

Одной из исходных причин подобного роста изучения кризисных коммуникаций и уже базовым кейс-стади данной дисциплины стал случай компании Johnson&Johnson во время скандала с препаратом Tylenol в 1982 году. Из-за приема данного болеутоляющего, в некоторые упаковки которого был добавлен цианистый калий, погибло 7 человек. Компания Johnson & Johnson мгновенно отозвала всю продукцию Tylenol с прилавков, потеряв миллионы долларов, но демонстрируя, что ставит безопасность своих клиентов выше прибыли How Poisoned Tylenol Became a Crisis-Management Teaching Model// TIME Inc: электр. журнал. 2015. URL: http://time.com/3423136/tylenol-deaths-1982/ (дата обращения: 18.02.2016).. Более того, была организована горячая линия для покупателей с возможностью сообщить о проблемах с препаратами компании. Наконец, Johnson & Johnson публично предупредили покупателей не принимать Tylenol. Благодаря данным мерам, компания очень скоро вернула себе свои позиции, а Tylenol снова появился на прилавках. Данный кейс является образцом антикризисных коммуникаций, а также часто приводится в пример в случае дискуссий о возможностях PR в современном информационном обществе. Таким образом, уже на данном примере ясно, что в изучении кризисных ситуаций вопросы интеграции и готовности компании, оказавшейся в кризисе, соответствовать законам, правилам и принципам, являются центральными и формирующими.

Относительно сфер, в которых применяются антикризисные коммуникации мы, безусловно, не ограничиваемся одним лишь бизнесом. Политика также является огромным полем для возникновения репутационных скандалов разного рода. Кроме того, мы понимаем, что кризис также может коснуться некоммерческих организаций, например, когда речь идет о том, куда тратятся собранные средства. Таким образом, мир известных людей, разного рода публичных личностей и организаций, чьи действия могут быть замечены и оценены заинтересованными лицами или, как говорится в PR-среде, стейкхолдерами, подвержены разнообразным кризисным ситуациям при нарушении ими общественно принятых «правил игры», не говоря уже о нанесении стейкхолдерам материального ущерба.

Одним из центральных понятий кризиса является надежность организации, ее желание и способность отвечать ожиданиям стейкхолдеров. Отсюда одним из очевидных определений кризиса может быть неспособность организации отвечать заданным для нее стандартам как на общественном, так и на правовом уровнях.

Кризис может коснуться как одной, так и нескольких, даже всех, групп стейкхолдеров. Действия компании могут затрагивать деятельность целых индустрий, сотен и даже тысяч сотрудников, инвесторов, горожан - всех, кто осознает свою зависимость от того, насколько организация эффективно выполняет свои обязанности и соответствует общественным ожиданиям. То, как мы определяем кризис, зависит также от его соотношения с рисками, проблемами и стоимостью бренда.

Осознавая вышесказанное, кризисные коммуникации, в свою очередь, необходимы, так же, как и грамотное, спланированное управление ими. Мы понимаем, что коммуникационный менеджмент может стать превентивной мерой в плане уменьшения вреда, который организация может нанести стейкхолдерам. Более того, управление антикризисными коммуникациями повышает надежность компании в глазах общества. Безусловно, проактивность в плане управления кризисом - это своего рода вызов организации, с которым ей приходится работать, идентифицируя условия возникновения кризиса на начальных этапах. Мы зачастую рассматриваем кризис со стороны репутации компании. Однако вред и ущерб, которые испытывают стейкхолдеры, являются первоначальной основой репутационного кризиса, и именно ущемленные интересы стейкхолдеров в данном случае становятся его первопричиной.

Согласно определению одного из основных исследователей и теоретиков кризисных коммуникаций Т. Коомбсу Coombs W. Timothy, Holladay Sherry J. The Handbook of Crisis Communication. London: Blackwell Publishing Ltd, 2010, P. 36., кризис в организационном плане - это «восприятие стейкхолдерами какого-либо события в рамках деятельности компании как угрожающего их важным ожиданиям». Здесь крайне важно обратить внимание на то, что кризис - это именно восприятие стейкхолдеров. Если заинтересованные лица считают, что кризис есть, а компания считает, что его нет, то кризис есть до тех пор, пока организация не убедит стейкхолдеров в обратном. Согласно Коомбсу, кризис возникает из-за неудовлетворенных ожиданий: «организация совершила то, что, по мнению стейкхолдеров, является недопустимым».

Стоит отметить, что, безусловно, ни у одной компании нет иммунитета против возникновения кризисных ситуаций, поэтому сама тема антикризисных коммуникаций касается абсолютно всех организаций. На основе изучения успеха преодоления кризиса у крупных, успешных сегодня, компаний, может сложиться впечатление, что кризис - это, своего рода, синоним «возможности». Данная точка зрения не может рассматриваться как верная уже потому, что последствия кризиса всегда негативны для функционирования компании, и ее устойчивость - это результат колоссальных управленческих, финансовых, человеческих затрат, направленных на «латание пробоин» в репутации вместо совершенствования ее существующего состояния.

Выделяют три основные стадии кризиса (Coombs, 2010, p.38): докризисную, кризисную и пост-кризисную. От того, насколько четко компания воспринимает разницу и, вместе с тем, взаимосвязь данных трех стадий, зависит успех или же неудача действий, включенных в антикризисное реагирование.

Докризисные коммуникации представляют собой все действия, которые могут максимально сократить вероятность кризиса и минимизировать его последствия при возникновении. Эта стадия особенно важна для компаний, деятельность которых характеризуется повышенной опасностью. Так, например, компании изначально обращаются к местным жителям с целью предупредить об опасном производстве и действиях в случае возникновения кризисной ситуации.

На данном этапе компании очень важно проанализировать все возможные кризисные ситуации и примеры компаний, работающих в аналогичных условиях с теми же проблемами и возможными кризисными ситуациями. Конечно, важный инструмент данного этапа - это изучение кейс-стади, существующих в индустрии. Ключевые слова для действий компаний на данном этапе - это превентивность и подготовка.

Кризисную стадию можно считать наиболее изученным аспектом антикризисных коммуникаций, так как в зависимости от действий компании на данном этапе, будет формироваться дальнейшее направление движения кризиса: в сторону урегулирования проблемы и восстановления или же в сторону его усугубления и ухудшения отношений со стейкхолдерами. На данном этапе кризис находится на своем пике: проблемная ситуация явно обозначена, стейкхолдеры осведомлены о случившемся и компания пребывает в состоянии «ответчика» по всем аспектам произошедшего.

Более подробно антикризисное реагирование на данном этапе кризиса будет рассмотрено в следующей части данной главы, однако уже сейчас можно выделить ключевые аспекты логичного поведения компании в разгар данной стадии:

· Последовательность - пожалуй, одно из важнейших условий для возможности выхода компании из кризисной ситуации. Данный аспект касается, в первую очередь, информационных сообщений, исходящих от компании. Речь также идет об обеспечении согласованности комментариев и действий со стороны ключевых спикеров.

· Подготовленность спикеров - условие, обеспечивающее выполнение предыдущего пункта. Стоит отметить, что часто компании путают необходимость согласованности «голосов» спикеров с необходимостью иметь одного спикера. Данное условие достаточно сложно выполнить, если речь идет о крупной компании, где могут оказаться множество сотрудников и экспертов, которым необходимо высказаться по разным аспектам проблемы.

· Обеспечение безопасности стейкхолдеров - ключевой аспект всей деятельности компании в кризисной ситуации. Именно сообщения (безусловно, основанные на реальных действиях) о том, что компания предпринимает все меры, направленные на восстановление или поддержание безопасности, должны превалировать в информационном пространстве.

· Обеспечение интересов стейкхолдеров - важный аспект антикризисных коммуникаций компании, подразумевающий, что она заботится об физических, психологических, финансовых, экологических и иных интересах стейкхолдеров. Здесь важны действия компании по восстановлению или компенсации ущерба, нанесенного стейкхолдерам в кризисной ситуации по вине компании.

· Правдивость - информация от имени компании должна доноситься в том ключе, что все силы организации, находящейся в кризисе, брошены на поиски реальных виновников сложившейся ситуации и восстановление справедливости.

Пост-кризисная стадия представляет собой результат действий компании по решению сложившихся проблем в момент разгара кризиса. Здесь важна коммуникация со стейкхолдерами, направленная на информирование о том, что кризис находится на стадии затухания и компания предпринимает все действия по необходимому внутреннему и внешнему обновлению. Кроме того, компании на данном этапе стоит озаботиться возможностью повторения кризиса и, при наличии таковой, обеспечением его предотвращения.

Особенность подхода к рассмотрению стадий кризиса в пособии Коомбса, на взгляд автора, включает в себя один существенный недостаток: пост-кризисная стадия анализируется лишь со стороны успешного выхода компании из кризиса. Однако, безусловно, не все компании переживают кризисные ситуации успешно и эффективно, и не всем им удается воспользоваться упомянутыми выше инструментами взаимодействия со стейкхолдерами. Именно поэтому автору показалось логичным рассмотреть иную модель описания стадий кризиса, приведенную в статье Рональда Симса Sims R. Toward a Better Understanding of Organizational Efforts to Rebuild Reputation following an Ethical Scandal // Journal of Business Ethics - 2009 - Vol.90, No. 4 - P. 453-472. о путях восстановления репутации компании после кризиса.

Данная модель была описана антропологом Виктором Тернером Turner, V. Social Dramas and Stories About Them// Critical Inquiry - 1980 - No.7 - P. 141-168. и носит название «социальной драмы». Рональд Симс примеряет данную базовую модель социальной антропологии на ситуацию компании, переживающей этический, финансовый, общественный кризис, который тоже можно считать, своего рода, «социальной драмой».

Первая стадия - это нарушение (breach) установленных обществом норм и ожидаемого от компании поведения. Собственно, в дальнейшем именно событие, произошедшее на этой стадии, ложится в основу всей кризисной ситуации.

Вторая стадия - это сам кризис (crisis), следующий за нарушением организацией определенных норм. На данном этапе происходит конфликт интересов различных заинтересованных лиц и общественное обсуждение сложившейся ситуации. Компания на стадии кризиса понимает информационный фон, складывающийся вокруг ее деятельности и возможные пути урегулирования конфликта.

Третья стадия - это действия по восстановлению (redressive actions), основная цель которых состоит в том, чтобы минимизировать последствия кризиса для организации. На данном этапе организация стремится занять уверенную позицию в информационном пространстве, предоставляя свое видение ситуации.

Также предпринимают меры по урегулированию кризиса, которые можно разделить на долгосрочные и краткосрочные. Первая группа подразумевает, что действие, предпринимаемое компанией, затрагивает базовые установки компании и значительно повлияет на ее функционирование в дальнейшем. Например, это смена руководства, крупные маркетинговые ходы типа запуска нового продукта, выхода на новый рынок или ребрендинга, смена внутренней политики компании, внедрение какого-либо типа корпоративной социальной ответственности. Краткосрочными являются те меры, которые компания выполняет сразу, чтобы минимизировать последствия кризиса: комментарий руководства, оказание первой помощи, выплата компенсаций, обеспечение безопасности, устранение неисправностей.

Заключительная стадия кризиса, согласно В. Тернеру, может развиваться по двум путям: реинтеграция (re-integration) и раскол (schism). Реинтеграция подразумевает, что компания успешно или относительно успешно преодолела кризис и стремится вновь восстановить доверие стейкхолдеров. Раскол говорит о том, что компании не удалось выйти из кризисной ситуации, и ее деятельность уже не имеет перспектив к восстановлению и стабилизации.

Важно также отделить понятие кризиса от понятия инцидента, так как они часто ошибочно заменяют друг друга, при этом имея различное содержательное значение. Кризис, прежде всего, относится к серьезным событиям, требующим особенно пристальное внимание со стороны руководства. Данное понимание кризиса проистекает из необходимых для его урегулирования времени, внимания и иных ресурсов, требуемых от организации. Кризисное событие также характеризуется тем, что способно значительно повлиять на ход функционирования организации, нанести вред и значительный отрицательный результат. Инциденты же, в свою очередь, имеют гораздо меньше влияния на жизнь целой компании и являются не столь масштабными событиями, как кризис. Однако инциденты могут стать поводом или причиной для возникновения и разрастания кризиса без отсутствия должного их регулирования.

Таким образом, при рассмотрении кризиса стоит отметить комплексность и взаимозависимость входящих в него стадий и процессов. На докризисной стадии компания предпринимает меры для того, чтобы была минимизирована сама возможность кризисной ситуации. Если же кризис все-таки произошел, организация старается принять все меры для его урегулирования. Пост-кризисная стадия является индикатором того, насколько успешно были приняты меры антикризисного реагирования. В лучшем случае компания выходит на этап восстановления и улучшения, продолжая свою работу, в худшем - теряет позиции и прекращает существование.

1.2 Антикризисные коммуникации: основные стратегии реагирования

Реальность кризиса приводит к необходимости компаний быть готовыми отвечать в рамках сложившейся ситуации - антикризисному управлению. Критически важным компонентом антикризисного управления является коммуникация. За последнее десятилетие наблюдается значительное увеличение исследований, посвященных антикризисным коммуникациям - основному инструменту антикризисного реагирования.

Антикризисное управление может быть определено как «совокупность факторов, направленных на борьбу с кризисами и уменьшение фактических убытков, им нанесенных» (Coombs, 2010, p.50). Более того, антикризисное управление «стремится предотвратить или уменьшить негативные результаты кризиса и тем самым защитить организацию, заинтересованные стороны, и саму отрасль от нанесенного ущерба».

На основе этой логики, антикризисные коммуникации являются нормативными, как и управление ими. Цель данного управления состоит в предотвращении причинения вреда другим и обеспечении ответственности организации перед другими участниками общества. Посредством антикризисного управления компании стремятся предпринимать проактивные действия, минимизируя возможность возникновения кризиса и идентифицируя условия, способные к нему привести. Логика данной деятельности основывается на том, что кризис наносит вред кому-то или чему-то. Мы можем часто сталкиваться с мыслью, что вред от случившегося кризиса касается лишь организации и ее репутации, однако последствия чаще всего оказываются больше и шире. Основа кризиса - это ущемление чьих-либо интересов, и уже впоследствии этого репутационные, финансовые, общественные и иные убытки, которые приходится нести компании.

Мы должны понимать антикризисное регулирование как комплексный процесс, состоящий из уже упомянутых ранее докризисной, кризисной и пост-кризисной стадий. Докризисные действия включает в себя усилия по предотвращению кризисов и подготовке к их урегулированию. Кризисное регулирование отвечает на реально случившееся событие. Пост-кризисные усилия направлены на выход компании из кризиса.

Представленные три категории отражают этапы антикризисного управления и важны для рассмотрения в рамках данной работы, потому что они обеспечивают основу для рассмотрения всей широты антикризисных коммуникаций.

Антикризисные коммуникации в широком смысле могут быть определены как действия компании по сбору, обработке и распространению информации, необходимой для решения кризисной ситуации. На докризисном этапе антикризисные коммуникации компании состоят из сбора информации о кризисных рисках, принятия решений о том, как управлять потенциальными рисками, а также обучения людей, которые будут участвовать в процессе антикризисного управления. Обучение включает в себя создание группы антикризисного реагирования, состоящей из лиц, работающих над управлением кризисной ситуацией: пресс-секретарей, ответственных сотрудников, спикеров, экспертов. Таким образом, антикризисные коммуникации представляют собой сбор и обработку информации для принятия мер командой антикризисного реагирования наряду с созданием и распространением антикризисных сообщений, предназначенных для широкого круга лиц (традиционное определение антикризисных коммуникаций). Пост-кризисное реагирование подразумевает усилия по урегулированию кризисной ситуации, внесение необходимых изменений в жизнь компании, а также планирование последующей деятельности по итогам кризиса.

Ключ к эффективной коммуникации в условиях кризиса состоит в подготовленности пресс-секретарей и основных спикеров к работе над изменением информационного поля с негативного на положительное. Теория связей с общественностью в значительной степени сосредоточена на отношениях со СМИ, что несколько деформирует кризис, поскольку он становится медийным событием. Однако сегодня кризис становится явлением, где задействовано гораздо больше стейкхолдеров, чем могло быть раньше. Можно говорить, что сегодня кризис при любом стечении обстоятельств и различных стратегиях реагирования выходит за рамки контроля одной организации.

Коммуникация заключает собой суть антикризисного управления. Кризис или его угроза создают потребность в информации. Коммуникация имеет решающее значение на протяжении всего процесса антикризисного менеджмента и заключается в работе, прежде всего, с информацией, которая собирается, обрабатывается и передается стейкхолдерам. Антикризисное реагирование может различаться и классифицироваться по уже упомянутым в данной работе фазам кризиса. Однако в дополнение к рассмотренным трем фазам стоит также обозначить различие между двумя основными видами антикризисных коммуникаций: (1) управление знаниями о кризисе и (2) управление реакцией стейкхолдеров . (Coombs, 2010, p.55)

Управление знаниями о кризисе включает в себя определение основных источников, сбор информации, анализ информации, обмен знаниями, и принятие решений. Данный процесс находится «за кулисами» антикризисного менеджмента, внутри самой компании. Управление знаниями о кризисе включает в себя работу команды антикризисного реагирования, чтобы контролировать, насколько это возможно, общественную реакцию на кризис.

Управление реакцией стейкхолдеров включает коммуникативные усилия (слова и действия) с целью оказания влияния на то, как заинтересованные стороны воспринимают кризис, организацию в кризисе, и антикризисное реагирование со стороны компании. Все основные аспекты антикризисных коммуникаций, рассматриваемые в данном разделе, могут легко поместиться в одну из этих двух категорий.

Обратимся к историческому формированию и развитию основных моделей антикризисного реагирования. В 1986 году Стивен Финк опубликовал одну из базовых работ в области антикризисного регулирования: «Управление кризисом: Планирование неизбежного» Fink St. Crisis Management: Planning for the Inevitable. New York: AMACOM, 1986. 245 p.. Финк начал подробно исследовать развивающуюся область антикризисного управления. Даже учитывая, что существует широкий массив исследований данной области, модель, предложенная Финком, все еще остается одной из основных. Она также тесно соотносится со стадиями развития кризиса.

Модель управления кризисом Стивена Финка состоит из четырех этапов: (1) продромальный период - время появления тревожных признаков о возможном возникновении кризиса; (2) острый период - период, когда кризис имеет место, и компания планирует свою реакцию; (3) хронический период - это время восстановления, которое может включать в себя сохраняющиеся опасения о повторении кризиса; и (4) период разрешения кризиса - этап, когда организация возвращается к работе в обычном режиме.

Смит (1990) разработал трехшаговую модель процесса антикризисного управления: (1) управление кризисом: кризис находится в зачаточном состоянии; (2) оперативный кризис: происходит кризисное событие, и компания предпринимает первые ответные меры; и (3) кризис легитимации - период, когда предоставляется коммуникативный ответ, усиливается интерес к кризису со стороны СМИ и правительства, происходит организационное обучение. Существует петля обратной связи от кризиса легитимации до антикризисного управления. Особенность этой модели в том, что Смит начинает выходить за рамки кризиса как процесса, принимая во внимание усилия по урегулированию кризиса и рассматривая их по стадиям.

Митрофф (1994) предлагает модель, состоящую из пяти стадий реагирования на кризис: (1) обнаружение сигнала: компания стремится к выявлению предупреждающих знаков и принятию профилактических мер; (2) зондирование и профилактика: активный поиск факторов риска и минимизация возможностей их проявления; (3) повреждение защиты: возникает кризис и предпринимаются действия для ограничения его распространения; (4) восстановление: усилия, предпринимаемые компанией, чтобы вернуться к нормальной работе; и (5) обучение: компания направляет свои усилия на анализ произошедшего кризиса и определяет, какие уроки стоит из него извлечь на будущее.

Митрофф моделирует процесс управления кризисом больше, чем просто кризис как процесс. В целом можно определить, что его шаги антикризисного реагирования состоят из смягчения, готовности, ответной реакции и восстановления. Основное отличие заключается в том, что Митрофф отдельно выделил обучение и дальнейшее планирование жизни и функционирования компании уже после кризиса.

Таким образом, антикризисные коммуникации являются связующим звеном между теорией и практикой во время управления кризисом. Важно отметить, что все исследования кризисов и антикризисных коммуникаций основываются, прежде всего, на практической применимости их результатов. Они нацелены улучшить антикризисное управление и помочь защитить стейкхолдеров и организации.

Одной из основных моделей антикризисного реагирования, на которую автор данного исследования будет опираться в дальнейшем при анализе кризиса немецкой автомобильной индустрии, является ситуационная теория антикризисных коммуникации (СТАК), рассмотренная Коомбсом и его коллегами Coombs W. Timothy, Holladay Sherry J. The Handbook of Crisis Communication. London: Blackwell Publishing Ltd, 2010, P. 72.. Данная модель была разработана в 1995 году на основе предшествующих исследований антикризисных коммуникаций. Она включает в себя как комплексное рассмотрение стратегий антикризисного реагирования, так и анализ их воздействия на стейкхолдеров.

Изначально, данная теория основывается на простом положении: кризисы являются отрицательными событиями, и стейкхолдеры находятся в зависимости от реакции компаний на кризисные события. В то же время, заинтересованная аудитория сама может влиять на ход и разрешение кризиса в организации. Именно аудитория является центральным понятием модели СТАК, поскольку она стремится осветить, как люди воспринимают кризисы, их реакции на стратегии реагирования на кризис, и трансформацию отношения аудитории к организации в условиях кризиса.

Характер кризисной ситуации формирует восприятие аудитории и ее отношение к компании. Следовательно, центральная задача антикризисного реагирования состоит в том, чтобы понять, как люди воспринимают кризисные ситуации, как кризис влияет на их поведенческие намерения, а также, как общаться с аудиторией. Ядром СТАК является кризис ответственности. Отношение организации к собственной ответственности в условиях кризиса оказывает значительное влияние на то, как люди воспринимают ее репутацию и их последующее поведение. Репутация сегодня, безусловно, имеет огромное значение, потому что является важным нематериальным ресурсом для организации. Кроме того, кризис способен генерировать негативное влияние и поведенческие намерения по направлению к организации со стороны стейкхолдеров. Таким образом, осознание собственной ответственности организации в кризисной ситуации является одним из важнейших факторов при определении угрозы, создаваемой кризисом.

Коомбс подчеркивает (Coombs, 2010, p.69), описывая свою модель, что при наличии у организации предшествующих кризисов, вызвавших в свое время общественный резонанс, урегулировать новый кризис будет более сложной задачей. Более того, подробности, слухи и последствия прошлого кризиса могут быть добавлены и рассмотрены СМИ и в рамках нового происшествия. Кроме того, люди могут долго отождествлять компанию с кризисом или его причиной, что даже при условии устранения прошлых проблем, все равно сохраняет отрицательный информационный фон уже «из уст в уста». Все упомянутые аспекты приводят к снижению доверия к организации и потере потребительского спроса.

Коомбс подчеркивает, что одним из важнейших аспектов антикризисного реагирования со стороны компании является выражение беспокойства или сочувствия, донесение до общественности основной информации о кризисном событии, а также любые корректирующие действия по предотвращению повторения кризиса. Только после выполнения и корректировки данных условий антикризисный менеджмент может попытаться прилагать усилия по восстановлению репутации.

Модель СТАК делит стратегии реагирования на кризисы на три основных метода (отрицание, уменьшение, восстановление). Стратегия отрицания нацелена снять с организации всю ответственность за кризис, то есть когда компания утверждает, что не имеет отношения к случившемуся: либо ничего не произошло, либо кто-то иной во всем виноват. Стратегия уменьшения кризиса стремится свести к минимуму ответственность организации за кризис и/ или уменьшить воспринимаемую серьезность кризиса у стейкхолдеров. Гораздо больших усилий со стороны компании требует стратегия восстановления, когда организация принимает на себя ответственность за кризис и обязана защищаться, работать со всеми стейкхолдерами и отвечать по всем возникающим у них вопросам.

Представленная модель СТАК все еще развивается как теория, и существует больше аспектов, которые могут быть в нее включены. Например, роль корпоративной культуры организации в кризисе и визуальные элементы освещения кризиса в СМИ.

Теперь мы предметно рассмотрим основные методы антикризисного реагирования, представленные моделью СТАК:

1. Отказ: менеджмент компании заявляет, что нет никакого кризиса.

2. Козел отпущения: управление объявляет кого-то внутри или за пределами организации виновным в произошедшем.

3. Атака обвинителя: руководство оспаривает обвинения, выдвигаемые компании.

4. Оправдание: руководство пытается минимизировать ответственность за кризис, утверждая, что отсутствовал достаточный контроль над событиями или умысел причинить вред.

5. Заискивания: менеджмент хвалит стейкхолдеров и/ или напоминает людям о позитивных событиях в прошлом организации.

6. Озадаченность: управление выражает озабоченность жертвам и тем ущербом, который компания им нанесла.

7. Компенсация: менеджмент предлагает деньги или иные ценности пострадавшим.

8. Сожаление: управление выражает сожаление по отношению к пострадавшим и показывает, что компания также переживает.

9. Извинение: управление берет на себя полную ответственность за кризис и просит прощения у заинтересованных сторон.

Безусловно, организация чаще всего применяет одновременно несколько стратегий из упомянутых выше. Так, например, компания может, наряду с извинениями, предлагать пострадавшим компенсацию. Или, выражая сострадание тем, кому был нанесен тот или иной вред, искать «козла отпущения».

Более того, представленная модель на основе стратегий антикризисного реагирования описывает различные принципы, по которым оно должно осуществляться в зависимости от различных аспектов:

1. Все жертвы или потенциальные жертвы должны получать предписывающую информацию от компании, в том числе о возможностях отзывов и возвратов товаров продавцам. Это первая часть базовой реакции на кризис.

2. Все жертвы должны быть обеспечены выражением сочувствия и получить какую-либо информацию о корректирующих действиях со стороны компании, а также необходимую психологическую помощь, когда это необходимо. Таким образом, компания показывает заботу о своих стейкхолдерах и ответственное поведение. Это вторая часть основной реакции на кризис.

3. Для кризисов с минимальной ответственностью компании, минимальными потрясениями и отсутствием усиливающих факторов, достаточно инструктирования стейкхолдеров и оказания необходимой помощи.

4. Для кризисов с минимальной ответственностью компании, но наличием усиливающих факторов, достаточно стратегии извинения, инструктирования стейкхолдеров и оказания необходимой помощи.

5. Для кризисов с невысоким уровнем ответственности организации, но отсутствием усиливающих факторов, достаточно стратегии извинения, инструктирования стейкхолдеров и оказания необходимой помощи.

6. Для кризисов с невысоким уровнем ответственности компании и наличием усиливающих факторов, стоит использовать стратегию компенсации и/ или извинения, а также инструктирования стейкхолдеров и оказания необходимой помощи.

7. Для кризисов с высоким уровнем ответственности компании, стоит использовать стратегию компенсации и/ или извинения, а также инструктирования стейкхолдеров и оказания необходимой помощи.

8. Стратегия компенсации используется всегда, когда потерпевшие испытывают серьезный вред.

9. Стратегии напоминания и заискивания могут быть использованы в дополнение с какой-либо иной реакцией компании.

10. Стратегии отрицания и атаки обвинителя лучше всего использовать только для борьбы со слухами и/ или упреками в отношении морали поведения организации.

Несколько иным образом исследует методы антикризисного реагирования Рональд Симс, к работе которого мы уже обращались в разделе 1.1 данной главы. Стоит напомнить, что он использует модель социальной драмы Тернера и рассматривает кризис в качестве цикла событий: повода для кризиса, самого кризиса, действий по восстановлению репутации и реинтеграции/ раскола. Он посвящает отдельную часть своего труда именно действиям по восстановлению репутации и обращается к модели лидерства, предложенной Эдгаром Шайном Sims R. Toward a Better Understanding of Organizational Efforts to Rebuild Reputation following an Ethical Scandal // Journal of Business Ethics - 2009 - Vol.90, No. 4 - P. 458., которая заключается в том, что в условиях репутационного кризиса и попыток организации выйти из этического скандала, важнейшим методом реагирования на кризис становится смена руководства (поиск нового лидера) и изменение внутренней структуры организации.

Особенность исследования Рональда Симса состоит в том, что он не просто рассматривает возможные методы антикризисного реагирования - как делает это Коомбс - а приходит к выделению основной позиции: компания, попавшая в этический скандал, нуждается в новом лидере и комплексном изменении внутреннего устройства компании. Последнее подразумевает создание и установление новых принципов работы, отношений с сотрудниками и всяческое поощрение стремления к изменениям.

Главную роль в процессе переустройства компании Рональд Симс отдает новому лидеру, который, согласно его исследованию, должен, во-первых, стать ролевой моделью для сотрудников компании и основным посланником новой политики компании для общественности. Во-вторых, важно создание ориентиров в изменениях компании для работников. В-третьих, за соблюдение новых принципов организации сотрудников следует поощрять. В-четвертых, лидер должен доносить до стейкхолдеров новые ценности организации и ее политику в отношении кризисной ситуации. В-пятых, лидеру стоит уделять внимание сотрудникам и объяснять им новые ориентиры, ценности и методы работы компании.

Таким образом, в данном разделе было дано определение антикризисному управлению и рассмотрен его основной аспект - антикризисные коммуникации. Исследование показывает, что данное понятие является многогранным и раскрывается на протяжении всех трех стадий кризиса: до, во время и после. Антикризисное реагирование, как правило, происходит через либо управление знаниями о кризисе, либо управление реакцией стейкхолдеров. Последняя область антикризисного реагирования является наиболее изученной, где основной пласт исследований приходится на рассмотрение реакции и ответа компании в кризисной ситуации. Изученность данного аспекта является совершенно оправданной, так как именно от реакции компании на кризис зависят ее дальнейшее функционирование и развитие отношений со стейкхолдерами.

1.3 Антикризисные коммуникации и смежные дисциплины

Растущий интерес к антикризисным коммуникациям явился поводом для рассмотрения их соотношения со смежными областями: управлением рисками, управлением репутацией, управлением спорными вопросами и управлением чрезвычайными ситуациями. Цель данного раздела состоит в том, чтобы наметить и обозначить связи между данными областями, так как они служат отправными точками для исследования и понимания антикризисных коммуникаций и позволяют рассмотреть их в рамках общественных отношений и корпоративных коммуникаций.

Управление спорными вопросами (issues management) состоит из усилий по выявлению и разрешению возможных тем, способных вызвать сложности для компании и ее видения обществом. Цель issues management состоит в уменьшении негативного влияния или, наоборот, создании положительного эффекта по какому-либо вопросу, касающемуся компании. Однако не стоит рассматривать управление спорными вопросами исключительно как корыстный интерес организации в выстраивании отношений со стейкхолдерами. Issues management нацелен на стратегическое и этическое планирование действий компании в глазах широкой общественности и ее адаптацию к различным условиям, выдвигаемых обществом на определенном этапе ее развития. Таким образом, управление спорными вопросами позволяет гармонизировать отношения организации со стейкхолдерами, представляя ее интересы и, в то же время, увязывая их с общественными требованиями. Данная область коммуникации организации не связана напрямую с кризисными ситуациями, но служит полем для осознания их угрозы и своевременного предотвращения.

Управление рисками (risk management), в отличие от управления спорными вопросами, ставит основной задачей не улаживание возможных проблемных областей с общественностью, а планирование конкретных действий по предотвращению угрозы кризиса. Эффективное управление рисками может предотвратить кризисы, так как антикризисные менеджеры могут обозначить риски, которые находятся только в зарождающейся стадии и направить действия на их сокращение или же ликвидацию. Управление рисками может служить ценной частью подготовки антикризисного реагирования.

Более того, когда организация обозначает свое осознанное поведение в отношении потенциальных рисков и их носителей, она таким образом демонстрирует ответственность за свою деятельность. Так, например, если люди на местности осведомлены о возможных укрытиях и технике безопасности в случаях чрезвычайных обстоятельств, их реакция по отношению организации будет более доброжелательной. Таким образом, если компания коммуницирует о возможных рисках и предпринимает действия по работе над ними, общественность оказывается более подготовленной, а, соответственно, терпит меньше потрясений от возможного кризиса.

Репутационный менеджмент (reputation management), в свою очередь, ответственен за формирование и поддержание одного из основных нематериальных и хрупких активов организации. Благоприятная репутация помогает мотивировать сотрудников, привлекать клиентов, инвестиции, лучших сотрудников, а также улучшать финансовые показатели. Грубо говоря, репутация - это то, как заинтересованные стороны воспринимают организацию. Она формируется на основе того, как компания соответствует или не соответствует определенным ожиданиям стейкхолдеров.

Одним из основных проявлений репутационного менеджмента в деятельности организация является корпоративная социальная ответственность. Это явление уже перешло из разряда трендов, которым следуют особенно продвинутые компании, в категорию нормы. Если предыдущие две дисциплины соотносятся с антикризисными коммуникациями в стадии «до», то репутационный менеджмент действует параллельно кризису, а также реагирует на последствия случившегося. Чаще всего кризис усиливает ущерб, нанесенный репутации организации, именно поэтому антикризисные коммуникации являются важным инструментом по ее поддержанию в кризисной ситуации. Положительная репутация, в свою очередь, способна способствовать более быстрому восстановлению от последствий кризиса.

Репутационный менеджмент интегрирует организацию в социум и выражает ее приверженность существующим в нем проблемам и трендам и осведомленность о них. Организация выражает свою позицию через общую корпоративную политику, рекламные кампании, социальные сети, новости, мероприятия, официальный сайт и иные точки соприкосновения со стейкхолдерами. Issues management и reputation management являются основой для всего дальнейшего антикризисного реагирования. Тем не менее, вся эта база может быть поставлена под удар при неверных и/ или несвоевременных действиях в рамках антикризисного реагирования.

Антикризисное реагирование в чрезвычайных ситуациях (disaster communication) важно отличать от обычного антикризисного реагирования компаний. Основная разница состоит в том, что хоть все бедствия и порождают кризисы, далеко не все кризисы - бедствия. Бедствием, или, в данном случае, чрезвычайной ситуацией можно считать события, вызвавшие значительные человеческие и экономические потери и требующие для своего разрешения особых скоординированных действий со стороны локальных представительств и ресурсов государственной власти. Конечная ответственность за разрешение чрезвычайной ситуации ложится уже не на частную компанию, а на государство. Соответственно, окончательная ответственность за урегулирование катастрофической ситуации ложится именно на государство. В данном случае после катастрофы кризис может случиться уже не только с компанией, но и с государственной организацией, если она проявила себя некомпетентно в ликвидации последствий бедствия.

В научном труде Гонсалеза-Эрреро Gonzбlez-Herrero, A., & Pratt, C. B. An integrated symmetrical model for crisis communication

management// Journal of Public Relations Research - 1996 - № 8(2) - P. 79-105. особое внимание уделяется соотношению антикризисных коммуникаций и issues management. Его основная идея состоит в том, что антикризисное реагирование становится особенно эффективным, когда оно основано на результатах управления проблемными вопросами. Согласно Гонсалезу-Эрреро, их взаимодействие включает четыре основных шага:

...