Антикризисное реагирование Volkswagen

1) Анализ экологической ситуации - менеджеры по связям с общественностью стремятся распознать основные тренды и угрозы в данной сфере и предпринять необходимые действия по их нейтрализации или же выстраиванию политики компании в согласии с ними.

2) Контроль за проблемными вопросами - речь идет о проработке тех областей, которые компания выделяет для себя как спорные и способные привести к кризису. На данном этапе менеджерами по коммуникации в компании следует рассмотреть проблемные вопросы с точки зрения ущерба, который они могут причинить организации, степень контроля над ситуацией, и вариантов организационного ответа.

3) Формирование команды антикризисного реагирования - создание четкого плана действий в случае кризиса, определение ключевых спикеров и ответственных за реализацию программы лиц.

4) Планирование пост-кризисных коммуникаций - в данном случае Гонсалез-Эрреро рассматривает взаимодействие антикризисных коммуникаций и issues management уже на пост-кризисной стадии. Подразумевается, что антикризисные менеджеры продолжают мониторинг текущей ситуаций по проблемным вопросам, как в жизни компании, так и на рынке, а также уделяют внимание настроениям основных стейкхолдеров.

Таким образом, антикризисные коммуникации являются специфической областью исследований в рамках исследований по связям с общественностью. Можно считать, что антикризисное управление на данный момент стало доминирующей темой в научных и аналитических трудах. Коомбс (Coombs, 2010, p.92) даже предполагает возможность ситуации, когда «хвост» (антикризисные коммуникации) может «вилять собакой» (связями с общественностью).

Возвращаясь к рассмотрению антикризисных коммуникаций в соотношении со смежными областями public relations, можно говорить об их безусловной взаимосвязи с risk management, issues management и disaster communication. Более того, как видно из рассмотрения данных областей PR, антикризисные коммуникации совершенно невозможно, да и неразумно, изучать и анализировать в отдельности от них.

Глава 2. Дизельный кризис в немецкой автомобильной промышленности

2.1 История и хронология кризиса «дизельгейт»

18 сентября 2015 года Агентство США по охране окружающей среды (EPA) публично обвинило VW Dieselgate: Clouds slow to clear// Deutsche Welle: электронный ресурс. 2016. URL: http://www.dw.com/en/vw-dieselgate-clouds-slow-to-clear/a-19125906 (дата обращения: 20.04.2016). Volkswagen (VW) в том, что на дизельные автомобили концерна установлено специальное программное обеспечение, занижающее показатели выбросов вредных веществ в атмосферу, установленные для Калифорнии. Через пять дней после случившегося, глава компании, Мартин Винтеркорн, оставил свой пост.

По последним данным (на 11.05.2016), компания Volkswagen должна до 21 июня представить в суд план по приведению около 600, 000 своих дизельных автомобилей в соответствие с установленными стандартами и нормами выбросов в США. Если говорить о глобальном масштабе, то количество дефективных автомобилей может достигать 11 миллионов Guide to the Volkswagen Emissions Recall// Consumer Reports: электронный ресурс. 2016. URL: http://www.consumerreports.org/cro/cars/guide-to-the-volkswagen-dieselgate-emissions-recall- (дата обращения: 20.04.2016)..

Дело в том, что в Америке (а особенно в таком чувствительном к загрязнениям штате, как Калифорния) федеральные стандарты очистки воздуха становятся все более жесткими для легальных продаж новых автомобилей. Данные стандарты устанавливаются в целях улучшения качества воздуха как для долгосрочного экологического развития, так и для здоровья граждан.

Приведенные ниже модели Volkswagen, благодаря сложному алгоритму программного обеспечения, который отличает тестирование от реального мира вождения, были способны показывать количество испускаемых оксидов азота (NOx) до 40 раз ниже (для Калифорнии), чем это было на самом деле. Воздействие этих загрязнителей может быть связано с целым рядом серьезных последствий для здоровья, включая увеличение приступов астмы и других респираторных заболеваний у людей. Воздействие озона и твердых частиц также может быть связано с преждевременной смертью из-за проблем с дыхательной или сердечно-сосудистой системами. Дети, пожилые люди и люди с уже существующими респираторными заболеваниями особенно подвержены риску воздействия этих загрязнителей.

Сумма компенсации, наложенная на Volkwagen, несмотря на наличие множества различных прогнозов и мнений в Интернете, на данный момент не определена. Чаще всего встречается сумма в $18 млрд, однако окончательное решение по данному вопросу будет вынесено также 21 июня 2016 года. Кроме данной суммы, VW должны выплачивать дополнительные компенсации владельцам дефективных автомобилей и брать на себя расходы по замене ненадлежащего программного обеспечения. Самой негативной можно считать оценку необходимых выплат со стороны компании согласно банку Credit Suisse Volkswagen scandal may cost up to $87 billion// Cable News Network. A Time Warner Company: электронный ресурс. 2015. URL: http://money.cnn.com/2015/10/02/news/companies/volkswagen-scandal-bp-credit-suisse/ (дата обращения: 20.04.2016)., который предполагает, что VW в общем предстоит заплатить $87 млрд за «Дизельгейт». Для сравнения, это на 60% меньше, чем отдали BP за разлив нефти в Мексиканском заливе. Безусловно, данные оценки являются отпугивающими для инвесторов.

К моделям, в которых были обнаружены нарушения, относятся:

· Audi A3 (2010-2015)

· Audi A6 Quattro (2014-2016)

· Audi A7 Quattro (2014-2016)

· Audi A8/A8L (2014-2016)

· Audi Q5 (2014-2016)

· Audi Q7 (2009-2016)

· Porsche Cayenne (2014-2016)

· Volkswagen Beetle, Beetle Convertible (2013-2015)

· Volkswagen Golf (2010-2015)

· Volkswagen Golf SportWagen (2015)

· Volkswagen Jetta, Jetta SportWagen (2009-2014)

· Volkswagen Passat (2012-2015)

· Volkswagen Touareg (2009-2016)

В то же время, министерство юстиции США подало собственный иск на $45 миллиардов (39,7 миллиарда евро) против Volkswagen за нарушение природоохранного законодательства. Американские власти также направили гражданский иск в суд в соответствии с законом о мошенничестве и расследуют возможные нарушения налогового законодательства компанией.

Инвесторы, вложившие свои деньги в акции VW, также рассматривают иски против автопроизводителя. Компания потенциально не смогла должным образом информировать инвесторов о надвигающейся шоковой цене на акции: из-за разразившегося скандала акции VW упали. Если иски инвесторов будут удовлетворены, VW должен будет компенсировать им потери, что может принести к еще большим выплатам для компании.

Кризис «дизельгейт» имеет отношение, прежде всего, к американскому рынку и законодательству. США - страна, где были выявлены нарушения и несоответствия, поэтому антикризисное реагирование компании первостепенно направлено именно на Америку. «Дизельгейт» стал глобальной проблемой, и нарушения были выявлены в других странах, однако уже после американского разоблачения.

2.2 Мероприятия «Volkswagen» для преодоления кризиса «дизельгейт»

Главой - CEO - компании на данный момент является Маттиас Мюллер (Mattias Mьller). В США основным спикером от лица Volkswagen выступает Марк Жиллис (Mark Gillies).

Работу VW по урегулированию «Дизельгейта» автор представленного исследования предлагает рассматривать с точки зрения технических и коммуникационных шагов. К техническим отнесем те, что относятся именно к действиям компании, предпринимаемым для решения проблемы: отзывы автомобилей, выплаты клиентам, замена дефективного программного обеспечения и т.д. Коммуникационные шаги, в свою очередь, представляют собой те PR-методы, посредством которых компания доносит до стейкхолдеров кампанию своих технических действий и позиционирует себя в кризисе. антикризисный коммуникация автомобильный промышленность

Так, к техническим шагам, предпринимаемым Volkswagen, относятся:

1. Клиенты могут требовать VW выкупить у них дефективный автомобиль:

Нынешние владельцы пострадавших автомобилей с дизельным двигателем будет иметь возможность продать VW свой автомобиль обратно. К сожалению, финансовые детали предложения все еще дорабатываются, так что неясно, какие суммы VW готовы выплатить.

2. Клиенты могут требовать VW заменить дефективное ПО на их автомобилях:

Если клиенты не хотят продавать свою машину Volkswagen обратно, им будет предоставлена возможность заменить установленное ПО. Опять же, подробности о том, как VW планирует производить работы по устранению старого ПО на клиентских автомобилях, до сих пор не до конца конкретизированы. Тем не менее, VW удалось согласовать данный проект действий с американскими властями.

3. Создан компенсационный фонд для клиентов:

Сообщается, что владельцам дизельных автомобилей компании с несоответствующим программным обеспечением будет выделяться около $5000. Бюджет компенсационного фонда составляет около $1 млрд.

4. Создан компенсационный фонд для охраны окружающей среды:

В дополнение к компенсации пострадавшим владельцам, VW создал компенсационный фонд для окружающей среды, с целью продвижения «зеленых» автомобильных инициатив.

Рассмотрим более широко коммуникационный аспект антикризисного реагирования Volkswagen, так как он имеет основополагающее значение для данной работы. Во-первых, говоря о коммуникационной задаче, стоящей перед компанией, стоит осветить статус происходящего относительно «дизельгейта» в СМИ. Следует отметить огромное разнообразие задействованных СМИ и целевых аудиторий. Так, например, какие-то СМИ представляют лишь новостную повестку дня: им нужны пояснения от компании по поводу ключевых аспектов кризисной ситуации. Иные СМИ заинтересованы в деталях строения дизельных двигателей, также есть СМИ, специализирующиеся на экологических проблемах, новостные ресурсы для инвесторов и т. д. Каждое медиа имеет свою целевую аудиторию, а соответственно, на каждую из них компании стоит разрабатывать отдельные сообщения. Более того, отдельное внимание стоит уделить блоггерам и их читателям. PR-подразделения Volkswagen стоят перед очень сложной коммуникативной задачей по освещению скандала, затрагивающего широкий круг целевых аудиторий.

По мере того, как скандал с кризисом «дизельгейт» стал разгораться, последующие истории, касающиеся компании, начали появляться практически ежедневно. Сообщения, в основном, касались финансовых потерь VW, продаж новых автомобилей, внутрикорпоративных слухов, воздействия компании на окружающую среду, действий организации относительно владельцев дефективных авто и влияния «дизельгейта» на другие автомобильные бренды.

Маттиас Мюллер, председатель совета директоров Volkswagen, в ноябре 2015 года объявил Volkswagen announces five priorities to fix Dieselgate problem - will this help? //The Long Tale Pipe: электронный ресурс. 2015. URL: http://longtailpipe.com/2015/10/28/volkswagen-announces-five-priorities-to-fix-dieselgate-problem-will-this-help/ (дата обращения: 20.04.2016). пять ключевых шагов, чтобы перестроить компанию после кризиса. «Мы должны смотреть за пределы текущей ситуации и создать условия для успешного дальнейшего развития Volkswagen», сказал Мюллер в Вольфсбурге. Он представил план из пяти пунктов, которые он намерен использовать, чтобы Volkswagen остался одним из ведущих мировых производителей автомобильных в будущем. Мюллер уверен, что «Volkswagen выйдет из нынешней ситуации сильнее, чем раньше».

Генеральный директор Volkswagen пояснил, что его первым и главным приоритетом является поддержка клиентов, пострадавших от дизельного кризиса. «Наши клиенты находятся в центре всего, над чем трудятся наши 600 000 сотрудников по всему миру», сказал он. По словам Мюллера, Volkswagen интенсивно работает над разработкой эффективных технических решений.

Второй приоритет новой политики компании заключается в систематическом подходе к завершению расследования того крупного скандала, который произошел. «Мы должны раскрыть правду и узнать, что случилось», сказал он, добавив, что Volkswagen в настоящее время чрезвычайно тщательно занимается этим вопросом. По словам Мюллера, лица, ответственные за то, что случилось, должны столкнуться с серьезными последствиями.

Третий приоритет обновленной политики компании состоит во внедрении новых структур в Volkswagen Group. «Ключевым моментом является то, что руководство концерна будет децентрализовано», сказал он, обращая внимание на большую независимость для брендов и регионов. Мюллер заявил, что управление сосредоточится на разработке кросс-брендовой стратегии, используя синергию и обеспечение эффективного использования ресурсов. «Мы рассмотрим подробно наш текущий портфель из более чем 300 моделей и изучим тот вклад, который каждый из них делает в общую прибыль компании».

В качестве четвертого приоритета, Мюллер назвал изменение корпоративной культуры и управления поведением всех брендов концерна. Он отметил, что стремление к совершенству, приверженность работников и социальной ответственности должны быть сохранены в Volkswagen Group. Тем не менее, он считает, что изменения необходимы именно в том, как Volkswagen общается и как она прорабатывает свои ошибки и прошлый опыт. «Нам нужна культура открытости и сотрудничества», заявил Мюллер и призвал всех в Volkswagen проявлять больше мужества, больше творчества и больше предпринимательского духа в отношениях друг с другом.

Генеральный директор Volkswagen объявил, что пятый приоритет компании состоит в трансформации стратегии концерна из 2018 года в стратегию 2025 года. «Многие люди не только за пределами Volkswagen, но и некоторые из нас, не понимали, что наша стратегия 2018 года - это намного больше, чем цифры производства автомобилей. Многие вещи были подчинены желанию быть «Быстрее, выше, шире», особенно рентабельность продаж». По словам Мюллера, дело не в том, чтобы продать больше или меньше, чем конкуренты. Реальная же проблема состоит в том, чтобы поощрять и обеспечивать качественный рост.

В рамках реализации как технической, так и коммуникационной частей антикризисного реагирования, Volkswagen значительно продвинулся за последние полгода. Конечно, остается много сложностей и нерешенных вопросов, однако компания стала заметно открытее в коммуникации со стейкхолдерами и полностью взяла на себя ответственность за случившееся. Можно также отнести к первостепенным шагам отказ от слогана «Das Auto» как полное обновление компании. Логично предположить, что дальнейший ребрендинг не заставит себя ждать.

Однако компания все еще крайне далека от преодоления кризиса. Одной из основных проблем сегодня является его глобальная рассоредоточенность: возникнув в одном из самых «зеленых» штатов США, «дизельгейт» стал захватывать все больше и больше стран, стало возникать больше претензий и исков. Кроме того, кризис с Volkswagen привел к ряду проверок двигателей иных автомобильных компаний, у которых также были обнаружены нарушения. Одной из них является компания BMW, у PR-менеджера которой автору данной работы удалось взять экспертное интервью, представленное в следующей главе.

Несмотря на усилия компании в преодолении кризиса, стоит рассмотреть основные коммуникационные ошибки, допущенные VW в реализации стратегии антикризисного реагирования. Во-первых, можно отметить, что коммуникации со стороны компании на первых этапах кризиса было явно недостаточно. Начальный этап кризиса, как известно из любого пособия по PR, требует от компании быстрого и четкого реагирования, где она должна раньше СМИ установить определенную точку зрения на случившееся. В случае с Volkswagen компания впервые прокомментировала «дизельгейт» через 5 дней после появления обвинений в СМИ.

Во-вторых, можно считать непоследовательной процедуру отставки Мартина Винтеркорна, когда сначала он, еще будучи руководителем концерна, отрицал всякую вину компании, а в последствии, уже при своем уходе, признал, что 11 миллионов автомобилей вовлечены в экологическое мошенничество. Более того, в контексте ухода Мартина Винтеркорна осталось так и не проясненным, как в компании с 600 000 сотрудников он оказался единственным, кто взял на себя всю ответственность за «дизельгейт».

В-третьих, в своем антикризисном реагировании Volkswagen явно больше доверяется юристам, чем специалистам по связям с общественностью. Это заметно по недостаточному появлению представителей компании с высказываниями в СМИ и очень неспешному выходу Volkswagen на открытое общение с потребителями.

Таким образом, на данный момент перед Volkswagen стоит задача по восстановлению репутации компании с учетом возникающих обстоятельств и прошлых ошибок. Общественное мнение, безусловно, очень настороженно относится к новой политике компании, и успех возможен только при ее открытой и последовательной реализации.

Глава 3. Стратегия решения кризисной ситуации «Volkswagen»

3.1 Экспертные интервью с представителями немецкой автомобильной индустрии

Данная глава представляет собой исследовательскую часть дипломной работы и нацелена показать практический подход к «дизельгейту», существующий в автомобильной индустрии. Первая часть этой главы будет посвящена анализу экспертных интервью, которые удалось взять у PR-представителей глобальных автомобильных брендов. Вторая часть данной главы нацелена рассмотреть case-study компании Toyota, чей скандал с неисправными педалями тормоза в множестве авто часто приводится экспертами в аналогии с «дизельгейтом». Третья часть представленной главы представляет собой соединение теоретической и практической составляющих исследования с целью рассмотреть, какие методы являются необходимыми в антикризисном реагировании для современного автомобильного бренда.

Часть данной главы, отведенная экспертным интервью, нацелена представить экспертные мнения по вопросу «дизельгейта» и возможных путей выхода из кризисной ситуации. Автором этой работы был выбран метод экспертного интервью, так как рассматриваемая тема требует наличия определенного профессионального бэкграунда у респондентов.

Первоначально, логично ввести определенные ограничения, касающиеся представленного исследования. Стоит отметить, что в изучении кризиса «дизельгейт» автор ограничивает рассматриваемый сегмент автомобилей: так, например, Volkswagen является автомобилем для людей с достатком средним и выше среднего. Таким образом, согласно европейской классификации автомобилей, в рамках данного исследования рассматриваются транспортные средства категорий B, C, D, E Vehicle Segmentation// Auto Trends Magazine: электронный ресурс. 2015. URL: http://www.autotrends.org/segments/ (дата обращения: 01.05.2016).. Соответственно, все основные примеры автомобилей, приведенные в данной главе, кейс-стади, а также полученные в ходе исследований выводы будут применимы именно к данным категориям автомобилей и могут рассматриваться в их контексте.

Кроме упомянутого выше ограничения, стоит также подчеркнуть, что представленное исследование не ставит своей целью рассмотреть действия Volkswagen Group с этической точки зрения или же найти возможных виновных случившегося кризиса. Более того, автор данной работы стремится получить профессиональную оценку случившегося экспертами, однако, ни в коем случае, не ценой нарушений корпоративной этики компаний.

В рамках данного исследования удалось опросить главу PR-департамента Volkswagen Group Russia Андрея Гордасевича (см. Приложение 1), менеджера по корпоративным коммуникациям BMW Group Russia Илью Барышева (см. Приложение 2), представителя компании Audi в России Марию Бертрановну (см. Приложение 3). Исследования проводились по телефону с записью на диктофон (Volkswagen), по электронной почте (BMW) и через социальную сеть Facebook (Audi).

Автор представленного исследования обратилась за экспертным мнением именно к представителям данных автомобильных брендов, так как, во-первых, все они (Volkswagen, BMW и Audi) являются представителями немецких автомобильных производителей, а соответственно могут «изнутри» комментировать ситуацию, происходящую с Volkswagen. Безусловно, основным в данном случае является интервью с представителем PR-департамента Volkswagen, так как благодаря именно этому мнению мы можем изнутри взглянуть на кризис и получить экспертное мнение относительно происходящих в компании процессов. Взгляд представителя компании BMW является для нас сторонним взглядом на кризис со стороны организации, представляющей тот же бренд «Made in Germany» и также затронутой «волной» дизельного кризиса как последствия «дизельгейта». Экспертное интервью с представительницей PR-департамента Audi было важно для получения оценки кризиса от компании, входящей в Volkswagen Group, но не являющейся Volkswagen, чтобы обеспечить определенную объективность.

Основной целью экспертных интервью было получить экспертную оценку методов антикризисного реагирования, используемых Volkswagen в преодолении последствий «дизельгейта». Более того, одним из важных вопросов, затрагиваемых в экспертных интервью, было понимание того, насколько вовлечены в кризис иные немецкие автомобильные бренды. Также было необходимо выяснить, какие аналогичные случаи способны вспомнить эксперты в рамках антикризисного реагирования глобальных автомобильных брендов, как и Volkswagen, оказавшихся в условиях сложного репутационного кризиса.

Вопросы представленного интервью были нацелены выявить экспертную оценку случившейся ситуации и получить необходимую информацию, отвечающую цели данной работы. Автор данного исследования в ходе интервью задавала экспертам вопросы, касающиеся последствий «дизельгейта» для Volkswagen, мер антикризисного реагирования, предпринимаемых компанией для урегулирования кризиса, аналогичных ситуаций у других автомобильных брендов и их способов разрешения этих кризисов. Кроме того, автор представленной работы спрашивала об эффективных, по мнению экспертов, способах преодоления данного кризиса. Подробный список вопросов к каждому экспертному интервью можно найти в Приложениях к данному исследованию.

Основными выводами, полученными в ходе экспертных интервью, можно считать следующие положения:

· Антикризисную кампанию Volkswagen можно рассматривать в двух аспектах: технический и коммуникационный. Как пояснил Андрей Гордасевич (Volkswagen), «очень важно понимать, что все начинается именно с технического решения. Когда есть техническое решение, можно довести его до конечного клиента и подать его, соответственно, более открыто или более закрыто».

· «Дизельгейту» можно дать следующие характеристики: «Масштабный кризис, массовые отзывы автомобилей, в кризис втянуты и иные автомобильные бренды» - Илья Барышев (BMW).

· В своей антикризисной кампании Volkswagen переходит на позицию открытости для СМИ и общественности. Андрей Гордасевич (Volkswagen) прокомментировал ситуацию: «То, что я вижу на сегодняшний день, - это именно открытость компании, которая на протяжении последних месяцев рассказывает о тех действиях, которые предпринимаются. То есть, показана конкретная проблема и то, как компания ее решает, какие двигатели задействованы». Представитель компании BMW также согласился, что одним из важнейших шагов в антикризисном реагировании является способность обсуждать, а не замалчивать проблему.

· Ситуация и отношение кризису на различных рынках крайне неодинаковы. Глобально в мире нет однозначного мнения по вопросу «дизельгейта». Отношение и законодательство в разных странах различные, следовательно, и последствия кризиса в каждой стране проявляются по-своему.

· В качестве основного кризиса, который можно рассматривать в аналогии все эксперты называют кризис с Toyota, когда у компании были проблемы с педалями, и это привело к летальным исходам в определенном количестве случаев. Этот кризис также разгорелся, первостепенно, на американском рынке.

· В рамках кампании антикризисного реагирования, «как правило, с клиентами индивидуально связываются, и их приглашают для индивидуальных корректировок конкретного автомобиля».

· Внутри компании произошли важные изменения, одним из которых является смена руководство и уход от закрытого управления. Компания создает себе новый имидж и отказывается от прежнего слогана «Das Auto», так как «было бы странно ассоциироваться несколько с другой эпохой: была ли она хорошей или плохой».

· Тот кризис, который пришел из США, подается не только как технический кризис, но и кризис доверия. По этому поводу на данный момент ведется расследование внутри компании.

· По мнению представителей Audi и BMW, кризис существенно не затронул эти компании.

· По мнению представителя компании BMW Ильи Барышева, ребрендинг не является достаточным решением в сложившейся ситуации. Однако, как считает, представительница компании Audi, «дизельгейт» и ребрендинг взаимосвязаны, так как компании нужно восстанавливать репутацию и создавать новый имидж».

· По мнению эксперта компании Audi, кризис явно вышел за пределы США, то есть решить проблему локально компании не удастся.

Таким образом, можно отметить, что эксперты автомобильного рынка неоднозначно оценивают кризис «дизельгейт». Тем не менее, стоит говорить о схожести их мнений в отношении необходимости открытой позиции компании, оказавшейся в кризисной ситуации, в рамках планирования коммуникативных мер антикризисного реагирования. Также была выявлена основная структура формирования антикризисной политики компании Volkswagen в условиях «дизельгейта»: первоначально было найдено техническое решение, а затем предложена коммуникационная стратегия общественной открытости. Начатый компанией ребрендинг можно считать частью общего плана обновления имиджа и отхода от прошлой политики работы Volkswagen.

3.2 Case-study антикризисного реагирования Toyota в условиях кризиса 2010 года

Представленная часть исследования нацелена проанализировать кризис компании Toyota, оказавшейся в кризисе в 2010 году по причине неисправности тормозной системы на ряде моделей автомобилей марки. Последствием неполадок с педалями стали случаи с летальным исходом, зафиксированные в Америке.

В данном разделе мы рассмотрим, какие меры антикризисного реагирования использовала компания для преодоления кризиса и как она снова вернула себе лидерство на глобальном автомобильном рынке Toyota remains global car industry leader// Deutsche Welle: электронный ресурс. 2016. URL: http://www.dw.com/en/toyota-remains-global-car-industry-leader/a-18203748 (дата обращения: 20.04.2016).. Как можно заметить из первого пункта представленной главы, эксперты сходятся на том, что кризис Toyota наиболее соответствует рассмотрению параллельно с «дизельгейтом» у Volkswagen.

Toyota известна в Соединенных Штатах как один из лучших производителей автомобилей. Тем не менее, эта репутация была поставлена ??под сомнение 28 августа 2009 года, когда офицер Марк Сейлор и его семья позвонили в 911 из его Lexus с сообщением, что их педаль газа застряла, и они мчатся по шоссе скоростью более 100 миль в час. В ходе этого звонка Lexus врезался в другое транспортное средство. Все четверо пассажиров погибли. Когда разговор погибшего офицера с полицейским был обнародован, это стало катастрофой и для специалистов Toyota по связям с общественностью Knoespel, Rachel Marie. How Did Toyota Stay on Top? Revisiting Crisis Communication Discourse. Marquette University, 2011. P. 4.. Было обнаружено, что это не первый раз, когда корпорация слышит сообщения о неисправности транспортных средств. По мере того, как СМИ говорили о фатальной аварии, министр транспорта США приказал американцам немедленно прекратить вождение их автомобилей Toyota. Компании пришлось отозвать около 5,4 млн автомобилей.

В декабре 2009 года до отзыва в январе 2010 года, четырьмя месяцами позже ДТП со смертельным исходом в Сан-Диего, еще одна авария произошла в Техасе. На этот раз была вовлечена Toyota Avalon, которая перевернулась, что привело к гибели еще четырех человек.

Вице-президент Toyota Motor Sales Group Ирв Миллер заявил, что «Toyota рассмотрела отдельные сообщения о неполадках педали газа в некоторых транспортных средствах, и результаты исследований указывают на то, что существует вероятность того, что определенные механизмы педали газа могут, в редких случаях, заедать в частично нажатом положении или медленно возвращается в исходное положение». По миру было отозвано всего более 16 миллионов автомобилей. В общей сложности из-за неисправности педалей погибло 34 человека Rechtin, M. & Greimel, H. How Toyota attacked the crisis: While the company's `devil's advocates' nitpick quality issues, critics remain// AutoNews.com: электронный ресурс. 2011. URL: http://www.autonews.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20110124/OEM01/301249987/1117 (дата обращения: 20.04.2016).. Безусловно, данный кризис вышел за пределы кризиса безопасности в рамки масштабного этического скандала с серьезными репутационными последствиями для Toyota.

Toyota приостановила продажи восьми своих моделей в США в связи с возможной неисправностью педалей в них. При безупречной репутации компании до января 2010 года представленный кризис стал действительным вызовом ее специалистам по связям с общественностью.

Тем не менее, Toyota хватило три месяца, чтобы спланировать и предоставить ответную реакцию и оправиться от этого кризиса. Ситуацию с Toyota по масштабу часто сравнивают с крупнейшими примерами антикризисного реагирования глобальных компаний: Tylenol, Union Carbide, разлив нефти Exxon Mobil, Firestone и разлив нефти BP.

Антикризисное реагирование Toyota включало в себя три основных шага:

1) Единая политика организации отзывов и сервисного обслуживания для клиентов компании, владеющих дефективными автомобилями. Toyota сделала акцент на поддержании доверия клиентов, основанном на прошлых успехах и достижениях компании. Акцент на открытости компании для клиентов и заботе о них.

2) Извинение компании перед клиентами. И хотя некоторые эксперты считают, что прямых извинений и оправданий перед клиентами так и не прозвучало (Knoespel R., 2011, p. 33), компания общалась со своими покупателями и особенно акцентировала внимание на передовых технологиях.

3) Защита компании от публичных нападок со стороны средств массовой информации и правительственных учреждений путем отрицания вины и предоставления гарантий. Кроме того, Toyota вкладывала время и деньги в развитие отношений с основными стейкхолдерами индустрии.

Первой коммуникационной особенностью антикризисного реагирования Toyota в 2010 году можно считать наличие единственного и постоянного сообщения о сложившейся ситуации. Постоянство со стороны компании заключалось и в том, что как основные спикеры, так и рядовые сотрудники выражали общую точку зрения. Как указывает Рейчел Носпел в своем исследовании, касающемся антикризисного реагирования Toyota (Knoespel R., 2011, p. 33), «могло показаться, что компания пытается замалчивать какие-либо детали кризис, повторяя одно и то же сообщение на протяжении трех месяцев». Тем не менее, это повторение можно считать проявлением постоянства в коммуникационной политике. Если сравнивать данную особенность антикризисного реагирования Toyota с политикой Volkswagen, можно сказать, что представители немецкой компании не следовали принципу постоянства на начальных этапах кризиса. Только с изменением в руководстве компании была выражена четкая позиция по «дизельгейту».

В своем сообщении Toyota говорила о следующих аспектах: во-первых, проблемы с ускорением автомобиля могут случиться у каждого производителя автомобилей: они существовали с тех пор, как были изобретены педали газа и тормоза; во-вторых, извинение с выражением уверенности, что компания полностью отвечает за свой продукт и устранит любые неполадки; в-третьих, упование на славное прошлое компании на американском рынке и успехи Toyota до кризиса в производстве надежных автомобилей для двух поколений американцев, поэтому компании стоит простить ее единственный промах.

Одно заявление компании, постоянно повторяющееся на протяжении всего антикризисного реагирования, было впервые представлено Джимом Ленцом, президентом и главным операционным управляющим, 1 февраля 2010 года: «Нет ничего более важного для нас, чем безопасность и надежность транспортных средств, на которых ездят наши клиенты» (Knoespel R., 2011, p. 35). Это утверждение повторялось и в других пресс-релизах, а также управляющим Toyota в Северной Америке Ёшими Инаба и исполнительным вице-президентом Toyota Motor Corporation Шиничи Сасаки. Говоря о заботе компании о клиентах и их безопасности, представители компании также пытались компенсировать негативные чувства от кризиса, утверждая, что Toyota сделает свои новые автомобили лучше и надежнее. Таким образом, компания показала свою открытость общественности и готовность давать комментарии по всем волнующим людей аспектам.

Одним из важнейшим технических решений, подкрепляющих сообщения о заботе о клиентах, было увеличение часов работы дилерских центров, где потребителям устраняли неисправности в их автомобилях. Представители компании говорили, что процесс отзыва автомобилей с целью замены тормозной системы должен пройти максимально быстро и комфортно для клиентов. Некоторые дилерские центры даже работали в режиме 24/7, предоставляя бесплатно услуги по замене масел и мытью автомобиля.

Вторым важным техническим решением компании стало приостановление производства автомобилей на период замены клиентских автомобилей. Как говорили представители компании, «остановка производства - это всегда непростое решение, но мы на 100% уверены, что оно правильное» (Knoespel R., 2011, p. 36).

Toyota в своих сообщениях обошла стороной факты того, что с момента первой аварии (август 2009 года) до начала реального решения проблем (начало 2010 года) прошло пять месяцев. Более того, компания явно не уделила достаточного внимания изучению проблемы и анализу сложившейся ситуации на самом начальном этапе и при первых жалобах на систему работы педалей.

Если первой коммуникационной особенностью антикризисного реагирования Toyota можно считать постоянство и единство в сообщениях спикеров, то в качестве второй особенности стоит рассмотреть то, как компания пыталась перевести внимание общественности с конкретной проблемы с педалями на опыт компании в производстве качественных и надежных автомобилей. Так, после двух недель первых шагов антикризисного реагирования, в начале февраля 2010 года, Toyota начала освещать новые аспекты в своих сообщениях: «замаскированное» извинение, упор на уверенность и превосходство технологий компании (Knoespel R., 2011, p. 39).

Следует первоначально пояснить, что подразумевается под «замаскированным» извинением: если рассматривать пресс-релизы и публикации, выпущенные от имени компании в период антикризисного реагирования, станет ясно, что компания так ни разу и не признала свою вину за случившееся. Да, было выражено определенное сочувствие пострадавшим и извинение за произошедшие инциденты, однако без указания на вину и ответственность компании за жертвы. Более того, в конце любого извинения выражалась уверенность в автомобилях компании и ее технологиях. Безусловно, что в рамках антикризисного реагирования постоянное упоминание жертв и вины компании за случившееся может усугубить отношение общественности. Однако в случае Toyota можно сказать, что ни одна извинительная речь не была доведена до конца, так как представители компании максимально уходили от тем автомобильных катастроф и ответственности за них. Если говорить о компании Volkswagen, кризис которой подробно рассмотрен во второй главе, то в данном случае представители компании полностью признали вину и говорили об ошибках руководства Мартина Винтеркорна.

В то же время, извинения со стороны компании, несмотря на случившееся и разгоревшийся кризис, заканчивались утверждениями об уверенности Toyota в своих технологиях. Сильный коммуникационный упор на превосходство технологий подкреплялся появлением у Toyota такого подрядчика, как «Экспонент» - компании, состоящей из ученых, врачей, консультантов и инженеров, работающих над анализом и исследованиями причин непреднамеренного ускорения автомобилей марки. «Экспонент» провели для Toyota, по их словам, независимое исследование автомобилей Toyota и Lexus помощью ETCS-I (Electronic Throttle Control System with intelligence), по результатам которого на проверяемых автомобилях не было обнаружено никаких дефектов. Данные исследование позволили Toyota в дальнейшем говорить о возможном отсутствии вины на компании за произошедшие аварии.

Третьим аспектом коммуникационной политики антикризисного реагирования Toyota можно считать уверенность при подаче любой информации о кризисе спикерами компании. Будь то технологии, прошлое, гарантии, безопасность автомобилей в целом и педалей в частности, инженерные решения, дилерское обслуживание - представители компании не подвергали качество своих продуктов и услуг никакому сомнению. Этого, безусловно, нельзя сказать о Volkswagen, которые были далеки не только от уверенности, но и от всякой конкретики на начальных этапах «дизельгейта».

Теперь обратимся к финальному шагу Toyota в антикризисном реагировании компании - оборонительный ответ (Knoespel R., 2011, p. 46). На данном этапе Toyota вошла в противодействие со многими представителями общественности, которые поставили под сомнение надежность компании. Toyota начала защищаться от нападок СМИ, исследователей, государственных органов и даже клиентов, которые пострадали из-за автомобилей компании. Новая оборонительная политика проявилась в феврале 2010 года, когда Toyota перешла в позицию контр-атаки вместо предыдущей позиции уверенной дипломатии. Компания обвиняла независимые исследования в фальсификации результатов, как в случае с профессором Гилбертом (Knoespel R., 2011, p. 47). Более того, под атаку попадали и национальные службы новостей, якобы нагнетающие обстановку относительно кризиса и предоставляющие общественности непроверенную информацию.

Таким образом, автор выделяет три фазы антикризисного реагирования у Toyota: 1) компания выступила в качестве единого фронта, выражающего постоянство информационных сообщений, и сосредоточилась на прошлых успехах; 2) Toyota извинилась перед стейкхолдерами, в то же время, уверенно говоря о передовых технологиях компании; 3) компания почувствовала угрозу со стороны общественности и перешла в оборонительную и местами контратакующую позицию.

На данном этапе исследования будет приведен сравнительный анализ антикризисного реагирования двух компаний по одинаковым критериям. Цель представленного ниже анализа состоит в том, чтобы выявить основные меры эффективного антикризисного реагирования автомобильного бренда.

Кейс компании Toyota неслучайно выбран автором данного исследования, так как этот бренд, во-первых, можно соотносить с Volkswagen в ценовом сегменте и количестве потребителей (два самых популярных автомобильных производителя среди американцев Toyota remains global car industry leader// Deutsche Welle: электронный ресурс. 2015. URL: http://www.dw.com/en/toyota-remains-global-car-industry-leader/a-18203748 (дата обращения: 20.04.2016).). Во-вторых, в обоих случаях кризис произошел на территории США. В-третьих, дальнейшие последствия кризиса приняли глобальный характер. В-четвертых, эксперты компаний Volkswagen, BMW и Audi согласились, что именно кризис Toyota можно рассматривать в аналогии с «дизельгейтом».

Таким образом, в ходе изучения случая кризиса компании Toyota в США автором были выявлены основы для его сопоставления с Volkswagen. Представленная выше таблица наглядно иллюстрирует, каковы были аспекты схожести и различия в политике антикризисного реагирования двух компаний. Стоит отметить, что кризис Toyota уже завершен, поэтому мы можем говорить об успехе или провале каких-либо конкретных действий с ее стороны. Поскольку на данный момент Toyota снова является лидером американского рынка по продаже своих автомобилей, мы можем сказать, что кризис 2010 года был ею успешно преодолен.

3.3 Методы и принципы антикризисного реагирования, релевантные компании Volkswagen в преодолении кризиса «дизельгейт»

Представленный раздел данной главы нацелен определить основные аспекты антикризисного реагирования Volkswagen в рамках «дизельгейта». Автор обращается к тому теоретическому базису, который был выявлен в Главе 1 этого исследования, тем коммуникационным мерам, которые компания уже предпринимает, рассмотренным в Главе 2, а также к экспертным интервью и изучению кейса Toyota, проанализированным в разделах 3.1 и 3.2 Главы 3, с целью определить, какие еще меры антикризисного реагирования могли бы способствовать эффективному выходу Volkswagen из кризиса.

В Главе 1 описывались теоретические модели антикризисного реагирования, представленные исследованиями Коомбса и Симса. Нами были рассмотрены основные его основные принципы и меры, согласно которым антикризисные коммуникации могут осуществляться. Рональд Симс в своем исследовании приводит модель изменения руководства (продвижение нового лидера) как важнейшую в условиях восстановления репутации компании. Она также включает в себя внутренние изменения в компании, включающие в себя культуру и отношения с сотрудниками. Анализируя действия Volkswagen, предпринимаемые для урегулирования «дизельгейта», можно отметить, что компания, во многом, руководствуется именно этой моделью. Так, руководство компании полностью сменилось (на смену Мартину Винтеркорну пришел Маттиас Мюллера). Сама структура компании, по мнению экспертов (Глава 3, раздел 3.1), превратилась из бюрократической в открытую. Таким образом, мы видим, что модель смены руководства, проанализированная в Главе 1, была использована в антикризисном реагировании Volkswagen.

Вспоминая ситуационную теорию антикризисных коммуникаций (СТАК), также представленную в Главе 1, можно также выявить основные модели, которые Volkswagen использовали при урегулировании проблемы. Во-первых, модель, которая называлась «козел отпущения»: в данном случае таковым можно считать экс-главу компании Мартина Винтеркорна, который публично принял на себя всю ответственность за кризис. Во-вторых, Volkswagen, безусловно, прибегли к модели компенсации, так как были созданы компенсационные фонды как для клиентов, так и для защиты окружающей среды. В-третьих, компания выразила сожаление о случившемся. В-четвертых, Volkswagen публично извинились за «дизельгейт» перед общественностью и полностью признали свою вину.

В Главе 1 также были рассмотрены основные принципы реализации антикризисного реагирования: последовательность, подготовленность, спикеров, обеспечение безопасности и интересов заинтересованных сторон, правдивость. Можно считать, что Volkswagen были полностью реализованы три принципа из пяти упомянутых выше: компания приняла меры по обеспечению интересов стейкхолдеров, безопасности заинтересованных сторон ничего не угрожало, и организация также заверила общественность в том, что расследование внутри компании будет завершено, и правда о том, почему «дизельгейт» был допущен, будет обнародована.

Глава 2 данного исследования состояла из экспертных интервью с представителями PR-департаментов Volkswagen, BMW и Audi, а также case-study антикризисного реагирования Toyota. В рамках обсуждения антикризисного реагирования с экспертами и анализа случая Toyota на американском рынке важность открытости компании для общественности была выявлена как один из важнейших факторов антикризисного реагирования для глобального автомобильного бренда. Стоит отметить, что Volkswagen в качестве основного изменения, произошедшего в компании в кризис, называют переход к децентрализованному управлению и открытости.

Также одним из выводов, которые были сделаны из экспертных интервью и анализа случая Toyota, можно считать первостепенную необходимость разработки технического решения в рамках антикризисного реагирования. Volkswagen, в свою очередь, предоставили ряд технических решений по компенсациям, замене и ремонту дефективных автомобилей, а также по проведению расследования внутри компании и смене руководства.

Эксперты также сошлись на важности внутренних изменений в компании в рамках кризиса. В данном случае уже многократно упомянутая в данном разделе смена руководства дополнилась и внешними изменениями, которые можно считать ребрендингом Volkswagen. Компания отказалась от прежнего слогана «Das Auto» и показала, что теперь ее главным ориентиром является будущее устойчивое развитие, что можно также выделить в одном из пяти принципов компании, представленных Маттиасом Мюллером.

Выше были рассмотрены те методы и принципы антикризисного реагирования, обозначенные в теоретических исследованиях антикризисных коммуникаций (Глава 1), а также экспертных интервью и анализе случая с Toyota на американском рынке, которые Volkswagen уже использует в рамках «дизельгейта». Тем не менее, как теоретическая, так и практическая части исследования указывают на определенные методы антикризисного реагирования, которые Volkswagen также могли бы использовать и коммуницировать.

Так, например, в Главе 1 среди пяти принципов антикризисного реагирования мы отметили, что компания уже позаботилась о безопасности и интересах клиентов, а также о расследовании и обнародовании причин «дизельгейта». Однако принципы последовательности и подготовленности спикеров - это то, что компании не удалось учесть на начальных этапах кризиса: сначала Мартин Винтеркорн, как основной представитель компании, утверждал, что фальсификация невозможна, затем признал вину Volkswagen. В Главе 2 при рассмотрении кейса Toyota можно судить, что, во многом, соблюдение принципов последовательности и подготовленности спикеров помогло компании противостоять негативному информационному фону, возникшему вокруг нее. Тем не менее, к достоинству Volkswagen стоит сказать, что реакция компания на кризис была гораздо быстрее, чем у Toyota, и хоть реакцию Мартина Винтеркорна на «дизельгейт» сложно считать четко спланированной, она присутствовала, и Volkswagen не «замалчивали» кризис. Более того, с приходом Маттиаса Мюллера можно считать, что проблема последовательности и подготовленности спикеров была решена.

Исследование случая Toyota на американском рынке также показало важность уверенного тона преподнесения информации от лица компании. Поскольку кризис Toyota можно считать успешно преодоленным, стоит рассматривать уверенность компании в своих продуктах и услугах как важный фактор эффективного антикризисного реагирования. В случае Volkswagen можно говорить, что компания не акцентировала внимания на этом аспекте, но, возможно, с переходом к так называемой новой эре в развитии организации, она начнет использовать уверенность как важный инструмент коммуникационных кампаний.

Говоря о том, какими принципами, сработавшими для Toyota, могли бы также воспользоваться и Volkswagen, чтобы повысить эффективность своего антикризисного реагирования, можно также обратить внимание на частоту сообщений со стороны компании. Toyota, как и Volkswagen, нашла ряд технических решений существующих проблем, однако больше и чаще говорила коммуницировала о них в СМИ.