Система стратегического планирования в организации и ее совершенствование

Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как совокупность двух подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно- техническое и технологическое развитие общества [27, с. 29].

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокружения, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ покупателей прежде всего необходим для того, чтобы выявить профиль потенциального покупателя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторасположения покупателя, его демографических характеристик (возраст, образование), положения покупателя в обществе.

Изучение покупателей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет пользоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое будущее ожидает продукцию организации.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта. При выборе поставщиков необходимо всесторонне изучить их деятельность и построить с ними такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.

В стратегическом планировании особое место занимает изучение конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной специализации в производстве продукта и контроля над каналами распределения.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продукта был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно. Поэтому предприятие должно иметь достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы - производителя замещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ее задач кадрами.

Внутренняя среда - та часть общей среды, которая находится в рамках организации [28, с. 40]. Анализ внутренней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы предприятия, маркетинг, организационная культура.

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды - очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.

Развитие стратегического видения и миссии предприятия также является важным этапом в стратегическом планировании. Основное предназначение видения и миссии предприятия - вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач.

Видение - это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

В настоящее время все больше возрастает значение концепции «видения». Связано это с тем, что видение является хорошим средством мотивации работников фирм, оно способствует сплочению людей, ориентирует их деятельность в едином направлении и создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, какова ее философия, к чему она стремится [29, с. 131]. Самые удачные формулировки миссии компании выражены просто и кратко, произнесены громко и ясно, что способствует полной самоотдаче каждого работника, формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса, ведь именно миссия представляет собой базу для установления целей организации. В основе планирования лежит постановка целей, на достижение которых направлена вся деятельность предприятия. Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Последние являются конкретизацией долгосрочных целей.

Для крупных предприятий, где существует несколько уровней управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уровня носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долгосрочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели. И если иерархия целей построена правильно, то подразделение, достигая определенной цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом.

В стратегическом планировании самыми важными целями считаются цели роста организации, выражающие соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от характера этого соотношения и в соответствии с темпом роста различают цели быстрого, стабильного роста и цели сокращения.

Попытка достичь целей быстрого роста связана с огромным риском, и ставить перед собой эти цели могут только те организации, которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка.

Цели стабильного роста направлены на сохранение уже достигнутых позиций в отрасли, когда организация не пытается резко вырваться вперед, рискуя потерять то, что было накоплено. Цель сокращения ставится, когда организация по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Цели должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен определенный вызов, они не могут выходить за пределы допустимых возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внешней среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми, иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-четвертых, цели должны быть конкретными, что означает необходимость установления сроков достижения целей и определения ответственного лица, которое будет непосредственно заниматься их реализацией. И наконец, цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным [30, с. 421].

Установленные цели имеют для организации, всех ее подразделений и всех сотрудников статус закона. Устанавливать цели можно централизованно или децентрализованно. При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются высшим руководством. Недостаток данного подхода заключается в том, что руководство может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на нижних уровнях. В случае децентрализации нижние уровни наряду с верхними принимают участие в установлении целей. Чем четче сформулирована цель, тем проще разработать стратегию ее реализации.

Следующим этапом является определение стратегии предприятия. Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем конкуренты организации смогут скопировать то, чем она обладает сегодня.

Стратегия - долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде. В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении [31, с. 193]. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

М. Портер, специалист в области стратегического управления, выделяет три области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стратегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область связана с концентрацией усилий предприятия на определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие должно строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть исходить из запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом. Коротко можно обозначить эти три конкурентные стратегии так: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование [32, с. 55].

Выделяют четыре группы эталонных стратегий предприятия. К первой группе эталонных стратегий относят стратегии концентрированного роста:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия); стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая производство нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, направленные на изменение положения предприятия внутри отрасли: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками или за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции связана с приобретением или усилением контроля над системами распределения и продажи [33, с.43].

К третьей группе эталонных стратегий развития бизнеса относят стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли: стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в производстве новой продукции наряду с уже имеющейся; стратегия горизонтальной диверсификации предполагает производство нового продукта с использованием новой технологии; по своим качествам этот продукт должен сопутствовать уже производимому товару; стратегия конгломеративной диверсификации состоит в производстве технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения: стратегия ликвидации, которая вызвана тем, что фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»; стратегия сокращения, заключающаяся в продаже одного из подразделений или бизнеса, не приносящего дохода, для получения средств на развитие более перспективных, соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; стратегия сокращения расходов, направленная на уменьшение издержек и сокращение затрат. Часто при реализации этой стратегии вынужденной мерой является сокращение найма и даже увольнение персонала, а также прекращение производства прибыльных товаров [34, с. 178].

На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

После определения стратегий необходимо сделать выбор подходящей стратегии. Ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

- потенциал предприятия; сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, связанных с их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Им следует делать ставку на стратегию концентрированного либо интегрированного роста [35, с. 103]. Слабые фирмы должны реализовать одну из стратегий сокращения, и если нет такой стратегии, которая может привести к увеличению их силы, то они должны покинуть данную отрасль;

- финансовые ресурсы предприятия; любые изменения в деятельности предприятия, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат;

- интересы и отношение высшего руководства; руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска;

- степень зависимости от внешней среды также оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала.

Когда стратегия выработана, далее необходимо установить, соответствует ли она потенциалу и возможностям фирмы, оправдывает ли возможный положительный результат и риск потерь в случае провала стратегии. Если в процессе разработки стратегии были допущены ошибки, то лишь умелое руководство может привести фирму к успеху и спасти ее от краха [36, с. 96]. Более того, даже если стратегия безупречна, положительный результат также зависит от хорошего исполнения. Кроме того, нельзя забывать, что стратегия требует постоянной корректировки в соответствии с происходящими изменениями в окружающей среде.

Стратегические изменения в основном затрагивают организационную структуру, остов организации, и организационную культуру, своего рода душу организации, которая выражает ее философию, нормы поведения, преобладающие ценности. Однако совсем не обязательно кардинально менять их каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии.

Необходимо выяснить, насколько существующие структура и культура соответствуют стратегии, а потом, если потребуется, провести изменения.

Итак, стратегические изменения являются залогом успеха выбранной стратегии, и их проведение необходимо, иначе даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал.

Таким образом, механизм стратегического планирования предполагает на первом этапе осуществление стратегического анализа, и только после него - разработку генеральной стратегии и частных, продуктовых и других стратегий развития организации. Для принятия обоснованного решения о выборе оптимальной стратегии нельзя обойтись без анализа факторов внешней и внутренней среды организации, анализ факторов является начальной стадией разработки стратегии.



2. Анализ системы стратегического планирования в ОАО «Светлогорский завод железобетонных изделий и конструкций»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Светлогорский завод железобетонных изделий и конструкций»

Предприятие ОАО «Светлогорский завод железобетонных изделий и конструкций» было создано в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества и законодательством об акционерных обществах, а также в соответствии с приказом Министерства по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь от 30.12.1994 г. №52 и зарегистрировано в качестве юридического лица Светлогорским исполнительным комитетом Гомельской области 18.01.1995 н. №3. стратегический планирование предприятие

Вышестоящей организацией общества является Государственное производственное объединение электроэнергетики «Белэнерго» Министерства энергетики Республики Беларусь. Уставный капитал организации разделен на акции, которыми владеют 1147 акционеров. Распределение уставного фонда в долях следующее:

- государство - 28,49%;

- субъекты хозяйствования частной формы собственности - 11,34%;

- прочие участники (физические лица) - 60,17%.

Адрес местонахождения организации: 247400, Республика Беларусь, Гомельская обл., г. Светлогорск, ул. Мирошниченко, д. 25.

Общая площадь завода составляет 387000 кв. м., а производственные площади занимают более, чем в десять раз меньше площади - 37786 кв. м..

По организационно-правовой форме организация является открытым акционерным обществом. Важнейшим документом, регламентирующим деятельность ОАО «Светлогорский завод железобетонных изделий и конструкций», является Устав организации.

Основной целью предприятия является деятельность, направленная на получение прибыли.

В составе предприятия функционируют четыре основных цеха: формовочный цех №1, формовочный цех №2, формовочный цех №3, арматурный цех. Также функционируют пять вспомогательных цехов: ремонтно-механический цех, транспортный, энергоцех, ремонтно-строительный.

Основным видом деятельности ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» является производство сборных железобетонных и бетонных конструкций и изделий для энергетического строительства и реализация данной продукции потребителям на внутренний и внешний рынки [37].

Краткая история развития предприятия следующая.

1 января 1959 года был образован Светлогорский (ранее Василевичский) завод железобетонных изделий и конструкций.

С 1968 по 1973 гг. происходит интенсификация производства, идет освоение новых видов продукции - плиточный утеплитель из пенобетона, конструкции для мелькомбинатов, фундаментов турбогенераторов ГРЭС и ТЭЦ, фундаментов металлических опор ЛЭП, подстанционного и сетевого железобетона.

В 1980 г. было освоено производство железобетонных конструкций для спейсооружений (бомбоубежищ) и опытное производство опалубочных железобетонных конструкций для реакторных отделений АЭС; расширен объем склада цемента до 1800 тн.

С 1981 по 1983 гг. были смонтированы линии и организован выпуск вибрированных стоек опор ВЛ 6-10 кВ длиной 11 м и стоек опор ВЛ 0,4 и 6-10 кВ длиной 9,5 м и 10,5 м. С 1993 по 1995 гг. был освоен выпуск центрифугированных безнапорных труб диаметром 800 мм; освоен выпуск 26 метровых центрифугированных стоек опор.

В 1998-2004 гг. происходило обновление основных производственных фондов основных цехов, реконструкция и ремонт подъездных железнодорожных путей, замена оборудования на участке деревообработки.

18 июля 2008 г. был осуществлен пуск новой бетоносмесительной установки фирмы «LIEBHERR» (Германия) тип Betomix 2.25A-R/RIM с однорядными секционными бункерами для инертных материалов в комплекте с оборудованием для утилизации бетонных отходов фирмы «LIEBHERR» тип LRS606 (рециклинг) и системой отопления производства фирмы «SAUTER» (Швейцария). Производительность данной установки составляет 98 м³в час.

В 2012 г. был осуществлен пуск установки плазменной и гидрокислотной резки, данная установка используется для резки листового металла; осуществлен пуск многофункционального центра «Bar Wiser». Автоматический станок предназначен для гибки и резки стержневой арматуры, производства скоб, хомутов, длинномерных фасонных и других изделий из арматуры гладкой и периодического профиля.

В 2013 г. были приобретены и включены в работу автобетоносмеситель, автогидроподъемник, автосамосвал, металлоформы для производства ЦФО, сварочные полуавтоматы.

Предприятие производит следующие виды продукции.

Для электросетевого строительства производятся: стойки железобетонные центрифугированные конические L-22,6 м. D - 650*440мм, стойки железобетонные центрифугированные конические L-26 м. D - 650*410мм и других типоразмеров, приставки к деревянным опорам L-3,3 и 4,4 м, фундаменты под металлические опоры ВЛ 35-500 кВ, 750кВ, анкерные плиты и ригели для закрепления опор ЛЭП, сваи для фундаментов опор ЛЭП сечением 300, 350 и 400мм, сваи для промышленного и жилищного строительства сечением 300,350 длинной до 12м, колонны и траверсы эстакад трубопроводов

Для промышленного и гражданского строительства производятся следующие виды продукции: трубы центрифугированные, безнапорные диаметром 500,600,800, сваи для промышленного и жилищного строительства сечением 300, 350 и 400 длинной до 12 м, железобетонные лотковые элементы каналов и туннелей, элементы ограды Н-2,5 и 3м, стеновые железобетонные панели ПЖС, железобетонные фундаментные балки для стен производственных зданий, плиты железобетонные ленточных фундаментов и др.

Также предприятие реализует такие товары народного потребления, как декоративная ограда, площадка для скейтбординга и др.

Кропотливая работа специалистов завода в сотрудничестве с проектными и научно-исследовательскими организациями, такими как «Энергосетьпроект» (г. Санкт-Петербург), «Сельэнергосетьпроект» (г. Москва), Белорусская государственная политехническая академия (г. Минск) позволяет ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» поставлять свою продукцию на конкурентной основе в Россию, Казахстан, Азербайджан, Молдавию, страны Балтии и т. д. На рисунке 2.1 представлена география поставок продукции ОАО «Светлогорский ЖБИиК».

Рисунок 2.1 - География поставок ОАО «Светлогорский ЖБИиК»

Качество выпускаемой ОАО «Светлогорский ЖБИиК» продукции соответствует требованиям, предъявляемым к ней стандартами Республики Беларусь и стран СНГ. Все параметры железобетонных стоек опор ЛЭП напряжением 0,4-300 кВ сертифицированы.

На предприятии функционирует система менеджмента качества ISO 9001:2009. В целях оценки удовлетворенности потребителей разослана основным потребителям завода анкета. В настоящий момент осуществляется возврат анкет и подготовка данных к статистическому анализу.

Следует отметить, что несмотря на достаточно широкую географию сотрудничества ОАО «Светлогорский ЖБИиК», анализ рынка показывает, что круг потребителей предприятия ограничен и представлен в основном заказчиками, ответственными за строительство и реконструкцию электрических сетей, подстанций и станций. Темпы развития отрасли в значительной мере определяются планами по перевооружению, реконструкции и строительству электрических сетей, закрепленных в государственных программах, а также темпами роста потребления электроэнергии.

ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» сегодня занимает лидирующие позиции по объемам производства опор ЛЭП в Республике Беларусь. На его долю приходится более 40% республиканского производства железобетонных опор ЛЭП.

Более 60% продукции предприятие производит для потребителей Российской Федерации. Основной продукцией, поставляемой на международные рынки, являются виброопоры, ЦФО, фундаменты под металлические опоры. Одним из основных конкурентных преимуществ продукции ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» является невысокая цена и хорошее качество продукции. Этот факт даже наряду с высокими транспортными расходами обеспечивает спрос на продукцию общества на рынке Российской Федерации. Однако в последние годы данный спрос снижается - в этом заключается негативный момент деятельности предприятия.

Управление деятельностью ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» осуществляет директор, который назначается Государственное производственное объединение электроэнергетики «Белэнерго» Министерства энергетики Республики Беларусь.

Условия труда на рабочих местах соответствуют требованиям техники безопасности и производственной санитарии. Режим труда и отдыха установлен в соответствии с законодательством, коллективным договором и трудовым договором. Рабочие обеспечиваются специальной одеждой, обувью и другими необходимыми средствами индивидуальной защиты в соответствии с установленными нормами. Проводится постоянный контроль за соблюдением нормативно-правовых актов по охране труда.

Организационная структура управления предприятием ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» представлена в Приложении Б.

ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» имеет линейно - функциональную структуру управления, в соответствии с которой утверждается состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию.

Организационно-управленческая структура ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» строится с учетом нижеперечисленных принципов:

- возможности гибкого реагирования на изменения рынка;

- обеспечения оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

- исключения дублирования службами выполнения одних и тех же функций;

- персонификации ответственности за организацию и выполнение возложенных функций.

Организационная структура ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» имеет следующие характеристики:

- единство и четкость распорядительства;

- простота управления (один канал связи);

- оперативность в принятии решения;

- личная ответственность сотрудника за конечные результаты своей деятельности;

- высокие требования ко всем сотрудникам предприятия.

Управление деятельностью организации осуществляют руководители организации и аппарат управления, состоящий из линейного и функционального персонала.

Непосредственно директору подчиняется следующий административно-управленческий персонал: главный инженер, 1-й заместитель директора, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по идеологической работе и работе с персоналом, а также бухгалтерия, ОТК, бюро труда и заработной платы, снабжению, ведущего специалиста по кадрам и идеологической работе.

Основной особенностью организационной структуры является то, что в организации ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» нет созданного штатного маркетингового отдела. Вместо отдела маркетинга имеется только отдел сбыта, который косвенно выполняет функции маркетинга, не в полной мере. Также можно отметить, что в той или иной степени все подразделения фирмы занимаются маркетингом, основной объем работы выполняется производственно-плановым отделом. Объемы, периодичность и формы предоставления информации определяются директором, в обязанности специалистов отдела входит сбор, анализ, выработка решений и рекомендаций по вопросам организации и координации производственно-сбытовой деятельности предприятия.

Вопросы кадрового обеспечения являются ключевым моментом в оценке строительной организации в целом на предмет ее возможности выполнения определенного вида работ, целесообразности инвестирования, выбора надежного партнера и т.п. Именно от квалификации и опыта персонала организации, социально-психологического климата в коллективе, изобретательности отдельных сотрудников зависит качество выполненных работ, эффективность принимаемых управленческих решений, а следовательно, и конечные результаты деятельности предприятия.

В таблице 2.1 представлены основные экономические показатели деятельности ОАО «Светлогорский ЖБИиК» за 2013-2015 гг.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Светлогорский ЖБИиК» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
				2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем произведенной продукции, млн. руб.	249817	255194	186815	5377	-68379	102,2	73,2
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	276242	231608	173689	-44634	-57919	83,8	75,0
Себестоимость произведенной продукции, млн. руб.	226637	231517	164174	4880	-67343	102,2	70,9
В том числе материальные затраты	161904	150881	84529	-11023	-66352	93,2	56,0
Общие затраты на реализованную продукцию, млн. руб.	256818	236956	172561	-19862	-64395	92,3	72,8
Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	19424	-5348	-1128	-24772	4220	-27,5	21,1
Чистая прибыль, млн. руб.	3124	-1711	-13962	-4835	-12251	-54,8	816,0
Среднесписочная численность работников, чел.	633	636	625	3	-11	100,5	98,3
Фонд заработной платы - всего, млн. руб.	34698,6	47941,2	51562,7	13242,6	3621,5	138,2	107,6
Производительность труда промышленно-производственного персонала, млн. руб.	394,7	401,2	298,9	6,5	-102,3	101,6	74,5
Фонд отработанного времени, тыс. чел-час	1126,8	1150,3	1120,1	23,5	-30,2	102,1	97,4
Трудоемкость, час/млн. руб.	4,511	4,508	5,996	-0,003	1,488	99,9	133,0
Материалоотдача, руб.	1,400	1,534	1,942	0,135	0,408	109,6	126,6
Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.	0,907	0,907	0,879	0,000	-0,028	100,0	96,9
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,930	1,023	0,994	0,093	-0,030	110,0	97,1
1	2	3	4	5	6	7	8
Среднемесячная заработная плата, руб.	4568016	6281600	6875020	1713584	593420	137,5	109,4
Рентабельность производства, п.п.	7,032	-2,309	-0,649	-9,341	1,660	-	-
Рентабельность продаж, п.п.	7,563	-2,257	-0,654	-9,820	1,603	-	-

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. объем выпущенной продукции ОАО «Светлогорский ЖБИиК» увеличился на 5377 млн. руб., или на 2,2%, а в 2015 г. он резко уменьшился - на 68379 млн. руб., или на 26,8%. Себестоимость произведенной продукции в 2014 г. по сравнению с 2013 г. возросла также на 2,2%, а в 2015 г. сократилась большими темпами по сравнению с объемом выпущенной продукции - это положительный аспект (себестоимость выпущенной продукции уменьшилась на 29,1% в 2015 г. по сравнению с 2014 г.).

Среднесписочная численность персонала в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 3 человека, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. - снизилась на 11 чел.

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. среднемесячная заработная плата работников предприятия увеличилась на 37,5%, в то время как производительность труда возросла только на 1,7%. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. тенденция усугубляется - среднемесячная заработная плата работников предприятия увеличилась на 9,4%, в то время как производительность труда уменьшилась на 25,5%. В то же время эффективным считается использование фонда таким образом, что темп роста производительности труда выше, чем темп роста среднемесячной заработной платы. Соответственно, важнейшей проблемой развития ОАО «Светлогорский ЖБИиК» является совершенствование использования кадровых ресурсов предприятия и фонда оплаты труда в целях повышения производительности труда.

Положительным результатом является уменьшение удельных затрат на 1 руб. товарной продукции в 2015 г. по сравнению с предыдущими периодами - на 0,028 руб. В то же время затраты на 1 руб. реализованной продукции в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизились на 0,03, однако так и не достигли уровня 2013 г., когда они составляли 0,93 руб. на 1 руб. реализованной продукции.

Показатели прибыли от реализации продукции и чистой прибыли в 2013г. были положительными, а в 2014 г. в результате деятельности ОАО «Светлогорский ЖБИиК» получило убыток от реализации продукции в размере 5348 млн. руб., а также чистый убыток в размере 1711 млн. руб. В 2015 г. деятельность организации также была убыточной - убыток от реализации продукции составил 1128 млн. руб., а чистый убыток составил 13962 млн. руб.

2.2 Система стратегического планирования и ее характеристика

Планирование является первой и важнейшей функцией является функция планирования. Основные задачи планирования деятельности предприятия ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» заключаются в том, чтобы:

- обеспечить финансовую устойчивость предприятия и рентабельность капитала более высокую, чем у конкурентов;

- увеличить объем продаж и долю на рынке за счет высококонкурентной продукции, работ, услуг;

- создать новые рабочие места для обеспечения социальной стабильности в стране и престижа государства в мировом обществе.

На предприятии плановая работа осуществляется планово-экономическим отделом. Согласно Положению об отделе ПЭО (Приложение В), в его основные функции входит:

- организация подготовки проектов перспективных и текущих планов подразделениями организации по всем видам деятельности, а также обоснований и расчетов к ним в соответствии с установленными заданиями;

- подготовка среднесрочных и долгосрочных комплексных планов организации, бизнес-планов, согласование и увязка всех их разделов;

- участие в разработки плана социально-экономического развития организации в соответствии с потребностями рынка;

- обеспечение доведения показателей плана до подразделений организации.

Таким образом, на отдел ПЭО возлагаются функции по долгосрочному, среднесрочному и краткосрочному планированию, а также по доведению установленных планов и нормативов до руководителей подразделений.

В таблице 2.2 представлены важнейшие документы планирования, составляемые в ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК».

Таблица 2.2 - Документы планирования ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК»

Горизонт планирования	Наименование документа	Подразделения, ответственные за разработку
Долгосрочное	Прогноз развития организации (на 5 лет)	ПЭО
Среднесрочное	Бизнес-план развития организации (на 1 год)	ПЭО
Краткосрочное	Прогнозный баланс предприятия (1 год)	Финансовый отдел
	Штатное расписание	Бюро труда и заработной платы
	План по выпуску продукции на 1 год	Отдел сбыта
	План научно-технического развития, План техперевооружения	Главный инженер
	План мероприятий по повышению качества продукции	Бюро управления качеством
	План по выпуску на месяц	Отдел сбыта, зам. гл. инженера
	Финансовый план (на 1 месяц)	Финансовый отдел

Рассмотрим виды планирования, осуществляемого на предприятии.

Анализ стратегического планирования на предприятии ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» следует начать с анализа основных стратегических целей деятельности организации.

Во-первых, в организации ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» отсутствует заявленная и оформленная миссия. Стратегические цели часто называют официальными, или формальными целями, так как в них формулируются намерения организации. Стратегические цели - это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла - 3-5 лет.

Основная стратегическая цель ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» заключаются в максимизации прибыли путем осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Непосредственно на предприятии ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» стратегическое планирование отсутствует, однако оно присутствует в виде индикативных параметров, устанавливаемых вышестоящей организацией. Рассмотрим порядок установления стратегических индикативных параметров и взаимосвязь подразделений по поводу их закрепления и утверждения в ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК». Представим элементы и этапы стратегического планирования, выполняемые на предприятии, схематически (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Схема взаимодействия подразделений по поводу получения стратегических индикативных показателей и отчета об их выполнении

На рисунке 2.2 отображены схематически следующие этапы и элементы стратегического планирования в ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК»:

1 - Вышестоящая организация, Государственное производственное объединение электроэнергетики «Белэнерго» Министерства энергетики Республики Беларусь, оповещает директора ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК», его акционеров и наблюдательный совет о показателях социально-экономического развития (на ближайшие пять лет), на выполнение которых предприятие должно ориентироваться в своей работе.

2 - Директор передает копии индикативных показателей на пять лет своим подчиненным должностным лицам - главному инженеру, заместителю директора по экономике и финансам и первому заместителю директора.

Директор выполняет следующие функции и имеет права:

- без доверенности действует от имени предприятия, представляет интересы предприятия в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами;

- выдает доверенности, заключает договоры, в том числе трудовые, от имени предприятия;

- открывает в банках расчетные, валютные и другие счета;

- организует работу предприятия;

- утверждает организационно-штатную структуру предприятия, формы и системы оплаты труда;

- нанимает и увольняет работников предприятия в соответствии с законодательством о труде Республики Беларусь и условиями трудовых договоров (контрактов);

- в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;

-издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников дочернего предприятия;

- подписывает от имени предприятия учредительные документы хозяйственных обществ, в создании которых участвует предприятие, и коммандитных обществ, в которых предприятие является вкладчиком, а также учредительные документы иных унитарных предприятий, по отношению к которым Предприятие является учредителем, и др.

Директор предприятия несет ответственность за результаты работы предприятия и выполнение обязательств перед Учредителем.

3 - Главный инженер, заместитель директора по экономике и финансам и первый заместитель директора передают сведения о поставленных перед организацией стратегических показателях своим подчиненным службам информативно во время планерок.

4 - По истечении прошедшего времени (пяти лет) заместитель генерального директора по экономике и финансам готовит отчет о степени достижения стратегических индикативных показателей и о причинах их невыполнения.

5 - Директор ОАО «Светлогорский ЖБИиК» отчитывается перед вышестоящей организацией Государственное производственное объединение электроэнергетики «Белэнерго» Министерства энергетики Республики Беларусь о достижении или недостижении стратегических индикативных показателей и о причинах их невыполнения.

Можно сделать вывод о том, что стратегическое планирование в ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» носит формальный характер, а системы управления по достижению стратегических целей, поставленных вышестоящей организацией, нет, поскольку цепь взаимодействия разомкнутая. Сведения о поставленных стратегических целях и о их достижении носят в большей степени информативный, чем управленческий характер.

Следующий уровень планирования - это тактическое планирование, которое осуществляется ежегодно, и его процедура достаточно формализована на предприятии.

Важнейшей тактической целью развития ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» является: увеличение объемов выпущенной и реализованной продукции за счет увеличения производительности труда. Для этого ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» планирует осуществлять подготовку и переподготовку специалистов, привлечение в организацию работников высокой квалификации, а также создание комплексных бригад.

Стратегия развития организации отсутствует. Основным видом стратегического плана организации является бизнес-план развития, однако составляется он преимущественно на будущий год, то есть представляет собой скорее не стратегический, а тактический план.

Во главе плана развития на год находятся индикативные показатели прогноза социально-экономического развития на будущий год по видам экономической деятельности, доводимые до организации ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» вышестоящей организацией и утверждаемые ежегодно. Организация в соответствии с установленными ей показателями плана и заключенными договорами разрабатывает развернутый годовой, квартальные и месячные планы производственно-хозяйственной деятельности, которые утверждаются директором. Основным недостатком является недостижение индикативных показателей.

В ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» основным видом тактического плана (на год) является бизнес-план (представлен в приложении Г). В бизнес-плане осуществляется планирование объемов выпуска продукции, планирование потребности в материальных, трудовых ресурсах для выполнения данного плана, планирование затрат и себестоимости, планирование финансовых результатов организации и потребности в инвестициях.

Тактическое планирование на предприятии осуществляется высшими управленческими уровнями по согласованию со средним менеджментом организации. Так, заместитель директора по экономике и финансам по согласованию с отделом сбыта оценивает потенциальный объем спроса на продукцию завода и планирует объем сбыта (как правило, план составляется на один год). Затем утверждается план производства на год с разбивкой по месяцам (этот план по мере исполнения детализируется в оперативных месяцах и корректируется). Тактический план направлен на выполнение доведенных индикативных показателей и предоставляется в вышестоящую организацию, которая проверяет и при необходимости корректирует данный план (бизнес-план развития предприятия на год).

Следует отметить, что в бизнес-плане ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» обозначена маркетинговая стратегия развития предприятия в виде целей, которые необходимо достичь:

- повышение контролируемой доли рынка;

- предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции более высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление уровня договорных цен с учетом условий конкуренции;

- поддержание репутации предприятия.

Также важную роль в тактическом плане развития предприятия отводят плану модернизации и технического перевооружения - именно благодаря реализации плана инвестиций и технического перевооружения за последние 5 лет изменился технический облик предприятия, приобретено новое оборудование и введено в эксплуатацию.

Основная цель составления тактического плана - достижение установленного показателя по прибыли. Иными словами, деятельность предприятия должна быть прибыльной, в этом заключается важнейшая целевая установка.

Представим схематически взаимосвязи между подразделениями, осуществляемые при разработке бизнес-плана предприятия (рисунок 2.3).



Рисунок 2.3 - Схема взаимодействия подразделений по поводу разработки бизнес-плана

На рисунке 2.3 отображены следующие стадии взаимодействия по поводу разработки бизнес-плана:

1 - Приказ о подготовке бизнес-плана, сроках и ответственных; исходные данные и планы относительно общего развития предприятия на предстоящий год

2 - Предоставление главным руководителям подразделений опорных сведений о важнейших запланированных показателях

3 - Передача подчиненным подразделениям исходных данных для проработки отдельных разделов бизнес-плана

4 - Предоставление всеми участвующими подразделениями подробных сведений для расчетов и составления бизнес-плана

5 - Предоставление на согласование проекта бизнес-плана

6 - в случае положительной оценки бизнес-плана заместителем директора по экономике и финансам бизнес-план направляется на рассмотрение директору предприятия

7 - В случае утверждения директором бизнес-плана - предоставление его акционерам и Наблюдательному совету.

Более развито на предприятии оперативное планирование. Оно осуществляется следующим образом. Главный инженер совместно с заместителем директора по экономике и финансам составляет план реализации на основании сформированного и предполагаемого портфеля заказов. Данный план объявляется на планерке, на которой присутствуют все главные специалисты и руководители предприятия. Затем обсуждается производственная программа, составляется производственный план на месяц и распределяется по участкам. По данному плану затем работают все подразделения предприятия.

В ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» ежемесячно разрабатываются оперативные планы и ставятся оперативные цели работы организации и каждого ее подразделения на месяц и на более короткий срок.

Оперативными целями функционирования ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК», исходя из тактической цели, является:

- увеличение объемов выпускаемой продукции;

- обеспечение оптимального количества работников для выполнения производственной программы,

- повышение качества выполняемых работ,

- повышение заработной платы работников предприятия.

Таким образом, анализ стратегического управления предприятием ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» - отсутствие стратегического плана и стратегической направленности деятельности предприятия. В организационной структуре управления предприятием отсутствует должностное лицо, которое фактически осуществляет стратегическое планирование. Директор организации имеет представление о перспективах развития организации, однако он чаще всего просто подчиняется указаниям вышестоящей организации.

Также стратегический анализ ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» показал, что в организации отсутствуют такие элементы стратегического планирования, как разработанная и утвержденная миссия организации, стратегия развития, стратегические планы. Вся деятельность направлена на выполнение целевых доведенных показателей. Именно поэтому в 2015 г. наблюдается снижение выручки от реализации продукции - у организации отсутствует проработанный стратегический план действий на случай реализации угроз из внешней среды.

Таким образом, анализ стратегического управления предприятием ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» - отсутствие стратегического плана и стратегической направленности деятельности предприятия. В организационной структуре управления предприятием отсутствует должностное лицо, которое фактически осуществляет стратегическое планирование. Директор организации имеет представление о перспективах развития организации, однако он чаще всего просто подчиняется указаниям вышестоящей организации.

Также стратегический анализ ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» показал, что в организации отсутствуют такие элементы стратегического планирования, как разработанная и утвержденная миссия организации, стратегия развития, стратегические планы. Вся деятельность направлена на выполнение целевых доведенных показателей. Именно поэтому в 2015 г. наблюдается снижение выручки от реализации продукции - у организации отсутствует проработанный стратегический план действий на случай реализации угроз из внешней среды.

2.3 Оценка результативности системы стратегического планирования

Основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы в результате реализации ряда мероприятий достичь поставленных перед предприятием стратегических целей. В свою очередь, важнейшей стратегической целью ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» является максимизация прибыли. В связи с этим оценим результативность текущей системы стратегического планирования путем анализа финансовых результатов и финансового состояния предприятия.

В таблице 2.3 представлен анализ финансовых результатов ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК». Основанием для анализа являются данные отчетов о прибылях и убытках организации - отчет о прибылях за 2015 г. представлен в приложении Д.

Таблица 2.3 - Анализ финансовых результатов ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» за 2013-2015 гг., млн. руб.

Показатели	Абсолютное значение по годам	Темпы роста по годам, %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации нетто	276242	231608	173689	83,8	75,0
Себестоимость реализованной продукции,	216386	191968	131264	88,7	68,4
Управленческие расходы	29124	34424	31892	118,2	92,6
Расходы на реализацию	11308	10564	9405	93,4	89,0
Прибыль от реализации, млн. руб.	19424	-5348	-1128	-27,5	21,1
Прочие доходы от текущей деятельности	12722	13428	3425	105,5	25,5
Прочие расходы от текущей деятельности	30220	24660	11612	81,6	47,1
Прибыль от текущей деятельности, млн. руб.	1926	-16580	-7059	-860,9	42,6
Прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности, млн. руб.	4165	14053	-6879	337,4	-49,0
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	6091	-2527	-13938	-41,5	551,6
Налог на прибыль, млн. руб.	2849	0	0	0,0	-
Чистая прибыль, млн. руб.	3124	-1711	-13962	-54,8	816,0

Таким образом, в 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается уменьшение выручки от реализации, себестоимости, расходов на реализацию предприятия.

Выручка от реализации продукции ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» в 2013 г. составила 276242 млн. руб., в 2014 г. уменьшилась до 231608 млн. руб. или на 16,2%. В 2015 г. сумма выручки от реализации уменьшилась еще на 25,0% и составила 173689 млн. руб.

По итогам 2013 г. прибыль от реализации продукции предприятия составила 19424 млн. руб., в 2014 г. прибыль от реализации уменьшилась - в результате организацией был получен убыток в размере 5348 млн. руб. от реализации продукции (причина состояла в том, что при условии снижения объемов реализации продукции управленческие расходы продолжили рост - они увеличились в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 18,2%). В 2015 г. убыток от реализации продукции уменьшился и составил 1128 млн. руб.

Прибыль до налогообложения в 2013 г. составила 6091 млн. руб., в 2014 г. уменьшилась на 8618 млн. руб. и составил 2527 млн. руб., а в 2015 г. убыток до налогообложения увеличился и составил 13938 млн. руб.

Также отрицательная динамика наблюдается и по показателю чистой прибыли - чистая прибыль в 2013 г. была равна 3124 млн. руб., в 2014 г. она уменьшилась на 4835 млн. руб. и в результате был получен чистый убыток 1711 млн. руб. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. чистый убыток увеличился на 12251 млн. руб. и составил 13962 млн. руб.

Соответственно, абсолютные показатели эффективности работы ОАО «Светлогорский ЖБИиК» резко ухудшаются, и поставленные стратегические задачи не выполняются, как и плановые показатели.

В таблице 2.4 представлен анализ показателей рентабельности деятельности предприятия.

Таблица 2.4 - Анализ показателей рентабельности ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» за 2013-2015 гг.

Показатель	Абсолютное значение по годам	Изменения по годам, %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Стоимость активов, млн. руб.	160759	146036	145462	-14723,0	-574,0
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	1,13	-0,74	-8,04	-1,9	-7,3
Рентабельность продаж по прибыли от реализации, %	7,03	-2,31	-0,65	-9,3	1,7
Рентабельность активов по чистой прибыли, %	1,94	-1,17	-9,60	-3,1	-8,4
Рентабельность активов по прибыли от реализации, %	12,08	-3,66	-0,78	-15,7	2,9
Рентабельность продукции по чистой прибыли, %	1,2	-0,7	-8,1	-1,9	-7,4
Рентабельность продукции по прибыли от реализации, %	7,6	-2,3	-0,7	-9,8	1,6

Из данных таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что ежегодно показатели рентабельности ОАО «Светлогорский ЖБИиК» уменьшаются. Так, рентабельнос...