Система стратегического планирования в организации и ее совершенствование

В целом это свидетельствует о том, что эффективность деятельности предприятия резко снижается - об этом говорят не только абсолютные, но и относительные показатели. Поставленные стратегические цели предприятия не достигнуты, предприятие не выходит даже на уровень самоокупаемости. Следовательно, система стратегического планирования и управления неэффективна.

В таблице 2.5 представлен анализ выполнения показателей бизнес-плана на 2015 г.

Таблица 2.5 - Анализ выполнения плана на 2015 г.

Показатель	план на 2015 г.	факт	отклонение	темп роста, %
Выручка от реализации нетто, млн. руб.	243188	173689	-69499,4	71,4
Себестоимость реализуемой продукции, млн. руб.	198687	131264	-67422,9	66,1
Управленческие расходы, млн. руб.	33391	31892	-1499,3	95,5
Расходы на реализацию, млн. руб.	11092	9405	-1687,2	84,8
Прибыль от реализации, млн. руб.	18	-1128	-1146,0	-6252,8
Прочие доходы от текущей деятельности, млн. руб.	6714	3425	-3289,0	51,0
Прочие расходы от текущей деятельности, млн. руб.	12330	11612	-718,0	94,2
Прибыль от текущей деятельности, млн. руб.	-5598	-7059	-1461,0	126,1
Прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности, млн. руб.	-550	-6879	-6329,0	1250,7
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	-6148	-13938	-7790,0	226,7
Налог на прибыль, млн. руб.	0	0	0,0
Чистая прибыль, млн. руб.	-6148	-13962	-7814,0	227,1
Стоимость активов, млн. руб.	148957	145462	-3494,7	97,7
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	-2,53	-8,04	-5,5	318,0
Рентабельность продаж по прибыли от реализации, %	0,01	-0,65	-0,7	-8754,7
Рентабельность активов по чистой прибыли, %	-4,13	-9,60	-5,5	232,6
Рентабельность активов по прибыли от реализации, %	0,01	-0,78	-0,8	-6403,0
Рентабельность продукции по чистой прибыли, %	-2,5	-8,1	-5,6	320,0
Рентабельность продукции по прибыли от реализации, %	0,0	-0,7	-0,7	-8811,3

Таким образом, в 2015 г. фактически по сравнению с плановыми данными (согласно бизнес-плану) был недовыполнен показатель выручки от реализации продукции на 28,6%. План по себестоимости продукции был недовыполнен на 33,9% -это положительный признак, свидетельствующий об относительной экономии себестоимости продукции. В то же время план по управленческим расходам был недовыполнен всего на 4,5%, а план по расходам на реализацию - недовыполнен на 15,2%. В результате запланированный показатель прибыли от реализации в размере 18 млн. руб. не был достигнут - показатель был недовыполнен на 1146 млн. руб. Основные причины невыполнения тактического плана ОАО «Светлогорский ЖБИиК» - уменьшение спроса на продукцию предприятия в связи с кризисными явлениями в экономике Российской Федерации - основного импортера продукции предприятия, а также превышение темпов роста управленческих расходов по сравнению с необходимыми (рост удельных управленческих расходов в выручке от реализации продукции).

Проведем анализ себестоимости выпущенной продукции на основании данных отчетов 4-ф (затраты) о прибылях и убытках (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Состав и структура затрат, образующих себестоимость продукции

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение (+, -)
	Млн руб.	Структура, %	Млн руб.	Структура, %	Млн руб.	Структура, %	Млн руб.	Структура, %
Затраты на производство продукции	226637	100	231517	100	164174	100	-62463	0
в т.ч. Материальные затраты	161904	71,4	150880,5	65,2	84528,7	51,5	-77375	-20,0
Затраты на оплату труда	33270	14,7	46881,5	20,2	49695,4	30,3	16425,4	15,6
Отчисления на социальные нужды	10748	4,7	15183	6,6	15976	9,7	5228	5,0
амортизация основных средств	10039	4,4	9897	4,3	9916	6,0	-123	1,6
Прочие затраты	10676	4,7	8675	3,7	4058	2,5	-6618	-2,2

Таким образом, в 2015 г. по сравнению с 2013 г. материальные затраты существенно уменьшились - на 77375 млн. руб., в то же время затраты на оплату труда увеличились на 16425 млн. руб., отчисления на социальные нужды возросли на 5228 млн. руб. Прочие затраты уменьшились в 2015 г. по сравнению с 2013 г. на 6618 млн. руб., амортизация основных средств уменьшилась на 123 млн. руб.

На рисунке 2.4 представлена графически структура затрат предприятия.

Рисунок 2.4 - Структура затрат предприятия за 2013-2015 гг.

Очевидно, что за анализируемый период сильно уменьшилась доля материальных затрат в структуре затрат предприятия - с 71,4% до 51,5%. В то же время существенно увеличился удельный вес затрат на оплату труда - с 14,7% до 30,3% от общей суммы затрат. Это связано с ростом заработных плат на фоне уменьшения объема выпускаемой продукции ввиду достаточно высокой степени постоянства заработных плат работников предприятия и отсутствия мероприятий по совершенствованию оплаты труда.

Важным видом анализа результативности деятельности предприятия также является анализ удельных затрат - он приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Динамика показателей затрат на 1 руб. выполненных работ

Показатель	2013 г.	2014 г.	Изменение (+, -)	Темп роста, %	2015 г.	Изменение (+, -)	Темп роста, %
Объем выпущенной продукции, млн. руб.	249817	255194	5377	102,2	186815	-68379	73,2
Затраты на выпущенную продукцию, руб./руб.	0,907	0,907	0	100,0	0,879	-0,028	96,9
в т.ч. Материальные затраты, руб./руб.	0,648	0,591	-0,057	91,2	0,452	-0,139	76,5
затраты на оплату труда, руб./руб.	0,133	0,184	0,051	137,9	0,266	0,082	144,8
отчисления на социальные нужды, руб./руб.	0,043	0,059	0,016	138,3	0,086	0,026	143,7
амортизация основных средств, руб./руб.	0,040	0,039	-0,001	96,5	0,053	0,014	136,9
прочие затраты, руб./руб.	0,043	0,034	-0,009	79,5	0,022	-0,012	63,9

Таким образом, удельные затраты на один рубль выпущенной продукции в 2015 г. по сравнению с 2014 г. уменьшились на 0,028 руб., или на 3,1%. Наиболее существенно уменьшились удельные материальные затраты - на 0,139 руб. на 1 рубль продукции, в то время как удельные затраты на оплату труда увеличились на 0,082 руб., удельные затраты на отчисления на социальные нужды увеличились на 0,026 руб.

Проведем анализ выполнения плана по затратам на 2015 г. (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Анализ выполнения плана по затратам на 2015 г.

Показатель	План на 2015 г.	Факт за 2015 г.	Изменение (+, -)	Темп роста, %
Объем выпущенной продукции, млн. руб.	262850	186815	-76035	71,1
Затраты на выпущенную продукцию, руб./руб.	0,89	0,879	-0,011	98,8
в т.ч. Материальные затраты, руб./руб.	0,48	0,452	-0,028	94,2
затраты на оплату труда, руб./руб.	0,253	0,266	0,013	105,1
отчисления на социальные нужды, руб./руб.	0,087	0,086	-0,001	98,9
амортизация основных средств, руб./руб.	0,05	0,053	0,003	106
прочие затраты, руб./руб.	0,02	0,022	0,002	110

Очевидно, что план по объему выпущенной продукции на 2015 г. не был выполнен на 28,9%, или на 76035 млн. руб. В то же время план по удельным затратам на выпущенную продукцию также был недовыполнен на 0,011 руб. - это положительный результат управления затратами предприятия. В том числе причиной экономии является недовыполнение плана по материальным затратам - на 0,028 руб./руб.

В таблице 2.10 представлен анализ выполнения плана по прочим экономическим показателям в 2015 г. по сравнению с 2014 г.

Из данных таблицы 2.9 видно, что в 2015 г. по сравнению с планом наблюдается недостижение доли рынка организации в Республике Беларусь на 1,4 п.п. Также фактически численность персонала стала меньше плана на 4 человека, а коэффициент текучести кадров - больше запланированного на 0,05.

Таблица 2.9 - Анализ выполнения плана по показателям социально-экономического развития предприятия на 2015 г.

Показатель	План на 2015 г.	Факт за 2015 г.	Изменение (+, -)	Темп роста, %
Доля рынка организации в Республике Беларусь, %	6,3	4,9	-1,4	77,8
Среднесписочная численность персонала, чел.	629	625	-4	99,4
Коэффициент текучести кадров	0,18	0,23	0,05	127,8
Средняя заработная плата, тыс. руб.	6750	6875,0	125	101,9
Производительность труда, млн. руб. /чел.	417,9	298,9	-119	71,5

В то же время план по средней заработной плате был перевыполнен, что свидетельствует о слабой системе контроля достижения запланированных показателей. Показатель производительности труда в 2015 г. меньше по сравнению с планом на 119 млн. руб. на 1 работника предприятия.

Проведенный анализ позволяет сделать выводы о том, что в организации эффективность тактического планирования низкая - об этом свидетельствуют следующие результаты:

- убыточность деятельности организации и рост убытков в 2015 г. по сравнению с 2014 г.;

- уменьшение показателей рентабельности деятельности предприятия;

ухудшение производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов;

- увеличение удельных затрат организации;

- недостижение показателей бизнес-плана - важнейшего документа тактического планирования предприятия. В том числе отрицательным результатом является недостижение плана по выручке от реализации продукции, по объему выпущенной продукции. В то же время положительным результатом является невыполнение плана по уровню затрат организации, что связано с полученной экономией удельных материальных затрат по сравнению с планом;

- невыполнение плана по производительности труда на 119 млн. руб. на 1 работника.

Рассмотрим показатели, которые были утверждены вышестоящей организацией - Государственным производственным объединением электроэнергетики «Белэнерго» Министерства энергетики Республики Беларусь - по отношению в ОАО «Светлогорский ЖБИиК» в 2010 г. на 2011-2015 гг. и проведем анализ степени их выполнения.

В таблице 2.10 представлены индикативные стратегические показатели на 2011-2015 гг., а также сведения об их исполнении.



Таблица 2.10 - Анализ выполнения плана по показателям социально-экономического развития предприятия на 2011-2015 г.

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1	2	3	4	5	6
Доля рынка организации в Республике Беларусь, %
план	5	5,3	5,5	5,8	6,3
факт	4,5	4,6	4,5	4,6	4,9
Процент достижения плана, %	90,0	87,6	81,6	79,5	77,8
Среднесписочная численность персонала, чел.
план	555	575	620	620	629
факт	556	571	633	636	625
Процент достижения плана, %	100,2	99,3	102,1	102,6	99,4
Окончание таблицы 2.10
1	2	3	4	5	6
Производительность труда, млн. руб. /чел.
план	300	330	363	399,3	417,9
факт	298,1	354,2	394,7	401,2	298,9
Процент достижения плана, %	99,4	107,3	108,7	100,5	71,5
Средняя заработная плата, тыс. руб.
план	2200	2398	2613,82	2849,0638	3105,5
факт	2242,2	2759,4	4568,0	6281,6	6875
Процент достижения плана, %	101,9	115,1	174,8	220,5	221,4
Чистая прибыль, млн руб.
план	20000	20200	20402	20606	20812
факт	18053	6026	3124	-1711	-13962
Процент достижения плана, %	90,3	29,8	15,3	-	-

Из данных таблицы 2.10 можно сделать вывод о том, что стратегические индикативные показатели, установленные перед ОАО «Светлогорский ЖБИиК», не выполняются или существенно перевыполняются, что негативно характеризует как качество самих показателей, не учитывающих влияния внешних факторов на деятельность организации, так и системы стратегического управления предприятием. На рисунке 2.5 представлены графически проценты выполнения показателей стратегического планирования.

Рисунок 2.5 - Проценты выполнения стратегических плановых показателей ОАО «Светлогорский ЖБИиК» за 2011-2015 гг.

Таким образом, план по доле рынка в Республике Беларусь ежегодно недовыполняется, план по средней заработной плате существенно перевыполняется, а план по чистой прибыли недовыполняется - причем если в 2012 г. он недовыполнен в 3 раза (на 70,2%), то в 2013 г. он недовыполнен в 6 раз (на 84,7%), а в 2014 г. и 2015 г. предприятием получен убыток.

Единственный показатель, который за весь анализируемый период близок к выполнению - это план по среднесписочной численности персонала, а также практически во всех периодах выполняется план по производительности труда (за исключением 2015 г.).

Таким образом, стратегическое планирование и стратегическое управление в ОАО «Светлогорский ЖБИиК» как таковое отсутствует, а анализ выполнения стратегических показателей, устанавливаемых один раз в пять лет вышестоящей организацией перед ОАО «Светлогорский ЖБИиК», показал низкое качество исполнения поставленных стратегических целей.



3. Совершенствование системы стратегического планирования в ОАО «Светлогорский завод железобетонных изделий и конструкций»

3.1 Разработка предложений по усовершенствованию системы стратегического планирования

В предыдущей главе были выявлены недостатки стратегического положения и стратегического управления ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК». На основании проведенного анализа можно дать следующие рекомендации по разработке, внедрению и совершенствования системы стратегического планирования на предприятии.

Первым этапом внедрения стратегического планирования в ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» является разработка миссии и постановке стратегических целей предприятия - данные составляющие стратегии в настоящее время в организации отсутствуют. В связи с этим в первую очередь необходимо разработать миссию и стратегические цели функционирования предприятия. Причем данные виды планов должен разработать непосредственно директор организации.

Затем нужно обозначить круг людей, которые должны заниматься стратегическим планированием и претворением стратегических планов в жизнь.

Целесообразно сформировать группу, которая ежегодно (или один раз в полгода) будет разрабатывать и (или) пересматривать существующую стратегию развития предприятия, проводить оценку деятельности организации с целью определения степени достижения поставленных стратегических целей, а также с целью оценки эффективности деятельности предприятия в стратегическом плане. Предлагается включить в эту группу следующие должностные лица:

- директора;

- первого заместителя директора;

- заместителя директора по экономике и финансам;

- главного инженера;

- ведущего экономиста;

- специалиста по финансам;

- специалист по маркетингу.

Как уже было отмечено в предыдущей главе, важнейшим недостатком работы предприятия является отсутствие маркетингового отдела и должностного лица в структуре управления предприятием, который(-ое) бы выполняло маркетинговые функции. В связи с этим рекомендуется принять в организацию специалиста по маркетингу с возложением на него маркетинговых функций и документального оформления стратегии развития предприятия.

Следующей существенной мерой по внедрению системы стратегического планирования на предприятии ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» является внедрение алгоритма разработки стратегии, выбора оптимальной стратегии, реализации стратегии и контроля за соблюдением стратегических показателей.

Предлагается внедрить следующий алгоритм разработки стратегического плана развития ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» - схематично он отображен на рисунке 3.1.



Рисунок 3.1 - Предлагаемый алгоритм стратегического планирования в ОАО «Светлогорский ЖБИиК»

В таблице 3.1 представлено предлагаемое распределение обязанностей между членами группы по стратегическому планированию.

Таблица 3.1 - Распределение обязанностей по стратегическому планированию по этапам его реализации

Этап системы стратегического планирования	Участвует в реализации	Ответственный за выполнение
1 Стратегический анализ	Ведущий экономист, специалист по финансам, специалист по маркетингу	Ведущий экономист
2 Выбор оптимальной стратегии	Первый заместитель директора, зам. директора по финансам и экономике, главный инженер	Директор
3 Составление документа «Стратегический план предприятия» и ознакомление с ним коллектива	Специалист по финансам, все члены группы стратегического планирования	Специалист по маркетингу, ведущий экономист
4 Внесение изменений в показатели премирования персонала предприятия в соответствии со стратегическим планом	Ведущий экономист	Зам. директора по финансам и экономике
5 Непосредственно реализация стратегии развития	Все члены группы по стратегическому планированию
6 Контроль выполнения показателей стратегического плана		Зам. директора по финансам и экономике
7 Внесение изменений в стратегический план (корректировка стратегического плана)		Ведущий экономист

В результате внедрения данного распределения обязанностей по реализации системы стратегического планирования будет достигнуто максимально возможное выполнение показателей стратегического планирования (то есть минимальные отклонения факта от поставленного стратегического плана).

Разработка стратегии и выбор методов для стратегического менеджмента является достаточно сложным вопросом, поскольку требует изучения практики и опыта других предприятий, а также зарубежных подходов. Рассмотрим основные возможные подходы к выработке стратегии предприятия ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» и выберем оптимальные, а также используем их для разработки стратегии предприятия.

Обязательным разделом стратегического плана должен быть стратегический анализ. Рекомендуются следующие методики стратегического анализа в организации: SWOT-анализ, PEST-анализ. Ответственным лицом за стратегический анализ необходимо назначить специалиста по маркетингу под руководством заместителя директора.

Важнейшей составляющей стратегического анализа ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» является SWOT-анализ. Следует отметить, что стратегические виды анализа в практике организации не используются - в бизнес-плане развития организации они также отсутствуют.

Приведем пример SWOT-анализа ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК», который должен осуществляться в организации на постоянной (ежегодной) основе (таблица 3.2).

В результате стратегического анализа можно сделать вывод о том, что у организации гораздо больше слабых сторон, чем сильных, а также гораздо больше угроз, чем возможностей

Таблица 3.2 - SWOT-анализ ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК»

S. Сильные стороны	W. Слабые стороны
1 Наличие постоянных заказчиков 2 Осуществление контроля за качеством, соответствие качества выполняемых работ техническим стандартам и требованиям 3 Cнижение удельных затрат в 2015 г. по сравнению с 2014 г. 4 Квалификационный состав предприятия 5 Cильная социальная политика	1 Убыточность функционирования в последние два года 2 Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив 3 Высокий износ производственных мощностей 4 Недостаточно высокая загруженность производственных мощностей 5 Неустойчивое финансовое положение, большая кредиторская задолженность 6 Слабое использование маркетинговых мероприятий, слабое использование рекламы 7 Отсутствие стратегического планирования и стратегии, отсутствие миссии организации 8 Высокий показатель текучести кадров и неэффективное использование трудовых ресурсов (снижение производительности труда)
О. Возможности	Т. Угрозы
1 Вертикальная интеграция 2 Партнерские отношения с финансовыми организациями 3 Налаженные связи с постоянными покупателями (обеспечивающие гарантированный сбыт продукции)	1 Понижение платежеспособности спроса 2 Государственное регулирование цен (политика сдерживания роста цен) 3 Индикативное планирование, жестко устанавливаемые показатели 4 Повышение цен на сырье, материалы, оборудование 5 Появление новых конкурентов 6 Появление новых технологий у конкурентов, что ухудшит положение предприятия в отрасли 7 Экономический кризис в стране и в Российской Федерации 8 Изменение национального законодательства 9 Природные катаклизмы и стихийные бедствия

Таким образом, можно сделать вывод о том, что у ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» гораздо больше слабых сторон и угроз, чем сильных сторон и возможностей. Причем слабые стороны связаны с неустойчивым финансовым положением и убыточностью предприятия, со снижением эффективности использования трудовых ресурсов.

Это является признаком того, что разработка стратегии развития организации является обязательной и объективной необходимостью с целью поиска новых возможностей, а также превращения слабых сторон функционирования организации в сильные.

Поскольку у организации доминируют слабые стороны и угрозы, проведем анализ вероятности реализации угроз и их влияния на будущее и развитие ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК». Построим матрицу угроз организации (рисунок 3.2).

Самыми серьезными угрозами являются возможное (вероятное) кризисное положение экономики Республики Беларусь и Российской Федерации, государственное регулирование цен и возможное изменение национального законодательства. Несмотря на то, что природные катаклизмы и стихийные бедствия могут нанести организации разрушительный урон, вероятность их реализации значительно ниже, чем вероятность реализации прочих угроз, поэтому при принятии решений этому вопросу внимания уделяется мало (от стихийных бедствий не застрахован никто, однако, их принимают во внимание лишь при проектировке помещений и зданий).

	Влияние угроз на организацию
	разрушительное	критическое	сильное	незначительное
Вероят-ность реали-зации угроз	Высокая		Государственное регулирование цен, изменение национального законодательства, экономический кризис в стране и в РФ	Повышение цен на сырье и материалы
	Средняя				Понижение платежеспособности спроса
	Низкая	Природные катаклизмы и стихийные бедствия	появление новых конкурентов, появление новых технологий у конкурентов

Рисунок 3.2 - Матрица угроз ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК»

Критическое влияние также может оказать появление новых конкурентов или новых технологий у конкурентов, однако в силу специфики деятельности организации вероятность реализации данной угрозы невелика.

Сильное влияние оказывает на деятельность организации повышение цен на материалы - причем вероятность данного события практически стопроцентная.

На основании проведенного стратегического анализа группа по стратегическому планированию ОАО «Светлогорский ЖБИиК» должна выбрать оптимальную стратегию развития предприятия. Проиллюстрируем данный этап.

В первую очередь необходимо определить общую стратегию развития предприятия. К общим стратегиям относят стратегии ограниченного роста, роста, экономии (сокращения). Стратегию ограниченного роста выбирает большинство организаций в уже сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. Стратегию ограниченного роста еще называют стратегией стабилизации (или стратегией паузы), так как она предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное развитие, простое продолжение бизнеса.

Описанные характеристики соответствуют положению дел ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК», в связи с этим рекомендуемая генеральная стратегия развития предприятия - стратегия ограниченного роста. Однако для дальнейших возможностей роста необходимо инвестирование в обновление основных производственных средств предприятия.

Самым распространенным подходом к формированию стратегии развития компании является подход И. Ансоффа, согласно которому выделяют следующие базовые стратегии конкуренции: стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек и сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации. Схематично стратегии изображены на рисунке 3.1 (матрица И. Ансоффа).

Продукты	Рынки
	Имеющиеся	Новые
Имеющиеся	1 Обработка рынка	2 Развитие рынка
Новые	3 Развитие продукта	4 Диверсификация

Рисунок 3.3 - Матрица разработки стратегии И. Ансоффа

Согласно И. Ансоффу, существует четыре стратегии развития фирмы:

- стратегия проникновения на рынок («существующий товар - существующий рынок»), заключающаяся в стремлении увеличить долю своих товаров на уже занимаемом рынке и в расширение проникновения на рынок, например, за счет повышения качества товаров, повышения эффективности бизнес-процессов.

- стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок), означает адаптацию и выведение производимых товаров на новые рынки.

- стратегия развития товара (новый товар - существующий рынок) заключается в предложении на занимаемом рынке принципиально новых товаров. Причем под новым товаром понимается как появление принципиально новых продуктов, так и усовершенствование старых, расширение линейки товаров.

- стратегия диверсификации, связанная с выведением нового товара на новый рынок.

Согласно подходу И. Ансоффа, организации ОАО «Светлогорский завод ЖБИиК» можно порекомендовать стратегию «новый продукт на имеющемся рынке» - стратегию развития продукта. Она будет заключаться в следующем. Рекомендуется внедрение в производство такого вида продукции, как лего-блоки.

Лего-блоки (несъёмная опалубка) из пенополистирола высокой плотности ПСБ-35С предназначена для быстрого возведения монолитных железобетонных фундаментов и стен зданий различной этажности. На сегодняшний день технология строительства с несъёмной опалубкой превосходит все известные способы строительства по теплозащите, звукоизоляции, комфортности, простоте, долговечности, скорости и стоимости строительства. Технология строительства с несъёмной опалубкой позволяет строить абсолютно любые объекты: жилые, общественные, специального назначения. Пенополистирол кардинально отличается от обычного дешёвого пенопласта своими техническими характеристиками - в частности, более высокой плотностью, в его составе присутствуют антипирены, которые не позволяют пенополистиролу поддерживать горение.

Основные преимущества возведения зданий с использованием несъёмной опалубки по отношению к другим строительным материалам:

- небольшой вес стены 360 кг на 1м.кв.;

- несложная технология;

- несложная технология (Лего-дом);

- возможность вести строительство в сейсмически активных зонах;

- дома из несъемной опалубки не садятся и не деформируются, являются экологически чистыми, пожаробезопасными, влагостойкими, идеально ровными, очень тёплыми, надёжными и долговечными.

- до 15% увеличивается площадь жилых помещений, за счёт уменьшения толщины наружных стен. Решаются одновременно три задачи: тепло-, звуко- и гидроизоляция;

- легкость выполнения отделочных работ по готовым и ровным поверхностям стен и потолков;

- простота обработки пенополистирола, создаёт возможность удобной прокладки в стенах и перекрытиях зданий внутренних инженерных коммуникаций (водопровод, электрокабель и т.д.);

- неизменяемость свойств и формы пенополистирола на весь период эксплуатации здания, оно не разбухает, не садится, не изменяется в размерах;

- пенополистирол не только превосходит минеральные утеплители по теплоизоляционным показателям, но и не теряет их под воздействием влаги и ему не нужна пара и ветра изоляция [38].

На рисунке 3.4 представлена фотография технологии использования фундаментов с несъемной опалубкой.

Рисунок 3.4 - Фундаменты с несъемной опалубкой

Технические характеристики стен представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.3 - Технические характеристики стен

Толщина стены 26 см (16 см - Монолитный железобетон; 5 см - наружный и 5 см внутренний слой из пенополистирола плотностью 35 кг/м3)
Звукоизоляция	46 децибел
Расход бетона на 1 кв. м.стены	0,16 м3
Расход арматуры диаметром 8 мм. в среднем	5 кг. на 1 кв. м. стены 12, 65 м.п.
Вес 12 м. готовой стены	360 кг. Без отделки
Пара проницаемость	2%

 

Актуальность внедрения нового вида продукции на существующие рынки связана с экономией средств при возведении зданий из несъёмной опалубки, в том числе экономия происходит по следующим причинам:

- возможность вести зимнее строительство без дополнительных затрат на прогрев бетона;

- экономия на толщине и глубине фундамента;

- возможность вести строительство без применения тяжелой техники;

- ускорение строительства до 10 раз;

- экономия средств на отделочных стеновых материалах;

- экономия средств на оплате рабочей силы;

- не требуется дополнительное утепление стен.

Все перечисленные факторы в конечном итоге приводят к снижению затрат на строительство до 50%;

Кроме того, пенополистирол - это экологически чистый материал, безопасный для здоровья людей, он не радиоактивен и не содержит канцерогенов.

Многие продукты питания фасуются в лотки из пенополистирола, в фастфудах используют миски для первых блюд и чашки для горячих напитков из пенополистирола, замороженные продукты хранят в лотках из пенополистирола (термоконтейнеры). Пенополистирол во многих странах допущен к контакту с продуктами питания.

Также у данного материала высокие показатели безопасности. Во-первых, современный пенополистирол в своем составе имеет антипирены и не способен самостоятельно гореть. Если здание выполнено по технологии несъёмной опалубки с соблюдением технологий, т.е. после монтажа, армирования и заливки бетона стены снаружи и изнутри закрыты штукатуркой, оклеены ГВЛ или укрыты по другой технологии, то такое здание полностью пожаробезопасное. Здания, построенные по технологии несъёмной опалубки, являются самыми прочными т.к. по сути это монолитные здания с телом железобетона от 160 мм и более в зависимости от этажности или пожеланий заказчика. Стены и перекрытия построенные по технологии Лего дом не пропускают радиоактивные излучения и значительно ослабляют влияние электромагнитного поля земли. Так называемые магнитные бури в этом доме просто не чувствуются.

В таблице 3.4 представлены фотографии нового вида продукции, который предлагается к производству в ОАО «Светлогорский ЖБИиК».

Таблица 3.4 - Продукция, предлагаемая к производству в ОАО «Светлогорский ЖБИиК»

Наименование продукции	Фотография продукции	Предлагаемая цена реализации, без НДС, руб.
Стандартный Лего-блок для возведения стен шт. размер (1000мм.*250мм.*260мм.) состоит из двух панелей толщиной по 50 мм и 8-ми перемычек с внутренней длинной 160 мм.		79500
Стандартный усиленный Лего-блок для возведения стен размер (1000мм. * 250мм.* 260мм.) состоит: из двух панелей толщиной 50 мм и 100 мм. 8-ми перемычек с внутренней длинной 160 мм.		112800
Стандартный фундаментный Лего-блок размер (1000мм.*250мм.*301мм.) состоит: из двух панелей толщиной по 50 мм и 8-ми перемычек с внутренней длинной 301 мм		83400
Усиленный фундаментный Лего-блок размер (1000мм.*250мм.*301мм.) состоит: из двух панелей толщиной 50мм. и 100мм. 8-ми перемычек с внутренней длинной 301 мм.		115200

Таким образом, предлагаемый для внедрения в ОАО «Светлогорский ЖБИиК» вид продукции является инновационным и перспективным и имеет множество преимуществ по сравнению со всеми нынешними используемыми видами продукции.

Подавляющее большинство методик выбора стратегии развития фирмы базируются на конкурентном преимуществе фирмы, выявленном в ходе стратегического анализа. Согласно подходу М. Портера, фирме следует сконцентрируется на одной из базовых стратегий конкуренции, представленных рисунке 3.3.

	Низкие издержки	Дифференциация
Широкий круг покупателей	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация
Узкий сегмент покупателей (рыночная ниша)	Сфокусирован- ная стратегия низ- ких издержек	Сфокусиро- ванная стратегия низких издержек

Рисунок 3.5 - Пять базовых стратегий конкуренции М. Портера

Согласно подходу М. Портера, организации ОАО «Светлогорский ЖБИиК» рекомендуется сфокусированная стратегия низких издержек, заключающаяся во внедрении ресурсосберегающих технологий и предложении низких цен на основании лидерства по издержкам.

Реализация стратегии низких издержек будет возможна в случае внедрения энергосберегающего прогрессивного оборудования. В том числе можно воспользоваться проектом модернизации и реконструкции бетоносмесительных цехов вертикального башенного типа.

Внедрение решения по модернизации позволят создать новые технические возможности для дальнейшего развития бизнеса и повышения его конкурентоспособности, обеспечить потребителя продукцией наилучшего качества в кратчайшие сроки и самое главное - получить наибольший экономический эффект от производства.

В результате модернизации достигается следующий эффект:

- резкое повышение производительности с одновременным снижением энергоемкости;

- точность дозирования, соответствующая современным стандартам, экономию сырья;

- высокое качество готовой продукции;

- тотальный компьютерный контроль за технологическим процессом с учетом расходования материалов, энергоресурсов, выданной продукции с интеграцией в бухгалтерский учет;

- сохранение существующих дорогостоящих строительных металлоконструкций и производственных площадей;

- улучшения условий труда и экологии объекта в целом;

Данные результаты достигаются за счет:

- изготовления и замены дозаторного оборудования и современных бетоносмесителей;

- внедрение регулируемых шнековых и ленточных питателей, современных систем пневмо- и электрооборудования, аспирации и обеспыливания, микропроцессорной системы управления, включая влагомеры инертных материалов и готовой смеси.

Реализации стратегического плана должно быть уделено такое же пристальное внимание, что и самому стратегическому планированию. Это связано с тем, что именно от того, насколько успешно будет проведена реализация стратегии в жизнь, настолько оправданными будут затраты на разработку стратегии, на оплату труда экспертам и высшему менеджменту, затратившему усилия на определение портфеля стратегий. Если стратегия будет разработана, но не будет реализована, то предшествующая подготовительная работа теряет весь смысл.

Реализация стратегии требует особых управленческих навыков. Выбор стратегии определяется условиями рынка, а ее реализация - спецификой компании и особенностями менеджмента и организации бизнес-процессов. Успешная реализация стратегии невозможна без качественного менеджмента, атмосферы сотрудничества и поддержки, правильного размещения ресурсов, развитых конкурентных возможностей, общекорпоративной поддержки стратегии и подробной информации о ключевых видах деятельности. Реализация стратегии требует от менеджера умения инициировать необходимые изменения в организации, мотивировать работников, развивать ключевые компетенции и организационные возможности, непрерывно улучшать бизнес-процессы, создавать корпоративную культуру, достигать поставленных организационных целей. Опытные менеджеры знают, что разработать стратегический план значительно проще, чем выполнить его. Они также знают, что реализация стратегии требует больше времени и сил, чем ее разработка, потому что подразумевает множество управленческих и организационных задач и участие многочисленных исполнителей, порождает новые задачи и их решения, вызывает сопротивление, которое надо преодолеть. Задача менеджера - преобразовать стратегический план в конкретные действия и добиться реализации поставленных целей [39, с. 518].

Поскольку реализацию стратегии в жизнь проводят люди, персонал, то одна из предпосылок успешной реализации стратегии - ясное и убедительное обоснование менеджментом необходимости перемен. Управление процессом реализации стратегии считается успешным, если компания достигает намеченных стратегических и финансовых показателей и выполняет долгосрочный стратегический план. Несмотря на то, что реализация во многом зависит от конкретной ситуации в данной компании, базовые положения неизменны для всех компаний и во всех обстоятельствах. Реализация стратегии в самом общем виде представлена следующими основными этапами:

- создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой;

- распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности;

- выработка политики и процедур в поддержку стратегии;

- внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования;

- создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем;

- разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии;

- создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.

При разработке плана действий ответственный за реализацию стратегии должен определить, какие изменения или улучшения требуются для успешного выполнения стратегии. Опытные менеджеры быстро определяют, чего не хватает их компаниям для успешного выполнения задуманного, и творчески подходят к выработке мероприятий, позволяющих преодолеть организационные и ресурсные недостатки. Одним из ключевых факторов успешной реализации стратегии является качество руководства. Кроме того, крайне важным является компетентность персонала и эффективная внутренняя организация, создание которой - первая и главная задача на этапе реализации стратегии.

Для обеспечения реализации разработанной стратегии управления предприятием рекомендуется осуществить обучение персонала ОАО «Светлогорский ЖБИиК» техническим тонкостям стратегического планирования, стратегического управления и реализации стратегии. Для этого рекомендуется прохождение персоналом организации, который будет входить в предлагаемую группу стратегического управления, на дистанционных курсах обучения стратегическому менеджменту.

Вторая рекомендация по обеспечению выполнения стратегии развития предприятия - совершенствование механизма материального стимулирования с увязкой показателей премирования на выполнение стратегии развития ОАО «Светлогорский ЖБИиК». В таблице 3.3 представлен проект показателей премирования персонала за достижение стратегических целей предприятия.

Таблица 3.5 - Проект системы стимулирования (показателей премирования) для достижения стратегического плана

Участок, отдел, должность	Перечень основных показателей премирования.
Планово-производственный отдел:	- достижение показателей стратегического планирования организации; - своевременная разработка всех видов планов организации - как долгосрочного, так и оперативных; - обеспечение выполнения плана по уровню затрат организации; - обеспечение выполнения плана по прибыли предприятия.
Службы главного инженера	- достижение стратегии развития организации; -обеспечение бесперебойной и надежной работы закрепленного оборудования, машин, механизмов, содержание их в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности и производительности, - обеспечение выполнения плана по уровню затрат организации, -своевременное, качественное выполнение всех видов ремонта, согласно планов; -отсутствие грубых нарушений охраны труда, производственной санитарии, ТБ и безопасности дорожного движения по причине неисправности автотранспорта и дорожно-строительной техники -организация технически-правильной эксплуатации и своевременного ремонта энергетического оборудования, бесперебойного обеспечения производства электроэнергией, тепловой и другими видами энергии: -отсутствие грубых нарушений охраны труда, производственной санитарии и технике безопасности.
Специалист по маркетингу	- своевременное составление стратегических планов и разработка стратегии развития предприятия, - достижение стратегии развития организации, - обеспечение выполнения плана по уровню затрат организации; - обеспечение выполнения плана по прибыли предприятия

Таким образом, для внедрения системы стратегического планирования и ля претворения стратегических планов в жизнь требуются еще более значительные усилия, но в данном случае не только высшего менеджмента, а также каждого работника организации и участника по реализации стратегии. Именно на достижение разработанной стратегии должны быть направлены меры стимулирования и мотивации персонала организации.

3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию системы стратегического планирования на предприятии 

Основная цель разработки, утверждения и достижения стратегии развития предприятия заключается в конечном итоге в повышении эффективности его деятельности.

Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий по разработке и реализации стратегии развития предприятия ОАО «Светлогорский ЖБИиК».

Эффективность - это синтетическая категория, часто рассматриваемая как в широком, так и в узком смысле слова. В широком смысле (как экономическая категория) - это характеристика соответствия результатов и затрат, их совокупной отдачи, в узком (как показатель) - это отношение количественных оценок результатов и затрат [40, с. 11].

Таким образом, для оценки эффективности предлагаемых мероприятий по разработке и реализации стратегии развития предприятия необходимо обобщение сведений о затратах организации и о планируемых результатах (эффекте) от внедрения предлагаемых мероприятий.

В таблице 3.6 приведен перечень мероприятий по внедрению стратегического планирования в ОАО «Светлогорский ЖБИиК» с указанием ожидаемых результатов от их проведения.

Таблица 3.6 - Мероприятия по внедрению стратегического планирования в ОАО «Светлогорский ЖБИиК» и реализации стратегий «новый продукт - старый рынок» и стратегии оптимальных издержек

Мероприятие	Эффект
Прием на работу специалиста по стратегическому планированию	Систематизация разработки стратегического плана развития предприятия, составление и выполнение маркетинговой программы, осуществление стратегического анализа, контроль за выполнением стратегии развития предприятия
Проведение обучения высшего руководства и специалиста по маркетингу на дистанционных курсах «Стратегическое планирование и стратегический менеджмент»	Повышение уровня компетенции управленцев в сфере стратегического планирования и стратегического менеджмента
Совершенствование системы премирования	Дополнительные затраты - отсутствуют; эффект - зависимость заработных плат от выполнения стратегического плана развития предприятия, минимизация отклонений достигнутых показателей от стратегического плана
Внедрение стратегии оптимальных издержек	Уменьшение уровня затрат на предприятия на 0,07 руб. на 1 руб. выручки
Внедрение стратегии «новый продукт на новом рынке» на основании процедуры стратегического анализа и выбора оптимальной стратегии развития	Диверсификация, увеличение выручки от реализации услуг на 25% ежегодно по отношению к предыдущему году за счет выведения нового прогрессивного вида продукции на рынок
Формирование группы по стратегическому планированию в составе главных руководителей, ведущего экономиста, специалиста по финансам и специалиста по маркетингу	Формализация стратегического планирования, четкое следование выбранной стратегии высшего руководства предприятия, закрепление всех устных намерений в документе «Стратегический план»
Внедрение предлагаемого алгоритма разработки стратегического плана и его контроля, а также распределения обязанностей между отдельными	Минимальные отклонения фактически достигнутых показателей от запланированных в документе «Стратегический план»

Проведем расчет эффективности предлагаемых мероприятий по внедрению стратегического планирования в ОАО «Светлогорский ЖБИиК».

Для этого приведем пример возможных стратегических показателей, закрепленных в стратегическом плане развития предприятия:

...