Разработка бизнес-идеи открытия кафе "FRIENDZONE"

Сценарий -- это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10--20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и расширяется спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления -- альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

В таблице 1 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину.

При этом необходимо соблюдать обязательное условие -- альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

Таблица 1 - Алгоритм разработки «сценариев будущего»

Этапы	Содержание
1. Установление предмета исследования и его структурирование	Установление предмета исследования (например, производство легковых автомобилей в России). Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования
II. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование	Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, «мозговой атаки» и т.д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов не предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей
III. Определение тенденций развития	Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием
IV. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего	Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности
V. Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодействующих событий	Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов -- до 2010 г., 2020 г. и т.д.). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития (например, новая технология -- принципиально новая конструкция автомобиля и т.д.). Разработка «сценария будущего» с учетом влияния противодействующих событий
VI. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь	Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария (например, что делать производителю легковых автомобилей, если по сценарию основную часть их прогнозируется сбывать в крупных городах, а правительство резко ужесточает технические требования к автомобилям и вводит строгие нормы ограничения загрязнения воздушного бассейна в городах?). Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации
VII. Перенос сценария на практическую основу	Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты)

Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, -- сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

Главный инструмент сценарного планирования -- сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.

Сценарный анализ должен дать набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития.

«Сценарии -- это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий».

Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ -- систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии могут стать основой стратегического планирования.

Одним из первых удачно применил сценарное планирование в практике П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 году. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

В 1983 году исследования Диффенбаха (Diffenbach) показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется 68% крупных компаний.

Исследования в области сценарного планирования.

Концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил Берже (Berger) в 1964 году. Последующие исследования Годэ (Godet) способствовали развитию метода в 1970-х годах. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию.

В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института Хаукен, Огилви и Шварц (Hawken, Ogilvy, Schwartz, SRI International). В качестве цели построения сценариев они рассматривали проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Ими был предложен термин «управляемые переменные» (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исход сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели. Исследования представителей Стэндфордского исследовательского института, а также успех компании Shell создали основу для развития сценарного планирования в 1980-х годах.

Белл (Bell, 1982), Меркхофер и Киней (Merkhofer, Keeney, 1987) рассматривали возможность использования сценариев в качестве основы при разработке стратегических решений. Канеман и Тверски (Kahneman, Tversky, 1982) исследовали психологические аспекты сценариев. Портер (Porter, 1985) изучал использование сценариев с позиции создания экономической перспективы развития организации, Раубитчек (Raubitschek, 1988) -- с позиции бизнес-планирования; Хасс (Huss, 1988) -- с точки зрения прогнозирования. Каждая из этих теорий отражает свои аспекты метода сценарного планирования в сегодняшнем его понимании, но ни одна из них не передает полной организационной сущности рассматриваемого метода, считает.

К концу 1980-х годов многие компании и специалисты пришли к необходимости включения в разработку стратегии фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

Метод сценарного анализа включает элементы искусства и науки, дедукцию и индукцию, структурирование, обобщение, рациональность (применительно к действиям одного субъекта) и иррациональность. Именно из-за этой многогранности сценарный анализ не может быть отнесен ни к одной академической дисциплине.

Современные подходы к проведению и этапы сценарного анализа

Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями -- последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.

1. Анализ внешней среды организации.

В соответствии с подходом Д. Мерсе следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Буржуа (Bourgeois) предлагает начать анализ с определения бизнес-интересов организации и лишь затем перейти к анализу параметров внешней среды.

Специфические бизнес-интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют ее желаемое состояние в будущем. Эти цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.

Шумахер (Schoemaker) предлагает:

· выявить и изучить факторы, которые влияют или могут повлиять на организацию, определив при этом их временной горизонт (например, цены на газ через 10 лет на Дальнем Востоке);

· проанализировать прошлые тенденции, чтобы лучше понять возможный уровень неопределенности и изменчивости внешней среды.

Кроме того, Шумахер предлагает определить основных стейкхолдеров организации, то есть тех, кто заинтересован, может влиять на текущую и будущую деятельность организации, текущие роли, интересы и уровень власти. Таким образом, основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов -- «ключевых переменных», которые будут являться основой будущих сценариев.

Полагают, что наиболее эффективными методами выявления ключевых переменных могут быть динамический анализ PEST и отраслевой анализ.

Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе.

При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор.

Если организация представлена на международном рынке, полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах. Целью проведения анализа микроокружения или отраслевого анализа является определение наиболее значимых факторов, влияющих или способных повлиять на деятельность организации. Для выявления подобных факторов предлагается воспользоваться моделью «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Итогом этапа должно стать составление перечня макро- и отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров, способных повлиять на деятельность организации.

2. Разработка сценариев.

Разработка сценариев -- самый долгий и творческий этап сценарного анализа. Этап включает:

· выбор изменяемых переменных;

· проектирование различных исходов сценариев;

· комбинирование ключевых переменных и написание сценариев.

Выбор изменяемых переменных

На данном этапе рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев. Самое важное -- избежать предвзятости в рассуждениях и обязательно учитывать рассматриваемый временной отрезок.

В качестве метода, применяемого на данном этапе в целях выявления наиболее значимых переменных, Мерсе предлагает использовать мозговой штурм, Шумахер --причинно-следственные диаграммы. Результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.

Проектирование различных исходов сценариев.

В основе этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов. Исходы переменной -- это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем.

К примеру, в качестве переменной рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данной переменной, если временной горизонт определен периодом в четыре-пять лет, могут стать:

· сохранение стабильности ситуации и существующего политического курса;

· относительная дестабилизация политической ситуации, связанная с изменениями в верхних эшелонах власти, при сохранении существующего политического курса;

· полная дестабилизация в связи со сменой власти оппозиции, существенное изменение политического курса.

При разработке возможных исходов переменных главное -- принять во внимание события, которые могут произойти, но эффект от которых на сегодня не очевиден. Ошибочен отказ от достаточно тривиальных предположений о вероятных исходах переменной. Предположения могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ.

Комбинация ключевых переменных в сценарии и написание сценариев

Целью данного этапа является установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев.

По мнению Буржуа «данный этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный анализ, четкого, всестороннего видения проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев». Включение в сценарий различных исходов переменных, имеющих противоположную направленность и тем самым взаимопротиворечащих друг другу, не имеет смысла. Результатом является образование 7--9 логически сгруппированных исходов различных переменных.

Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Теоретические обоснования необходимости проведения данного этапа отсутствуют. Его осуществление связано с практическим применением метода сценарного анализа. Наиболее эффективной политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации -- оптимистического и пессимистического сценариев.

Шумахер предлагает сразу разрабатывать два основных сценария, включая все удачные исходы ключевых переменных в один сценарий, а неудачные -- в другой (оптимистический и пессимистический сценарии). Затем он рекомендует оценить последовательность и правдоподобие составленных сценариев и в случае необходимости устранить комбинации исходов, которые невероятны или невозможны, а также оценить полученные сценарии с точки зрения основных стейкхолдеров организации.

Последний шаг -- описание получившихся сценариев для представления руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме (как ряд альтернативных описаний будущего) и могут включать количественные характеристики и диаграммы.

Существует еще один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи сценарного и стратегического планирования.

3. Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями.

Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии заключается в том, что сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Этап включает «разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес-интересов организации или решению выявленной проблемы».

Оптимальным считается нахождение и выбор такой поведенческой стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В данном случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария.

Данный этап сценарного анализа считается наиболее сложным. Буржуа, Мерсе, Шумахер, подробно описывая саму процедуру разработки сценариев, не предлагают способа внедрения полученных сценариев в разработку стратегии организации.

Исследования процесса согласования сценариев со стратегией и выбора оптимальной поведенческой стратегии организации осуществлены Портером (Porter, 1985) и Шнаарсом (Schnaars, 1986).

М. Портер отмечает, что «согласование сценариев со стратегией может быть осуществлено несколькими способами, но при этом необходимо помнить, что построение стратегии на базе только одного из сценариев достаточно рискованно. Выбор стратегии, предусматривающей все возможные сценарии развития, если и возможен, то требует значительных издержек».

По Портеру, существует пять основных подходов к выбору стратегии:

· придерживаться наиболее вероятного сценария развития;

· придерживаться наилучшего сценария;

· идти на компромисс;

· сохранять гибкость;

Придерживаться наиболее вероятного сценария -- самый распространенный метод. При этом необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности изменения выбранной стратегии.

Разработка стратегии в соответствии с наилучшим сценарием развития ситуации осуществляется компанией для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества. Для того чтобы деятельность компании в будущем была успешной, стратегию нужно выбирать, учитывая прошлый опыт компании.

Если компания не хочет рисковать, ей необходимо идти на компромисс. В данном случае выбранная стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного выигрыша при любом развитии ситуации.

При сохранении гибкости стратегия компании заключается в моментальном реагировании на любые изменения, происходящие как во внешнем, так и во внутреннем окружении. Гибкость позволяет уменьшить риск неправильно принятого решения, но в то же время предусматривает значительные расходы на осуществление мониторинга внешней среды.

При воздействии на исходы сценариев организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного для компании сценария.

Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае «необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании».

Буржуа отмечает, что после разработки стратегии или мероприятий, направленных на реализацию специфических бизнес-интересов организации, необходимо оценить насколько правильно выбрана стратегия, и действительно ли ее реализация поможет организации достигнуть желаемого будущего.

Другим способом согласования сценариев и дальнейшей стратегии является метод, предложенный Шнаарсом, который предлагает четыре подхода к выбору стратегии.

-- «Здравая» стратегия разрабатывается для всех рассматриваемых сценариев (аналогично компромиссной стратегии Портера). Она подходит для всех сценариев и реализуется вне зависимости от того, какой из них будет иметь место, и позволяет избежать значительных потерь, но обеспечивает достаточно скромную, умеренную выгоду. Это консервативная стратегия. Она нацелена на сохранение текущих позиций и не подразумевает риск ради достижения впечатляющих результатов и прибыли.

-- Гибкая стратегия заключается в откладывании принятия решения (осуществления выбора) до последнего момента. В случае чересчур высокой непредсказуемости внешней среды данная стратегия лучше, чем «здравая» стратегия. Большое значение при выборе данной стратегии имеет уровень издержек, которые организация несет из-за отсрочки принятия того или иного решения. При реализации данной стратегии период реакции организации на происходящие внешние изменения должен быть сведен к минимуму.

-- Одновременная реализация нескольких стратегий, каждая из которых соответствует рассматриваемым сценариям до тех пор, пока будущее не станет более предсказуемым, -- самая дорогая, так как требует инвестиций во все разработанные стратегии, а реализация (n - 1) из них может быть прекращена в любой момент без положительного эффекта.

-- Рискованная стратегия способствует получению наибольшего положительного эффекта в случае реализации одного из рассматриваемых возможных сценариев. Так как невозможно оценить вероятности реализации альтернативных сценариев, менеджменту следует выбирать данную стратегию только в том случае, если реализация наихудшего сценария не ставит под угрозу выживание организации.

Оценить степень взаимовлияния разработанных сценариев и стратегий можно посредством составления матрицы влияния или сценарно-стратегической матрицы, в которой столбцы представляют собой различные сценарии, строки -- стратегии.

Анализ матрицы можно проводить двумя способами.

В первом (табл. 2) основное значение придается вероятности наступления того или иного сценария и силе его влияния на стратегии компании. Показатели уровня влияния определяются экспертным методом (например, от -3 до +3) для каждой комбинации «сценарий -- стратегия». Оценивается влияние того или иного сценария на разработанные или реализуемые организацией стратегии.

Таблица 2 - Анализ первым способом

		Сценарий 1	Сценарий 2	Сценарий n
Стратегия 1	Вероятность	Р11	Р12	Р13	УP 1i x V 1i i = 1, ..., n
	Влияние	V11	V12	V13
Стратегия 2	Вероятность	Р21	Р22	Р23	УP 2i x V 2i i = 1, ..., n
	Влияние	V21	V22	V23
Стратегия k	Вероятность	Р31	Р32	Р33	УP 3i x V 3i i = 1, ..., n
	Влияние	V31	V32	V33
		УP j1 x V j1 j = 1, ..., k	УP j2 x V j2 j = 1, ..., k	УP j3 x V j3 j = 1, ..., k

Итоговые значения по строкам матрицы дают общую оценку стратегии компании, а итоговые значения по столбцам -- оценку по сценариям.

Таким образом, можно оценить, насколько зависимы стратегические цели компании от возможных сценариев развития внешней среды, дать оценку сценариям, разделив их на пессимистический, оптимистический и нейтральный.

Основная идея второго способа (табл. 3) заключается в том, что должен быть оценен эффект от реализации каждой из возможных стратегий в случае осуществления того или иного рассматриваемого сценария. Ячейки матрицы в данном случае содержат оценку (положительную или отрицательную) конкретной стратегии при реализации рассматриваемого сценария. Задачей является оценка общего эффекта от реализации всех стратегий по рассматриваемым сценариям. Анализ матрицы осуществляется по горизонтальям. Сравнивая результаты реализации той или иной стратегии в каждом из сценариев, можно сделать вывод о предоставляемых возможностях и уровне риска для каждой стратегии.

Кроме того, если реализация рассматриваемых сценариев оценивается с одинаковой вероятностью, можно выбрать наиболее удачную из всех рассматриваемых стратегий.

Таблица 3 - Анализ вторым способом

	Сценарий 1	Сценарий 2	Сценарий n	УPn x Wkn
	p1	p2	pn
Стратегия 1	W11	W12	W1n	УP i x W 1i i = 1, ..., n
Стратегия 2	W21	W22	W2n	УP i x W 2i i = 1, ..., n
Стратегия 3	W31	W32	W3n	УP i x W 3i i = 1, ..., n
Стратегия k	Wk1	Wk2	Wkn	УP i x W ki i = 1, ..., n

Pi -- вероятность наступления сценария i, при i = 1, ..., n

Сценарный подход играет особую роль при подготовке стратегии компании. Он позволяет по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы, подготовить компанию к будущим изменениям. В настоящее время все большее число российских компаний используют сценарное планирование при выборе долгосрочной стратегии развития бизнеса. В результате заметно снижается уровень неопределенности, приобретается большая уверенность в правильности выбранной стратегии, возникает понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию. Представители компаний отмечают, что им удается снизить риски масштабных инвестиций, улучшить качество принимаемых стратегических решений.

Программа Project Expert позволяет с учетом рисков создавать несколько вариантов развития событий. За консервативный сценарий принимается вариант без учета факторов риска, за пессимистический берется вариант с учетом влияния рисков, за оптимистичный - обратная функция риска с поправкой на стратегический маркетинговый план.

Для расчета сценариев осуществляется подбор различных значений ключевых показателей. После создания композиции с новым набором значений просматриваются и анализируются результаты - итоговые, значащие для проекта показатели, насколько они изменились по сравнению с базовым сценарием и за счет чего.

Сценарный анализ связан с анализом безубыточности и анализом чувствительности. Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности (предельных уровней) объемов производства, цен производимой продукции и иных параметров. Эти и им подобные показатели по существу, отвечают сценариям, предусматривающим соответствующее снижение объемов реализации, цен реализуемой продукции и т. д., но они не являются показателями эффективности самого проекта.

Граница безубыточности (предельный уровень) параметра проектадля некоторого шага расчетного периода определяется как такой коэффициент к значению параметра, при применении которого чистая прибыль участника на данном шаге становится нулевой.

Статистический анализ основан на сборе и обработке больших массивов данных как о проекте (компании), так и о внешней среде с использованием статистических методов и моделей.

2. Диагностика рыночной ситуации с целью определения ключевых факторов успеха реализации бизнес-идеи по открытию антикафе «FRIENDZONE»

2.1 Характеристика и оценка сложившейся рыночной ситуации

Дефиниция «антибизнес» вошла в обиход совсем недавно. Новые компании создают те, кто готов плыть против течения, кому надоели существующие правила игры. И когда неприятие существующих бизнес-моделей, и желание создать нечто совершенно новое, достигает своего предела, появляется «антибизнес» - предприятие, которое основано на принципах, диаметрально противоположных общепринятым. Именно так появилось новое веяние в ресторанном бизнесе, которое получило название «антикафе». Слово «антикафе» появилось весной 2012 года. Приставка «-анти» употребляется для усиления эффекта, чтобы показать, что данное заведение отрицает общепринятый принцип работы, как точки общепита. История прародителей такого заведения направляет нас в Лос-Анжелес, где существовали заведения для хипстеров. Там молодые люди проводили свободное время, общались и оставляли посильную сумму денег в качестве пожертвований, а еду заказывали в близлежащих кафе. Так появилось заведение, где можно было хорошо провести время, поиграть в настольные игры, на гитаре или фортепьяно, почитать книги и при этом не платить безумные деньги. Среди людей, придумавших заведение был Иван Митин, который перенял американскую концепцию. Однако первое столичное заведение «Дом на дереве» прогорело за считанные месяцы, ввиду отсутствия денег на аренду. Но молодой и талантливый предприниматель на этом не остановился. К концу лета 2011 года концепция была переработана. В результате была установлена цена за минуту пребывания, а в качестве входного билета посетитель выбирал один из множества будильников, названных мужскими именами. Хозяева заведения записывали имя будильника и время, во сколько пришел гость. Заведение больше походило на большую квартиру с тремя разными комнатами и прихожей. Так как в заведении царила атмосфера свободы от обычных принципов общепита, то у него появился статус «свободного пространства». Названием же стало «Циферблат». И по настоящее время первый «Циферблат» находится в Москве на Покровке, а из пятерых друзей у дел остался только Иван. Однако концепция прижилась и новый бизнес достаточно быстро стал развиваться и распространяться. Само же название данной концепции появилось весной 2012 года.

Понятие «антикафе» придумали создатели первых «Бабочек» в Москве на Павелецкой. Но вскоре и тут произошла размолвка, а один из организаторов «бабочек» Сергей Сухарев с Фадеем Иогансоном открывает в конце весны 2012 новое заведение подобного типа, где опять в названии фигурирует словосочетание «антикафе» (антикафе timeterria li people на Новослободской, г. Москва). Поскольку у бывших партнеров включилось самолюбие, а в названиях присутствовало словосочетание «антикафе» и ни кто не хотел убирать его из названия, пошло ожесточенное сражение, компромиссом которого стало признание словосочетания «антикафе» обозначением типа заведений, который является нарицательным. С течением обстоятельств и в ходе негласной борьбы и конкуренции в начале осени 2012 антикафе «Бабочки» переезжает из помещения на Павелецкой на Таганскую, а на их месте появляется «АнтиБар TimeTerria» -- второе заведение от «АнтиКафе TimeTerria», теперь уже сети «антизаведений TimeTerria».

За время конкуренции понятие словосочетания «антикафе» оттачивалось и упростилось, теперь под ним понимается любое досуговое заведение, в котором бесплатно угощают сладостями и напитками, а гости платят за время пребывания. Один из организаторов «свободного пространства» Иван Митин является активным противником «антикафе» и открещивается от приписывания ему авторства, фанатично утверждая что «антикафе» оболванивает, а в «свободное пространство» заложен дух просветления. Опыт первых антикафе -- «Бабочек» и «TimeTerria», а также свободного пространства «Циферблат» воодушевил многочисленных последователей на открытие заведений подобного класса по всей России и ближнему зарубежью, где и прижилось новомодное словосочетание Антикафе.

В 2012 году по России и ближнему зарубежью прокатился бум открытия такого рода заведений, у которых есть еще одна отличительная черта - здесь не курят, не пьют и не ругаются. После бума в России, антикафе стали открываться даже в Европе (Чехия, Англия, Франция). Самое больше антикафе в России - «Антикафе «ПМЖ», которое находится в Санкт-Петербурге.

В Ростове-на-Дону первым антикафе стало «Антикфе «Улей» на Большой Садовой. Теперь же существует больше 10 таких заведений по всему Ростову-на-Дону, в том числе и «Свободное пространство «Циферблат». Заведения очень хорошо вписались в городе, людям все чаше хочется посещать не кафе-общепит, а место, где можно пообщаться с другими людьми, найти друзей по интересам, послушать какую-нибудь лекцию или принять участие в настольной игре. Все больше и больше людей начинают посещать подобные заведения, ведь там можно совмещать кофе с общением, просмотром фильмов, игрой прослушиванием всевозможных тренингов и т.д. У каждого антикафе есть своя особенность. Несмотря на то, что все кафе подобного рода работают по одинаковому принципу (плата за время, а не за еду и кофе), у них у всех есть множество отличительных особенностей. Здесь ограничением может быть лишь фантазия предпринимателя, поскольку места для творчества предостаточно. Какие-то «свободные пространства» нацелены на проведение творческих вечеров, уроков музыки, рисования, танцев. Другие антикафе проводят бизнес-тренинги, уроки иностранных языков, лекции по всевозможным предметам. Третьи же вообще специализируются на проведении дней рождений, праздников и всевозможных мероприятий. Люди, которые хотели бы провести сами тренинг или урок танце, могут арендовать комнату, на определенное количество человек и это выйдет гораздо дешевле, чем аренда помещения в городе, ведь здесь можно арендовать на определенное, необходимое время.

Еще одной отличительной чертой такого бизнеса является то, что на его открытие и поддержание нужно не так много денег. Это ведь не обычное заведение общепита, еда в таких местах не готовиться, но ее можно приносить с собой или заказывать из других кафе. А приготовить кофе не так сложно, сладости покупаются в супермаркетах, поэтому затрат на приготовление пищи и оборудование для кафе просто нет. Количество работников для такого заведения тоже невелико. Обычно сами предприниматели, пока не раскрутятся, работают там. Если же рассматривать наемных работников, то в зависимости от квадратуры помещения хватит максимум четырех человек, по два работника в один день.

Антикафе определенно является новым веянием в бизнесе и определенно новой нишей в ресторанном бизнесе. Поэтому в качестве направления дипломного исследования была выбрана бизнес-идея открытия кафе типа «антикафе».

Дипломная работа написана для с. Чалтырь, Ростовской области. Село расположено в 12 км от г. Ростова-на-Дону и является центральным для Мясниковского района Ростовской области. Здесь сосредоточено множество административных заведений и сюда стекается большинство молодежи всего района, чтобы хорошо провести свое свободное время. Село Чалтырь славится своими кафе и ресторанами не только в районе, но и в самом городе Ростове-на-Дону. Здесь очень много всевозможных кафе, ресторанов и шашлычных. И по вечерам очень часто почти все они переполнены, особенно если речь идет о выходных днях. Однако молодежь в возрасте от 16 до 30 лет предпочитает поездки в Ростов, так как формат всех кафе одинаково «скучный», а молодежь любит разнообразие и ценит возможность интересно провести время. Вот и получается, что большинство молодежи, несмотря на высокое предложение в самом районе предпочитают поездки в город Ростов-на-Дону, потому что уровень тех кафе, которые на данный момент существуют в с.Чалтырь никак не соответствуют их интересам.

В декабре 2013 года, был проведен опрос потенциальных посетителей, в возрасте от 16 до 35 лет. Было опрошено около 200 человек, которые отвечал на такие вопросы как:

- знаете ли вы что такое антикафе;

- хотели бы вы, чтобы в с.Чалтырь открылось антикафе, готовы ли вы его посещать;

Если ответ на первую часть пороса был положительным, то опрос продолжался, и здесь уже уточнялись те виды услуг, которые посетители хотели бы видеть в антикафе в первую очередь: настольные игры, языковые курсы, фитнес, йога или танцевальные тренинги, уголок для чтения, кружок поэзии, музыкальные вечера и вечера кинопросмотров и т.д.

Итогом опроса оказались обоснованные выводы о том, что большинство из опрошенных людей готовы посещать антикафе, если оно откроется в С.Чалтырь, более того, они высказали свое желание участвовать в мероприятиях, которые будут проводиться в антикафе.

Одной из отличительных черт ведения бизнеса в с. Чалтырь является то, что многое зависит напрямую от репутации как предпринимателя, так и самого заведения. Село достаточно большое и в него стекаются люди со всего Мясниковского района и часто приезжают из Ростова-на-Дону, однако слухи, разговоры и отзывы играют крайне важную роль. Здесь все друг друга знают, и очень быстро находится общий знакомый. Поэтому конкуренция среди кафе в первую очередь зависит не от цен, а от качества обслуживания и отзывов. Рынок кафе очень насыщен и однообразен, есть улицы, где кафе стоят через каждые 15-20 метров друг от друга, однако у каждого есть своя клиентура, свои посетители и, несмотря на острую конкуренцию, ежегодно в селе открывается 2-3 кафе или ресторана. В 2013 году открылось большое кафе в центре села под названием «Рандеву Espresso», которое стало итогом расширения большого ресторана «Рандеву» - одного из самых старых и самых известных заведений в Чалтыре. Также открылся ресторан грузинской кухни, который расположился недалеко от центра села на поселке Дон 25. Эти два заведения открылись относительно недавно сентябрь и ноябрь 2013 года, однако посещаемость их достаточно высока и спрос в 2014 году увеличился.

Мясниковский район, административным центром которого является село Чалтырь, входит в число наиболее экономически развитых территорий Ростовской области. Этому во многом способствует выгодное географическое положение. Располагаясь на юго-западе области, Мясниковский район граничит с Ростовом-на-Дону. Небольшие расстояния отделяют его от Таганрога, Новочеркасска, Азова, Батайска. Важным преимуществом района является развитая транспортная инфраструктура. Село Чалтырь является административным центром района, оно расположено вблизи федеральной автомагистрали и железнодорожной линии, связывающих Северный Кавказ с Украиной. Площадь Мясниковского района составляет 885,5 км2. В нем проживает свыше 39 тысяч человек. В селе Чалтырь проживает свыше 17 тысяч человек. Все это делает Мясниковский район и в частности село Чалтырь экономически привлекательным местом.

В самом селе Чалтырь, существует два привлекательных местоположения, где может быть спланировано открытие будущего кафе по типу антикафе «FRIENDZONE». Первым таким местом является центр села, где расположена большая часть административных зданий (администрация, сельсовет, налоговая, отдел районной прокуратуры, школа №1, библиотека, кинотеатр и т.д.). Привлекательным это место выглядит и с точки зрения того, что в вечернее время на главную площадь стекается большое количество молодежи. Перспектива открытия кафе здесь очень привлекательна. Минусом же является более высокая арендная плата по сравнению с другими частями села, а также близость расположения одного из главных косвенных конкурентов на той территории- кафе «Рандеву Espresso», которое открылось осенью 2013 года.

Второе планируемое местоположение, где существуют выгодные перспективы открытия кафе - это поселок Дон 25, который находится в 1км от центра села и является сосредоточием многоквартирных домов. Это единственная часть села, где расположены многоквартирные дома, в остальных местах село состоит в основном из частных построек или же 2х-4х- этажных зданий, которые расположены вразброс по всему селу. Через поселок Дон 25 проходят все основные маршруты автобусов, здесь расположена школа№3, на территории которой построен бассейн, являющийся единственным в районе и пользующийся большим спросом. Недалеко от поселка расположен рынок, множество разноплановых магазинов, а также несколько кафе. Строительство зданий на поселке продолжается: в сентябре 2013 открылся трехэтажный детский сад, были построены два многоэтажных здания и строится еще одно. Еще одним плюсом является то, что с середины 2013 года началось строительство торгового центра «Proto», в центре поселка. Все эти здания очень плотно расположены друг к другу, плотность населения здесь самая высокая во всем селе, однако нет ни одного развлекательного учреждения. На территории поселка, а точнее в небольшом отдалении от него расположено всего три небольших кафе: бар-гостиница «Гермес», кафе «Хинкальная №1» и кафе-бар «Рубин». Все это является плюсом, для решения о расположении кафе по типу антикафе именно здесь. Минусом является лишь то, что поиск подходящего места, для открытия кафе ограничивается двумя-тремя вариантами. Однако учитывая остальные плюсы, кафе по типу антикафе «FRIENDZONE» планируется открыть именно на поселке Дон 25. Плюсом является еще и то, что арендная плата на поселке ниже, чем в центре.

Антикафе - это абсолютно новая ниша на рынке ресторанного бизнеса, первое такое кафе совсем недавно появилось в Ростове-на-Дону и не имеет аналогов в селе Чалтырь. Поэтому прямых конкурентов у кафе «FRIENDZONE» пока нет. Однако есть косвенные конкуренты, которые и будут рассмотрены в следующей части главы.

2.2 Конкурентно-позиционный анализ потенциального рынка

Как уже говорилось выше, прямых конкурентов у антикафе «FRIENDZONE» пока нет, но учитывая очень быстрое заполнение этой новой ниши на рынке, они непременно появятся в ближайшем будущем. Поэтому в этой части, кроме анализа косвенных конкурентов, мы также рассмотрим вопрос появления конкурентов в будущем и методы борьбы с ними в условиях данного рынка.

Целевой аудиторией будущей фирмы планируются быть молодые люди в возрасте от 16 до 35 лет. Однако, учитывая то, что спиртные напитки и курение в антикафе будут запрещены, то его посещение будет разрешено детям любого возраста, а также родителям с детьми и людям старше 35 лет.

На территории поселка Дон 25, а также на прилежащие к поселку территории расположены следующие кафе: бар-гостиница «Гермес», кафе-бар «Рубин» и ресторан грузинской кухни «Хинкальная №1». Также недалеко от поселка Дон 25, в центре села расположено кафе «Рандеву Espresso», ресторан «Ануш, Ресторан «Аэропорт», кафе «Маска», кафе «Молодежное» и кафе-пиццерия «Мандаринка», которые будут участвовать в нашем конкурентном анализе, т.к. их целевая аудитория частично совпадает с нашей целевой аудиторией - это в основном молодежь в возрасте от 18 до 35 лет.

Критериями отбора ключевых конкурентов послужило местоположение, целевая аудитория, а также ценовая политика. Рестораны «Ануш», «Аэропорт» и «Версаль» не являются ключевыми конкурентами, поскольку они специализируются на проведении свадеб, банкетов и всевозможных мероприятий, их целевая аудитория частично совпадает с целевой аудиторией будущего кафе, однако уровень цен данных ресторанов очень высок; средний чек на 1 человека составляет около1500 рублей и это намного выше, чем планируемые цены в кафе «FRIENDZONE».

Кафе «Маска» также отличается достаточно высокими ценами и специализируется на проведении мероприятий и банкетов. Кафе «Молодежное» наоборот имеет низкие цены, маленький ассортимент и низкое качество обслуживания и блюд. Такое кафе не влияет на конкуренцию даже в своей нише, в которой находятся и остальные исследуемые предприятия. Кафе-бар «Рубин» подходит по основным критериям, как ключевой конкурент, однако репутация, сложившаяся на рынке, описывает кафе-бар как мужской бар. Поэтому мы не будем считать кафе-бар «Рубин» ключевым конкурентом. После проведенного анализа мы можем выделить 4 ключевых косвенных конкурента: бар-гостиница «Гермес», ресторан «Хинкальная №1», кафе «Рандеву Espresso» и кафе-пиццерия «Мандаринка». Самым ближайшим, и давно существующем на рынке конкурентом, является бар-гостиница «Гермес». Он существует на рынке уже более 10 лет, имеет своих постоянных клиентов. У данного заведения есть собственный сайт, устоявшаяся ценовая политика, набор услуг, отличающих его от остальных конкурентов, а также известность и хорошая репутация.

Итак, учитывая проведенные исследования, можно сделать вывод, что в данной области деятельности наше кафе по типу антикафе является первым заведением подобного характера, поэтому уровень конкуренции при выходе на данный рынок может рассматриваться нами только в отношении будущего, т.е. возможно начало конкуренции с нашим выходом на рынок, или по истечение какого-то периода времени после выхода нашей фирмы на рынок. Однако с выходом на рынок, нашей фирме необходимо переманить часть посетителей, которые делали свой выбор в пользу других кафе, которые мы выделили во время конкурентного анализа. Поэтому, хоть у нашей фирмы и нет прямых конкурентов, нам необходимо проанализировать всех ключевых конкурентов, чтобы понимать каким образом можно переманить часть их целевой аудитории в наше кафе нового типа.

Все кафе, отмеченные нами как ключевые конкуренты, похожи между собой как по типу организации, так и по другим критериям, таким как уровень цены, меню, дополнительные услуги, уровень рекламной политики и т.д. Составим таблицу данных, по которой можно будет наглядно увидеть их похожие черты и отличия между ними, а также отличие нашей компании. Чтобы легче было ориентироваться мы обозначим всех конкурентов условными обозначениями:

К1 - бар-гостиница «Гермес»;

К2 - ресторан «Хинкальная №1»;

К3 - кафе «Рандеву Espresso»;

К4 - кафе-пиццерия «Мандаринка».

Наше кафе по типу антикафе мы обозначим как «А». Оценка будет проводиться по десятибалльной шкале (Таблица 4).

Таблица 4 - Сравнительная таблица конкурентов и кафе «FRIENDZONE»

Продукция/услуги	К1	К2	К3	К4	А
Качество продукции	8	8	7	7	8
Обслуживание	7	5	6	4	8
Ассортимент	6	6	7	6	3
Месторасположение	10	10	9	9	9
Реклама	5	3	3	3	10
Доставка	0	0	0	5	0
Условия оплаты (скидки)	5	5	5	5	10
Цены	7	7	8	7	7
Дополнительные услуги	6	2	5	2	10

Для того, чтобы разобраться, что нам дает сравнительная таблица, опишем подробнее все ее критерии.

Качество продукции во всех кафе приблизительно одинаковое, меню и ассортимент немного отличаются друг от друга, но по качеству все блюда достаточно вкусно готовятся. Обслуживания в этих кафе зачастую оставляет желать лучшего, бывает даже так, что клиенту приходится обслуживать себя самому или очень долго ждать, несмотря на то, что кафе по площади не таки большие.

Ассортимент всех кафе строиться на предпочтениях местных жителей, обязательными в меню являются: шашлык, солянка, люля, картофель фри, салат «Цезарь», пиво и водка. В остальном меню каждого кафе расходится в соответствии с тем, что чаще всего заказывают их завсегдатаи. Например бар-гостиница «Гермес» специализируется на разного рода закусках к пиву, разных видах приготовления картофеля и мясных блюд. Ресторян «Хинкальная №1» специализируется на грузинской кухне: сациви, хачапури, лобиани, мхали, хинкали и т.д. Кафе «Рандеву Espresso» специализируется на разного рода салатах, пицце и первых блюдах, а также это единственное кафе в с. Чалтырь, где готовят суши. Кафе-пиццерия «Мандаринка» специализируется на приготовлении разнообразной пиццы (более 17 видов) и пирогов с разнообразной начинкой.

Что касается месторасположения, то самое выгонное положение у бар-гостиницы «Гермес» и «Хинкальной №1» - они расположены на трассе, через которую проезжает множество трейлеров, и машин, которые не заезжают в само село. Поэтому у них есть возможность заполучить дополнительных клиентов. Остальные кафе расположены в центре поселка и в центре села, их основными клиентами являются жители села Чалтырь и окрестных сел, а также городов (по статистике жители города Ростова-на-Дону посещают кафе в селе Чалтырь вечером в пятницу, субботу и воскресенье, еженедельно).

У описанных кафе практически не проводится рекламных мероприятий. Лишь бар-гостиница «Гермес» имеет свой сайт. Все остальные кафе ограничиваются периодическим распространением листовок со своей рекламой в период проведения каких-нибудь масштабных мероприятий.

Доставка имеется только у кафе-пиццерии «Мандаринка». Эта доставка распространяется только на село Чалтырь, а также село Крым. Все остальные кафе услуги «доставка» не имеют.

Условия оплаты у кафе не отличаются. Скидок у них практически не бывает. Лишь на день села возможны какие-то скидочные мероприятия.

Ценовая политика всех кафе приблизительно одинаковая, цены отличаются на 10-20 рублей им лишь в кафе «Рандеву Espresso» они выше чем средние цены остальных кафе, приведенных в таблице.

Что касается дополнительных услуг, то у всех они разные. Бар-гостиница «Гермес» предоставляет услуги гостиницы с посуточной и почасовой оплатой, а также проводит специальные мероприятия во время крупных спортивных чемпионатов по футболу и другим видом спорта. Кафе «Рандеву Espresso» из дополнительных услуг только Wi-Fi, у кафе-пиццерии «Мандаринка» есть летний банкетный зал, ресторан «Хинкальная №1» имеет своих музыкантов.

Сравнивая наше кафе по типу антикафе с приведенными примерами, можно сказать, что оно будет во много отличаться от них, однако совпадающие пункты будут разработаны лучше. Мы постараемся учесть все недостатки конкурентов и сделать максимально возможное для их устранения в нашем кафе нового формата.

...