Несмотря на то, что компьютерные CRM-системы существуют на рынке более двадцати лет, вопрос о перечне их функциональных составляющих все еще открыт. Хотя определение CRM эволюционирует, многие специалисты сходятся во мнении, что современное полнофункциональное CRM-решение должно иметь 11 основных компонентов из перечня Бартона Голденберга (Bartоn Gоldenberg, основателя и президента компании ISM Inc.):

управление контактами; управление продажами; продажи по телефону; управление временем; поддержка и обслуживание клиентов; управление маркетингом; отчетность для высшего руководства; интеграция с другими системами; синхронизация данных; управление электронной торговлей; управление мобильными продажами.

В современном CRM-решении также должны быть реализованы возможности управления бизнес-процессами (BPM) и компьютерная телефония (CTI), уже ставшие его неотъемлемой частью.

Основная цель внедрения CRM - это повышение объема продаж и прибыли. CRM-система позволяет построить систему управления продажами, повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж.

Лояльность, приверженность клиента к компании важная составляющая CRM. Лояльный клиент - это постоянный клиент, ему нравится продукция и сервис, оказываемый в компании. Именно лояльный клиент - приносит постоянный доход компании, поддерживает положительный имидж компании, привлекает новых клиентов.

Лояльность достигается тем, что компания предоставляет клиенту не только качественную продукцию и сервис, но и идет на встречу его личным интересам (персонализация клиента).

СRМ-системы необходимы компаниям, которые хотят построить эффективную систему управления продажами и у которых клиент - единственный источник дохода компании. Новые технологии CRM в работе отдела продаж, маркетинга и сервиса являются залогом благосостояния компании. Также CRM необходимы компаниям, работающим на рынке с высокой конкуренцией, т.к. повышение лояльности клиентов - это дополнительный рычаг в конкурентной борьбе.

Повышение лояльности позволяет увеличить число постоянных клиентов, количество повторных покупок, снизить затраты на привлечение новых клиентов.

CRM помогает поддерживать контакты одновременно со многими клиентами, не забывать про них, поэтому такие системы особенно актуальны в компаниях с большим количеством клиентов.

Наконец, CRM-системы будут полезны в организациях, у которых процесс продажи растянут во времени, и включает несколько этапов, например поиск и привлечение клиента, презентация товара, подготовка и согласование параметров сделки, договора, оплата и поставка товара, гарантийное обслуживание и др.

Исходя из вышеперечисленных критериев потенциальных потребителей CRM-Систем, можно выделить следующие виды деятельности потенциальных покупателей:

- Компании производители продукции - компании оптовой торговли: алкоголем и продуктами питания, автомобилями, бытовой техникой, компьютерами, мебелью, канцтоварами, бытовой и промышленной химией.

- Компании сферы услуг: банки и финансовые институты, страховые компании, софтверные компании, консалтинговые компании, юридическая помощь, лечебные и медицинские учреждения.

CRM
Маркетинг	Продажи	Бухгалтерия	Производство, предоставление услуг и товаров	Управление качеством	Управление сервисом по товарам и услугам	PR

Рис. 3. Охват CRM-системы

Идеология CRM системы покрывает все участки предприятия, сотрудники которых каким-либо образом контактируют с клиентами.

Качество взаимодействия сотрудника FRОNT-ОFFICE с клиентом часто зависит от сотрудников BACK-ОFFICE, предоставляющих ему информацию. Например: менеджеру продаж необходимо иметь информацию о оплатах, остатке товара, отгрузке товара эту информацию ему должен предоставить сотрудник бухгалтерии.

Основные инструменты, которые включает в себя технология управления отношения с клиентами (CRM):

- сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах информации;

- сбор истории взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками;

- обмен информацией между подразделениями и сотрудниками без «информационных провалов»;

- автоматизация последовательности работ - бизнес-процессы - и интеграция их в рабочую среду;

- получение аналитических отчетов;

- прогнозирование продаж;

- планирование и анализ эффективности маркетинговых мероприятий;

- контроль удовлетворенности клиентов, регистрация и разбор жалоб;

- накопление знаний компании и управление ими.

Сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах информации.

Задачи: сохранение клиентской базы и удержание платежеспособных клиентов.

Решение с помощью CRM-системы.

Расширенная информация о клиенте и контактных лицах в карточке клиента позволяет сохранить информацию о клиентах в случае увольнения менеджера по продажам, быстро связаться с клиентом удобным способом и провести анализ базы клиентов по различным аналитическим параметрам.

Сегментация клиентской базы по стабильности закупок и по доле клиентов в общих продажах компании («АВС/XYZ-анализ» клиентов) позволяет в любой момент времени выделить ключевых (VIP) клиентов компании.

Сегментация клиентской базы по региону и виду деятельности позволяет выделить несколько основных сегментов клиентов и, например, персонально каждому из них предложить специальные условия покупки или сервиса с помощью автоматизированной электронной рассылки. [37,25]

Сбор истории взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками.

Задача: сохранение и анализ истории взаимоотношений.

Решение с помощью CRM-системы.

Расширенная информация о контактах с клиентом за период позволяет менеджеру по продажам быстро восстановить в памяти историю общения с клиентом, понять, кто из коллег в данное время работает с этим же клиентом и по каким вопросам.

Информация о планируемых встречах менеджера по продажам позволяет замещающему его сотруднику продолжить контакты с клиентами во время его отсутствия, например по болезни.

Все договоренности и любая другая информация о прошедших и планируемых встречах с клиентами, телефонных звонках, электронных письмах или участии клиента в семинарах компании, фиксируется в системе для последующего анализа.

Контроль исполнение менеджерами по продажам регламента по частоте контактов за период с закрепленными за ними клиентами, в т.ч. по определенным типам контактов.

Обмен информацией между подразделениями и сотрудниками без «информационных провалов».

Задачи: исключить потерю информации при передаче внутри компании и ускорить «информационные потоки» компании.

Решение с помощью CRM-системы.

Передача всей информации внутри компании через CRM-систему гарантирует ее доставку адресату сообщения.

Механизм передачи информации о контакте с клиентом (событии) в CRM-системе позволяет легко проследить «судьбу» переданной информации и принять меры, если переданный контакт или заявку не отработали в положенный по регламенту срок.

Автоматическая передача задачи следующему исполнителю позволяет максимально сократить затраты времени на ожидание передачи выполненной другим сотрудником или подразделением работы следующему исполнителю.

Механизм выдачи и контроля исполнения поручений позволяет руководителю оперативно контролировать все порученные им сотрудникам работы, причем в удобное для руководителя время.

Автоматизация последовательности работ: бизнес-процессы и интеграция их в рабочую среду.

Задачи: поместить «бумажные» бизнес-процессы непосредственно в CRM-систему и сделать их актуальными, интегрировать в рабочую среду компании.

Решение с помощью CRM-системы.

Маршрутная карта бизнес-процесса в CRM-системе подскажет сотруднику правильную последовательность действий и не позволит пропустить важные стадии рабочего процесса.

CRM-система позволяет закрепить за каждым этапом бизнес-процесса ответственного сотрудника, а также контролера за ходом всего бизнес-процесса.

CRM-система позволяет в любой момент времени выявить отклонения от стандартных параметров в каждом бизнес-процессе.

CRM-система позволяет распространить опыт лучших сотрудников компании через внедрение в работу единых для всех сотрудников бизнес-процессов. Регламенты и инструкции, представленные в CRM-системе в виде бизнес-процессов начинают работать немедленно.

CRM-система позволяет контролировать все выданные поручения в удобное для перегруженного работой руководителя время.

«Управление по инцидентам»: освобождение руководителя от рутинных задач.

Задачи: выявление и контроль проблемных сделок из общего числа текущих сделок компании, анализ причин неудачи, перераспределение ресурсов компании

Решение с помощью CRM-системы:

CRM-система позволяет в любой момент времени выявить отклонения от стандартных параметров на каждом этапе бизнес-процесса, т.к. в шаблоне бизнес-процесса заданы временные рамки выполнения этапа, необходимые действия, результат этапа, вероятность успеха и ответственный за этап сотрудник.

CRM-система позволяет не только отслеживать отклонения от типовых параметров бизнес-процесса, но собирать и анализировать данные о причинах «отказов» клиентов (неуспешных закрытиях сделок).

CRM-система позволяет с помощью «воронки продаж» быстро отследить проблемные этапы сделок в масштабах компании, определить на каком этапе по сделкам произошел сбой, а на каком этапе сделки задержались больше положенного срока.[37,150]

Управление дебиторской задолженностью: инструменты персональной работы с клиентами.

Задача: уменьшение суммы просроченной дебиторской задолженности с использованием данных о истории взаимоотношений с клиентом

Решение с помощью CRM-системы:

CRM-система позволяет с минимальными трудозатратами информировать клиентов о наличии просроченной дебиторской задолженности.

CRM-система позволяет использовать историю взаимоотношений с клиентами для клиентоориентированного сбора долгов

CRM-система позволяет выбирать удобные для компании и клиента каналы коммуникаций.

CRM-система позволяет работать с каждым клиентом персонально.

Клиент - единственный источник дохода компании

CRM-системы позволяют удерживать существующих, легче привлекать новых и эффективней работать со всеми клиентами

CRM-системы нужны большому количеству компаний различных видов деятельности. CRM - это межотраслевое решение

Внедрение CRM позволит - увеличить объем продаж \ прибыли

Эффективная система управления продажами - залог выживания компании в условиях кризиса, благосостояния компании.

CRM
Клиенто - ориентированный подход
Единая детализированная база данных
Стратегия
Информационные технология

Рис.4. «Здание» CRM

Особенно актуальным становится использование CRM-систем в период кризиса, в период которых главными задачами, стоящими перед компаниями, являются: сохранение клиентской базы, удержание платежеспособных клиентов, управление рабочим временем (таймменеджмент), повышение производительности труда с помощью автоматизированных бизнес-процессов, ускорение информационных потоков внутри компании, оптимизация продуктового портфеля компании, управление отношениями с поставщиками, оптимизация расходов на маркетинг, управление дебиторской задолженностью, сокращение временных затрат руководителя на контроль текущей деятельности компании, автоматизация рутинных операций. В таких условиях CRM-система помогает повысить эффективность труда сотрудников, оптимизировать персонал (перераспределение по отделам), быстро ввести в работу новых сотрудников, преодолеть кризис продаж, выделить перспективных клиентов, отказаться от неплатежеспособных клиентов, объединить продажи разных подразделений компании (перекрестные продажи), эффективно работать с партнерами и найти новые направления развития для компании. [37,215]

Основные причины для внедрения CRM-системы:

Разрозненная клиентская база. Данные о клиентах, партнерах, поставщиках, конкурентах хранятся в разных источниках. Информация труднодоступна, нет возможности совместного анализа данных о клиентах, при увольнении менеджера данные о клиентах просто пропадают, так как никто не знает, где они хранятся и как их получить.

История общения с клиентами разобщена или не регистрируется совсем. Достигнутые в переговорах договоренности забываются и не выполняются, что вызывает негативную реакцию клиентов. Клиентов каждый раз переспрашивают об их номере телефона или e-mail, о том, что они заказывали.

Потеря информации при передаче между подразделениями приводит к сбоям в основных бизнес-процессах компании. «Информационные провалы» между сотрудниками и подразделениями увеличивают количество жалоб и себестоимость продаж.

Регламентированные и утвержденные бизнес-процессы не автоматизированы и не внедрены в «рабочую среду» компании. Они не всегда исполняются, и невозможно оперативно контролировать ход выполнения бизнес-процессов.

Компании необходим инструмент прогнозирования продаж для оперативного управления данным бизнес-процессом.

Нет возможности анализа клиентской базы, построения комплексных отчетов по продажам, закупкам и истории общения с клиентами.

Жалобы клиентов теряются, не рассматриваются вовремя, нет возможности получить отчетность по типам жалоб за период в разрезе менеджеров компании.

Знания сотрудников компании хранятся только в головах сотрудников, передача знаний происходит от опытного сотрудника к новичку, занимает много времени и в итоге приводит к издержкам компании (снижению продаж и т.д.). Сотрудники много времени тратят на ответы на типовые вопросы клиентов.

Бумажная отчетность составляется вручную. Менеджеры вынуждены тратить несколько часов в неделю для составления отчетов по продажам и бесед с руководителем по вопросам оперативной деятельности.

Рутинные операции, отнимающие большое количество времени. Составление типового договора или коммерческого предложения занимает у менеджера более получаса.

Контроль отнимает время. Руководитель вынужден половину своего рабочего дня тратить на контроль работы сотрудников.

Необоснованно большой штат сотрудников. Штат отделов маркетинга, продаж и сервисного обслуживания растет гораздо быстрее, чем растут обороты компании.

Сегодня CRM является бизнес-технологией №2 в ведущих компаниях мира. CRM уступает лишь традиционному лидеру среди самых популярных инструментов и технологий управления - стратегическому планированию. Другие актуальные в мире и в России бизнес-технологии не достают и до первой десятки. Например, «управления цепочками спроса» занимает 11-е место, популярная «Система сбалансированных целевых показателей» (Balanced Scоrecard) - 12-е место, а офшоринг и маркировка RFID 16-е и 24-е места соответственно. Таковы выводы опроса «Средства и тенденции управления», проведенного компанией Bain & Cо. Цель данного исследования состояла в изучении применения различных методик управления.

Технология CRM впервые упомянута в опросе компания «Bain» в 2002 году. Уже на тот момент с системами этой категории работало 35% респондентов. За прошедшие десять лет популярность CRM выросла более чем в два раза. Согласно этому же исследованию, сегодня CRM-системы используют 65% руководителей. Лишь на 4 % больше руководителей использует в своей работе стратегическое планирование.

Популярность CRM-систем отражают две тенденции: все большее значение, которое разработчики CRM-продуктов придают потребностям своих пользователей, и более четкое понимание того, как создавать и правильно применять CRM.

Существуют различные критерии, которыми руководствуются компании при выборе CRM-системы. Основным критерием является тип CRM-системы, который определяет, подходит ли данная система к специфике организации. Также важной является возможность организации совместной работы CRM-системы и учетной системы компании. Необходимо, чтобы CRM-система соответствовала особенностям отечественной практики ведения бизнеса. Для многих организаций важна возможность доработки CRM-системы под потребности компании, ее дальнейшая модернизация, гибкость. Особо важным является доступность услуг по внедрению и сопровождению CRM в регионе, т.к. при внедрении системы неквалифицированными и некомпетентными лицами, польза от нее часто бывает сомнительна, а иногда и убыточна. Также актуальным и важным критерием выбора CRM-системы является возможность интеграции с телекоммуникациями (телефония, SMS, факс) и web-приложениями. Но часто самым решающим фактором использования CRM-системы или отказу от нее является совокупная стоимость владения системой, которая складывается непосредственно из стоимости лицензий программного продукта и стоимости внедрения и поддержки системы.

Внедрение CRM-системы - это долгий и постепенный путь. Внедрение без поддержки и прямого участия руководителя компании невозможно, т.к. важно подготовить сотрудников, которые часто выступают против перемен, против дополнительной работы и нагрузки; возникает непонимание, зачем вводить информацию о клиентах и как ее использовать. Также к проблемам можно отнести часто встречающуюся слабую компьютерную грамотность сотрудников. Таким образом, совокупность проблем иногда приводит к нежеланию работать в программе, саботажу внедрения. Поэтому важным и самым главным является комплексный метод внедрения системы с привлечением специалистов и консультантов по внедрению CRM-систем.

Этапы внедрения CRM-системы:

1) Подготовка к внедрению.

2) Решение руководства о внедрении CRM, официально озвучить сотрудникам.

3) PR-проекта внутри компании, работа с персоналом.

4) Создание команды внедрения: руководитель и ключевые персоны компании.

5) Определение целей внедрения.

6) Изучение технологии внедрения.

7) Предпроектное обследование.

8) Обследование существующих процессов по работе с клиентами, особенностей бизнеса компании, уточнение целей внедрения CRM-системы.

9) Отчет о предпроекте содержит: описание организационной структуры компании, схемы основных бизнес-процессов работы с клиентами, детализация целей внедрения, критерии успеха внедрения CRM-системы (по ним будет определена успешность проекта внедрения).

10) Проектирование.

Отчет о предпроекте описывает - что делать, а Техническое задание - как делать

На этом этапе создаются методы решения поставленных на этапе предпроектного обследования задач

В результате создания ТЗ обычно происходит: оптимизация бизнес процессов компании, выработка ключевых показателей деятельности, согласование и утверждение функциональных требований

Техническое задание - это созданная для Вашей компании CRM-система «на бумаге»:

- проектирование

- разработка, реализация задач поставленных на этапе проектирования;

- кодирование, настройка и тестирование;

- создание эксплутационной документации;

- настройка типового функционала;

- демонстрация функциональности на тестовых примерах, сдача CRM-системы заказчику;

- ввод в эксплуатацию и аудит;

- обучение персонала работе с созданной системой на учебной примере; проверка знаний сотрудников;

- опытная эксплуатация - начинаем работать, первое время при поддержке консультантов. «Тонкая» настройка системы;

- аудит - систематический анализ работы системы и достижения поставленных целей внедрения, рекомендации по корректировке.

2. Анализ конкурентоспособности ООО «КухниСтрой» на основе системы управления взаимоотношениями с клиентами

2.1 Краткая характеристика ООО «КухниСтрой»

2.1.1 Историческая справка

Фирма получила своё начало в 1998 г. и её основателем был Якин Серей Александрович. Сначала это был небольшой цех, который в основном занимался сборкой мебели - все комплектующий заказывались в сторонних организациях, вследствие чего была высокая себестоимость продукции. Из-за этого, чтобы оставаться “на плаву”, приходилось очень сильно снижать рентабельность продукции. Спустя 1 год на предприятии появился первый формат-станок, который предназначался для распила ЛДСП и себестоимость продукции упала, что благоприятно сказалось на рентабельности продукции.

Спустя еще 1 год площади цеха не хватало для того, что бы разместить всё оборудование и директор решается на очень рискованный для 2000 года шаг - строительство завода с нуля. Строительство длилось 3 года и в феврале 2003 г. фирма официально переехала с небольшого цеха на территорию, где уже работало в 12 раз больше персонала. Предприятие приобрело статус завода. Большие заказы, государственные тендеры очень хорошо сказывались на доходе фирмы. И в 2005 году началась полная реконструкция управляющего звена - были определены уровни управления, классы. Очень долгое время в дискомфортное состояние фирму приводила неразбериха менеджеров - кто и что должен делать. Но уже в 2007 году ООО “ КухниСтрой” стало настоящей организацией, где целью генерального директора было наблюдение за существованием предприятия и внесение небольших корректировок в ход развития с учетом на будущее.

В данный момент ООО “ КухниСтрой” это завод площадью 2500 м² и численность персонала приближается к 150. Предприятие постоянно проводит различные маркетинговые компании по привлечению клиентов и занимает высокое место на рынке мебельной индустрии в нашем регионе и в крупных городах РФ и Казахстана.

2.1.2 Организационная и производственная структура управления

Организационная структура ООО « КухниСтрой» представлена на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Схема организационной структуры ООО « КухниСтрой»

Как видно из приведенного выше рисунка, во главе производственной структуры предприятия стоит генеральный директор предприятия. В его непосредственном подчинении находятся заместитель генерального директора, главный бухгалтер, менеджер и секретарь. Заместителю генерального директора подчиняются старший инженер, заместитель старшего инженера, мастер и начальник транспортного цеха.

Менеджер управляет отделом снабжения, отвечает за связь организации с внешней средой. В его компетенцию входит круг вопросов связанных с презентацией новой продукции, рекламная деятельность, связь с прессой. Секретарь выполняет основные поручения генерального директора, отвечает за телефон. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтер, который ведет операции, связанные с денежными средствами.

Старшему инженеру подчиняется его заместитель и рабочие. Он отвечает за правильную эксплуатацию и работу электрооборудования.

Заместитель старшего инженера отвечает за работу машин и оборудования, и другой техники, принадлежащей организации. Мастер цеха отвечает за слаженную работу коллектива.

Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы. Она основана на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую из функций - линейную или штабную формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху до низу всю организацию. Особенностями линейно-функциональной структуры являются:

- устойчивая работа структуры;

- удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства;

- ориентирование на ценовую конкуренцию.

Среди основных достоинств линейно-функциональной структуры управления можно также выделить высокую компетентность функциональных руководителей; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации в функциональных областях; высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков.

Ключевыми недостатками такой структуры являются:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений, ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной координации;

- чрезмерная централизация;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

Каждая служба в ООО « КухниСтрой» имеет свои функции и полномочия.

Так, в число функциональных задач и обязанностей старшего бухгалтера операционного офиса относится:

- контроль правильности оформления первичных документов и их подготовка к бухгалтерской проводке;

- формирование документов дня и обеспечение должного порядка хранения бухгалтерских документов, сверка суммы платежных документов с реестрами, сшив документов по операциям за предыдущих день;

- своевременная подготовка, обработка и анализ материалов по вопросам, входящим в круг должностных обязанностей; анализ причин выявленных нарушений в учете;

- предоставление соответствующим службам офиса первичных документов, подтверждающих правомерность отражения в балансе операций.

Должность кассира в организации относится к категории технических специалистов. Назначение на должность кассира и освобождение от нее производится приказом управляющего организацией. Кассир подчиняется непосредственно начальнику смены или руководителю отдела. На время его отсутствия его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей, к числу которых относится:

- осуществление операций по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность;

- обслуживание клиентов по счетам, вкладам, переводам, банковским картам;

- ведение валютно-обменных операций;

- осуществление расчетов с клиентами, продажи банковских продуктов;

- ведение на основе приходных и расходных документов кассовой книги, проверка фактического наличия денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком;

- составление описей ветхих купюр, а также соответствующих документов с целью замены на новые;

- составление кассовой отчетности.

2.1.3 Анализ основных экономических показателей ООО «КухниСтрой»

Рассмотрим экономическое положение предприятия ООО «КухниСтрой» за последние три года (2010-2012 гг.). Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за период 2010-2012 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3. Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «КухниСтрой» в 2010-2012 гг.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абс. измен. (+,-)	Темп роста, %
				2012г. от 2010г.	2011г. от 2010г.	2012г. от 2011г.	2012г. к 2010г.	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс.руб.	189045	189233	189716	+671	+188	+483	100,35	100,10	100,26
2.Полная себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, тыс.руб.	186568	186568	187772	+1207	0	+1204	100,65	100	100,65
3.Затраты на 1 руб. реализованной продукции, работ, услуг, тыс.руб.	0,99	0,99	0,99	0	0	0	100	100	100
4.Среднесписочная численность ППП, чел	490	488	494	+4	-2	+6	100,82	99,59	101,23
5.Среднегодовая выработка 1 работника ППП, руб.	385,81	387,77	384,04	-1,77	+1,96	-3,73	99,54	100,51	99,04
6.Фонд оплаты труда ППП, тыс.руб.	189091	189246.4	189696	+605	+155,4	+449,6	100,32	100,08	100,24
7.Среднегодовая заработная плата 1 работающего, тыс.руб.	385,9	387,8	384	-1,9	+1,9	-3,8	99,51	100,49	99,02
8.Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	75050	75080	75080	+30	+30	0	100,04	100,04	100
9.Фондоотдача, руб.	2,52	2,52	2,53	+0,01	0	+0,01	100,40	100	100,40
10.Фондовооруженность труда 1 работающего, руб.	153,16	153,85	151,98	-1,18	+0,69	-1,87	99,23	100,45	98,78
11.Прибыль от продажи продукции, работ, услуг, тыс.руб.	2477	2665	1944	-533	+188	-721	+78,48	107,59	72,95
12.Рентабельность основной деятельности, %	1,33	1,43	1,04	-0,29	+0,1	-0,39	-	-	-
13.Рентабельность продаж, %	1,31	1,41	1,02	-0,29	+0,1	-0,39	-	-	-

Основные экономические показатели являются обобщающими параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно технической, хозяйственно-финансовой, коммерческой, социальной и других сферах. Каждый показатель обобщенно характеризует одно из направлений его внутренней или внешней деятельности. Анализ этих показателей позволяет понять текущее положение дел на предприятии, определить природу происходящих изменений или стабильного положения.

Согласно данным предприятия ООО « КухниСтрой», представленным в таблице 4, можно сделать вывод о том, что указанное предприятие функционирует успешно. Одним из важнейших показателей деятельности предприятия является выручка от продажи продукции, работ, услуг Выручка от продажи продукции - денежные средства, поступившие в качестве оплаты за реализованные товары и услуги за месяц, квартал, год, включая средства, полученные от реализации готовой продукции и полуфабрикатов собственного производства, работ и услуг, покупных изделий. Это основной источник платежа по обязательствам - по сути является обезличенным денежным поступлением, которое может использоваться для возмещения текущих затрат, быть помещенным в банк, использоваться на капитальное строительство. По данным таблицы 4 видно, что в 2011г. по сравнению с 2010г. этот показатель увеличился на 188 тыс.руб. - что составило перевыполнение плана всего лишь в 0,10 %. А в 2012 г. по отношению к 2010 г. увеличение составило 671 тыс.руб., что в относительном выражении равно росту не более чем 0,35%. В 2012 г. этот показатель достиг уровня 189716 тыс.руб., превысив уровень 2011г. на 0,26%, что в абсолютном выражении составляет 483 тыс.руб. Увеличение выручки от продажи может быть связано с увеличением количества выпущенной продукции или же увеличением цены на производимый товар.

Наиболее известный и широко используемый на практике обобщающий показатель затраты на один рубль реализованной продукции. Он позволяет характеризовать уровень и динамику затрат на производство продукции в целом по промышленности и определяется делением суммы затрат на производство товарной продукции на ее объем. Показатель в период с 2010г. по 2012г. никак не изменился, это означает что затраты являются стабильными, независимо от изменения общей суммы затрат на производство и изменения объема производства.

Прибыль от продажи продукции, работ, услуг - это разница между выручкой от продажи и полной себестоимостью реализованной продукции, работ, услуг. В течение анализируемого периода этот показатель имел не устойчивую тенденцию. Так в 2010г. этот показатель по отношению к 2008г. уменьшился на 21,52%, что в натуральном выражении составляет 533 тыс.руб.. В 2010г. по сравнению с 2009г. уменьшился на 721 тыс.руб. или на 27,05%. Это могло произойти из-за увеличения выручки (увеличение продаж, предоставление дополнительный услуг) и снижения себестоимости продукции. Это повлияло на увеличение прибыли.

2.2 Анализ конкурентной среды и конкурентоспособности ООО «КухниСтрой»

Фирма ООО «КухниСтрой» не первый год оказывает услуги на рынке моделирования и создания обстановки помещений различной специфики. Работая со всеми основными направлениями производства мебели на заказ, специалисты компании готовы предложить широкий перечень моделей, выполненных в различных вариантах конструкции и цветовых решениях. В качестве материалов изготовления используются как массив дерева различных пород, так и ДСП, ЛДСП, кроме этого предлагаются модели с включениями пластика, стекла, зеркал и т.д. Предприятие осуществляет свою основную хозяйственную деятельность в основном в пределах г. Астрахани.

Конкурентная борьба предприятий по производству мебели в г. Астрахани характеризуется высокой степенью насыщенности и быстро реагирует на изменение конъюнктуры. Конкурирующие предприятия стали уделять больше внимания качеству продукции и сервису, а также информационно-рекламной составляющей продвижения товара.

Основными потребителями мебели компании ООО « КухниСтрой» являются физические лица, а также большие заказы на изготовление корпусной мебели делают больницы, детские сады и другие бюджетные и внебюджетные учреждения.

Для систематизации полученных данных и выработки стратегии дальнейшего развития и управления предприятием ООО «КухниСтрой» наиболее целесообразным является проведение анализ на основе SWОT -анализа. Сводная матрица SWОT-анализа для предприятия ООО «КухниСтрой» способствовала выявлению возможностей и угроз, а так же сильных и слабых стороны, которыми обладает организация представлена в таблице 2.

Таблица 2. Сводная матрица SWОT - анализа

Сильные стороны * Прочные взаимоотношения с клиентами; * Высокое качество продукции; * Способность адаптироваться к новым рыночным условиям; * Высококвалифицированные кадры; * Современная материально-производственная база.	Слабые стороны * Высокие материальные затраты; * 0тсутствие достаточной и надежной управленческой информации; * Неразвитость навыков маркетинговой деятельности; * Слаборазвитые информационные и коммуникационные технологии; * Отсутствие необходимого для нормальной деятельности количества оборотных средств.
Возможности * Растущая доступность высококачественных СМ и ремонтных работ; * Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия	Угрозы * Высокое налоговое бремя; * Активность конкурентов, уменьшающая доходы; * Изменение предпочтений потребителей; * Уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

На основе данного анализа было определено, что компания обладает следующими основными конкурентными преимуществами:

Компания является, единственным предприятием на Астраханском рынке производства мебели на заказ в короткие сроки, использующая высокотехнологическое оборудование, таким образом, имеет возможность производить в более короткие сроки лучшую продукцию и может предложить более низкие цены по сравнению с конкурентами, благодаря чему имеет больше шансов на получение эксклюзивного заказа от клиентов. За15 лет работы на Астраханском рынке, открыла большую сеть филиалов по области и имеет тенденции к выходу на Южно- Федеральный рынок.

Но, при анализе были выявлены и слабые стороны предприятия: во-первых, на данный момент существуют несовершенства в системе маркетинга. Необходимо срочное развитие системы менеджмента качества, а так же изучения потребительского спроса на основе сегментации рынка потребителей услуг, развития системы обратной связи с клиентами и анализа соответствия качества предоставляемых услуг. Во-вторых, выявлена слабая рекламная политика, которая снижает возможности привлечения новых клиентов. В-третьих требуется проработать более гибкую систему скидок для привлечения новых заинтересованных клиентов.

Давая оценку стратегической позиции и конкурентоспособности предприятия необходимо провести так же анализ основных конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия для дальнейшего выбора стратегии развития предприятия.

Для проведения анализа конкурентной позиции организации было выбрано пять предприятий, которые являются конкурентами на рынке мебельного производства в г. Астрахани и примерно одинаковых по спектру оказываемых услуг и ценовой политике. В связи с тем, что на территории Астраханской области, нет аналогичных предприятий, имеющих возможность конкурировать с высокотехнологичным и инновационным производством мебели, которым занимается ООО «КухниСтрой».

Конкуренцию деятельности организации составляют имеющиеся производители корпусной мебели в г. Астрахани. Вот основные из них:

- ИП Алексеев О.В.

Мебель - продажа, производство

414056, Астрахань, ул. Куйбышева, д. 76/130

- Астмебель

Мебель корпусная, комплектующие - продажа, производство

414004, Астрахань, ул. 3-я Зеленгинская, д. 13

- ОАО Астраханмебельместпром

Мебель - продажа, производство

414017, Астрахань, ул. Трофимова, д. 102

- ООО Ат-миг

Мебель корпусная, комплектующие - продажа, производство

414032, Астрахань, пер. Туркменский, д. 12Б

- Торгово-выставочный мебельный салон Багира

Магазин мебели

414000, Астрахань, ул. Савушкина, д. 61А

Все эти фирмы сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют, как и предприятие ООО « КухниСтрой». Эти фирмы и рассматриваемое нами предприятие работают на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замера помещений и в последующем для установки мебели. Но есть у ООО « КухниСтрой» одно достаточно большое конкурентное преимущество: предприятие изготавливает любую корпусную мебель, и особенно специализируется на кухнях и шкафах-купе, а также занимаются производством кухонь под заказ. Также в связи с кризисом многие фирмы-конкуренты исчезли. Мебельных изготовителей под заказ на рынке стало меньше и у компании ООО « КухниСтрой» образовался больший приток клиентов. Таким образом, можно сказать, что кризис помог компании усилить свои позиции на мебельном рынке.

Возможные негативные факторы, которые могут повлиять на сбыт продукции:

- насыщение рынка мебели;

- конкуренция со стороны мелких, средних производителей мебели, более гибко и изменяющих свою ассортиментную и товарную политику;

- повышение цен на сырье, дефицит и нестабильность поставок сырьевых составляющих, используемых в производстве;

- повышение активности предприятий - конкурентов в области приобретения нового оборудования;

- общее снижение экономической активности в стране, ухудшение экономического положения предприятия.

- инфляция.

Основными поставщиками материалов, сырья являются предприятия Астраханской области и других регионов России.

Отношения с поставщиками необходимого сырья, оборудования и материалов организация строит на принципах надежности и стабильности партнеров с учетом их финансовой устойчивости.

Изменения состава основных поставщиков в ближайшем будущем предприятие не планирует.

При анализе конкурентной среды на ООО « КухниСтрой» используется метод рейтинговой оценки финансового состояния конкурентов.

В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия часто встаёт вопрос о сравнимости результатов деятельности конкурентов. Важнейшую роль в ряду исследования источников информации играет бухгалтерская отчётность. Привлекательность использования данных, приведенных в ней, определяется их доступностью, степенью единства методологии расчётов, а также распространённостью этого информационного источника.

Слово «рейтинг» обозначает выстраивание некоторых единиц в определённом порядке, в соответствие с заранее установленными правилами и критериями. В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия проведение рейтинга позволяет расположить подобранные определённым образом предприятия в одном ряду на основании значений некоторых показателей их деятельности. Сравнение предприятия с родственными ему по отраслевой принадлежности или масштабам деятельности даёт возможность определить его место среди конкурентов, т.е. приписать ему определённую значимость (ранг) среди других хозяйствующих единиц.

Существует множество способов определения таких рангов. Наиболее распространенными являются рейтинги, которые ранжируют предприятия по объёмным показателям, содержащимся в бухгалтерской отчётности.

В качестве абсолютных показателей берутся: объёмы продаж (выручка); величина активов (итог баланса); чистая прибыль; уровень затрат.

Проранжировать несколько предприятий по какому-то признаку не составляет никакого труда: очевидно, что чем выше прибыльность - тем лучше, чем больше продолжительность периода оборачиваемости определённого вида активов - тем хуже. Но при попытке рассматривать несколько показателей предприятие сталкивается с немалыми трудностями.

Методика ранжирования конкурентов по совокупности показателей их финансово-хозяйственной деятельности состоит из нескольких этапов:

этап 1 - выбор показателей, по которым будет осуществляться ранжирование, при всём разнообразии показателей их можно разделить на несколько групп:

- показатели оценки имущественного положения;

- показатели ликвидности;

- показатели деловой активности;

- показатели рентабельности;

- показатели финансовой устойчивости.

Кроме того, можно сформулировать ряд производственных показателей, не могущих быть исчисленными по официальным формам бухгалтерской отчетности, но которые можно рассчитать по данным управленческого учёта. Вряд ли целесообразно использовать в процессе ранжирования одновременно несколько показателей, входящих в одну группу. Рекомендуется состав группы показателей, формирующих ранговый набор, включать не более одного показателя из каждой группы. Лишь в отдельных, специальных случаях можно включать в набор родственные коэффициенты из одной группы.

этап 2 - подбор хозяйствующих единиц для ранжирования. Ели целью анализа является определение места предприятия среди своих конкурентов выбранной отрасли, для ранжирования выбираются родственные предприятия именно этой отрасли;

этап 3 - выбор коэффициентов, по которым производится сравнение выбранных предприятий, следует дополнить ещё одной процедурой - определением важности (веса каждого из выбранных показателей для данного предприятия и выборки в целом.

этап 4 - непосредственное проведение процедуры рейтингования методами суммы мест и/или таксонометрическим.

Известны показатели рентабельности продаж, оборачиваемости запасов, и выручки для шести мебельных предприятий, действующих в городе за 2012 г. (в соответствии с табл. 3).

Таблица 3. Показатели деятельности предприятий в 2012 г.

Показатели	Предприятия	Среднее по строке, xi	Среднеквадратическое отклонение, i
	Астмебель	ИП Алексеев	Астраханмебельмеспром	КухниСтрой	АТ-МИГ	Багира
Рентабельность продаж, %	28	33	37	35	31	34	33	7,07
Оборачиваемость запасов, дней	10,4	8,3	8,8	7,4	6,1	6,8	8,0	3,45
Выручка, тыс. руб.	123	186	189	204	154	154	165	73,4

Воспользуемся для ранжирования методом суммы мест (в соответствии с табл.4).

Таблица4. Ранжирование предприятий методом суммы мест

	Предприятия
	Астмебель	ИП Алексеев	Астраханмебельмеспром	КухниСтрой	АТ-миг	Багира
1	2	3	4	5	6	7
Рентабельность продаж, %	6	5	1	2	5	3
Оборачиваемость запасов, дней	6	4	5	3	1	2
Выручка, тыс. руб.	6	3	2	1	4	5
Сумма мест	18	11	8	6	10	10

Сумма мест минимальна у «КухниСтрой», следовательно, по этому критерию это предприятие и следует признать лучшим.

Для проведения таксонометрического анализа приведём исходные данные в виде матрицы Х:

Х =

Преобразуем исходную матрицу в матрицу Z, каждый элемент которой представляет собой разность соответствующим элементом матрицы Х и средним значением по строке и средним значением по строке, в которой элемент расположен, делённую на величину среднеквадратического отклонения. Матрица Z имеет вид:

Z =

Стандартное предприятие Z^э = (z₁^э z₂^э z₃^э) = (0,57 -0,55 0,53). Стандарт составлен из лучших значений по каждой строке матрицы Z. Мы выбирали в качестве стандартных максимальные значения показателей выручки и рентабельности, так как считается, что чем больше эти значения для конкретного предприятия, тем лучше. При таксонометрическим анализе за эталон следует признать наименьшее значение нормированного показателя оборачиваемости.

Для предприятия «Астмебель»: В₁ = (-0,71 - 0,57)² + [0,7 - (-0,55)]² + (0,57 - 0,53)² = 4,41.

Таким образом В₂ = 0,79, В₃ = 0,65, В₄ = 0,23, В₅ = 1,18, В₆ = 1,13.

Наименьшим будет значение показателя В для ООО «КухниСтрой». Поэтому по трём рассмотренным критериям это предприятие следует признать лучшим.

2.3 Проведение маркетингового исследования и анализ полученных данных ООО «КухниСтрой»

Фабрика мебели ООО «КухниСтрой» является предприятием, занимающимся изготовлением и реализацией мебели на рынке республики Хакасии, одним из лидеров продаж услуг на территории региона. Несмотря на активную деятельность, существует определённая конкуренция на данном рынке. По этой причине было проведено маркетинговое исследование, целью которого является решение проблемы, с которой может столкнуться предприятие - уменьшение продаж. Сбор и анализ данных исследования проводился в целях увеличения рыночной доли и совершенствование маркетинговой деятельности фабрики.

Тип исследования - описательный. Использован один из известных методов проведения маркетингового исследования - опрос посетителей, ориентированный на массовых респондентов различной квалификации и компетенции. Исследование протекало в одном направлении - определение отношения клиентов к продукции фабрики ООО «КухниСтрой».

Были определены задачи исследования:

- определить востребованность в товарах мебельного производства;

- выяснить причины выбора данной мебелью фирмы;

- выявить предпочтение при выборе фирмы по производству мебели;

- получить оценку работы предприятия,

- узнать мнение потребителей об удобном расположении магазинов фирмы;

- выяснить, какую оценку качества работы с клиентами заслуживает данное предприятие;

- выявить желание оставаться постоянными клиентами фирмы;

- определить представление об ассортименте мебели;

- провести анализ цен на производимый товар;

- определить демографический профиль клиентов, с использованием таких параметров, как возраст, пол, образование, доход.

Инструмент реализации опроса в данной работе - анкета (Приложение 1).

С помощью анкеты, разработанной автором, была получена первичная информация, необходимая для определения недостатков в организации деятельности фабрики, охвата исследуемой проблемы. Тип вопросов - закрытый. Варианты вопросов, используемых при проведении исследования - дихотомические и многовариантные. Были опрошены респонденты различной квалификации и компетенции. Количество опрашиваемых - 50 человек .

Анализ анкет показал, что основной части респондентов (27 человек) хорошо знакома фабрика ООО «КухниСтрой», 16 человек отметили, что не знают, 7 - затруднились ответить (рис. 5).

Рис.5. Степень известности фабрики

На вопрос о частоте приобретений мебельной продукции (рис. 6) мебели респонденты дали ответ следующий:

57% респондентов ответили, что приобретают мебель 1-2 раза в 5 лет, 27 % - 1 раз в 10 лет, 12% - 1-2 раза в 2-3 года, 4% респондентов отметили разные причины.

Рис.6. Частота приобретения мебели

На 3 вопрос анкеты данного исследования, где нужно было ответить, услугами каких мебельных магазинов дополнительно пользовались респонденты, были получены следующие результаты (табл.5):

Таблица 5. Предпочтение при выборе фабрик-изготовителей

Варианты ответов	Всего опрошенных, чел.
ИП Алексеев	12
Астмебель	18
Багира	9
Ат-Миг	1
КухниСтрой	10
Всего:	50

На вопрос, указанный в п. 4 анкеты, где выяснялось, что же повлияло на выбор мебельного салона, респонденты показали, что основные причины выбора - лучшие условия обслуживания, а также реклама предприятия (табл. 6).

Таблица 6. Причины предпочтения при выборе

Варианты ответов	Всего опрошенных, чел.
более доброжелательное отношение к посетителям	8
более удобное расположение	5
профессионализм и компетентность	10
цены	15
ассортимент мебели	5
неудовлетворенность контакта с другими фирмами	7
без особых причин	0
Всего:	50

Ответы на п. 5 вопросника показали, что цены в магазинах фабрики достаточно приемлемые для посетителей, что отметили 20 человек опрашиваемых. О высоте цен заявили 15 человек, 15 остальных отметили и то, что цены низкие (рис. 7).

Рис. 7. Высота цен на мебель

Ассортимент мебели достаточно широк, что видно из ответов на вопрос № 6 анкеты. Большая часть (30 человек) отметила, что ассортимент широкий, средний ассортимент отметили меньшая часть респондентов, и только малая доля (5 человек) «досталась» узкому ассортименту (рис.8).

Рис. 8. Оценка широты ассортимента мебели

Оценка дизайна мебели достаточно положительна. Оценка шла по 10-бальной системе. Оценку «5» и «6» поставила большая часть опрашиваемых; самая меньшая отдала предпочтенье низким баллам (рис. 9).

Отрадно, но и высокий балл «10» и «9» поставила немалая часть респондентов.

Рис. 9. Оценка дизайна мебели

В таблице 7 видно , что расположение магазина фабрики удобно. Это связано с отличной транспортной развязкой в районе расположения предприятия.

Таблица 7.Удобство расположения фабрики

Варианты ответов	Всего опрошенных, чел.
Да	38
Нет	9
Затрудняюсь ответить	3
Всего:	50

Ответы на вопрос № 9 вопросника о намерении клиентов и в дальнейшем пользоваться мебелью данного предприятия обнадёживают - большинство респондентов ответили «да» (рис. 13).

Таблица 8. Намерения оставаться клиентом фабрики

Варианты ответов	Всего опрошенных, чел.
Да	40
Нет	9
Затрудняюсь ответить	1
Всего:	50

Таким образом, исследование позволило проследить поведение клиентов и оценить деятельность предприятия мебели ООО «КухниСтрой». Большинство клиентов знают о фабрике. Степень приверженности клиентов к конкретному данному предприятию усилена. Основные факторы выбора ресторана - профессионализм и цены на услуги. Прослеживается положительная динамика в оценке клиентами уровня обслуживания на предприятии. Цены респонденты считают приемлемыми. Большинство респондентов отметили удобство расположения - это объясняется наличием отличной транспортной развязки в данном районе города. О своих намерениях оставаться и впредь клиентами предприятия, заявили большинство опрошенных. Это отрадно.

Таким образом, реализация целей и задач, поставленных в плане маркетингового исследования, подтвердила гипотезу: фабрика мебели ООО «КухниСтрой» имеет сильные конкурентные позиции, однако положение её нельзя считать достаточно устойчивым по причине активного наступления конкурентов. На выбор стратегии данного предприятия влияет как общее состояние конъюнктуры рынка в сфере мебели, степень сбалансированности спроса и предложения, тенденции их развития, уровень насыщенности рынка г.Астрахани мебельными товарами, ценовая политика, ассортиментная структура предприятия, средняя норма прибыли по отдельным услуга...