Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности организации на основе системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-системы)

Покупательские предпочтения представлены на рисунке 12. Анализ полученных данных показал, что потенциальных клиентов в наибольшей степени не устраивают следующие критерии: качество обслуживания, маркетинговая политика и ассортимент продукции. В свою очередь цена, сроки выполнения заказов, качество товара, поведение персонала вполне удовлетворили потребности потенциальных клиентов ООО «КухниСтрой».

Рис.12. Покупательская оценка деятельности ООО «КухниСтрой»

Рис.13. Гребешковый анализ предприятий-конкурентов ООО «КухниСтрой» на рынке мебельного производства

Проанализировав данные графика можно сказать, что ООО «КухниСтрой» занимает лидирующие позиции по следующим критериям: цена продукции, гарантия, сроки выполнения заказа и качество предоставляемой продукции, так же следует отметить, что конкуренцию на Астраханском рынке данному предприятию составить сложно, т.к. для производства продукции используется высокотехнологичное оборудование не имеющие аналогов на этом рынке. В ожесточенной конкурентной, и желании оставаться на лидирующих позициях от руководства компании требуется принятие следующих мер:

1. Опираясь на результаты опроса респондентов (для которых важна гарантия на качественно выполненную работу), - повысить (увеличить) ее срок, то клиент будет больше заинтересован в выборе именно данной компании.

2. Следующим не менее важным критерием выступают сроки выполнения заказа, поэтому требуется четкое выполнение сроков, этому может поспособствовать внедрение СМК.

3. Наибольшую значимость для клиентов играет качество обслуживание. Поэтому персонал предприятия должен быть внимательным к пожеланиям клиента и стараться ко всем применять индивидуальный подход.

4. Не менее важной проблемой является ассортимент выпускаемой продукции, как отметили респонденты, он не достаточно охватывает все потребности. ООО «КухниСтрой» должна расширять свой ассортимент для выхода на ЮФО.

5. Предприятию ООО «КухниСтрой» требуется наладить систему обратной связи с клиентами и периодически проводить маркетинговые исследования удовлетворенности клиентов. Система маркетинга так же требует доработки, связи с тем, что ограничивается вывесками и редкой подачей рекламы в газеты.

Чтобы получить стабильный платежеспособный спрос на услуги нужно наладить механизм постоянного маркетинга. Но в ООО «КухниСтрой» служба маркетинга отсутствует, и руководство предприятия на данном этапе функционирования, рассматривает возможность для ее создания.

Подводя итоги проведенного гребешкового анализа можно с уверенность сказать, что в условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке мебельного производства и желанием организации ООО «КухниСтрой» выйти за пределы Астраханской области, не теряя своих позиций, требуется полное выявление и эффективное удовлетворение потребностей клиентов, благодаря чему можно достичь долгосрочной устойчивой стратегии развития предприятия.

3. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «КухниСтрой» на основе системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM - системы)

3.1 Выводы

Конкуренция - это ситуация на рынке, когда число фирм, предлагающих однотипный товар, столь велико, а доля рынка каждой конкретной фирмы столь мала, что ни одна из компаний не может повлиять на цены путем изменения объема выпуска. Основной смысл конкуренции в борьбе за положение на рынке.

Благодаря изучению теоретических аспектов стратегического управления, современных тенденций развития предприятия и детальной оценки положения предприятия на рынке, а также стратегического анализа деятельности ООО «КухниСтрой» можно сделать следующие выводы:

На сегодняшний день для создания эффективной системы управления организацией требуется разработка, и внедрение хорошо проработанных методов стратегического менеджмента, являющихся одним из важнейших элементов стратегического управления предприятием, активное использование этих инструментов: формулирования миссии, основных целей, разработка SWОT- анализа, приемов конкурентного анализа, стратегической сегментации и выполнения портфельного анализа и др. Разработка, внедрение и использование стратегического управления позволяет предприятию, достигать новых конкурентных преимуществ: (совершенствования и упрощение организационной структуры предприятия, модернизация системы получения информации, возможности комбинировать стили управления, более конструктивно использовать навыки, опыт и способностей менеджеров) даст возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих главных целей.

Оценку конкурентоспособности организации можно производить по определённым экономическим, социальным, рыночным показателям деятельности в сравнении с конкурентами. В целом количественные методы оценки конкурентоспособности организации предполагают: выявление наиболее важных показателей, имеющих решающее значения для конкурентоспособности (качество, издержки, объём рынка, производственные возможности, имидж предприятия и т.д.); взвешивание, то есть придание веса показателям, заключающееся в установлении степени важности показателей; оценка показателей по детерминированной шкале (100, 10, 5-ти бальной); оценка показателей с использованием весов и суммирование.

Таким образом, данные выводы по теоретическим аспектам оценки конкурентоспособности предприятия можно принять в качестве базы для оценки уровня конкурентоспособности ООО « КухниСтрой».

Для более точной оценки деятельности фирмы был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия в период с 2010 по 2012 гг. путем расчета основных технико-экономических показателей. Данный анализ показал, что предприятие успешно осуществляет свою деятельность. Подтверждением чему является стабильный рост таких экономических показателей как выручка, которая увеличилась в период с 2011 по 2012гг. на 0,26%. В период с 2011 по 2012 гг. рост выручки составил 48,3 тыс. руб.. Замедление темпов роста связано с сокращением деятельности во второй половине 2011 года. С помощью такого экономического показателя как рентабельность продаж можно также судить о конкурентоспособности продукции. Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и ее способности контролировать издержки. В 2012г. по сравнению с 2010г. показатель уменьшился на 0,29%, Чистая прибыль ООО « КухниСтрой» сократилась на 503,152 тыс.руб. или на 21,52%. и составила 1835,136 тыс.руб. Рентабельность продаж в тот же период снизилась на 0,39 и составила 1,02%. Данная динамика связана со снижением спроса на услуги ООО « КухниСтрой» в 2012г.

Таким образом, оценка экономических показателей позволяет сделать вывод о том, что в целом фирма работает успешно, но в то же время в 2012г. наблюдается тенденция к ухудшению.

В ходе конкурентного анализа было выявлено, что ООО «КухниСтрой» занимает лидирующие позиции по следующим критериям: гарантия, срок исполнения и маркетинговая политика. В конкурентной борьбе необходимо повысить качество обслуживания, усовершенствовать условия оплаты услуг, а также систему маркетинга . В связи с этим необходимо проводить ряд мероприятий:

1. С учетом того, что для респондентов важна гарантия на изготовленную продукцию, руководству фирмы целесообразно увеличить её срок, что повысит уровень лояльности клиентов.

2. Далее по степени важности идут сроки выполнения заказа.

3. Для большинства опрошенных важна стоимость продукции.

4. Высокий уровень важности придается качеству обслуживания и поведению персонала.

5. Расширить ассортимент производимой продукции. В настоящее время ООО « КухниСтрой» целесообразно открыть новые точки продаж.

Необходимо внимательно исследовать потребности клиентов и стараться максимально их удовлетворить, так как в рамках такой жесткой конкуренции идет борьба за каждого клиента. Стоит придерживаться персонализированного подхода до, во время и после изготовления мебели осведомляясь у клиентов об их пожеланиях, и довольны ли они изготовленной продукцией. Персонализированный подход очень важен для уверенности, что не только эти клиенты, но и их семьи и друзья придут именно в эту фирму.

Предприятию необходимо более детально исследовать не только, предпочтения клиентов, но и наладить систему обратной связи, чтобы стараться максимально удовлетворить потребности клиентов. Стоит придерживаться персонализированного подхода до, во время и после обслуживания. Система маркетинга на предприятии так же требует доработки, связи с тем, что ограничивается вывесками и редкой подачей рекламы в газеты.

В целом в результате проведенного стратегического анализа на предприятии был выявлен ряд недостатков, возможные мероприятия, по устранению которых предложены в следующих разделах работы.

3.2 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «КухниСтрой»

Анализ конкурентных преимуществ ООО «КухниСтрой» показал, что клиентов в наибольшей степени не устраивают следующие критерии: цена, качество обслуживания, условия оплаты и маркетинговая политика. В связи с вышеуказанными недостатками деятельности фирмы, необходимо разработать ряд предложений по повышению конкурентоспособности ООО «КухниСтрой».

1. Разработка модели качества обслуживания. На наш взгляд, к числу наиболее эффективных способов дифференцирования мебельного производства, следует отнести предоставление услуг более качественных, чем у конкурентов. Чтобы привлечь потребителей в фирму необходимо удовлетворить ожидания клиента относительно качества обслуживания. Если восприятие ценности полученной услуги таково, что ее качество оказывается ниже ожидаемого, клиент утрачивает интерес к данной фирме. Если же услуга соответствует ожиданиям или превосходит их, то клиент склонен вновь обратиться в ту же фирму.

Клиенториентированный сервис не только формирует удовлетворенность клиентов к фирме, но и позволяет воспитывать клиентов, формировать их потребности и выводить на новый уровень ментальности.

Таблица 9. Бизнес-процесс ООО «КухниСтрой» «Клиенториентированный сервис»

Опции сервиса	Содержание опций	Способ осуществления опций	Кто осуществляет опции
1	2	3	4
Физический комфорт	Удовлетворение физиологических потребностей (температура, влажность, вентиляция, освещенность, эргономичность и пр.)	Дизайн, ремонт, оборудование	Администрация фирмы
Психологический и биоэнергетический комфорт	Принцип партнерских взаимоотношений (субъект-субъектные)	Индивидуальный подход, милосердие и сострадание	Менеджеры по работе с клиентами
Алгоритм взаимодействия с клиентами	Кто встречает, кто сопровождает, кто провожает клиента.	Описать подробный алгоритм взаимодействия с клиентами	Менеджер по работе с клиентами
Информационное сопровождение	Сбор, фиксирование, сохранение и удобство использования информации и клиентах и процессе производства заказа	Базы клиентские, формы работы, договоры и пр.	Менеджер по продаже

Следующим этапом развития системы управления качеством является внедрение стратегии CRM. Этот емкий термин характеризует философию ведения бизнеса в клиентоориентированной компании, где грамотные механизмы работы с клиентами пронизывают все процессы организации. Термин "CRM" - система (процессы) работы с клиентами, направленная на достижение основной цели: создание конвейера по привлечению новых клиентов и развитию существующих клиентов. За счет этого достигается минимизация человеческого фактора при работе с клиентами и абсолютная прозрачность деятельности в сферах продаж, маркетинга и клиентского обслуживания.

Программные продукты CRM позволят организовать эффективную работу ООО «КухниСтрой» на всех этапах взаимодействия с клиентами. CRM включает в себя полный набор функций офисной системы документооборота: моментальный доступ к нужному документу с любого из подключенных к системе рабочих мест, распределение документов среди сотрудников, контроль исполнения, ведение архива. Все это обеспечит слаженность и взаимозаменяемость сотрудников в работе с клиентами и документами.

Рекомендуется автоматизировать следующие процессы работы ООО «КухниСтрой»:

1. Офисный документооборот и формирование документов:

- организация общего сервера документов

- создание серий персонализированных документов для целевых групп клиентов

- ведение истории документов

- составление цепочек связанных документов

- архив коммерческих документов

2. Совершение коммерческих сделок

- регистрация предложений поставщиков;

- расчет себестоимости поставки каждой позиции товара;

- калькуляция доходности сделок

- формирование коммерческих предложений на основе входящих запросов или поставленных задач

3. Персональный маркетинг

- сегментирование рынка и формирование целевых групп клиентов

- постановка и контроль исполнения маркетинговых задач: с какой группой клиентов, с каким предложением и в какой момент времени необходимо взаимодействовать

- сбор и обработка маркетинговой информации: досье и истории контактов с клиентами и поставщиками, информация о услугах, ценах и конкурентах;

4. Учет взаиморасчетов

- формирование платежного сальдо по клиентам и поставщикам

- многовалютность

- привязка платежей клиентов к выставленным счетам.

Внедрение модели качества стоматологических услуг позволит ООО «КухниСтрой» достичь следующих результатов в работе с пациентами:

1. Проведение регулярного мониторинга и установка CRM-системы значительно повысит уровень контроля и эффективность функционирования производства.

2. Позволит снизить риски и негативные аспекты при внедрении нововведений и значительно сократит время перехода на качественно иной уровень функционирования производства и взаимодействия с клиентами.

3. Повышение объемов оказываемых услуг и прирост базы клиентов.

4. За счет ускорения процедуры сбора и обработки статистических данных увеличится возможность быстрого реагирования на изменения рынка мебельного производства.

2. Следующим предложением по повышению конкурентоспособности ООО « КухниСтрой» нами предложена разработка гибкой системы скидок.

На основе проведенной оценки конкурентоспособности ООО «КухниСтрой» можно предложить следующие мероприятия по повышению конкурентоспособности как услуг так и предприятия в целом. Кредитование клиентов - еще одно конкурентное преимущество на рынке продажи мебели. Изготовление мебели в кредит или предоставление скидок привлекает Клиентов, имеющих стабильный доход и желающих приобрести дорогостоящую мебель.

Так как ценовой фактор в наибольшей степени влияет на конкурентоспособность продукции. Вышеприведенный анализ конкурентных преимуществ показал, что клиентов не устраивают условия оплаты. Основной целью такой дисконтной политики является ускорение поступления выручки от реализации на счет предприятия, ускорение погашения дебиторской задолженности. Кроме того, ожидается увеличение объема реализации работ, уменьшение риска убытков предприятия от несвоевременности оплаты счетов дебиторами. Т.е. Предприятие может ускорить востребование долгов путем использования коммерческого кредита, то есть для стимулирования потребителей, осуществляющих погашение задолженности досрочно установленного срока, предоставлять скидку.

Процентная годовая ставка коммерческого кредита рассчитывается по следующей формуле:

(10)

где, 360 - условно дней в году

Величина скидки устанавливается предприятием самостоятельно и является управляемой переменной. Оценить долю потенциальных пользователей скидки стало возможным при опросе потребителей, имеющих дебиторскую задолженность на предприятии.

В результате проведенных исследований получены следующие данные:

35 % потребителей согласны на оплату в течение первых десяти дней с начала производства на заказ, и получить скидку в размере 1,5 %. Тогда стоимость коммерческого кредита для предприятия будет:

где, 90 дней - период индексации долгов,

10 дней - время досрочной оплаты.

42 % потребителей примут скидку в размере 2,5 процентов, при условии досрочной оплаты.

Стоимость коммерческого кредита:

48 % потребителей оплатят досрочно при предоставлении скидки в размере 3,0 процента. Стоимость коммерческого кредита составит:

На скидку в размере 3,5 % , при условии досрочной оплаты, согласны 53 % потребителей. Стоимость коммерческого кредита будет равна:

Таким образом, предприятию целесообразнее предоставить скидку потребителю в размере: 1,5; 2,5; 3,0 или 3,5 %, если краткосрочная ссуда или заем предприятию обходятся под более чем 6,8; 11,5; 13,9 или 16,3 % годовых соответственно. Спонтанное финансирование представляет собой относительно дешевый способ получения средств, такое кредитование не требует от клиента обеспечения. В зависимости от выбранного размера скидки результаты по данному финансовому решению будут отличаться. Выбор по двум вариантам, без скидки и со скидкой, представлены в таблицах 10, 11, 12, 13.

Таблица 10. Расчет эффективности предоставления скидок потребителям

Наименование показателя	Результаты по двум вариантам	Экономический эффект от предоставления скидки
	без скидки	со скидкой 1,5 %
1	2	3	4
Период сбора денежных средств	90 дней	*h (10 дней)+*(1-h) 90 дней 0,35Ч10+0,65Ч90=62 дней	ускорится на 28 дней
Объем продажи в год, тыс.руб.	189716	189716
Среднедневной объем продаж, тыс.руб.	189716 / 360=526,99	189716 / 360=526,99
Дебиторская задолженность, (за месяц) тыс. руб.	16192,8	526,99*20 дней=10539,8	уменьшится на 5653 тыс. руб.
Инвестиции в дебиторскую задолженность (за год)=(доля продаж в кредит)Ч(годовой объем продаж)Ч (число дней поступления оплаты)/360, тыс. руб.	189716Ч90/360=47429	0,65Ч189716Ч90/360= =30828,85	уменьшатся на 16600,15 тыс. руб.
Издержки предоставления скидки, тыс. руб. (в год)=(продажи в кредит) Ч(доля воспользовавшихся скидкой) Ч (величина скидки)	--	189716Ч0,35Ч0,015= =996,009 тыс. руб	издержки в размере 996,009 тыс. руб.

Таблица 11. Расчет эффективности предоставления скидок потребителям

Наименование показателя	Результаты по вариантам	Экономический эффект от предоставления скидки
	без скидки	со скидкой 2,5 %
1	2	3	4
Период сбора денежных средств	90 дней	*h (10 дней)+*(1-h) 90 дней 0,42Ч10+0,58Ч90=56 дня	ускорится на 34 дней
Объем продажи в год, тыс.руб.	189716	189716
Среднедневной объем продаж	189716 / 360=526,99	189716 / 360=526,99
Дебиторская задолженность, (за месяц) тыс. руб.	16192,8	526,99*20 дней=10539,8	уменьшится на 5653 тыс. руб.
Инвестиции в дебиторскую задолженность (за год)=(доля продаж в кредит)Ч(годовой объем продаж)Ч (число дней поступления оплаты)/360, тыс. руб.	189716Ч90/360=47429	0,58Ч189716Ч90/360=27508,82	уменьшатся на 19920,18 тыс. руб.
Издержки предоставления скидки, тыс.руб. (в год)=(продажи в кредит) Ч (доля воспользовавшихся скидкой) Ч (величина скидки)	--	189716Ч0,42Ч0,025= =1992,018	издержки в размере 1992,018 тыс. руб.

Таблица 12. Расчет эффективности предоставления скидок потребителям

Наименование показателя	Результаты по двум вариантам	Экономический эффект от предоставления скидки
	без скидки	со скидкой 3 %
1	2	3	4
Период сбора денежных средств	90 дней	*h (10 дней)+*(1-h) 90 дней 0,48Ч10+0,52Ч90=52 дней	ускорится на 38 дней
Объем продажи в год, тыс. руб.	189716	189716
Среднедневной объем продаж	189716/360=526,99	189716/360= 526,99
Дебиторская задолженность, (за месяц) тыс. руб.	16192,8	526,99Ч20 дней=10539,8	уменьшится на 5653 тыс. руб.
Инвестиции в дебиторскую задолженность (за год)=(доля продаж в кредит)Ч(годовой объем продаж)Ч (число дней поступления оплаты)/360, тыс. руб.	189716Ч90/360= 47429	0,52Ч189716Ч90/360= =24663,08	уменьшатся на 22765,92 тыс. руб
Издержки предоставления скидки, тыс. руб. (в месяц)=(продажи в кредит) Ч (доля воспользовавшихся скидкой) Ч (величина скидки)	--	189716Ч0,48Ч0,03= =2731,91	издержки в размере 2731,91 тыс.руб.

где, *h - доля покупателей, воспользовавшихся скидкой;

*(1-h) - доля покупателей, не пользующихся скидкой

Согласно данным вышеприведенных таблиц, предоставление потребителям скидки за досрочную оплату приведет к сокращению периода получения денежных средств и соответственно уменьшения инвестиций в дебиторскую задолженность.

В таблице 13 представлен расчет эффективности предоставления скидок потребителям, со скидкой 3,5%.

Таблица 13. Расчет эффективности предоставления скидок потребителям

Наименование показателя	Результаты по двум вариантам	Экономический эффект от предоставления скидки
	без скидки	со скидкой 3,5 %
1	2	3	4
Период сбора денежных средств	90 дней	*h (10 дней)+*(1-h) 90 дней 0,53Ч10+0,47Ч90=48 дней	ускорится на 42 дней
Объем продажи в год, тыс.руб.	189716	189716
Среднедневной объем продаж	189716/360=526,99	189716/360=526,99
Дебиторская задолженность, (за месяц) тыс.руб.	16192,8	526,99Ч20 дней=10539,8	уменьшится на 5653 тыс. руб.
Инвестиции в дебиторскую задолженность (за год)=(доля продаж в кредит)Ч(годовой объем продаж)Ч (число дней поступления оплаты)/360, тыс.руб.	189716Ч90/360= 47429	0,53Ч189716Ч90/360= 25137,37	уменьшатся на 22288,63 тыс.руб.
Издержки предоставления скидки, тыс. руб. (в год)=(продажи в кредит) Ч (доля воспользовавшихся скидкой) Ч (величина скидки)	--	189716Ч0,53Ч0,035=3519,23	издержки в размере 3519,23

Таким образом, текущая финансовая потребность в привлечении денежных средств уменьшится, и ООО «КухниСтрой» может сократить краткосрочные кредиты и займы, следовательно, и издержки по привлекаемым ссудам сократятся.

Укорочения периода сбора денежных средств увеличивает их поступление на счет предприятия.

Из четырех предложенных вариантов альтернативным является вариант предоставления скидки в размере 3%, при котором период сбора денежных средств составит 52 дней (ускорится на 38 дней), инвестиции в дебиторскую задолженность уменьшатся на 572,76 тыс. руб.

Таким образом, финансирование текущей деятельности фирмы может осуществляться за счет коммерческого кредита, предоставляемого потребителями и заказчиками. В процессе коммерческого кредитования оборотный капитал перераспределяется из оборота одного предприятия в оборот другого, минуя банковскую систему. Управляя дебиторской и кредиторской задолженностью, предприятия взаимно кредитуют друг друга и могут сократить другие виды кредитов и займов.

3. Также нами предлагается внедрение рекламного мероприятия.

Хорошая рекламная политика сегодня является неотъемлемой частью успеха фирмы. Для реализации этого мероприятия необходимо выбрать поставщика рекламных услуг, который бы разработал рекламное окно для последующего размещения на телевидении. В качестве разработчика рекламного проекта, а также услуг по трансляции проекта выберем ЗАО ИМА «Транк-медиа» (Стрим).

ЗАО ИМА «Транк -медиа» (Стрим) предлагает изготовление и прокат следующих видов рекламы:

- видеоролик

- слайд-ролик (смена изображений, голосовое сопровождение) -

- рекламное (статичное) окно (изображение, голосовое сопровождение)

- телетекст (набор текста, голосовое сопровождение).

Среди предоставляемых видов рекламы выберем изготовление и прокат рекламного (статичного) окна.

Согласно прейскуранту цен по изготовлению рекламного материала стоимость разработки статичного окна (изображение, голосовое сопровождение) 450+220=670 рублей. Стоимость проката за 1 день составляет 413 руб. (5 прокатов по 5 телевизионным каналам на выбор).

Продолжительность трансляции - 14 дней. Таким образом, общие затраты на создание и прокат рекламного окна будут равны:

З =670+ 413*14+ 500 (дополнительные услуги)=7000 руб.

Опираясь на опыт фирм конкурентов, внедрение аналогичного рекламного мероприятия привело к увеличению среднегодового объема продаж на 3%. Тогда выручка после внедрения рекламы будет равна:

Вр=189716*1,03=195407,48 тыс. руб.

Среднедневной товарооборот до внедрения рекламы равен:

Вдн.=189716/360 =526,99 тыс. руб.

Среднедневной товарооборот после внедрения рекламы будет равен:

Вр.дн.=195407,48/360=542,8 тыс. руб.

Тогда прирост среднедневного товарооборота после внедрения рекламы составит:

П =542,8/526,99=3%

Достаточно точно определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты оправдывают себя.

Экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия на человека. Экономическую эффективность чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие выручки.

Чтобы выявить, в какой степени реклама повлияла на рост выручки, анализируются оперативные и бухгалтерские данные.

Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определяется по формуле 10.:

(11)

где, Вд - дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.

Тс - среднегодовая выручка до рекламного периода, руб.

П - прирост среднедневного товарооборота за рекламный и пострекламный периоды, %.

Д - количество дней учета оборота в рекламном и пострекламном периодах.

Рассчитаем дополнительную выручку под воздействием рекламы:

Д = 30 дней (14 дней - продолжительность рекламы, 16 дней - пострекламный период).

Вд=189716 * 3% * 30 / 100 = 1707,44 тыс.руб.

Об экономической эффективности рекламы можно также судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламной кампании.

Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительной выручки, полученной под воздействием рекламы, и расходами на нее.

Для расчета экономического эффекта можно использовать следующую формулу:

(12)

где, Э - экономический эффект рекламирования, руб.

Вд - Дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.

Нт - торговая надбавка на товар, в % к цене реализации.

Up- Расходы на рекламу, руб.

Uд - Дополнительные расходы по приросту выручки, руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения рекламы:

Uр =1% от среднегодовой выручки, т.е. равны 1897,16 тыс.руб.

Uд= 0,5% от среднегодовой выручки, т.е равны 948,58тыс.руб.

Нт =26%

Э = 1707,44 * 0,26 - (1897,16 + 948,58) = - 1138,3 тыс. руб.

Более точно эффективность затрат на рекламу характеризует ее рентабельность.

Рентабельность рекламы - это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле:

(13)

где, Р - рентабельность рекламирования товара;

П - прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.

U - затраты на рекламу данного товара, руб.

П = 195407,48 -187772 * 1,02 = 7788,19 тыс. руб.

Р = 7788,19 / 1,5 * 195407,48 = 2,7%

Т.к. экономический эффект от проводимой рекламы превышает затраты на ее реализацию, то можно сделать вывод, что данная рекламная кампания эффективна для ООО «КухниСтрой».

Расчет экономической эффективности от внедрения CRM - системы.

Приведенные оценки экономической эффективности имеют смысл только в случае полноценной реализации CRM-проекта. Т.е. при выполнении персоналом и руководством компании соответствующих инструкций в рамках бизнес-процессов, построенных на CRM-технологиях.

Еще один существенный момент, о котором необходимо помнить при внедрении CRM:

CRM-технологии направлены, прежде всего, не на снижение издержек, а на увеличение прибыли.

Следовательно, затраты на CRM-проект следует рассматривать не только как вложения в оптимизацию издержек, но и как инвестиции в расширение бизнеса. В данном расчете используется и "Активная", и "Пассивная" стратегия.

Показатели эффективности CRM-проекта

1. Повышение эффективности работы персонала.

Исходя из опыта большинства внедрений, временные затраты персонала на выполнение действий, необходимых для работы с клиентом, при внедрении CRM-системы сокращаются, в среднем, на 20-30%. Это происходит, в основном, за счет ускорения доступа к информации, автоматизации рутинных операций и сокращения времени на внутренние коммуникации и документооборот.

Экономический эффект от этого может быть посчитан двумя способами, в зависимости от того, собирается ли компания снижать издержки или увеличивать прибыль.

В первом случае, можно будет на 20-30% сократить персонал, соответственно, экономия составит определенную часть расходов на ФЗП (фонд заработной платы), включая налоги. Плюс, конечно, ОФР (обще-фирменные расходы - техника, канцтовары, содержание офиса и пр.)

Во втором случае, считаем, что сотрудники, при той же численности, будут выполнять на 20-30% больший объем работы, следовательно, смогут за то же время обработать больше клиентов и заработать пропорционально большую прибыль. В этом случае, экономический эффект составит 20-30% от оборота минус соответствующие издержки на производство и логистику, а также мотивационная составляющая коммерсантов.

Есть коммерческий отдел из 10 человек, которые имеют фиксированные оклады по 10000 руб., плюс 5% от объема продаж. Средние налоговые отчисления - 5500 руб., средние ОФР на сотрудника - 2000 руб.

Текущий оборот компании 1 млн. руб. при издержках на производство (закупки) и логистику 50%.

Т.е. коммерческие расходы следующие:

На сотрудников - (10000+(100000*5%)+5500+2000)*10=225000 руб.

На производство и логистику - 1000000*50%=500000

Постоянные издержки на руководство, бухгалтерию и другие службы, а также на рекламу, пока не учитываем.

"Пассивная" стратегия:

Сокращаем двоих сотрудников. Оборот и затраты на производство и логистику сохраняются.

Каждый сотрудник делает теперь оборот 125 тыс. руб. ФЗП и налоги тоже увеличиваются. При этом затраты на 8 сотрудников составляют по той же формуле - 192800 руб.

Таким образом, при "пассивной" стратегии мы сэкономили 225000-192800=32200 руб.

"Активная" стратегия:

Оборот компании увеличивается и каждый сотрудник приносит в месяц те же 125 тыс.руб. Сотрудников остается 10 и затраты на них составят 241000 руб. Оборот увеличится до 1250000, а издержки на производство и логистику до 625000 руб. Произведя несложные вычисления, получаем, что "активное" внедрение CRM дало нам дополнительно 109000 руб.

2. Устранение потерь клиентов

Принятый на рынке CRM постулат гласит: "стоимость удержания старого клиента примерно в 5 раз ниже, чем привлечение нового". Это сложно проверить и посчитать, но эта фраза растиражирована в Интернете, и, наверно, имеет под собой какую-то почву. Для объективности, будем считать, что не в 5 раз, а только в 4 J.

Как правило, средняя компания на стабильном рынке в стабильное время теряет до 10-15% клиентов в год (в кризис и на высококонкурентных динамичных рынках до 30-40%). Причины потерь клиентов можно разделить на три основные группы:

· операционные потери - клиенты, которые ушли из-за плохой организации работы. Про них забыли, поставили не тот или некачественный товар (услугу), затянули сроки, не подготовили документы и т.п.

· ассортиментные потери - клиентов перестал устраивать ассортимент товаров и услуг. Их потребности и ожидания изменились, а компания вовремя не отреагировала. Сюда же можно отнести клиентов, отказавшихся от сотрудничества из-за отсутствия сопутствующих услуг (доставка, сервис, кредит и пр.)

· маркетинговые потери - клиенты, которых конкуренты переманили при помощи более сильного и целенаправленного маркетингового воздействия.

Двумя последними причинами обусловлено большинство потерь клиентов на высококонкурентных динамичных рынках. Внедрение CRM-технологий может устранить эти потери в той или иной степени, в зависимости от рынка и применения "активной" или "пассивной" стратегии.

В случае "пассивной" стратегии, направленной на уменьшения издержек, устранить удастся только операционные потери, т.к. остальные причины, кроме внедрения CRM, требуют еще и некоторых инвестиций.

Сначала рассмотрим "пассивный" вариант на "стабильном" рынке. Т.е. только стоимость устранения "операционных потерь".

Допустим, изначальный 1 млн. руб. складывается из 1000 клиентов, каждый из которых покупает ежемесячно на 1000 руб. Считаем, что клиенты в течение года "отваливаются" равномерно. Тогда на стабильном рынке это будет примерно по 1% в месяц. Если с этим ничего не делать, то по итогам года оборот будет не 12 млн., а только 11,34 млн. Т.е. потери без использования CRM и затрат на удержание составят 0,66 млн. руб. в год или 55000 в месяц. Даже минимальное упорядочение работы с клиентами при помощи CRM-системы, экономит еще 27500 руб. в месяц (а в лучшем случае, все 55000!).

Теперь "активный" вариант на рынке "средней агрессивности".

Возьмем размер "ассортиментных" и "маркетинговых" потерь клиентов примерно по 12% (для простоты расчетов). По каждому пункту получим те же 55 тыс. потерь в месяц при полностью пассивном поведении на активном рынке. Но, если компания ведет себя достаточно активно и постоянно инвестирует в обновление ассортимента и рекламу, то ее затраты без CRM будут примерно 100000 руб. (50000+50000, по 5% с месячного оборота).

Пусть затраты на обновление ассортимента полностью перекрывают утечку клиентов по данному пункту. Тогда повышение эффективности ассортиментной политики на 30% даст нам ежемесячную экономию в 15000 руб.

Если считать, что "маркетинговые" потери 55000 в месяц, но тратя 50000 в месяц, мы получаем прирост в 100000, то рекламные инвестиции и без CRM должны дать прирост оборота в 45000 руб. в месяц. Но, с учетом транзакционных издержек, реальный прирост будет примерно 20-25 тыс. Внедрение CRM позволит либо уменьшить в два раза затраты на рекламу (до 25000 в месяц), либо, при том же бюджете, обеспечить рост клиентской базы и оборота, примерно, до 150 тыс. в месяц (в реальном бизнесе зависимость очень нелинейная).

Необходимо учесть, что аналогичные активные действия конкурентов снизят показатели эффективности рекламы примерно раза в 2-3. С учетом всего этого, внедрение CRM повысит для "активной" компании финансовый результат от рекламы на 10000-50000 руб. в месяц, в зависимости от активности.

Если суммировать то, что было рассчитано для нашей фирмы, то отдача от внедрения CRM составит:

· При "пассивной" стратегии - 60-80 тыс. руб. в месяц.

· При "активной" стратегии - 120-180 тыс. руб. в месяц

Естественно, эти показатели очень и очень приблизительные. Для каждого конкретного бизнеса они могут отличаться в разы, в зависимости от отрасли и принципов мотивации TОP-менеджмента. Здесь приведены только принципы расчетов и основные показатели, на которые можно опираться.

Теперь о затратах на внедрение CRM

Средняя стоимость лицензии CRM-программы (нормальной CRM-программы, а не "студенческой" разработки) составляет не менее 5000-20000 руб., в зависимости от функционала.

Для нашей фирмы, стоимость CRM-проекта будет примерно такой (цены пропорционально компании):

· первоначальное обследование и разработка Технического Проекта на внедрение - 100000 руб.

· реинжиниринг и проектирование новых бизнес-процессов и документооборота - 150000 руб.

· лицензии для персонала коммерческой службы - 3-проф+7-стд (профессиональные (полные) рабочие места, плюс стандартные места сотрудников по текущей работе) - 77300 руб.

· дополнительные лицензии для поддерживающих структур (бухгалтерия, IT, закупки и пр.) - 5-проф+5-стд - 89500 руб.

· интеграция с существующими данными (1С, Excel и пр.) - 70000 руб.

· настройка системы - 30000 руб.

· обучение и поддержка - 100000 руб.

Общая стоимость CRM-проекта для нашей фирмы получается примерно 500 тыс. руб. при нормальной реализации CRM-проекта в течение 7-8 месяцев.

Посчитаем "отбиваемость" вложений в CRM

При внедрении в "пассивной" компании вложения в CRM-проект оправдаются за 6-9 месяцев, что полностью совпадает со сроками технической реализации.

При внедрении в "активной" компании инвестиции "оправдаются" раньше, но при наличии дополнительных инвестиций в бизнес, примерно, того же объема. Средний срок "отбиваемости" CRM составит 3-4 месяца. Дополнительные инвестиции оправдаются еще за 3-4 месяца. При увеличении оборотов и прибыли.

Заключение

Дипломная работа выполнена на основе экономических показателей ООО «КухниСтрой», основной целью деятельности которого является производство корпусной мебели на заказ.

Результаты дипломной работы позволили сделать основные выводы.

Для более точной оценки деятельности фирмы был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия в период с 2010 по 2012 гг. путем расчета основных технико-экономических показателей. Данный анализ показал, что предприятие успешно осуществляет свою деятельность. Подтверждением чему является стабильный рост таких экономических показателей как выручка, которая увеличилась в период с 2011 по 2012гг. на 0,26%. В период с 2011 по 2012 гг. рост выручки составил 48,3 тыс. руб.. Замедление темпов роста связано с сокращением деятельности во второй половине 2011 года. С помощью такого экономического показателя как рентабельность продаж можно также судить о конкурентоспособности продукции. Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и ее способности контролировать издержки. В 2012г. по сравнению с 2010г. показатель уменьшился на 0,29%, Чистая прибыль ООО « КухниСтрой» сократилась на 503,152 тыс.руб. или на 21,52%. и составила 1835,136 тыс.руб. Рентабельность продаж в тот же период снизилась на 0,39 и составила 1,02%. Данная динамика связана со снижением спроса на услуги ООО « КухниСтрой» в 2012г.

Таким образом, оценка экономических показателей позволяет сделать вывод о том, что в целом фирма работает успешно, но в то же время в 2012г. наблюдается тенденция к ухудшению.

При определении сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз был применен метод SWОT - анализ, который показал, что по сравнению с конкурентами ООО «КухниСтрой» предлагает более широкий ассортиментный ряд, но существуют несовершенства в системе маркетинга, отсутствие системы менеджмента качества, недоработанная система скидок, слабоэффективная рекламная политика, маленький ассортиментный ряд продукции это мешает компании расширить дилерскую сеть по России. Также была дана краткая характеристика предприятий - конкурентов производителей мебели.

Проведенный анализ экономической деятельности ООО «КухниСтрой» позволяет сделать вывод о том, что в целом предприятие работает и развивается успешно. Но наблюдается тенденция к ухудшению деятельности из-за выявленных в ходе Гребешкового анализа, недостатков, сложностей в его работе (в области качества оказываемых услуг, маркетинга и т.д.), которые необходимо устранять. В итоге сделаны выводы и предложены рекомендации, которые могут быть использованы в разработке стратегии развития и совершенствования деятельности ООО «КухниСтрой».

Применение предложения по внедрению системы CRM, даст возможность улучшить клиентоориентированность сервиса, способствующего повлиять на удовлетворенность клиентов предприятия, и позволяющая как привлечь новых, так и воспитать уже существующих клиентов.

При внедрении в "пассивной" фирме вложения в CRM-проект оправдаются за 6-9 месяцев, что полностью совпадает со сроками технической реализации.

При внедрении в "активной" фирме инвестиции "оправдаются" раньше, но при наличии дополнительных инвестиций в бизнес, примерно, того же объема. Средний срок "отбиваемости" CRM составит 3-4 месяца. Дополнительные инвестиции оправдаются еще за 3-4 месяца. При увеличении оборотов и прибыли!

Благодаря постоянной информированности через налаженный канал обратной связи, об их потребностях, даст возможность вывести предприятие на новый уровень сервисного обслуживания.

А реализация маркетинговой стратегии на предприятии ООО «КухниСтрой» даст возможность укрепления конкурентной позиция компании, решит главную стратегические задачу сохранение или увеличение доли существующего рынка потребителей данной продукции, поспособствует увеличению объемов сбыта производимой продукции, и возможность стать более востребованной и узнаваемой на рынке оконных технологий.

Анализ долгосрочных перспектив развития ООО «КухниСтрой» показал, что сохранение указанных темпов роста и развития инфраструктуры данного предприятия, в условиях объективно обусловленного роста капиталоемкости данного сектора, оконных профилей, и внедрением наших предложений даст возможность предприятию повысить рентабельность продаж и способствует выходу на рынок Южно-Федерального Округа.

Список литературы

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие- М.: Финансы и статистика, 2008- 254с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб: Питер Ком, 2009.-416с.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М,. Маркетинг: Учебник для вузов // - М.: Экономика, 2011. - 342с.

4. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления - 2008. - №1 - 118-127с.

5. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб.: Корвус, 2010. - 265 с.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского // К. Боумэн//- М.: Юнити, 2009. - 652c.

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии - М:Центр экономики и маркетинга,2008.- 256с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по направлению и специализации «Менеджмент»//О.С. Виханский//-М.: Гардарика-2010.-548c.

9. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // Маркетинг в России и за рубежом, 2010, № 4.-518с.

10. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление - М:Омега-Л, 2011.- 472с.

11. Груздев А. Стратегия развития региона: цели, преимущества, технология разработки // Общество и экономика-2009-№1-115-120с.

12. Каримов И.Н. Выживание малых предприятий в условиях экономического кризиса //Стратегия и конкурентоспособность/-2010/- №3- 20-21c.

13. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник СПб. университета- 2010.-№4.-20с.

14. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации //О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов/-Менеджмент в России и за рубежом - 2008. - №3.-88-129c.

15. Коротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки - "Маркетинг в России и за рубежом", 2008, № 6.

16. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. - 12-е, проф. изд. - М.: Вильямс, 2010. - 1067с. - (Всемирный бестселлер).

17. Латыгин Д.Ю. Методическое обеспечение процесса разработки плана стратегического развития региона // Менеджмент в России и за рубежом-2009.-№6-46с.

18. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент//учебное пособие/-М:Инфра-М-2009.-281c.

19. Малое предпринимательство: статистика//журнал-Экономика и жизнь/- 2010. - №40. -54c.

20. Маньков В.С. Институциональные аспекты в государственном регулировании малого бизнеса- М:Вестник МГУ, сер. 6- 2008.-№2.-44c.

21. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент //В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова/ - М.: ИНФРА-М-2009.-520с.

22. Медовников Д. Тихо течёт река по равнине // журнал- «Эксперт»/- 2010. - №17.-53c.

23. Мескон М. Основы менеджмента //М.Мескон, М.Альберт, Р.Хедоури/- М.: Дело-2010. -701c.

24. Мошнов В.А. Комплесная оценка конкурентоспособности // Корпоративный менеджмент, 2008.-352с.

25. Николаева Т. Фирменная торговля производственных предприятий и ее значение в развитии потребительского рынка крупного города// Т.Николаева, Н.Николаева /- Маркетинг в России и за рубежом.- 2008.- №2.-67-74c.

26. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ- 2009. - 185 с.

27. Портер М. Международная конкуренция //Пер. с англ. под научн. ред. В.Д. Щетинина/-М: Международные отношения-2008- 897c.

28. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. №5, 2009.

29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Новое знание, 2009. - 688 с.

30. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия//Управление компанией/- 2011.-№3.-18с.

31. Стерлин А.Р. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука-2009.- 187 с.

32. Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент //А.Томсон, Д.Стриклан/ - М.: ЮНИТИ- 2008.-456c.

33. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения// Р.А.Фатхутдинов/- М.: Бизнес-школа Интел-Синтез-2010.- 208с.

34. Холланд Г. Директ-маркетинг: Акции, инструменты, факторы успеха, удержание клиентов: пер. с нем. - М.: Вершина, 2011. - 365с.

35. Черкашин П. Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)-М.:Бином-2010.-376 с.

36. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Гном и Д, 2010.-589с.

37. Малое предпринимательство в России: состояние и проблемы/ Изряднова О.,Фомина Е., Казанцев Д. [электронный ресурс]/- Электрон.дан. - Режим доступа: http:www.smaо.ru

38. Стратегический менеджмент и маркетинг.-[электронный ресурс]- Режим доступа: http:// www.elitarium.ru//

39. Стратегическое управление/ Ансофф И. [электронный ресурс]- Электрон.дан. - Режим доступа: http:// www./tululu.ru/read114/5 //

40. Официальный сайт мебельной фирмы ООО «КухниСтрой» -[электронный ресурс]- Режим доступа: http:// www.ast.kuhnistrоy.ru

Приложение 1

АНКЕТА

УВАЖАЕМЫЕ ДРУЗЬЯ, МЫ РАДЫ ПРИВЕТСТВОВАТЬ ВАС В КАЧЕСТВЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ НАШЕЙ МЕБЕЛИ!

Стремясь к наивысшим стандартам обслуживания посетителей и улучшению качества работы, руководство Мебельной фирмы ООО «КухниСтрой» проводит анкетирование среди своих клиентов, предлагая ответить на вопросы в целях повышения уровня обслуживания и качества мебели.

1. Знакома ли Вам фирма «КухниСтрой»?

o Да

o Нет

o Затрудняюсь ответить

2. Как часто Вы приобретаете мебель?

o 1-2 раз в 2-3 года

o 1 раз 5 лет

o 1 раз в 10 лет

o Другое___________________

3. Услугами каких салонов мебельных фабрик вы пользовались или пользуетесь в настоящее время?

o Астмебель

o ИП Алексеев

o Астраханмебельмеспром

o АТ-МИГ

o Багира

4. Почему Вы предпочли покупать мебель именно нашей фабрики?

o более доброжелательное отношение к посетителям

o более удобное расположение

o высокий профессионализм и компетентность персонала

o привлекла реклама цен

o более широкий ассортимент мебели

o неудовлетворённость контакта с другими фирмами

o без особых причин

5. Как Вы считаете, по сравнению с другими фирмами цены на мебель фирмы «КухниСтрой»?

o низкие

o высокие

o приемлемые

6. Как Вы считаете, ассортимент предлагаемых фабрикой мебели?

o широкий

o средний

o узкий

7. Ваша оценка дизайна мебели фабрики?

Низкая___1___2___3___4___5___6___7___8___9___10 Высокая

8. Удобно ли на Ваш взгляд месторасположение магазина -салона фабрики?

o Да

o Нет

o Затрудняюсь ответить

9. Намериваетесь ли Вы оставаться в дальнейшем клиентом нашей фабрики?

o Да

o Нет

o Затрудняюсь ответить

Просим Вас сообщить некоторые данные о себе:

10. Ваш пол?

o муж

o жен

Продолжение приложения 1

11. Ваш возраст?

o до 25 лет

o 25-36 лет

o 37-45 лет 46-55 лет

o 56-65 лет

o более 65 лет

12. Каков средний доход на одного члена Вашей семьи в месяц?

o 5000 - 10000 руб.

o 10000 - 15000 руб.

o от 15000 руб. и более

Благодарим Вас за ответы!

Мы рады видеть Вас в качестве посетителей магазина нашей фабрики!

Приложение 2

Сравнительная характеристика предприятий конкурентов по степени предпочтений и доверия потенциальных клиентов

Критерии	Название предприятий
	ООО «КухниСтрой»	ИП Алексеев	Астмебель	ООО Ат-Миг	Багира
Оценка по 5-ти балльной шкале (от 1 (ужасно), до 5 (великолепно))
Цена	5	3	2	3	3
Качество продукции	5	5	2	2	4
Качество обслуживания	4	4	3	4	4
Сроки выполнения заказа	5	3	3	3	3
Ассортимент предоставляемых услуг	3	5	2	3	5
Поведение персонала	4	4	4	5	3
Маркетинговая политика	3	5	2	2	5
Гарантии на услуги	5	5	3	4	5

Размещено на Allbest.ru

...