Финансовый анализ ООО "Домодедово эрпорт хэндлинг"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура управления представляет собой специальный состав самостоятельных подразделений или отдельных должностей, которые выполняют функции управления. Данная структура чаще всего изображена в виде диаграммы, которая показывает связь и подчиненность структурных единиц. Другими словами, организационная структура управления - это совокупность функциональных и специализированных подразделений, которые связаны между собой в процессе выработки, обоснования, реализации и принятия управленческих решений. управление финансовый экономика

Организационная структура управления во многих предприятиях построена на таких принципах, которые были выработаны еще в начале двадцатого века. На основании сформулированных принципов, данную структуру стали называть бюрократичной или иерархической. Одним из самых распространенных типов такой структуры является линейная структура, которая говорит о том, что во главе структурного подразделения должен находиться один руководитель.

Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации. В этом процессе выделяются три основных аспекта, представляющих собой диалектическую триаду -- тезис, антитезис, синтез.

Следовательно, можно утверждать, что основой эффективной адаптации организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры фирмы. В такой постановке задачи организационная структура предстает как некая система ограничений, а оптимизируемые количественные характеристики бизнес-процессов -- как параметры целевой функции - все это определяет актуальность выбранной темы данного исследования.

Современный этап жизни «Домодедово» начинается с прихода в аэропорт Группы EAST LINE. Для российской гражданской авиации Группа EAST LINE - это корпорация нового поколения.

Начало созданию Группы EAST LINE было положено в декабре 1993 года, когда первая компания будущей Группы вышла на российский рынок международных грузовых авиаперевозок, выступая в качестве грузооператора.

Впервые предложенная услуга «авиаперевозка + доставка» имела феноменальный успех на российском рынке, что обеспечило бурный рост объемов работ и необходимый приток финансовых ресурсов для интенсивной реализации программ дальнейшего развития Группы компаний.

Вскоре после начала своей деятельности Группа EAST LINE заняла лидирующие позиции на всех основных направлениях грузовых перевозок, связывающих Россию с Китаем, ОАЭ, Индией, Турцией, Италией и Южной Кореей.

На сегодняшний день Группа EAST LINE объединяет 16 компаний, предоставляющих своим клиентам полный спектр авиационных услуг.

Цель исследования - изучить и рассмотреть теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятием, провести анализ организационной структуры, на примере предприятия ООО «ДОМОДЕДОВО ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ», г.Москва, и предложить пути совершенствования управления предприятием.

Для достижения поставленной цели, требуется решить ряд задач, а именно:

- рассмотреть сущность, и общую характеристику организационной структуры;

- рассмотреть основные принципы проектирования эффективных структур управления предприятием;

- разработать направления и пути совершенствования управления предприятием.

Объект исследования - ООО «ДОМОДЕДОВО ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ».

Предмет исследования - организационная структура предприятия и пути ее совершенствования.

При написании работы использовались различные источники, специальная литература, публикации в интернет-изданиях.

В качестве опубликованных источников использованы законы: Конституция Российской Федерации, Трудовой Кодекс Российской Федерации, Налоговый Кодекс Российской Федерации, Гражданский Кодекс Российской Федерации, Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью», Федеральный закон «О рекламе».

В качестве неопубликованных источников использованы: Устав, положения об отделах, должностные инструкции, штатное расписание.

Для написания работы использовал книгу М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, в котором изложены основы менеджмента как науки, а также основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

В учебнике по менеджменту О.С. Виханского и А.И. Наумова рассматриваются вопросы функционирования организации и конкурентной среде, базирующемся на эффективном использовании потенциала предприятия.

Сущность организационной деятельности аэропорта, раскрывается в учебном пособии «Управление деятельностью аэропорта. Часть 2 «организационные основы управления деятельностью аэропортов.»» Л.П. Волкова.

Так одним из основных учебных пособий, использующихся для написания работы, является «Основы менеджмента» Г.Я. Гольдштейна, в котором раскрываются организационные структуры управления предприятием, и их эффективность.

В учебном пособии по менеджменту автора Е.Е. Вершигоры уделяется внимание экономическому механизму управления основной деятельностью предприятия.

Большую помощь в написании дипломной работы оказало учебное пособие А. Быкова «Организационные структуры управления», в котором рассмотрены особенности построения эффективных организационных структур управления предприятием.

Также для написания работы использовались публикации из таких журналов, как «Стратегический менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Менеджмент», «Маркетинг в России и за рубежом».

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Во ведении обоснована актуальность проблемы и темы, определены цель и задачи дипломной работы, проведен обзор источников и литературы, отмечена практическая ценность работы.

В первом разделе «Организационная структура управления предприятием и оценка ее эффективности» , дана сущность и характеристика организационной структуры, рассмотрены принципы проектирования эффективных структур управления.

Во втором разделе дипломной работы «Анализ организационной структуры градообразующего предприятия ООО «Домодедово Эрпорт Хэндлинг»», проведен анализ финансовых показателей деятельности предприятия, а также проведен анализ организационной структуры и обозначены недостатки в системе управления предприятием.

Третий раздел дипломной работы «Предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Домодедово Эрпорт Хэндлинг», содержит предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Домодедово Эрпорт Хэндлинг», и проведен расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

В Заключении подведены итоги дипломного исследования, а также сделаны соответствующие выводы.

Данное исследование имеет практическое значение, так как в дипломной работе сделаны конкретные рекомендации, которые могут быть применены в деловой практике ООО «Домодедово Эрпорт Хэндлинг».



1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

1.1 Сущность и характеристика организационной структуры

Среди большинства людей термин организационная структура предприятия вызывает сразу же ассоциацию с древовидной схемой, в которой прямоугольники соединены линиями друг с другом. Данные прямоугольники на схеме и отображают перечень задач решаемых на предприятии, то есть схема показывает процесс разделения труда. Именно поэтому организационная структура предприятия это одни из ключевых элементов, благодаря которому можно достигнуть высоких показателей в эффективности управления и оптимизации рабочих процессов.

Организационная структура управления представляет собой специальный состав самостоятельных подразделений или отдельных должностей, которые выполняют функцию управления. Данная структура чаще всего изображена в виде диаграммы, которая показывает связь и подчиненность структурных единиц. Другими словами, организационная структура управления - это совокупность функциональных и специализированных подразделений, которые связаны между собой в процессе выработки, обоснования, реализации и принятия управленческих решений.

Организационная структура управления во многих предприятиях построена на таком принципе, который был выработан еще в начале двадцатого века. На основании сформулированных принципов, данную структуру стали называть бюрократичной или иерархической структурой. Одним из самых распространенных типов такой структуры является линейная структура, которая говорит о том, что во главе структурного подразделения должен находиться один руководитель.

Отдельные работники и подразделение аппарата управления реализуют функции управления деятельности предприятием. В этом случае отношение между ними бывают как экономическими, социальными и организационными, так и психологическими. Такое понятие, как организационная структура управления предприятием говорит о том, что здесь все работники и служащие подчинены одному руководителю. От того, какие функциональные связи будут существовать между работниками и подразделениями, зависит многообразие организационных структур управления.

Организационная структура представляет собой систему управления, при которой учитывается состав, подчиненность и взаимодействие основных элементов. Как показывает практика, между ними имеются связи, которые подразделяются на несколько групп. Рассмотрим их более подробно.

Линейные связи необходимы в том случае, если между отделами разных уровней в управлении существует прямое подчинение. В данном случае, управленец низшего звена подчиняется только непосредственному руководителю.

Функциональные связи характеризуются наличием взаимодействия руководителей, которые выполняют ряд функций на всех уровнях. Между ними отсутствует административное подчинение.

Межфункциональные же связи, имеются между отделениями одного уровня в управлении.

Эффективность и конкурентоспособность любой фирмы будет в той или иной мере определяться особенностями ее построения. Организационная структура компании должна учитывать следующие законы:

- соответствие ее стратегической цели развития фирмы;

- адаптивность функций и структуры, то есть приспособленность к новейшим условиям и непредвиденным обстоятельствам;

- эффективное воздействие на итоговые экономические показатели проекта на каждой фазе его жизненного цикла;

- обеспечение оптимального уровня руководства, которое должно грамотно делегировать свои полномочия;

- формирование системы индивидуальной ответственности, когда за реализацию какой-либо функции либо проекта будет отвечать конкретный исполнитель (тот, кто ее реализует);

- она должна обладать стандартным уровнем управляемости.

Организация является сложной системой, которая включает в себя множество взаимосвязанных элементов различной степени важности, влияния на организацию, ресурсоемкости, продуктивности и так далее. Анализ организационной структуры любой фирмы позволяет составить представление о том, каким образом действует эта организация, выявить слабые места в организационной структуре и принять меры по их устранению.

Для того чтобы понимать, как работает любой механизм, необходимо разобраться в том, как он устроен. Именно так и поступают с фирмой, когда проводят анализ организационной структуры. Результатом такого анализа становится схема управления компанией, которая дает четкое представление о том, кто кому подчиняется и перед кем отчитывается. После проведения такого исследования становится намного легче управлять организацией, а также вводить какие-либо изменения, касающиеся структуры управления.

Как правило, проводя анализ организационной структуры управления, приходят к одному из трех видов структур: линейной, матричной и функциональной. Линейная структура предполагает строгое подчинение сверху вниз: есть начальник, есть подчиненные, и одни и те же сотрудники всегда подчиняются одному и тому же начальнику. Функциональная же организация предполагает немного другой подход: в организации с функциональной структурой подчиненные отчитываются перед разными начальниками в зависимости от того, какую работу они выполняют. Матричная структура соединяет в себе черты двух предыдущих структур, и у каждого подчиненного есть два начальника - один непосредственный по иерархии, и один функциональный. Данная структура характерна для транснациональных корпораций, анализ такой организационной структуры проводить сложнее всего.

Анализируя структуру фирмы, можно определить, какие участки ее структуры неэффективны, и каким образом можно улучшить работу тех или иных проблемных мест. Именно это и является целью проведения такой процедуры, как анализ структуры предприятия. Неэффективными могут быть участки следующих типов.

Подчиненный, у которого есть три и более начальника - не будет работать эффективно, поскольку не может угодить требованиям каждого и всех одновременно, к тому же получает слишком много заданий.

Сотрудник, который подчиняется лишь формально, при этом начальник не имеет весомых рычагов воздействия - данный сотрудник не мотивирован работать более эффективно, а значит, будет тормозить развитие фирмы.

Отделы, в которых слишком мало сотрудников - так называемые «бутылочные горлышки» - участки организационной структуры, которые из-за своей низкой пропускной способности не могут справиться со всем объемом возложенных на них обязанностей.

Отделы, в которых сотрудников, наоборот, слишком много - прекрасно справляются с заданиями, однако характеризуются неэффективным использованием ресурсов. В таких отделах практически всегда есть один-два лентяя, рабочий день которых сводится к просмотру социальных сетей и бесконечным чаепитиям. Как правило, таких сотрудников переводят в отделы, в которых есть недостаток персонала, где они прекрасно вливаются в работу и начинают работать на благо компании. Такой перевод крайне редко вызывает недовольство сотрудников - обычно люди стараются быть полезными фирме, и нормально воспринимают перевод.

Чем раньше и чем более детально будет проведен анализ организационной структуры, чем раньше будут найдены и устранены все проблемные места, тем быстрее будет развиваться фирма, и тем большую прибыть, она будет приносить.

1.2 Принципы проектирования эффективных структур управления предприятием

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей, характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней, линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня, составляют штаб линейного.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура - должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

-положения об отделах и службах;

- должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

- общую часть;

- основные задачи и обязанности;

- права;

- ответственность работника.

Обычно, должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков первым делом является создание такого Совета.

Считается, что важными являются все четыре составляющие успеха бизнеса:

- хороший состав управленцев;

- хороший план дела;

- хорошие вкладчики;

- хороший совет директоров.

Аппарат управления предприятия включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.

Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого «ядра» коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

В этом процессе выделяются три основных аспекта, представляющих собой диалектическую триаду -- тезис, антитезис, синтез:

- цель роста и развития жизнедеятельности организации -- тезис;

- условия развития (научно-технические, технико-экономические, природные и производственные ресурсы и возможности, включая социальные ограничения и пресловутый человеческий фактор) -- антитезис;

- принципы формирования организационной структуры фирмы, обеспечивающие управление и реализацию целей -- синтез.

Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов. В российском бизнесе наиболее распространенными являются иерархические структуры, для которых характерна низкая устойчивость к воздействию отрицательных внешних и внутренних возмущений.

Возникает проблема, решение которой требует изменения в распределении прав, задач и ответственности работников и/или структурных подразделений в соответствии с изменениями стратегических и тактических целей организации при сохранении основных организационных конструкций и взаимодействий. Решение этой проблемы возможно за счет перепроектирования бизнес-процессов организации.

Существует определенное противоречие между структурой организации и характером бизнес-процессов. Структура организации, понимаемая как устойчивое во времени распределение ресурсов и людей, обеспечивающих реализацию управленческих решений, по определению тяготеет к стабильности. Однако нарастание нестабильности внешней среды, ужесточение конкуренции, необходимость осуществления нововведений в продуктах и/или в процессах предопределяют изменчивый, относительно нестабильный характер бизнес-процессов. Следовательно, можно утверждать, что основой эффективной адаптации организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры фирмы. В такой постановке задачи организационная структура предстает как некая система ограничений, а оптимизируемые количественные характеристики бизнес-процессов -- как параметры целевой функции.

Развитие организационных структур управления фирмой в ХХ веке шло по пути усиления роли и значения горизонтальных связей, что, в числе прочих факторов, обусловлено также радикальными изменениями в подходах к управлению персоналом.

Экономический подход рассматривает организацию как набор механических отношений, действующих по жестко определенным правилам, надежно и предсказуемо, и реализуется преимущественно в рамках линейных и линейно-функциональных структур. Характерными чертами экономического подхода являются:

- обеспечение единства руководства;

- соблюдение строгой управленческой вертикали;

- достижение баланса между властью и ответственностью;

- обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

Таким образом, экономический подход в управлении персоналом в значительной мере подчиняет человека иерархии -- настолько, что индивидуальные свойства личности нивелируются, стираются.

Органический подход к управлению персоналом основан на представлении об организации как о живой, саморазвивающейся системе. Особое внимание уделяется мотивации личности к выполнению поставленной цели, и, соответственно, работники часто рассматриваются как ресурс, который необходимо развивать. При этом потребности высших уровней удовлетворяются за счет широкого вовлечения их в управление, что невозможно без развития горизонтальных связей. Органический подход более приемлем для штабных и матричных структур, в которых работники могут играть различные роли -- от рядовых исполнителей до руководителей программ и направлений.

Системы управления, построенные по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам, как системы, имеющие тенденцию к централизованному принятию решений, жесткому контролю, за их исполнением, предусматривают строгую дисциплину и упорядоченность в вопросах исполнительства. Для программно-целевых форм управления, матричных организационных структур, характерно преобладание горизонтальных потоков информации, имеющих главным образом проблемно-ориентированный характер. Иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры), отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в условиях резких изменений обстоятельств, и испытывают необходимость в высококвалифицированном персонале.

Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы, является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Выделяют три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности фирмы, а именно:

- стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей фирмы;

- тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности фирмы;

- оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности фирмы.

Стратегические изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях -- это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности фирмы. Следовательно, в рамках, используемых в настоящее время организационных структур, изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы 1.2, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

1.3 Организационная структура как фактор обеспечения эффективности предприятия

Управленческий учет является необходимым инструментом для создания эффективной организационной структуры предприятия, и принятия управленческих решений, касающихся деятельности компании.

Объектами управленческого учета могут являться отдельные сегменты бизнеса, объединенные в центры финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО - это подразделение или группа подразделений компании, объединенных по принципу участия в продажах продукта на рынке, по принципу территориального объединения либо по принципу предоставления одного вида внутренних услуг подразделениям компании.

Среди ЦФО авиакомпаний можно выделить: центры прибыли (ЦП), основными функциями которых является продажа продуктов (услуг) клиентам, они несут ответственность за полученную прибыль от осуществления своих функций; центры затрат (ЦЗ), выполняющие в основном функции обеспечения и обслуживания подразделений авиакомпанией и ответственные за объем понесенных затрат; центры доходов (ЦД), которым вменена ответственность за размер получаемого компанией дохода по реализуемым продуктам; центры инвестиций (ЦИ), основными функциями которых является осуществление инвестиционных проектов, капиталовложений и других размещений средств, приносящих доход в виде дивидендов или увеличения стоимости инвестированных активов.

Помимо определения продуктов и ЦФО, по которым определяется эффективность, в процессе расчета управленческих результатов компании выявляется возможная недозагрузка сотрудников, некорректное распределение функций, дублирование функций, неэффективное распределение материальных ресурсов и многие другие проблемы, решение которых способствует снижению затрат компании.

Для определения полной себестоимости продукта или иного объекта учета необходимо принимать в расчет как прямые, так и косвенные расходы, связанные с этим объектом. Реализовать это можно через систему функционально-стоимостного анализа (ФСА). ФСА - это методика расчета и оценки неоперационных расходов по конечным объектам управленческого учета и анализа, включающая классификацию расходов и алгоритм распределения (аллокации) расходов центров затрат и центров доходов на объекты анализа.

В качестве ЦП авиакомпании целесообразно объединение подразделений, ответственных за группы рейсов. В зависимости от целей расчета в качестве ЦП также могут рассматриваться группы тарифов на авиаперевозки, группы клиентов, региональные подразделения, связанные группы маршрутов и т.п.

Вне зависимости от подхода к классификации ЦП для целей управления, они должны обладать: значимостью в рамках всей компании; единством стратегических ориентиров развития; единым рынком потребителей продукта; наличием руководителей, несущих реальную ответственность за эффективность деятельности центра в соответствии с организационной структурой компании. В качестве критерия формирования ЦИ предлагается принять функциональную ответственность подразделения за инвестирование средств в активы.

Подразделения, продающие авиаперевозки, целесообразно принять в качестве центров доходов, прочие обслуживающие подразделения компании - в качестве центров затрат.

На основе проведенной оценки деятельности ЦП и ЦИ формируется комплекс данных для анализа работы и выявления "перекосов" в деятельности компании. В результате анализа получают ответы на целый ряд вопросов: какой бизнес наиболее эффективно использует вложенные ресурсы, какая часть деятельности компании приносит наибольший и наименьший удельный доход и какие факторы оказали на это влияние, в какой части деятельности компании бизнес-процессы осуществляются неэффективно, какие рейсы неэффективны, в какие направления необходимо перераспределить ресурсы и т.д.

Показатели, рассчитываемые в рамках управленческих решений, должны комплексно охватывать деятельность центров. Среди них должны быть индикаторы, рассчитанные на базе управленческой отчетности компании, например показатели эффективности использования капитала, инвестированного в деятельность ЦФО, показатели нагрузки прямыми и косвенными расходами и т.п. Первичные данные для расчета также можно получать из статистических обзоров о количестве перевезенных пассажиров за период и других доступных компании источников.

На основе проведенных расчетов, оценивается эффективность управленческих решений, а так же эффективность организационной структуры управления предприятием.

На сегодняшний день в современных предприятиях, оказывающих авиационные услуги, уделяется большое внимание уровню безопасности, как фактору, влияющему на эффективность деятельности предприятия. Поэтому эффективная организационная структура, которая может осуществлять контроль над безопасностью, является наиболее актуальной.

Основной целью отдела "Управление авиационной безопасностью" является организация и осуществление, в пределах своей компетенции, мероприятий по обеспечению авиационной безопасности от актов незаконного вмешательства в деятельность аэропорта и авиакомпаний, безопасности жизни и здоровья пассажиров, членов экипажа и персонала аэропорта при обслуживании воздушных судов, а также предотвращение попыток нанесения аэропорту экономического ущерба.

Управление авиационной безопасностью аэропорта осуществляется во взаимодействии со структурными подразделениями аэропорта, эксплуатантами воздушных судов, базирующихся в аэропорту, организациями, пользующимися его услугами, а также с территориальными органами ФСБ, МВД, МО РФ, исполнительной власти, таможенным и пограничными постами.

Экономическая механика развития бизнеса одинакова практически для всех отраслей производства, если это не связано с противоправной деятельностью. Для сравнения - в странах Запада рачительные буржуа, экономящие на всем, инвестируют в безопасность своих предприятий 15-25 % своей прибыли и продолжают получать дивиденды. Значит, это действительно выгодно.

Таким образом, организационная структура менеджмента - это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь, и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей.

Основные принципы, влияющие на оргструктуру:

1. Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более квалифицированы.

2. Иерархия (директор, зам. директора, начальник цеха, мастер, рабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю организацию.

3. Единство распорядительства - каждый работник организации ответственен перед одним начальником.

4. Коммуникационные каналы - отражают функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфаструктура наоборот.

5. Структурное деление - большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы.

6. Иерархические уровни - схема оргструктуры организаций показывает уровни управления, существующей в ней дополнение в цепи команд, и отношение отчетности.

Эффективная организационная структура, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации. Следовательно, разработка новых стратегических программ - это частичная реорганизация организационной структуры исследуемого объекта.

Оценку организационных структур целесообразно проводить в четыре относительно самостоятельных этапа.

Этап 1. Формирование нормативного распределения оценок вклада, сфер деятельности в глобальную цель системы.

Данный этап должен начинаться с определения основной функции - глобальной цели функционирования хозяйственной системы на данный период времени.

Для каждого выделенного административного блока, далее устанавливается принадлежность к сфере деятельности (инвестиционная, инфраструктурная, производственная).

Непосредственно оценку рекомендуется проводить с помощью метода анализа иерархий.

Этап 2. Формирование фактического распределения, оценок вклада сфер деятельности должно быть максимально сопоставимо с нормативным. В противном случае не создаются условия для объективного анализа организационных структур.

Для сопоставимости нормативного и фактического распределения вкладов, целесообразно на этом этапе использовать процедуры, рекомендованные для первого этапа.

Завершается данный этап формированием таблицы, фактического распределения оценок вклада сфер деятельности системы.

Этап 3. Оценка эффективности организационно-экономической структуры предприятия.

Оценка эффективности структуры, по своей сути, представляет собой оценку близости нормативного и фактического распределения значений вклада. По полученной на предыдущих этапах информации очень удобно такую оценку осуществлять методами ранговой корреляции (коэффициент ранговой корреляции Спирмена).

Этап 4. Анализ состояния сфер деятельности в хозяйственной системе.

По каждому разрезу и в целом по системе рассчитываются меры использования потенциала отношением фактических вкладов сфер деятельности, к нормативным.

Сферы деятельности, для которых значение потенциала, являются узким местом в хозяйственной системе, следовательно, далее анализ должен проводиться уже по конкретным сферам деятельности.

Выводы анализа должны касаться суждений о сложившейся в системе структурной ситуации, должны определить характер и направления существующих структурных изменений. На их основе формируются мероприятия, связанные с совершенствованием структуры хозяйственной системы.

Правильное и эффективное управленческое решение - это результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов, что в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относят:

- применение научных подходов менеджмента к разработке управленческого решения;

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

- обеспечение многовариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

Выполнить все перечисленные условия довольно трудно, да и обойдется это совсем не дешево. Поэтому использовать их полностью стоит только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим проектам. Вместе с тем конкуренция вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения, что возможно на основе автоматизации системы менеджмента.

Еще одной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является их выполнение. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три компонента: интуиция, суждение и рациональность.

Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

- традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место (в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов);

- нетрадиционные, нестандартные управленческие решения (их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов).

Традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, т.е. могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленной последовательности действий.

Преимущество формализации принятия решений в том, что при таком подходе возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, т.к. нет необходимости, начиная с нуля, разрабатывать данное решение. Поэтому руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Для этого разрабатываются правила, инструкции и нормативы, позволяющие принять и реализовать грамотное управленческое решение.

Организационная структура представляет собой систему управления, при которой учитывается состав, подчиненность и взаимодействие основных элементов. Организация является сложной системой, которая включает в себя множество взаимосвязанных элементов различной степени важности, влияния на организацию, ресурсоемкости, продуктивности и так далее. Анализ организационной структуры любой фирмы позволяет составить представление о том, каким образом действует эта организация, выявить слабые места в организационной структуре и принять меры по их устранению.

Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого «ядра» коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

В этом процессе выделяются три основных аспекта, представляющих собой диалектическую триаду -- тезис, антитезис, синтез:

Следовательно, можно утверждать, что основой эффективной адаптации организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры фирмы. В такой постановке задачи организационная структура предстает как некая система ограничений, а оптимизируемые количественные характеристики бизнес-процессов -- как параметры целевой функции.

Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды

Эффективная организационная структура дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.



2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ГРАДООБРАЗУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ДОМОДЕДОВО ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Домодедово ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ» и его роль в экономике города

Современный этап жизни «Домодедово» начинается с прихода в аэропорт Группы EAST LINE. Для российской гражданской авиации Группа EAST LINE - это корпорация нового поколения.

Начало созданию Группы EAST LINE было положено в декабре 1993 года, когда первая компания будущей Группы вышла на российский рынок международных грузовых авиаперевозок, выступая в качестве грузооператора.

Адрес: 142015, Россия, Московская обл., Домодедово, Территория "Аэропорт "Домодедово", стр. 1

Впервые предложенная услуга «авиаперевозка + доставка» имела феноменальный успех на российском рынке, что обеспечило бурный рост объемов работ и необходимый приток финансовых ресурсов для интенсивной реализации программ дальнейшего развития Группы компаний.

Вскоре после начала своей деятельности Группа EAST LINE заняла лидирующие позиции на всех основных направлениях грузовых перевозок, связывающих Россию с Китаем, ОАЭ, Индией, Турцией, Италией и Южной Кореей.

На сегодняшний день Группа EAST LINE объединяет 16 компаний, предоставляющих своим клиентам полный спектр авиационных услуг.

В Группе работает более 15 тысяч сотрудников более 170 профессий, насчитывается 800 должностей. Трудовой коллектив EAST LINE является одним из самых молодых в области, средний возраст сотрудников - 37 лет. Три четверти персонала имеют высшее и среднее специальное образование.

В августе 1992 года произошло юридическое оформление Предприятия в составе 25 человек.

В марте 1993 года состоялось первое знакомство с «Домодедово». В том же году, в июне - первый договор контрагентов с аэропортом «Домодедово», Ист Лайн становится крупнейшим заказчиком. Осенью 1993 года выполняется 36 рейсов в месяц. Осуществлен первый чартерный рейс в Корею.

Уже в ноябре 1994 года из «Домодедово» выполнялось уже 129 рейсов в месяц .

А в 1995 году начинаются регулярные рейсы в Турцию, Грецию, Эмираты и Индию.

Одной из наиболее масштабных и важнейших задач Группы EAST LINE является полная реконструкция аэровокзального комплекса, который с 1964 года функционировал практически без серьезной модернизации. Оценочная стоимость реконструкции - 310 млн долларов. Основная цель - обеспечение соблюдения международных требований к обслуживанию пассажиров и внедрение новейших аэропортовых технологий. 8 декабря 2000 года состоялась презентация нового аэровокзала.

В 2005 г. Международный аэропорт Домодедово стал лидером по пассажирским авиаперевозкам в Московском авиационном узле. Совокупный пассажиропоток аэропорта за год составил 13,960 млн. человек. Среднемесячный рост пассажиропотока составил 15,35%. Домодедово занимает 89 место в авиационном рейтинге ACI World. Аэропорт сертифицируется по стандартам III "А" категории ИКАО.

В 2006 году аэровокзальный комплекс Домодедово получает сертификат, подтверждающий высокий уровень организации и управления производством по международному стандарту ISO 9001-2000.

Международный аэропорт Домодедово сохраняет лидирующую позицию по пассажиропотоку в Московском авиационном узле (общий пассажиропоток за 2014 год - 25 701 610 чел.). В конце года, согласно данным ACI Europe, аэропорт Домодедово вышел на первое место в рейтинге наиболее динамично развивающихся европейских аэропортов второй группы, пассажиропоток которых варьируется от 10 до 26 миллионов пассажиров в год.

Международный аэропорт Домодедово занимает 85 место в мире по объему пассажиропотока по данным ACI World (Международный Совет Аэропортов). В рейтинге европейских аэропортов по итогам 2014 года Домодедово занимает 23 строчку (2013 г. - 25 место), являясь при этом крупнейшим аэропортом Восточной Европы.

Московский аэропорт Домодедово выбран для полетов в Москву членами ведущих мировых авиационных альянсов - oneworld и Star Alliance. С 2009 г. Московский аэропорт Домодедово возглавляет рейтинг лучших аэропортов Восточной Европы по качеству обслуживания, согласно ежегодному опросу независимой исследовательской компании Skytrax Research (Великобритания).

Стратегическая цель Международного аэропорта Домодедово - стать лучшим аэропортом - хабом в Европе по качеству обслуживания. Для достижения намеченных результатов в аэропорту реализуется масштабная программа реконструкции и модернизации. Для достижения этой цели всем отделениям компании необходимо решить ряд задач:

-Привлечь и закрепить на долгосрочную перспективу максимальное количество клиентов.

-Внедрить современные методы управления отделами компании;

-Учитывать экономические и социальные факторы по ходу деятельности всех отделов компании;

-Своевременно вносить изменения и поддерживать формирование клиентской базы;

-Предоставить пассажирам и клиентам услуг высокого качества, отвечающих принятым международным стандартам;

-Создание благоприятную атмосферу и привлекательность оказываемых услуг;

-Организовать и осуществить мероприятия по обеспечению авиационной безопасности от актов незаконного вмешательства в деятельность аэропорта;

-Обеспечить безопасность жизни и здоровья пассажиров, членов экипажа и персонала аэропорта при обслуживании воздушных судов, а также предотвращение попыток нанесения аэропорту экономического ущерба;

-Обеспечить экономическую устойчивость и безопасность для комплекса сооружений, предназначенный для приёма, отправки воздушных судов и обслуживания воздушных перевозок с целью его популяризации.

AIRPORT MANAGEMENT COMPANY (АМС) - Управляющая Компания Группы EAST LINE осуществляет административное и методическое руководство Предприятиями, входящими в Группу EAST LINE. Основная задача АМС - определение направлений стратегического развития как Группы в целом, так и отдельных Предприятий.

Аэропортовый комплекс "Домодедово" включает в себя 10 предприятий:

- Аэродромный комлекс Домодедово (АДК)

- DOMODEDOVO AIRPORT HANDLING (DAH)

- АЭРОВОКЗАЛЬНЫЙ КОМПЛЕКС (АВК)

- АТБ ДОМОДЕДОВО (АТБ)

- ДОМОДЕДОВО КЕЙТЕРИНГ СЕРВИС (DCS)

- ДОМОДЕДОВО ТЕРМИНАЛ КАРГО (ДТК)

- ДОМОДЕДОВО АЭРОТЕЛЬ (DAT)

- DOMODEDOVO FUEL SERVICES (DFS)

- DOMODEDOVO AIRPORT DEVELOPMENT (DAD)

- DOMODEDOVO CONSTRUCTION MANAGEMENT (DCM)

DOMODEDOVO SECURITY (DS) - является единственным в России специализированным предприятием по обеспечению авиационной безопасности в аэропорту, имеющим лицензию ГСГА России (Государственная служба Гражданской авиации).

Агентство воздушных сообщений (АВС), входящее в состав Коммерческого Агентства Аэропорта Домодедово (КААД), является одной из крупнейших агентских сетей России по продаже и бронированию авиа и ж\д билетов и предоставлению туристических услуг.

Аэропорт Домодедово - крупнейший и наиболее перспективный аэропорт России, занимает первое место в стране по внутренним и международным грузовым авиаперевозкам. В 2012 году услугами аэропорта воспользовались около 150 авиакомпаний, которые перевезли около 40 млн. пассажиров и более 185 тыс. тонн грузов.

Компания «Domododovo Airport Handling» является наземно- обслуживающей организацией, а также- генеральный агент по обслуживанию авиакомпаний в аэропорту Домодедово, была создана в 1998 году Группой ИСТ ЛАЙН.

Создание специализированной компании позволило значительно повысить качество обслуживания в аэропорту Домодедово и привести его в соответствие с международными стандартами.

В сферу ответственности «Domodedovo Airport Handling» входят:

- индивидуальное сопровождение каждого рейса, оперативный контроль и координация служб аэропорта по обслуживанию воздушных судов;

- перспективное и оперативное планирование рейсов, контроль и сопровождение сформированных планов полетов;

- контроль качества и оперативности предоставляемых аэропортом услуг, соблюдения технологических графиков, рассмотрения всех претензий авиакомпаний к аэропорту;

- проведение взаиморасчетов между авиакомпаниями и предприятиями аэропорта;

- продвижение услуг аэропортового комплекса Домодедово на российском и международном рынках авиаперевозок.

Предприятие предоставляет следующие услуги:

· организация и обеспечение полного комплекса работ по обслуживанию авиакомпаний и пассажиров на внутренних и международных воздушных линиях;

· сопровождение воздушного судна к месту стоянки и от него;

· обработка багажа, розыск и хранение невостребованного багажа;

· транспортировка по перрону, загрузка и разгрузка багажа, груза и почты;

· услуги супервайзеров*;

· буксировка и позиционирование воздушного судна на месте стоянки;

· обеспечение воздушного судна электропитанием;

· учет и хранение средств пакетирования;

· охлаждение и подогрев салона воздушного судна;

· внутренняя уборка, экипировка воздушного судна;

· обслуживание санузлов воздушного судна;

· обслуживание/заправка различных систем воздушных судов спецжидкостями и газами;

· услуги по удалению обледенения/противообледенительной обработке;

· доставка пассажиров и экипажей;

· предоставление посадочных галерей (телетрапов) и трапов для посадки на воздушное судно и высадки из него;

· подготовка и оформление полетной документации;

· центровка и контроль загрузки воздушного судна;

· оперативное техническое обслуживание воздушного судна;

· техническое обслуживание, ремонт, мойка спецтранспорта и автотранспорта принадлежащего предприятиям Московского аэропорта Домодедово и авиакомпаниям-партнерам.

В процессе наземного обслуживания воздушных судов используется современное оборудование, поставляемое ведущими мировыми производителями:

· цифровые системы связи (TETRA);

...