· источники электропитания воздушных судов (Houchin, Hitzinger);

· тягачи для буксировки воздушных судов (Schopf), буксировочные водила (Cavotec, Hydro);

· установки воздушного запуска Rheinmetall (MSU-200) для подачи горячего воздуха в газотурбинные авиационные двигатели воздушных судов;

· автотрапы (TLD, FMC) и телетрапы (Thyssen Krupp), в том числе сдвоенные (впервые введенные в эксплуатацию в России именно в аэропорту Домодедово);

· автобусы, специально предназначенные для передвижения по перрону (Neoplan, Cobus, Ford);

· ассенизационные машины, водозаправщики (Volvo, Mersedes);

· уникальные спецмашины для проведения противообледенительной обработки воздушного судна: Elephant Beta standart, Elephant Beta 15 ведущего мирового производителя Vestergaard, а также машины SDI 218 компании Safeaero, отличительной особенностью которых является то, что водитель является одновременно и оператором по обработке воздушного судна, что позволяет оптимизировать затраты на привлечение дополнительного персонала.

Предприятием внедрены и применяются передовые технологии, позволяющие оптимизировать процессы наземного обслуживания и повысить их качество:

· информационная система оперативного сопровождения транспортных средств (СОС ТС) с использованием технологии GPS (Global Positioning System - система глобального позиционирования); в системе регистрируется информация о передвижениях и режимах работы спецтранспорта в районе аэродрома;

· SAFEDOCK - система автоматического позиционирования (докирования) воздушного судна на место стоянки, оборудованное телетрапом;

· BRS (Baggage Reconciliation System) - электронная система согласования зарегистрированного и загруженного багажа;

· платформа общего доступа SITA Airport Connect CUTE (Common Use Terminal Equipment) с поддержкой технологии для киосков саморегистрации CUSS (Common Use Self Service) и хостовой системы управления отправками SITA DCS;

· центральная база данных аэропорта (AODB - Airport Operational Database). С AODB синхронизирована вся деятельность аэропортовых служб по обеспечению рейсов; база данных позволила задействовать современные каналы информирования пассажиров (Интернет, электронная почта, SMS). Система отображения полетной информации (FIDS - Flight Information Display System) позволяет на основе данных AODB обеспечить удобное и оперативное информирование персонала и пассажиров аэропорта;

· автоматическая система обработки багажа (BHS - Baggage Handling System), позволяющая обеспечить многоуровневый досмотр багажа пассажиров и оптимизировать процесс его отслеживания и доставки до места комплектации по рейсам с использованием беспроводных терминалов действующей системы BRS.

ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ:

· внедрение подземных систем снабжения мест стоянок воздушных судов (Pop-up Pit Systems);

· расширение возможностей использования технологии Wi-Fi для обеспечения оперативного доступа супервайзеров к информации, содержащейся в базах данных аэропорта (проверка соответствия индивидуальных параметров обслуживания авиакомпании уровню сервиса, оформление документации и т.п.) непосредственно на перроне с использованием карманных персональных компьютеров;

· расширение парка спецтехники и автотранспорта;

· строительство специализированных площадок для противообледенительной обработки воздушных судов.

По результатам анализа можно сделать вывод о том что: общее количество работающих на предприятии составляет - 3920 человек, большинство работников- 3638 человек, относятся к категории А- штатные должности, а остальные 282 человека относятся к категориям С2 ( студенты программы Приток).

Персонал категории А- составляет -93% от общей численности персонала, остальные -7% относятся к неработающему составу предприятия (Приток). Рассматривая Группу Контроля Качества, мы видим что ее численный состав составляет - 21 человек, из которых 19- находятся на штатных должностях, категории А, 2 человека на должности младших специалистом, категории С2 (Приток).

Проведем анализ объема выпуска и реализации продукции на предприятии ООО «ДОМОДЕДОВО ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ».

Практически по всем показателям - обработки багажа и наземного обслуживания воздушного судна мы наблюдаем прирост показателей в 2013 году, по сравнению с 2012 годом. Это говорит о том, что предприятие развивается и становится все более экономически устойчивым.

Исключение составляют такие показатели, как: предоставление источника электро питания (-11 946) и противооблединительная обработка (-942), по данным процессам мы видим уменьшение показателей.

Рассмотрим роль предприятия в экономике города.

По итогам 2014 года городской округ Домодедово занимает лидирующие места среди муниципальных образований Московской области по ряду экономических показателей. По последним данным:

Экономический оборот за 2014 год составил 345,2 млрд. рублей или 108% к аналогичному периоду прошлого года.

Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами по крупным и средним организациям за 2014 год составил 271,1 млрд. рублей или 109,4 % к уровню прошлого года.

Экономическая нестабильность уже отразилась на финансовых результатах объектов экономики. Впервые за много лет, сальдированный финансовый результат сложился со знаком «минус». Убытки предприятий на 300 миллионов рублей превысили объем прибыли. Общее количество убыточных предприятий увеличилось на 2% и составляет 22% от общего количества предприятий. По итогам года наибольшие убытки показали «Евразия М4», «Джон Дир», «ДЗ ЖБИ». В то же время с хорошей прибылью сработали компании аэропортового комплекса, такие как грузовой и пассажирский терминалы, фабрика бортпитания, ООО «Домодедово Хэндлинг». А в целом прибыль за год возросла на 13 процентов.

Предприятия округа работают стабильно, о чем свидетельствует высокий уровень средней заработной платы крупных и средних организаций - 50 041 рублей, который по сравнению с аналогичным периодом прошлого года вырос на 6,6% (в декабре -54 326 рублей).

Выплата заработной платы и отпускных работникам бюджетных организаций производится своевременно.

Более 80 предприятий в течение 2014 года выплачивали стабильно высокую заработанную плату - свыше 40 000 рублей. Средняя численность работающих на этих предприятиях - более 40% от общей численности работающих.

Численность работников списочного состава крупных и средних предприятий за период январь - декабрь 2014 года составила 61 980 человек, или 100,1 % к прошлому году

Бюджет. За 2014 год поступления по налоговым и неналоговым платежам и сборам в консолидированный бюджет Российской Федерации составили 23 009,2 млн. руб. (АППГ 24 249,8 млн. руб.), в том числе в федеральный бюджет -8 370,6 млн. руб. (АППГ 8 865,3 млн. руб.), в областной -12 288,4 млн. руб. (АППГ 11 635,3 млн. руб.), в местный бюджет - 3 333,9 млн. руб. (АППГ 3 749,2 млн. руб.)

Налоговые и неналоговые доходы бюджета городского округа выполнены на 107,8% (план 3 092,4 млн. руб., факт 3 333,9 млн. руб.).

Бюджет городского округа Домодедово по доходам за 2014 год исполнен на 104,0%, при плане 4 771,5 млн. руб. фактические поступления составили 4 962,5 млн. руб., в том числе поступления от других бюджетов бюджетной системы РФ составили 1 690,8 млн. руб., исполнение составило 97,1 %.

По сравнению с 2013 годом объем доходов увеличен на сумму 25,6 млн. руб. или на 0,5%. При этом поступления по налоговым и неналоговым доходам уменьшились на 415,3 млн. руб., безвозмездные поступления от других бюджетов бюджетной системы в текущем году на 418,7 млн. руб. выше поступлений прошлого года.

Наиболее крупными плательщиками налогов и сборов в бюджет городского округа за 2014 год (поступления, от которых составили более 20 млн. руб.).

Бюджет городского округа по расходам за 2014 года выполнен в объеме 4 911,9 млн. руб. или 94,6% к уточненному плану 2014 года.

В пополнении бюджета города наше исследуемое предприятие занимает 6 место, из 20. Это хороший показатель. Наше предприятие играет важную роль в пополнении бюджета города.

Финансирование расходов осуществлялось своевременно при предоставлении необходимого пакета документов, наличии лимитов бюджетных обязательств и поступлении средств из федерального и областного бюджетов.

По разделу «Межбюджетные трансферты общего характера бюджетам субъектов Российской Федерации и муниципальных образований» исполнение составило 100,0% или 130 984,0 тыс. руб. Перечислена субсидия, подлежащая предоставлению бюджету Московской области в 2014 году из бюджета городского округа Домодедово, в связи с тем, что подушевые расчетные налоговые доходы местного бюджета (без учета налоговых доходов по дополнительным нормативам отчислений) в 2012 году превышали двукратный, средний уровень в расчете на одного жителя, в соответствии с Законом Московской области от 28.11.2014 г. № 158/2014-ОЗ.

2.2 Анализ основных финансовых показателей деятельности предприятия ООО «Домодедово ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ»

Для того, чтобы сделать анализ экономической и финансовой деятельности предприятия, нужно:

- составить аналитический баланс, оценить динамику и провести анализ активов и пассивов;

- определить тип финансовой устойчивости предприятия, рассчитать коэффициенты: автономии, соотношения собственных и заемных средств, обеспечение внеоборотных активов собственными средствами;

- оценить ликвидность бухгалтерского баланса (для чего сгруппировать статьи его актива и пассива, а также рассчитать величину платежного излишка или недостатка средств);

- оценить платежеспособность предприятия на основе расчета соответствующих коэффициентов;

- провести анализ оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности; средств, вложенных в сырье и готовую продукцию; собственного капитала;

- оценить состояние основных средств, предприятия.

Для того, чтобы посчитать абсолютное отклонение, воспользуемся формулой: значение на конец периода - значение на начало периода.

Для того, чтобы посчитать темп роста, воспользуемся формулой: значение на начало года / значение на конец года * 100%.

Для того, чтобы посчитать темп прироста, пользуемся формулой: значение на конец периода / значение на начало периода * 100 - 100.

Вывод: посчитав параметры, можно сделать вывод о том, что все показатели, кроме трех имеют положительную динамику. Иммобилизованные активы, мобилизованные активы и долгосрочные пассивы имеют отрицательные значения. Это значит, что показатели на начало периода были больше, чем на конец периода, т.е. они уменьшились. Самое большое изменение оказалось у показателя «Собственный капитал». Его темп роста составил 160,2%, т.е. прирост составил 60,2%. Практически одинаковые показатели у показателей «Дебиторская задолженность» и «Краткосрочная кредиторская задолженность» - по 138% роста (прирост составил 38%). Тип финансовой устойчивости предприятия. Расчет коэффициентов. Финансовая устойчивость характеризует степень обеспеченности запасов и затрат различными источниками их формирования. Существует 4 типа финансовой устойчивости:

- Абсолютная устойчивость (предприятие абсолютно независимо от заемного капитала, не использует все возможности для своего развития).

- Нормальная устойчивость (предприятие имеет нормальную финансовую устойчивость и эффективно использует краткосрочные и долгосрочные заемные средства).

- Неустойчивость (предприятие зависит от внешних источников финансирования и утрачивает платежеспособность, но в долгосрочной перспективе возможно восстановление платежеспособности).

- На грани банкротства (предприятие не платежеспособно и восстановление платежеспособности невозможно).

Чтобы определить тип финансовой устойчивости предприятия, нужно воспользоваться трехмерным показателем финансовой устойчивости:



?СОС = СК -- ВОА - ЗЗ (наличие собственных оборотных средств на конец расчетного периода);

?СДИ = СК -- ВОА + ДКЗ - ЗЗ (наличие собственных и долгосрочных источников финансирования запасов);

?СИЗ = СК - ВОА + ДЗ + КЗ - ЗЗ (общая величина основных источников формирования запасов).

Расчет: ?СОС = 356 903 - 1 636 860 - 228 044 - 45 953 = -1 553 954

?СДИ = -1 553 954 + 1 179 294 = -374 660

?СИЗ = -374 660 + 1 349 842 = 975 182

Вывод: если в расчете получается отрицательное число, то это 0, если положительное - 1. Следовательно, получилось (0, 0, 1). А это значит, что рассматриваемое предприятие имеет финансовую неустойчивость. Оно зависит от внешних источников финансирования и использует все возможные источники финансирования для покрытия запасов и затрат.

Далее для исследования финансовой устойчивости предприятия нужно посчитать еще три основных показателя:

- автономии;

- соотношения собственных и заемных средств;

- коэффициент финансовой зависимости.

Расчет: Ка = 356 903 / (356 903 + 1 179 294 + 1 349 842) = 356 903 / 2 886 039 = 0,124

Кс/з = (1 179 294 + 1 349 842) / 356 903 = 2 529 136 / 356 903 = 7,1

Кф.зав. = (1 179 294 + 1 349 842) / 2 886 039 = 2 529 136 / 2 886 039 = 0,876

Вывод: коэффициент автономии по норме должен быть не меньше 0,66, коэффициент соотношения собственных и заемных средств - не больше 0,5, коэффициент финансовой зависимости - не больше 0,33. Но расчеты показали, что коэффициенты рассматриваемого предприятия на много не входят в норму. Поэтому можно сказать, что капитал этого предприятия практически полностью состоит из заемных средств и находится в состоянии финансовой неустойчивости.

Далее проведем оценку ликвидности бухгалтерского баланса предприятия ООО «ДОМОДЕДОВО ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ».

Таблица 1. Оценка ликвидности бухгалтерского баланса ООО «ДОМОДЕДОВО ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ»

Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек (недостаток)
						На начало периода	На конец периода
Наиболее ликвидные	12 927	11 444	Срочные обязательства	1 019 741	1 349 842	-1 006 814	-1 338 398
Быстро реализуемые	697 529	963 690	Краткосрочные	12 060	9 253	+685 469	+954 437
Медленно реализуемые	232 827	247 045	Долгосрочные	1 358 295	1 179 294	-1 125 468	-932 249
Трудно реализуемые	1 657 582	1 636 860	Постоянные	222 829	356 903	+1 434 753	+1 279 957
Итого:	2 600 865	2 859 039	Итого:	2 612 925	2 895 292	-12 060	-36 253

По данным таблицы 1 можно сделать вывод, что баланс организации не является абсолютно ликвидным, как на начало, так и конец года. А во второй и четвертой группе активов и пассивов имеется платежный излишек, как на начало, так и на конец отчетного года. Это говорит о том, что данное предприятие может погасить в полном объеме краткосрочные кредиты и займы. Однако имеется недостаток наиболее ликвидных активов, на что указывает отрицательная разница между первой группой активов и пассивов. Но данная ситуация не может свидетельствовать о кризисе неплатежей учитывая, что в эту группу пассивов включена вся кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства, которые, как правило, не предъявляются кредиторами к оплате одновременно. А вот наличие недостатка в третьей группе плохо для предприятия. Но так как число уменьшилось за отчетный год, это немного улучшает общую ситуацию.

Далее проведем оценку платежеспособности предприятия ООО «ДОМОДЕДОВО ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ».

Таблица 2. Оценка платежеспособности предприятия ООО «ДОМОДЕДОВО ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ».

Показатель	Начало периода	Конец периода	Изменения	Норма
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,013	0,0085	-0,0045	0,2-0,5
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия)	0,925	0,925	0	2-3
Коэффициент быстрой ликвидности	0,697	0,722	0,025	1
Коэффициент общей платежеспособности	1,088	1,126	0,038	?1

Коэффициент абсолютной ликвидности:

Начало периода: (12 927 + 0) / 1 019 741 = 0,013

Конец периода: (11 444 + 48) / 1 349 842 = 0,0085

Измерения: 0,013 - 0,0085 = 0,0045

Коэффициент текущей ликвидности:

Начало периода: 943 283 / 1 019 741 = 0,925

Конец периода: 1 249 179 / 1 349 842 = 0,925

Измерения: 0,925 - 0,925 = 0

Коэффициент быстрой ликвидности:

Начало периода: (12 927 + 0 + 697 529) / 1 019 741 = 0,697

Конец периода: (11 444 + 48 + 963 690) / 1 349 842 = 0,722

Измерения: 0,697 - 0,722 = -0,025

Коэффициент общей платежеспособности:

Начало периода: 2 600 865 / (1 019 741 + 12 060 + 1 358 295) = 2 600 865 / 2 390 096 = 1,088

Конец периода: 2 859 039 / (1 349 842 + 9 253 + 1 179 294) = 2 859 039 / 2 538 389 = 1,126

Измерения: 1,088 - 1,126 = -0,038

По данным таблицы 2. видим, что ни один из трех основных показателей не попал в норму (кроме четвертого). Если смотреть по порядку, то получается такая ситуация: коэффициент абсолютной ликвидности не добрал до нормы и к концу периода опустился еще ниже. Но по этому показателю нельзя сразу делать негативные выводы о возможности предприятия немедленно погасить свои долги (а это и есть смысл этого кофэффициента), так как маловероятно, чтобы все кредиторы предприятия одновременно предъявили бы ему свои требования. Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) так же ниже нормы. Фактически этот параметр говорит о том, насколько уверенно предприятие способно погасить свои краткосрочные обязательства (со сроком исполнения до одного года) за счёт использования текущих активов. Чем данный показатель выше, тем выше и платежеспособность предприятия. А раз параметр не вошел в норму, то нельзя говорить о полной платежеспособности предприятия. Коэффициент быстрой ликвидности находится ниже нормы, но не критически. Этот коэффициент показывает, на сколько, возможно будет погасить текущие обязательства, если положение станет действительно критическим. То есть, если возник какой-то кризис, то предприятие может восстановить ситуацию, но с потерями. Ну и коэффициент общей платежеспособности - единственный показатель, который попал в норму. Это значит, что, не смотря на остальные показатели, предприятие можно считать платежеспособным, хотя и с «натяжкой».

Анализ оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности; средств, вложенных в сырье и готовую продукцию; собственного капитала.

Коэффициенты оборачиваемости являются показателями деловой активности. Оборачиваемость - это скорость, с которой оборачиваются те или иные активы предприятия.

Для расчетов будет использован Отчет о прибылях и убытках.

a) Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

Выручка / Среднее за период значений дебиторской задолженности =

6 237 233 / (963 690 + 697 529) / 2 = 6 237 233 / (1 661 219 / 2) = 6 237 233 / 830 609,5 = 7,5

Продолжительность оборота дебиторской задолженности:

365 / 7,5 = 48,67 (дней).

b) Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности:

Выручка / Среднее за период значений кредиторской задолженности 6 237 233 / (1 202 834 + 870 816) / 2 = 6 237 233 / (2 073 650 / 2) = 6 237 233 / 1 036 825 = 6,01

Продолжительность оборота кредиторской задолженности:

365 / 6,01 = 60,7 (дней).

c) Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат и готовой продукции:

Выручка / Среднее за период значений запасов и затрат =

6 237 233 / (228 044 + 194 672) / 2 = 6 237 233 / (422 716 / 2) = 6 237 233 / 211 358 = 29,5

d) Коэффициент оборачиваемости собственного капитала:

Выручка / Среднее за период значений собственного капитала =

6 237 233 / (356 903 + 222 829) / 2 = 6 237 233 / (579 732 / 2) = 6 237 233 / 289 866 = 21,5

Вывод: Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности составляет 7,5. Кредиторской - 6,01. Причем, если сравнивать продолжительность оборота в днях, то получается, что оборот кредиторской задолженности выше, чем дебиторской (60,7 >48,67). Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат и готовой продукции - 29,5 (прописывется вместе, так как они расположены в одной статье - 1210. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала - 21,5.

Рассмотрим структуру выручки «Домодедово».

25% - авиационный сегмент (плата за взлет-посадку, за пользование аэровокзалом, авиационная безопасность), 28% - неавиационные доходы (чистая коммерция: реклама, концессии, аренда офисов, аренда гостиницы, парковки), 47% - сопутствующие бизнесы (бортовое питание, услуги грузового комплекса, хранение топлива и заправка, весь хэндлинг, плата за доступ к инфраструктуре).

Данные взяты из опубликованного отчета, из которого видно, что основной доход приходит от сопутствующего бизнеса.

2.3 Анализ организационной структуры и недостатков в системе управления предприятием

В Москве проходила очередная конференция "Модернизация аэропортов. Перспективы и пути развития", в рамках которой ООО «Домодедово Эрпорт Хэндлинг» представило самые передовые технологии, применяемые при наземном обслуживании воздушных судов в Московском аэропорту Домодедово.

Аэропорт Домодедово активно использует инновационный способ обслуживания воздушных судов при помощи комплексных бригад. В рамках данного подхода супервайзеры, операторы контейнерной механизации, водители лоудеров, траповщики, авиамеханики, докеры и другие специалисты были объединены в комплексные бригады, которые стали единым центром ответственности за качество обслуживания каждого конкретного воздушного судна.

Одним ключевым изменением в структуре управления производственными ресурсами аэропорта Домодедово стало создание на базе ООО «Домодедово Эрпорт Хэндлинг» Единого производственно-диспетчерского центра (ЕПДЦ), который позволил существенно повысить качество производственных процессов.

Одним из направлений перспективного развития ООО «Домодедово Эрпорт Хэндлинг», стало внедрение принципа зонирования при организации обслуживания воздушных судов, который позволяет оптимизировать размещение всех видов ресурсов на перроне и локализовать их по отдельным зонам по принципу однотипности обслуживаемых рейсов, объема и т.п.

Еще одна инновационная технология, которая с февраля этого года применяется в Домодедово - противообледенительная обработка воздушных судов с запущенным двигателем. Она позволяет снизить время ожидания вылета. В перспективе этот метод обработки воздушных судов станет для Домодедово приоритетным.

ООО «Домодедово Эрпорт Хэндлинг», соответствует самому передовому международному опыту и стандартам обслуживания ведущих хэндлинговых компаний мира.

Деятельность аэропортов регулируется государственными органами. Вопросы безопасности, правовые, касающиеся управления собственностью, экологии и другие решаются на уровне Президента и Правительства РФ. Аэропорт - геополитический и экономический объект, через который осуществляется связь государства с мировым сообществом в области воздушного транспорта.

В техническом аспекте аэропорт от промышленных и товарных предприятий отличается, прежде всего, режимом работы. Режим работы аэропорта носит постоянный, круглосуточный и оперативный характер. Помимо круглосуточного обслуживания авиаперевозок требуется постоянная готовность к работе в аварийных ситуациях в любое время суток. Неоднородность обслуживаемых пассажиров, клиентуры, грузоотправителей и грузополучателей, а также самих авиакомпаний требует от аэропорта и его администрации оперативного реагирования на изменяющиеся условия при оказании различных видов услуг.

Содержание в эксплуатационном состоянии аэродрома (ИВПП, РД, МС, перроны и др.) при любых погодных условиях, т.е. обеспечение безопасности взлета и посадки воздушных судов в любое время суток и в сложных метеорологических условиях требует от руководства аэропорта принятия безошибочных оперативных решений, обеспечиваемых достаточно большими материальными затратами.

Поэтому, насколько эффективно происходит управление аэропортом, зависит деятельность многих компаний, и нашей в том, числе.

Линейно-функциональная структура управления.

Главная идея этой структуры состоит в том, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на профессионалов, что в дальнейшем и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения, чтобы способствовать эффективному управлению на линейном уровне.

Руководители функциональных структурных подразделений реализуют свои решения либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий). Главной особенностью этих структур является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во-вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов. Другая особенность заключается в том, что указания, распоряжения и приказы регламентированы и ранжированы. Таким образом, определяется очередность и своевременность их исполнения, т. е. устанавливается управленческий порядок. Как и предыдущая, рассматриваемая структура имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

- дальнейшее разделение управленческого труда (специализация);

- исключается дублирование управленческих функций;

- развитие функциональной профессиональной компетентности;

- освобождение линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем.

Недостатки:

- замедленность технологического процесса принятия решения;

- склонность подразделений к реализации своих функциональных интересов;

- снижение прямой ответственности за результаты решения;

- тенденция чрезмерной централизации.

Линейно-штабная структура управления.

Описание функциональных подразделений компании.

Генеральный директор отдела безопасности обеспечивает руководство над деятельностью отдела. Он несет ответственность перед генеральным директором аэропорта.

Начальник службы безопасности осуществляет руководство над каждым сегментом отдела. Ответственность за действия несет перед генеральным директором службы безопасности.

Специалисты по обстановке вокруг объекта осуществляют контроль безопасности и защищенности мест постоянного пребывания гражданских лиц, осуществляют проверку иных подозрительных лиц, получающих доступ к охраняемой среде.

Управляющий по исследованиям специализируется на внедрении рекомендаций в сферы отдела, чтобы избежать возникновения конфликтных ситуаций с финансами и др.

Менеджер по учету информации и персонала ведет базу данных, внося в нее изменения и следя за ее содержанием. В ней содержатся сведения о персонале отдела и информации касательно аэропорта.

Штаб охраны занимается охранной деятельностью по отношению к объектам аэропорта, ведущим сотрудникам, гражданским лицам и VIP-персонам.

Специалист по разработке и организации пропускного режима разрабатывает организационно-методические, нормативные документы (приказы, инструкции, положения, методические пособия) по защите информации.

Управляющий по оперативному планированию занимается детальной и последовательной разработкой планов действий, отчетов и другой документации связанных с быстрым реагированием в сложных экономических ситуациях и проблемах снабжения.

Управляющий, по снабжению действуя в соответствии с инструкциями управляющего оперативного планирования распоряжается ресурсами, имуществом и финансами службы безопасности.

Бухгалтер специализируется на ведении бухгалтерского учета, финансовом мониторинге, контроле показателей деятельности дирекции.

Менеджер по защите документов обеспечивает безопасность информационных ресурсов аэропорта, как компании в целом, отвечая за сохранность важной информации и предотвращая ее утечку.

Организаторы по защите электронного документооборота, действуя в соответствии с инструкциями менеджера защиты занимаются тем, что должным образом обеспечивают безопасность компьютеров и серверов от несанкционированного доступа.

Консультант занимается вопросами, связанными с оповещением и снабжением клиентов необходимой им информацией. Специализируется на помощи клиентам с помощью различных средств.

Определение линейных и вспомогательных структур компании.

При построении организационной структуры компании можно определить линейные и вспомогательные позиций в ней. Блоки, связанные линейно, направлены на достижение целей компании, а вспомогательные блоки носят рекомендательный характер.

Исходя из представленной схемы организационной структуры, можно сделать вывод, что линейными структурами отдела являются генеральный директор и начальник службы безопасности. Вспомогательными являются структуры, находящиеся в подчинении глав отделов дирекции и, непосредственно, начальника службы безопасности.

Описание уровней управления компании.

В процессе управления приходится принимать следующие решения:

- Стратегические;

- Тактические;

- Оперативные;

Персонал организации - это сотрудники разной степени квалификации и уровней управления, принимающие различные виды решений. В соответствии с квалификацией задач сотрудники компании будут разделены на три уровня управления:

- Высший;

- Средний;

- Оперативный;

На данном этапе работы будут определены принадлежность каждого подразделения к одному из трех уровней, перечислены их основные цели, функции и задачи.

Высший уровень.

К высшему уровню управления относятся Генеральный директор компании и Начальник Службы безопасности. Цели и функции этих элементов можно обобщить, так как они являются линейными структурами в организационной структуре компании.

Цели:

- Определение политики управления дирекцией;

- Разработка долгосрочных планов и реализация их выполнения;

- Постановка целей и задач;

- Контроль, за количеством располагаемых ресурсов и средств;

- Совершенствование методов и оборудования, находящихся в распоряжении;

Функции:

- Осуществления общего стратегического контроля деятельности дирекции;

- Функцией Начальника Службы безопасности является ответственность перед Генеральным директором;

Задачи:

- Разработка более совершенных методов контроля за всеми сегментами безопасности в компании;

- Предотвращение ситуаций связанных с нарушением безопасности сотрудников, пассажиров и персонала;

Средний уровень.

К Среднему уровню управления относятся работники группы безопасности внешней деятельности, службы экономической безопасности, отдела защиты информации и дирекции по авиационной безопасности. Этот уровень включает элементы: аналитик по обстановке вокруг объекта, менеджер по учету информации и персонала, бухгалтер, управляющий по оперативному планированию, управляющий по снабжению, менеджер по защите документов и организатор защиты электронного документооборота.

Цели:

- Составление планов по реализации требований вышестоящих органов;

- Анализ получаемых данных;

- Слежение за исполнением всех предписаний;

- Вывод компании на требуемый уровень;

- Составление, преимущественно, тактических планов;

- Контроль за выполнением составленных по ходу деятельности планов;

Функции:

- Составление и исполнение методов и планов действий по контролю над оперативным уровнем;

- Повышение качества исполнения обязанностей данным уровнем;

Задачи:

- Работа с клиентами и установление делового контакта;

- Осуществление контроля безопасности и защищенности объектов компании;

- Введение соответствующих баз данных;

- Слежение за ресурсами, имуществом и финансами службы безопасности;

- Обеспечение безопасности информационных ресурсов;

Оперативный уровень.

К оперативному уровню управления следует отнести управляющего по исследованиям, специалиста по разработке и организации пропускного режима, охранников объектов, личную охрану, охрану ведущих сотрудников и консультанта.

Цели:

- Согласование всех элементов производственного процесса во времени и пространстве, что является определяющей целью для оперативного уровня управления;

- Реагирование на изменение ситуаций по ходу деятельности компании;

Функции:

- Внедрение рекомендаций в сферы отдела для недопущения форс-мажорных ситуаций;

- Осуществление охранной деятельности по указаниям вышестоящих элементов в отношении объектов аэропорта, ведущих сотрудников фирмы и гражданских лиц;

Задачи:

- Разработка организационно - методических, нормативных документов по защите информации;

- Оповещением и снабжение клиентов необходимой им информацией;

- Помощь клиентам с помощью различных средств.

Роль кормчего следует отвести бухгалтеру, так как он ведет учет некоторых действий вышестоящих элементов управления вплоть до Начальника Службы безопасности. Чтобы эффективно управлять, всей системой в целом необходимо поставить перед всеми элементами соответствующие задачи. Они должны определить и реализовать оптимальное значение по отношению к глобальной функции качества.

При решении задачи координирования используется принцип согласования взаимодействий, который выступает как принцип развязывания взаимодействий. Решающим элементом высшего уровня является координатор. В дирекции "Управления по авиационной безопасности" координатором является Начальник Службы безопасности, являющийся главой дирекции и несущий ответственность перед Генеральным директором. Он выбирает координирующие параметры таким образом, чтобы сбалансировать отдельные взаимодействия. При этом он учитывает оптимальные значения координирования, которые выбраны кормчим - Бухгалтером. Для оптимального функционирования системы в целом необходимо согласование работы координатора и кормчего.

Сегодня российский рынок международных перевозок составляет лишь 2,5% от мирового. В нашей стране работают более 100 компаний-авиаперевозчиков. Есть много авиакомпаний (имеющих и не имеющих самолеты), мелких предприятий, которым сложно поддерживать необходимые ресурсы, гарантировать безопасность полетов.

У отрасли огромные проблемы с парком. С одной стороны, существующие пошлины не дают авиакомпаниям развиваться, с другой - вот уже много лет отечественный авиапром почти ничего не строит. Часть авиакомпаний, уплачивая пошлины, ввозит иностранные самолеты, но, как правило, они имеют большой наработанный ресурс. Летать можно и на старых машинах - их обслуживает изготовитель, но с экономической точки зрения это невыгодно. Лизинг обходится дешевле, однако старая техника чаще выходит из строя. Соответственно, нужен резерв, но сложнее обеспечить выполнение расписания. Основных альтернатив решения проблем по дефициту авиапарка две: компромисс с отечественным авиапромом или сборка иностранных лайнеров в России. И та и другая требуют много времени.

В целом по отрасли рентабельность авиаперевозок поддерживается в основном за счет прибыли от международных полетов. Убытки от внутренних перевозок превышают прибыль от международных.

Большинство авиакомпаний в гражданской авиации России десятилетиями работает безаварийно. Тем не менее, в нашей стране тяжелые авиационные происшествия с гибелью людей повторяются, что вызывает обоснованно негативную общественную оценку усилий авиакомпаний и государственных регулирующих органов, направленных на обеспечение безопасности полетов. Росавиация и Ространснадзор при расследовании авиационных происшествий и серьезных авиационных инцидентов продолжают выявлять у авиакомпаний, допустивших такие события, грубые нарушения правил подготовки, выполнения и обеспечения полетов, что почти всегда приводит к приостановке действия и аннулированию их сертификатов, поэтому количество эксплуатантов коммерческой авиации за последние годы значительно сократилось.

В России, чтобы эффективно обеспечивать интересы пассажиров и авиаперевозчиков в любых сложных ситуациях, стремятся адаптировать систему управления авиационными перевозками к международным стандартам. В 2010 г. в гражданской авиации России было введено в действие требование международного стандарта к эксплуатантам о внедрении систем управления безопасностью полетов (СУБП). Однако улучшений количественных показателей аварийности в целом по гражданской авиации у нас не происходит. Это вызывает необходимость выяснить, почему в авиакомпаниях развитых в авиационном отношении государств СУБП обеспечили существенное снижение аварийности, а в российских - нет. Наши ежегодные относительные показатели прыгают вверх и вниз, оставаясь у средних значений за последние 20 - 30 лет.

На протяжении нескольких лет предлагалось немало инструментов решения обозначенных проблем. Например, создание страхового фонда самими авиакомпаниями, страхование рисков с использованием традиционных инструментов страхования. Предлагалось также ввести специальный тариф, по которому другие перевозчики должны перевозить пассажиров обанкротившейся авиакомпании. Однако главным источником оставались средства федерального бюджета, которые резервировались и направлялись на компенсации пассажирам. Однако очередные банкротства показали, что предусмотренных из федерального бюджета денег (100 млн руб.) давно уже не хватает на перевозку пассажиров авиакомпаний, прекративших свою деятельность.

Министерство транспорта предложило создать страховой фонд для перевозки пассажиров обанкротившихся авиакомпаний, в который авиакомпании будут отчислять часть своей выручки (умеренную долю). Порядок формирования страхового фонда может быть следующим. Деньги будут поступать от российских авиакомпаний (предполагается, что с каждого проданного билета в фонд пойдет от 30 до 60 руб.). На создание фонда будут потрачены 3 млрд руб., и на его накопление потребуются три года. Фонд, вероятнее всего, перестанет пополняться после создания, но если та или иная авиакомпания прекратит полеты, то другие перевозчики будут покрывать возникающие издержки из средств этого фонда.

Подготовленное Минтрансом предложение было разослано российским авиаперевозчикам, однако инициатива Министерства была воспринята неоднозначно.

Многие эксперты считают идею правильной при условии, что государство зафиксирует стоимость страховки и эта сумма станет прозрачной. Вместе с тем многие перевозчики полагают, что решение Минтранса защищает интересы конечного потребителя и агентств, но ущемляет права самих перевозчиков.

Кроме того, многие эксперты считают, что банкротства на авиарынке происходят не столько из-за ошибок в деятельности компаний, сколько из-за политики авиавластей. Вместо поддержки региональных, небольших авиаперевозчиков вводятся новые требования к авиакомпаниям о содержании определенного флота, при этом на рынке царит монополизм топлезаправщиков, а аэропорты "задирают" цены за обслуживание. По мнению участников авиарынка, именно эти проблемы являются первоочередными, необходимо создать условия, чтобы авиакомпании не становились банкротами, а не собирать деньги на их "похороны".

При этом остается непонятным, на что конкретно направлена предлагаемая инициатива. Если говорить о регулярных перевозках, то IATA и ТКП гарантируют все платежи, поэтому пассажиры защищены от банкротства авиакомпании. Авиабилеты на чартеры покупаются в составе турпакета, и за туристов отвечает туроператор. В связи с этим возникает много вопросов по поводу формируемого страхового фонда: на что будут тратиться деньги, где они будут храниться, кто ими будет распоряжаться, какого размера будут взносы, насколько вырастет стоимость билета в результате внедрения инноваций? Немаловажно, чтобы деньги сами себя приумножали, то есть лежали на счетах и подлежали начислению процентов, иначе они пропадут из-за инфляции.



3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ДОМОДЕДОВО ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ООО «Домодедово ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ»

Административное управление предприятием зависит от характера деятельности данного предприятия и от тех функций, которые возлагает на себя администрация. Функционирование аэропорта следует рассматривать как операционную систему, объединяющую различные ресурсы и средства, предназначенные для предоставления большого количества разнообразных видов услуг по обслуживанию авиаперевозок.

Аэропорт как система обслуживания функционирует в основном в сфере оказания услуг и, соответственно, не производит конкретного продукта, в отличие от авиакомпаний, для которых «продуктом» является перевезенный пассажир, багаж, груз, почта.

Естественно, система руководства (администрирования) и критерии оценки деятельности администрации аэропорта отличаются от подобных систем и критериев, принятых в сфере промышленного и торгового производства.

На деятельность администрации, аэропорта и ее оценку оказывают влияние факторы, значительно отличающиеся от факторов, оценивающих деятельность производственных предприятий. Основное различие, как уже было сказано, заключается в том, что деятельность аэропорта оценивается не конечным «продуктом», а уровнем обслуживания этого «продукта» путем обеспечения безопасности, регулярности, пунктуальности, надежности, пропускной способности и соответствующего стандарта качества.

Реконструкция и обновление инфраструктуры аэропорта (аэровокзалов, зданий и сооружений служебно-технической территории, подъездных путей) требует еще больших капиталовложений, которые окупаются не сразу, а за продолжительный период времени (5-10 лет), что сдерживает вложение инвестиций, как частных инвесторов, так и самого государства.

Все представленные факторы выдвигают специфические требования к руководству (администрации) аэропорта.

Функционирование аэропортов, как и функционирование крупных коммерческих производственных предприятий, требует постоянного и дорогостоящего материально-технического обеспечения; жесткого контроля за финансированием и рентабельностью предлагаемых услуг; тщательного подбора штатной структуры и создания профессионального административного аппарата, способного управлять и осуществлять надзор за работой многочисленных линейных подразделений аэропорта.

Деятельность руководства должна быть сосредоточена на долгосрочном прогнозировании развития аэропорта. Это должно стать гарантией того, что операционная структура и администрация смогут должным образом отреагировать на быстро изменяющиеся условия как внешней (правовая и организационная структуры), так и внутренней среды (технические и технологические стандарты) функционирования аэропортов.

До тех пор, пока администрация и персонал аэропорта не поймут своего назначения, целей и задач и не будут связаны четко построенной программой для достижения этих целей, можно считать деятельность руководства неэффективной.

Предприятий с более сложной формой организации, с аналогичной системой управления много. Их основные определяющие характеристики:

? многочисленность и разнообразие задач;

? неопределенность и неконкретность задач;

? тенденция конфликтности решаемых задач;

? меняющиеся условия функционирования.

Задача руководства упрощается, если при реализации целей управления использовать системный подход. Такая постановка задачи обычно обеспечивается соответствующей политикой управления, которая предполагает разделение общей задачи управления на некоторое число более мелких целевых задач. Это именно те задачи, которые в дальнейшем образуют основу для разработки администрацией оперативного плана управления аэропортом, по которому можно судить об эффективности работы всей системы обслуживания. Администрация отвечает за всю деятельность персонала аэропорта при реализации этого плана. Постановка задач и существование формального плана действий для их реализации помогает определить те из них, которые могут быть выполнены непосредственно руководством, и те, которые выполняются соответствующим персоналом аэропорта. Преимущества такого системного подхода заключаются в следующем:

? в возможности избежать субъективных оценок;

? в проявлении в меньшей степени личностных особенностей;

? в возможности совершенствования управленческой деятельности.

Примеры отечественной и зарубежной практики управления аэропортами указывают на то, что руководство и администрация в разные периоды времени вынуждены изменять подходы к пониманию текущих задач аэропорта.

Задачи, стоящие перед администрацией, часто слишком неопределенны или ограниченны. Совершенствование управления администрации должно производиться в соответствии с реально поставленными задачами.

Цели различны для различных аэропортов, так как каждый аэропорт в своей работе опирается на собственные устоявшиеся принципы и физические условия, управляющие характерным для него составом и объемом воздушного движения. Задачи при этом устанавливаются в нескольких сферах, и каждый конкретный аэропорт имеет более чем одну задачу. В табл. 3.1 представлены основные принципиальные сферы деятельности администрации аэропорта. Перечень представленных задач не носит исчерпывающий характер, это лишь пример, указывающий на то, что администрация аэропорта выполняет широкий круг задач, некоторые из которых могут быть противоречивыми.

Московский Аэропорт Домодедово - единственная в России профессиональная компания, имеющая успешный опыт управления крупным транспортным центром. За несколько лет работы компания создала на базе Международного аэропорта Домодедово авиационный транспортный центр, отвечающий всем самым жестким мировым стандартам.

В общем виде структура управления аэропортом представляет три основных составляющих:

? руководство аэропортом, определяемое его правовым статусом;

? администрация аэропорта, определяемая организационной формой, установленной руководством;

? руководители подразделений и соответствующий персонал, устанавливаемый руководством и администрацией аэропорта.

Руководство аэропорта, как правило, разрабатывает стратегию, цели и задачи, определяет ресурсы, которые могут быть использованы, и уровень обслуживания для требуемого объема предоставляемых услуг и объема строительных работ.

Администрация осуществляет координацию производственных процессов, информирование руководства и контроль за соблюдением технических и технологических стандартов при выполнении различных видов услуг и работ.

Руководители подразделений и персонал непосредственно выполняют конкретные виды работ по наземному обеспечению авиаперевозок.

Структура управления функционированием аэропорта и непосредственно административная структура аэропорта разрабатывается и складывается в зависимости от большого количества факторов как внешней, так и внутренней среды данного аэропорта, находящегося в конкретных условиях этих сред. Нет такой модели административной структуры, которая была бы приемлема для любого аэропорта. Аэропорты по статусу и их значимости в общей воздушной транспортной системе разделяются по типу и объему перевозок, различаются по их взаимоотношению с государственными и правительственными органами, а также по связям внутри своего территориального местоположения. Большое влияние на разработку административной структуры оказывают внутренние связи в аэропорту с различными организациями, агентскими компаниями, отдельной клиентурой и др. Административная структура аэропорта полностью зависит от его организационно - правовой структуры.

Не последним фактором, влияющим на организационную структуру аэропорта, является конкретная деятельность и способности отдельных лиц, их возможности и персональная ответственность.

Таким образом, учитывая определенные условия работы аэропорта, администрация аэропорта может создать свою структуру исходя из того, какую она себе отводит роль во всей деятельности аэропорта. Администрация может решать различные общие задачи с минимальным вкладом в реализацию большинства внутренних задач аэропорта. Чаще других эта модель используется администрацией в аэропортах США. В Европе и в большинстве отечественных аэропортов административная модель строится на том, что администрация аэропорта сама решает большинство внутренних задач деятельности аэропорта.

Как правило, крупные производственные предприятия и организации имеют в структуре управления два подразделения: подразделение по управлению персоналом и управлению производственными службами. Структура конкретного аэропорта при разделении на две функции управления имеет большое количество различий и особенностей. Отделение персонала решает задачи административного руководства персоналом аэропорта, оно малочисленно, но несет большую ответственность за принятие решений, которые оказывают большое влияние на функционирование аэропорта. Отделения производственных служб ответственны за постоянное функционирование и оперативное обслуживание всех комплексов аэропорта. По сравнению с отделением персонала они требуют большой штатной укомплектованности.

Анализ разных моделей структур администраций аэропортов не дает возможность определить или оценить зависимость пропускной способности аэропорта от величины штата администрации аэропорта. В структуре, при которой администрация выполняет только основные функции, требования к персоналу наиболее низкие. Когда требуется повышение эффективности, коммерческой активности и роста объема перевозок в аэропорту, соответственно увеличивается активность административной деятельности и повышаются требования к профессиональной подготовке производственного состава персонала.

Московский Аэропорт Домодедово осуществляет стратегическую программу, нацеленную на реализацию ряда принципиальных задач, касающихся создания, совершенствования, производства и продажи высококачественных и заслуживающих доверия товаров и услуг, обеспечивая тем самым высокое качество жизни и высокие стандарты, как для персонала компании, так и для общества в целом.

Стратегические задачи Группы в области авиационных перевозок:

- Организация обслуживания грузовых и пассажирских авиаперевозок на внутреннем и международном рынках в полном соответствии с мировыми стандартами;

- Создание полностью интегрированной транспортной системы по авиационным перевозкам, способной на современном уровне удовлетворять потребности страны в этом виде транспорта;

- Диверсификация деятельности в области перевозок с целью обеспечения эффективного взаимодействия с другими видами транспорта и, в перспективе, создание единой мультимодальной транспортной системы.

Стратегические задачи Группы в области развития аэропорта «Домодедово»:

- Обеспечение качества аэропортового обслуживания авиапассажиров и авиакомпаний на уровне мировых стандартов;

- Обеспечение развития и расширения аэропорта «Домодедово» как основного аэропорта столицы России;

- Создание на базе аэропорта «Домодедово» крупного транспортного международного узла на пути между Востоком и Западом.

Московский Аэропорт Домодедово, совершив за короткое время в сложных экономических условиях внушительный технологический рывок, считает стратегию активного развития компании единственно правильной и ведет разработку целого ряда перспективных проектов.

В число приоритетных стратегических направлений Группы входит дальнейшее развитие пассажирского терминала Домодедово и центра технического обслуживания и ремонта авиатехники.

Модернизация и развитие аэровокзального комплекса.

Учитывая возрастающие объемы пассажиропотока на воздушных международных линиях, в аэропорту Домодедово проводится комплекс мероприятий по увеличению пропускной способности международного сектора пассажирского терминала. В настоящее время посадочная галерея международного сектора проходит полную реконструкцию, в результате которой пропускная способность сектора будет доведена до 2000 - 2500 пас./ч.

...